Manual

3C
Asociacin Mexicana de Hoteles y Moteles, A. C.
Con lacolaboracin de
Secretaria de Turismo Secretara delTrabajo y Previsin Social
I_JLIMUSA
ORIEGA EDITORES
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MANUAL DE
ADMINISTRACIN PARA RESTAURANTES
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MANUAL DE
ADMINISTRACIN PARA RESTAURANTES
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GRUPO NORIEGA EDITORES

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1992, SECRETARA DE TURISMO Este manual forma parte del Programa de Tcnicas de Gerencia en Restaurantes aprobado por la Direccin General de Centros de Capacitacin de la Secretara de Educacin Pblica.
Colaboracin de: VIDAL ALVAREZ Y ASOCIADOS, S.C.
Elaboracin: ARTE TIPOGRFICO La presentacin y disposicin en conjunto de
MANUAL DE ADMINISTRACIN PARA RESTAURANTES

son propiedad del editor. Ninguna parte de esta obra puede ser reproducida o transmitida, mediante ningn sistema o mtodo, electrnico o mecnico (INCLUYENDO EL FOTOCOPIADO, la grabacin o cualquier sistema de recuperacin y almacenamiento de informacin), sin consentimiento por escrito del editor. Derechos reservados: 1992, EDITORIAL LIMUSA, S.A. de C.V. GRUPO NORIEGA EDITORES Balderas 95, C.P. 06040, Mxico, D.F. Telfono 521-50-98 Fax 512-29-03 Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Registro nmero 121 Primera edicin: 1992 Impreso en Mxico (10575)
ISBN 968-18-4306-1
ESTA OBRA SE TERMIN DE IMPRIMIR EL DIA 27 DE OCTUBRE DE 199 .2 EN LOS TALLERES DE PROGRAMAS EDUCATIVOS S.A. DE C.V. CHABACANO NM. 65 LOCAL "A" MXICO 8, D.F. LA EDICIN CONSTA DE 3,000 EJEMPLARES Y SOBRANTES PARA REPOSICIN 503
PRESENTACIN
El turismo es una actividad que destaca como estratgica, en funcin de los beneficios econmicos y sociales que reporta para el desarrollo de nuestro pas. Esta posicin se ha logrado gracias a la enorme riqueza y variedad de los recursos tursticos que Mxico tiene, a la magnifica planta de servicios tursticos de que dispone y, sobre todo, a la vocacin del personal que labora en el sector, siempre preocupado por ofrecer una atencin esmerada a los visitantes. La necesidad de mantener a nuestro pas en un nivel de competitividad a la altura de otros destinos tursticos internacionales, obliga a todos aquellos que mantienen una estrecha relacin con la actividad turstica, a brindar el mejor de sus esfuerzos para enfrentar este compromiso con responsabilidad y eficiencia. Los manuales que componen la serie del Programa de tcnicas de gerencia en restaurantes, tienen como objetivo proporcionar al gerente una idea clara de la relacin que sus responsabilidades tienen con las actividades desempeadas por los diversos departamentos que integran a la empresa, de la trascendencia de sus decisiones en todos los campos y de los diferentes recursos que tiene a su alcance para lograr mejores resultados en su labor, adems son tambin un elemento de apoyo para el empresario que dirige su propio establecimiento o para el gerente emprico, para que les facilite adecuar sus criterios dentro de un esquema de acciones que se desarrollan cotidianamente. El Manual de administracin para restaurantes fue elaborado por profesionales de la actividad que invirtieron muchas horas en entrevistas, investigacin de campo y muestreos, para lograr compendiar toda la informacin recabada en un documento entendible y de fcil aplicacin.
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El lector encontrar que todos los conceptos enunciados se van entrelazando segn se avanza en la lectura, aunque tal vez lleguen a parecerle, por lgicos, que las explicaciones sobran. Al hacer los ejercicios de evaluacin, sin embargo, podrn constatar por s mismo que siempre habr campo para reforzar conocimientos y mejorar tcnicas.
CONTENIDO
LA ADMINISTRACIN DEL RESTAURANTE

Objetivos, 12 Introduccin, 13 La actividad turstica, 13 El restaurante, un enfoque turstico, 16 La administracin del restaurante, 17 Autoevaluacin, 26
2 EL LA PLANEACIN Y SU IMPORTANCIA PARA RESTAURANTE

Objetivps, 32 Introduccin, 33 La planeacin y su definicin, 33 Importancia de la planeacin, 34 El periodo de la planeacin, 35 El plan, 38 El proceso de la planeacin, 39 Autoevaluacin, 63
29
3.
EL RESTAURANTE
EL PROCESO DE LA ORGANIZACIN EN
Objetivos, 70 Introduccin, 71 Elementos bsicos de la organizacin, 71 El proceso de la organizacin, 73
67
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Criterios bsicos de la organizacin, 85 La organizacin formal e informal del restaurante, 88 Estructura bsica del restaurante, 91 Autoevaluacin, 100
4.
LA INTEGRACIN DE LOS RECURSOS

Objetivos, 104 Introduccin, 106 Integracin de los recursos del restaurante, 106 Los recursos humanos del restaurante, 109 Principios bsicos de Integracin, 126 Autoevaluacin, 129
101
5.
LA DIRECCIN DEL RESTAURANTE

Objetivos, 134 Introduccin, 135 Importancia de la direccin, 135 Principios bsicos de la direccin, 136 Importancia de la motivacin, 137 Comunicacin, 144 Principios de la comunicacin, 151 Liderazgo, 152 Autoevaluacin, 161
131
6.
CONTROL DE LOS RESULTADOS

Objetivos, 168 Intruduccin, 169 Elementos de control, 169 El proceso de control, 170 Principios fundamentales del control, 175 Diseo del sistema de control, 178 Gua prctica para ejercer control, 180 Autoevaluacin, 184
165
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LA ADMINISTRACIN DEL
RESTAURANTE
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- Objetivos - Introduccin
- La actividad turstica
- El restaurante, un enfoque turstico
- La administracin del restaurante
- Autoevaluacin
11
OBJETIVOS
Que el administrador comprenda la naturaleza e importancia del RESTAURANTE dentro del contexto de desarrollo de la actividad turstica del pas.
Que el administrador defina claramente a su restaurante como un sistema integrado de subsistemas.
Que el administrador comprenda la importancia del proceso administrativo como herramienta fundamental para el desarrollo de su labor.
Que la autoevaluacin reafirme lo aprendido en este captulo.
INTRODUCCIN
La actividad turstica est integrada por un conjunto de elementos en dond el Servicio de Alimentos y Bebidas forma parte fundamental, el cual brinda su servicio bsicamente a travs del RESTAURANTE.
El xito del restaurante radica, fundamentalmente, en una adecuada administracin, actividad esencial de todo administrador que asegura el logro de los objetivos del restaurante a travs de los esfuerzos grupales.
El carcter de la administracin es de aplicacin general, y su puesta en prctica depende a su vez de la estructura del restaurante de que se trate; as, la forma de administrarlo vara en funcin de sus especificaciones, por lo tanto requiere ser tratada desde un punto de vista de sistemas.
LA ACTIVIDAD TURSTICA
La Asociacin Internacional de Expertos en Turismo (AIST) define al turismo as:
TURISMO es el conjunto de relaciones y fenmenos producidos por el desplazamiento y permanencia de personas fuera de su lugar de domicilio, en tanto que dichos desplazamiento y permanencia no estn motivados por una actividad lucrativa principal, permanente o temporal.
13
Otra definicin que permite comprender ms al turismo es la siguiente:
El TURISMO es un fenmeno social que consiste en el desplazamiento voluntario temporal de individuos o grupos de personas (turistas) que, fundamentalmente, por motivo de recreacin, descanso, cultura y salud, se trasladan de su lugar de residencia habitual a otro en el que no ejercen alguna actividad lucrativa ni remunerada, generando mltiples interrelaciones de suma importancia econmica y cultural.'
Los elementos que conforman el turismo son: Turista: Persona que viaja por diversin y recreo. Desplazamiento: Traslado de un lugar a otro. Destino: Sitio a donde se dirige algo o alguien. Servicios tursticos.
Los servicios tursticos, elementos fundamentales de la estructura turstica, se definen as:
Los SERVICIOS TURSTICOS son los producidos a travs de una adecuada organizacin y personal especializado, destinado a satisfacer las necesidades y deseos de los turistas.2
'
De la Torre Padilla, Oscar. El turismo, fenmeno socioeconmico y cultural, Editorial Textos Universitarios, S.A. Mxico, D.F., 1942. 2 De la Torre Padilla, Oscar. Ibdem.
14
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A su vez, se denomina Prestador de Servicios Tursticos a:
La persona fsica o moral que proporcione o contrate la prestacin de dichos servicios tursticos.3
La actividad turstica se desarrolla a travs de un conjunto de servicios tursticos, mismos que corresponden a un grupo de necesidades que a su vez tiene su origen en las diversas motivaciones que impulsan a los turistas a desplazarse.
La Secretaria de Turismo considera como servicios tursticos los siguientes4:
1. Hoteles, moteles, albergues, habitaciones con sistemas de tiempo compartido o de operacin hotelera y dems establecimientos de hospedaje, as como campamentos y paradores de casas rodantes. 2. Agencias, subagencias, operadoras de viajes y operadoras de turismo. 3. Arrendadoras de automviles, embarcaciones y otros bienes muebles y equipo destinado al turismo. 4. Transporte terrestre, martimo, fluvial, lacustre y areo para el servicio exclusivo de turistas. 5. Servicios prestados por guas de turistas, guas de choferes y guas especializados.
3 Ley Federal de Turismo Vigente, Secretara de Turismo. 4 Ley Federal de Turismo Vigente, Secretaria de Turismo.
15
6. Restaurantes, cafeteras, bares, centros nocturnos y similares, cuya actividad est directamente viniculada con el turismo: 7. Dems servicios que la Secretaria considere preponderantemente tursticos.
EL RESTAURANTE, UN ENFOQUE TURSTICO
Los establecimientos que expenden alimentos y bebidas denominados prestadores de servicios tursticos, es decir, con calidad turstica, son los encargados de satisfacer las necesidades de alimentos y bebidas del turista en general.
Entre estos establecimientos estn las cafeteras, bares y restaurantes, siendo estos ltimos el centro de atencin del presente manual.
QU ES UN RESTAURANTE DE CALIDAD TURSTICA? Es el establecimiento que se dedica a la venta de alimentos y bebidas preparadas al pblico, mediante un servicio especializado, estando esta actividad vinculada directamente con el turismo.5
Los que se refieren en el apartado 6, podrn exceptuar de la consideracin de prestadores tursticos si su actividad no est directamente vinculada al turismo (artculo 72 de la Ley Federal de Turismo). 5 Vidal Alvarez y Asociados, S.C.
La inscripcin al registro nacional de turismo, se obtiene mediante la aplicacin de un cuestionario que para tal efecto ha diseado la Secretara de Turismo, el cual tiene sus bases en el artculo 4o., Fraccin VI, 57, 58 y 60 de la ley federal de turismo y artculo 2o., y 5o., del acuerdo del secretario en materia de restaurantes, cafeteras, bares, centros nocturnos y similares, publicado en el diario oficial del 9 de marzo de 1984. La obtencin del registro requiere que el restaurante cumpla satisfactoriamente con los requisitos establecidos en el cuestionario.
Existen, en general, diversos tipos de restaurantes que atienden diferentes criterios de clasificacin, entre los que destacan el tipo de cocina, servicio, clientela, calidad de los servicios, dimensin o tamao y el tipo de administracin bajo el cual operan.
Para mayor informacin sobre los tipos de restaurantes y la inscripcin a la Secretara de Turismo, consultar el Manual de Operacin para Restaurantes perteneciente a esta misma serie de manuales.
LA ADMINISTRACIN DEL RESTAURANTE
La administracin es una actividad esencial para todo administrador, la cual asegura el logro de los objetivos del restaurante a travs de los esfuerzos grupales. Se entiende como:
17
El conjunto de tcnicas y procedimientos, mediante los cuales se pretende optimizar los recursos materiales, humanos y financieros con los que cuenta una empresa, encaminando todos los esfuerzos hacia un solo objetivo.
La administracin se desarrolla mediante reas funcionales bsicas, dichas reas se dan en un ciclo llamado "El Proceso Administrativo".
El PROCESO ADMINISTRATIVO es un sistema en el que interactan varios elementos simultneos: Planeacin, Organizacin, Integracin, Direccin y Control de los recursos disponibles de una empresa sin importar su magnitud.'
El Proceso Administrativo se compone de cinco etapas:
PLANEACIN.
Ver hacia el futuro. Qu se va a hacer? "
ORGANIZACIN. Distribuir funciones y jerarquas. Cmo se va a hacer? INTEGRACIN. DIRECCIN. CONTROL. Incorporacin de recursos. Quin lo va a hacer? Encabezar, quitar, marcar la ruta. Qu se est haciendo? Revisar, evaluar. Qu se hizo?
6 Morrisey, Thor, Administracin por Objetivos y Resultados,

' Morrisey, Thor. Ibdem.
Fondo Educativo Interamericano, S.A., 1970.
- Planeacin. Es una actividad integradora que busca aprovechar al mximo la efectividad total de la organizacin como un sistema, de acuerdo con sus metas.e - Organizacin. Es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del personal para el logro de los objetivos .9 - Integracin. Es la incorporacin de los diferentes recursos: materiales, financieros, tcnicos o humanos, requeridos para realizar los planes de la empresa.10 - Direccin. Es el aspecto interpersonal de la administracin, por el cual el personal comprende y contribuye con efectividad y eficiencia al logro de los objetivos.11 - Control. Es la evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes y desempeo del personal con el fin de detectar y prever desviaciones para establecer las medidas correctivas necesarias y asegurar que los objetivos del restaurante se estn llevando a cabo.12
La planeacin precede a la ejecucin de las dems fases administrativas, ya que las operaciones administrativas de organizacin, integracin, direccin y control estn concebidas para apoyar el logro efectivo del Restaurante; sin embargo, en la prctica se entremezclan todas las funciones como un sistema de accin.
8 Kast Freemont E. y Rosenzweig James E., Administracin en las organizaciones. Enfoque de sistemas y contingencias, Editorial McGraw Hill, Mxico, D.F., 1988. SECTUR, Manual de Administracin Hotelera, Editorial LIMUSA, Mxico, D.F. 10 Kast Freemont E. y Rosenzweig James E., Ibdem. 11 Kast Freemont E. y Rosenzweig James E., Ibdem. 12 SECTUR. Ibdem.
19
Representacin esquemtica del proceso administrativo. PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACIN (1)
ORGANIZACIN (2)
CONTROL (5)
INTEGRACIN (13)
DIRECCIN (4)
El carcter de la administracin es de aplicacin general, su complejidad prctica depende, a su vez, de la estructura del Restaurante de que se trate; as, la forma de administrarlo vara en funcin de sus especificaciones, por lo tanto requiere ser tratada desde el punto de vista de sistemas.
QU ES UN SISTEMA? Un sistema, en trminos generales, es un todo unitario organizado, compuesto por dos o ms partes, componentes o subsistemas interdependientes y delineado por lmites identificables de su suprasistema ambiental.13
Los sistemas pueden ser considerados de dos maneras:
- Sistemas abiertos. - Sistemas cerrados.
Los sistemas abiertos intercambian informacin, energa o material con su medio ambiente; por el contrario, en los sistemas cerrados no existe intercambio con el medio ambiente.
Los sistemas sociales y biolgicos son sistemas inherentemente abiertos; los mecnicos pueden ser cerrados o abiertos. El restaurante es un sistema abierto debido a la constante interaccin con su medio ambiente.
ENTRADAS Insumos Dinero Informacin Recurso humano }
RESTAURANTE Transformacin de recursos
SALIDAS Servicio Beneficio social Crecimiento del restaurante
RETROALIMENTACIN
El sistema de toda organizacin se integra por subsistemas internos rodeados de un sistema ambiental.
21
SISTEMA AMBIENTAL
Subsistema de Objetivos y valores
El subsistema de objetivos y valores lo integran aspectos como: cultura, filosofa, objetivos generales de grupo e individuales.
El subsistema tcnico se compone de conocimientos, tcnicas, instalaciones y equipo. El psicosocial comprende los recursos humanos, actitudes, percepciones, motivacin, dinmica de grupo, liderazgo, comunicacin, relaciones interpersonales, etc. El estructural se conforma de tareas, flujo de trabajo, grupos de trabajo, autoridad, flujo de informacin, procedimientos, reglas. El subsistema administrativo contiene los aspectos referentes a la fijacin de objetivos, planeacin, integracin, organizacin instrumentacin y control.
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Todos los administradores deben, en diferentes grados, tomar en consideracin los elementos y las fuerzas de su medio ambiente externo, independientemente del tipo de organizacin en el que se desarrollen. El administrador del restaurante debe identificar las fuerzas externas de la empresa que pueden afectar sus operaciones. En un sentido amplio, en el caso del restaurante, el medio ambiente es todo lo externo a los lmites de la organizacin, el cual puede ser analizado de dos maneras:
- El medio ambiente social (general), que afecta a todas las organizaciones en una sociedad. - El medio ambiente de tareas (especfico), que afecta a la organizacin de una forma ms directa.
El medio ambiente social (general)
Las caractersticas ambientales generales que afectan al restaurante son:
- Educativas. Nivel general de alfabetizacin de la poblacin. - Tecnologa. El nivel de adelanto cientfico y tecnolgico de la poblacin. - Cultura. Los antecedentes histricos, ideologas, valores y normas de la sociedad.
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AVO
23
- Poltica. El clima poltico general de la sociedad, la naturaleza de la organizacin poltica. - Legales. Consideraciones constitucionales, naturaleza del sistema legal, jurisdicciones, tasas impositivas. - Recursos naturales. La naturaleza, cantidad y disponibilidad de recursos naturales. - Demogrficos. La naturaleza de los recursos humanos disponibles para la sociedad: nmero, distribucin, etc. - Sociolgicos. Estructura de clases sociales. - Econmicas. Marco econmico general, incluyendo el tipo de las organizaciones econmicas, el sistema bancario y las polticas fiscales, los niveles de inversin en recursos fsicos y las caractersticas de consumo.
El medio ambiente de tareas (especfico)
El restaurante como organizacin individual con caractersticas propias, adems de operar en el medio ambiente externo, se ve afectado por factores ms especficos.
El medio ambiente de tareas son las fuerzas ms especficas que son importan\ tes en el proceso de transformacin y toma de decisiones del restaurante.
El medio ambiente de tareas del restaurante se integra por un grupo de componentes, entre los que se destacan:
- Componentes de consumidores. Clientes actuales y potenciales. - Componentes de proveedores. Proveedores de insumo: carnes, frutas, legumbres, abarrotes, etc. Proveedores de equipo: mesas de trabajo, licuadoras, estufas, congeladores, etc. - Suministro de fuerza laboral: personal operativo y administrativo. - Componente sociopoltico. Control regulador sobre el rea de restaurantes, relaciones con los sindicatos que afectan al restaurante. - Componente tecnolgico. Mejoramiento y desarrollo del servicio de alimentos y bebidas, mediante el desarrollo de los avances tecnolgicos.
Como el restaurante es un sistema abierto en donde la interaccin entre sus subsistemas es de forma constante, su futuro puede ser afectado por situaciones no previstas, por lo que es imprescindible tratar a ste desde un punto de vista de contingencias. El objetivo del enfoque de contingencias en la prctica administrativa es el de responder a las diversas situaciones ofreciendo lineamientos apropiados para actuar. Es decir, que este enfoque se basa en la naturaleza cambiante de la organizacin, ofreciendo la probabilidad de que se tomen acciones administrativas apropiadas a dichas situaciones. Y Una herramienta bsica para el desarrollo del enfoque de contingencias es el planteamiento de premisas, las cuales son suposiciones de naturaleza real basadas en los cambios de los subsistemas internos y el sistema ambiental externo del restaurante. (El desarrollo de premisas se explica en forma detallada en el captulo 2 de este mismo manual.)
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25
AUTOEVALUACIN
Conteste correctamente las siguientes preguntas:
1. Defina qu es un restaurante de calidad turstica.
2. En su opinin, cmo definira la administracin aplicada a su Restaurante?
3. Describa los subsistemas que integran al restaurante.
4. Explique brevemente en qu consiste el enfoque de contingencias.
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5. Cules son los elementos que integran el proceso administrativo?
6. Describa brevemente el proceso administrativo.
RESUELVA EL SIGUIENTE EJERCICIO:
El administrador del restaurante "El Quijote" desea establecer un presupuesto de costos para los siguientes 6 meses. l sabe que debido a las polticas econmicas del gobierno, en la actualidad existe un pacto econmico por el cual los precios de los insumos se mantendrn sin cambios en los prximos 9 meses. Sin embargo, el administrador piensa que si establece un presupuesto con las condiciones actuales y si llegase a cambiar la situacin econmica del pas, el restaurante se vera en serias dificultades para solventar sus costos.
I. Qu factores externos debe considerar el administrador? II. De qu forma aplicara usted el enfoque de contingencias a este caso?
27
2
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LA PLANEACIN Y SU IMPORTANCIA PARA EL RESTAURANTE
29
- Objetivos
Introduccin La planeacin y su definicin
- Importancia de la planeacin - El periodo de la planeacin
- El plan - El proceso de la planeacin
- Autoevaluacin
31
OBJETIVOS
Que el administrador comprenda la importancia de la planeacin dentro del desarrollo administrativo del restaurante.
Que el administrador conozca las bases fundamentales de la planeacin y las aplique de acuerdo con las caractersticas propias de su restaurante.
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INTRODUCCIN
La planeacin es la funcin bsica dentro del proceso administrativo, pues con ella se inicia el ejercicio de la administracin. Es una funcin bsica de todos los administradores, a todo nivel, en cualquier dimensin de empresa, y que acta interfuncionalmente con las otras etapas del proceso administrativo, pues un eficiente gerente de restaurante planea, organiza, integra, dirige y controla con el propsito de alcanzar los objetivos de la organizacin.
En este captulo se analiza la naturaleza y propsitos de la planeacin, el plan y sus elementos bsicos, as como algunas recomendaciones para establecer planes. Una vez definido lo anterior, se comenta el proceso prctico de la planeacin.
LA PLANEACIN Y SU DEFINICIN
La PLANEACIN es una actividad integradora que busca aprovechar al mximo la efectividad total de una organizacin como un sistema de acuerdo con sus metas.'
Planear es decidir con anticipacin qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin debe hacerlo. La planeacin permite llegar del lugar donde se encuentra al lugar donde se desea llegar. Hace posible que se produzcan hechos que de otra manera no se produciran, por lo que la planeacin tiene una implicacin futura. '
Kast Freemont E. y Rosenzweig James E., Administracin en las organizaciones. Enfoque de sistemas y contingencias. Editorial Mc Graw Hill/Interamericana de Mxico, S. A. Cuarta edicin. Mxico, D.F.
33
La planeacin incluye determinar las misiones globales, identificar los resultados claves y fijar objetivos especficos, as como polticas para el desarrollo, programas y procedimientos para alcanzarlos. La planeacin ofrece un marco de referencia para integrar los sistemas complejos de decisiones futuras interrelacionadas.
QUIN DEBE PLANEAR? En un restaurante pequeo: el propietario. En un restaurante mediano: el gerente. En un restaurante grande o cadena: los directores en coordinacin con asesores y gerentes.
En trminos generales, todo administrador de restaurante es responsable de planear.
Sin embargo, a nivel individual deben planear sus actividades todos aquellos a quienes se les haya encomendado la ejecucin de determinadas funciones, independientemente de su especialidad o jerarqua en el establecimiento; por ejemplo el Cheff planea el men para la temporada navidea, el encargado del almacn planea sus estndares para temporada alta, as como el gerente planea el logro de las metas del Restaurante.
IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN
La planeacin tiene cuatro metas importantes:
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- Reducir la incertidumbre y el cambio. - Concentrar la atencin en los objetivos. - Posibilitar la operacin econmica. - Facilitar el control a los administradores.
El administrador de un restaurante debe planear para poder dirigir y controlar los recursos humanos, tcnicas y materiales con que cuenta, y as cumplir las obligaciones que como empresa tiene, tanto de tipo social como de servicio y econmicas.
EL PERIODO DE LA PLANEACIN
Los planes estn limitados por un periodo, mismo que se mide a travs de plazos:
Un PLAZO es el lapso que ocupar la realizacin de cierta actividad.
No hay una regla general para establecer el plazo de un plan. En ocasiones hacer planes con una semana de anticipacin puede resultar exagerado y en otras el periodo de planeacin debe ser de meses. Dentro del Restaurante, en el mismo momento pueden existir diversos periodos para planear asuntos diferentes.
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35
EJEMPLO
En el almacn, el plan elaborado para desarrollar nuevas tcnicas de almacenaje est programado para tres semanas; el plan de capacitacin del personal de comedor es de dos semanas; y el plan para captar el segmento de grupos tursticos contempla un lapso de 2 meses.
Cabe sealar que el administrador debe procurar que los planes a corto y mediano plazo se coordinen para que contribuyan el logro del plan a largo plazo que sirve como gua, de esta manera se podrn aprovechar los recursos de una forma ms eficiente.
Tipos de plazos
Por la dinmica de los cambios en los subsistemas de la organizacin (subsistema de objetivos y valores, tcnico psicosocial y estructural) y del sistema ambiental, hay diferentes tipos de plazos. PLAZO Entre 3 y 5 aos VISIN A LARGO PLAZO Entre 1 y 3 aos ORIENTACIN AL MEDIANO PLAZO Hasta 1 ao (Mensual) PROGRAMACIN INMEDIATA Planeacin Tctica Planeacin Estratgica
36
El plazo es una de las principales caractersticas que diferencian a la planeacin tctica de la planeacin estratgica, pero existen otras:
PLANEACIN ESTRATGICA - Los planes estratgicos estn enfocados hacia los fines y no hacia los medios. Su visin es ms amplia. - Los planes incluyen a toda la organizacin.
PLANEACIN TCTICA - Los planes tcticos estn ms enfocados hacia el empleo de los recursos para lograr los objetivos. - Se limitan a la planeacin de elementos concretos, como publicidad, etc.
EJEMPLO
Planeacin Estratgica: el restaurante "Las Palomas" ubicado en la ciudad de Guadalajara, planea tener una sucursal en Tlaquepaque. Actualmente cuenta con el terreno y en un periodo de 3 aos planea terminar la construccin y contar con el personal operativo y administrativo calificado, y adems tener un men enfocado preferentemente a la comida tpica de la regin.
Planeacin Tctica: como parte de este crecimiento, el gerente ha encargado al jefe de recursos humanos que estructure un plan a corto plazo para involucrar la contratacin y entrenamiento del personal adecuado para implementar el servicio de comidas a domicilio para eventos especiales, desglosando el tiempo y costo requeridos para ello.
37
EL PLAN
Un PLAN es un curso de accin predeterminado, el cual presenta tres caractersticas esenciales: futurismo, accin y causalidad personal u organizacional.2
- Futurismo. Que se refiere al futuro. - Accin. Debe sealar acciones. - Causalidad. Existe un elemento de identificacin. Es decir, el plan contiene el curso futuro de accin que ser seguido por el planificador o por otra(s) persona(s) designada(s) dentro de la organizacin.
Un buen plan debe contener adems:
- Finalidades a lograr. - Recursos incorporados. - Normas aplicables. - Actividades a desarrollar. - Distribucin de los recursos. 2 Kast Freemont E. y Rosenzweig James E., Ibdem.
38
- Plazos de realizacin. - Responsables de la ejecucin. - Cuantificacin de las decisiones.
EL PROCESO DE LA PLANEACIN
En la prctica, la planeacin se desarrolla a travs de un proceso, es decir, mediante el desarrollo de las siguientes etapas:
- Anlisis de los recursos y potencialidades del Restaurante. - Determinacin de oportunidades. - Fijacin de objetivos y metas. - Desarrollo de premisas. - Identificacin de posibles cursos de accin. - Seleccin de un curso de accin. - Establecimiento de polticas y estrategias. - Elaboracin de procedimientos y programas. - Determinacin de presupuestos. - Ajuste en el proceso de planeacin.
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Anlisis de los recursos y potencialidades del Restaurante
Este anlisis tiene por objeto realizar un diagnstico de la situacin en la cual se encuentra el Restaurante. Analiza, entre otros aspectos:
- Recursos Humanos: Cantidad. Nivel de preparacin. Nivel de experiencia en elaboracin, prestacin, etc., de alimentos y bebidas y en general en la prestacin del servicio ofrecido. Grado de integracin, etctera.
- Recursos financieros: Propios y externos. Solvencia y liquidez. Respaldo patrimonial. Fuentes de crdito, etctera.
- Recursos materiales: Caractersticas de las instalaciones.
Estado actual de instalaciones, equipos y mobiliario. Calidad de los servicios (a travs de instalaciones, equipo y mobiliario. Terrenos (rea-superficie). Ubicacin. Tipo de cocina.
Recursos Tcnicos: Experiencia aplicada a los servicios ofrecidos por el restaurante. Sistema administrativo interno. Resultados obtenidos. Estilo y equipo gerencia!. Tecnologa y conocimiento sobre el servicio de alimentos y bebidas.
41
Una forma de hacer el anlisis de los recursos del Restaurante, es estableciendo fortalezas y debilidades de cada uno de ellos (vase tabla siguiente).
ANLISIS DE LOS RECURSOS DEL RESTAURANTE Recursos humanos. Plantillas de personal ocupado (cantidad).
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Completo en cocina, almacn y compras.
Insuficientes en personal de comedor, destacando ayudantes de meseros en 80%. Bajo en personal de compras y comedor, en especial meseros. Pasivos importante a corto plazo.
Nivel de experiencia.
Alto en cocina y almacn
Recursos financieros. Propios y externos. Fuentes de crdito.
Adecuada relacin pasivos-activos. Adecuadas con proveedores. De buena calidad en equipo y mobiliario de cocina, bar y comedor.
Recursos materiales, equipo y mobiliario.
Instalaciones antiguas que requieren de alto mantenimiento en cocina y bar, en especial en tuberas. Trfico excesivo de automviles. Baja en general en comedor. Regulares en cuanto a la captacin de segmentos no explotados.
Ubicacin.
Excelente, es el paso obligado de turistas. Amplia en cocina y bar.
Recursos tcnicos. Experiencia aplicada. Resultados obtenidos.
Aceptables contra presupuestos y ganancias.
42
El resultado del anlisis permite al administrador determinar cul es su posicin a la luz de los puntos fuertes y dbiles, y de esta forma poder determinar qu aspectos cuidar y cules explotar en el presente o en el futuro.
Determinacin de las oportunidades
Conociendo los recursos con que cuenta el Restaurante, el siguiente paso en el proceso de la planeacin es determinar las oportunidades que ste tiene, las cuales provienen tanto de los subsistemas que integran la organizacin (medio interno del restaurante) como del sistema ambiental (medio externo del restaurante).
MEDIO EXTERNO El mercado La competencia Lo que los clientes desean
MEDIO INTERNO Puntos fuertes Puntos dbiles
OPORTUNIDADES Desarrollo en segmentos de mercados no aprovechados. Deficiencias en la competencia. Cambios en los patrones de consumo.
OPORTUNIDADES Nuevos servicios.
Promociones y ofertas.
43
........... ...................
EJEMPLO
Del
medio
exterior:
Deficiencias en las competencias: los restaurantes tursticos de la ciudad ofrecen servicios de baja calidad y no presentan atractivos adicionales como msica viva, etc. Adems, no cuentan con personal bilinge para atender adecuadamente al turista.
Desarrollo de segmentos de mercado no desarrollados: el segmento de grupos tursticos es un mercado que los restaurantes de la zona no han tomado en consideracin; sin embargo, puede dar resultados favorables para el restaurante.
Cambios en los patrones de consumo: actualmente los turistas han cambiado la forma de viajar, ya que cada da ms turistas viajan en grupos organizados por los Agencias Tursticas, lo cual resulta benfico para el turismo en general.
EJEMPLO
Del
medio interno:
Desarrollo de servicios actuales: el restaurante ampla el horario de sus servicios de acuerdo con los requerimientos de los grupos contratados, as como el desarrollo de atracciones adicionales, como msica viva, etc, dentro de las instalaciones actuales.
44
Desarrollo de promociones y ofertas: como medio para atraer a ms clientes en las horas de baja influencia, se plantea el otorgar dos copas de cortesa a las personas que acudan de 17:00 a 20:00 hrs.
Fijacin de objetivos y metas
La finalidad de la planeacin es lograr que los objetivos propuestos produzcan resultados concretos en el tiempo indicado.
OBJETIVOS Son los estados o resultados deseados del comportamiento de una empresa; en este caso del Restaurante.3
Los objetivos son los resultados deseados que tienen valor permanente y significativo para el Restaurante.
M ETA Son los logros concretos cuantitativos y cualitativos que desea alcanzar el Restaurante en un tiempo especfico.
Aokoff, Russell, Un concepto de Planeacin de empresas, captulo 2, Editorial Limusa, Mxico, D.F., 1988.
45
objetivos.
Las metas explican en trminos prcticos y especficos los alcances de los
La meta tambin precisa en trminos de periodos y de cifras concretas un objetivo general.
- Estado actual - Acciones especficas - Metas - Resultados concretos - Estado deseado - Comportamiento - Objetivos
INFORMACIN El establecimiento de objetivos y metas proporciona las directrices hacia donde dirigir los planes, ya que todo plan est encaminado al lograr los objetivos.
EJEMPLO
Objetivo: Ampliar la cobertura de los servicios dirigidos hacia grupos tursticos. Meta: Tener un mnimo de 2 grupos a la semana.
Desarrollo de premisas
En trminos generales, esta etapa consiste en considerar el medio ambiente interno y externo (subsistemas de la organizacin y el sistema ambiental) en que operarn los planes. El desarrollo de premisas permite al administrador considerar las posibles situaciones derivadas por la interaccin de los subsistemas internos y medio ambiente (Enfoque de contingencias).
Las premisas son suposiciones de naturaleza real que se basan en los cambios generados por la interaccin entre los subsistemas internos del restaurante y el sistema ambiental del mismo. Las premisas sobre el medio externo se unen con las premisas sobre las condiciones internas, particularmente con las fortalezas y debilidades. Esto ofrece una evaluacin compuesta de las condiciones futuras y actuales, base para el proceso de la planeacin.
Los pronsticos son importantes en el desarrollo de premisas, y pueden referirse a aspectos como: qu clase de mercados habr?, qu cantidades de ventas?, qu precios?, qu productos?, qu progresos tcnicos?, qu costos?, qu salarios?, cul ser el medio ambiente poltico y social?
Es importante aclarar que las premisas se deben limitar en la prctica, de preferencia a suposiciones que sean crticas o estratgicas para un plan, es decir, aquellas que influyan en mayor medida en su operacin.
47
Para una buena planeacin, es necesario elaborar premisas alternativas, para que independientemente de lo que ocurra, el restaurante est preparado.
Identificacin de posibles cursos de accin
Esta etapa del proceso de la planeacin consiste en buscar y examinar los cursos opcionales de accin ms convenientes para alcanzar los objetivos fijados para el restaurante, tomando en cuenta las oportunidades detectadas.
Es necesario enfocar la bsqueda en especial hacia los cursos que no son inmediatamente evidentes; rara vez hay un plan para el que no se tengan opciones razonables, y con bastante frecuencia las opciones que no son evidentes prueban ser las mejores.
Seleccin del mejor curso de accin
En esta etapa el administrador del restaurante define claramente el curso o los cursos de accin que se emprendern, es decir, es la etapa donde se adopta el plan a seguir.
Para seleccionar el mejor curso de accin, es importante evaluar cada uno de los cursos de accin.
Para evaluar las diversas opciones se utilizan tres enfoques bsicos:
48
- La experiencia. - La experimentacin. - El anlisis.
EXPERIENCIA
Consiste en evaluar el curso con base en experiencias pasadas; es decir, se basa en la experiencia de los errores cometidos y xitos alcanzados, proporcionando una gua para el futuro.
Sin embargo, en ocasiones es peligrosos confiar en las experiencias pasadas como gua de las acciones futuras, ya que en algunos casos las lecciones de la experiencia pueden ser totalmente inaplicables a problemas nuevos.
EXPERIMENTACIN
Este enfoque consiste en poner en prctica diversas opciones para ver qu sucede. Permite asegurar que las opciones elegidas sean las correctas, ya que somete a stas a factores intangibles y por lo tanto no previstos por el administrador.
Un ejemplo de lo anterior es, cuando un restaurante de cadena prueba un nuevo platillo en determinado segmento de mercado antes de ampliar su venta en las otras sucursales.
49
Sin embargo, este enfoque es costoso, por lo que se recomienda usarlo slo despus de considerar otras opciones.
INVESTIGACIN Y ANLISIS
Este enfoque consiste en resolver un problema comprendindolo. Por ello, implica localizar relaciones entre las variables, restricciones y premisas ms importantes que afectan el objetivo que se busca.
Para resolver un problema de planeacin se le debe dividir en sus partes y estudiar los diversos factores, cualitativos y cuantitativos, que lo componen. Una etapa importante en el enfoque de investigacin es el desarrollo de un modelo que simule el problema.
Establecimiento de polticas y estrategias
El plan adoptado por el restaurante debe contar con polticas que guen el pensamiento y la accin tanto de las personas encargadas de planear como de quienes se vean afectados por la planeacin.
POLTICA Es un planteamiento general que gua o canaliza el pensamiento y la accin en la toma de decisiones de los subalternos. Delimita el rea dentro de la cual se debe decidir y asegurar que las decisiones sean consistentes y contribuyan al logro de las metas.4
4 SECTUR-LIMUSA, Manual de Administracin Hotelera,

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Mxico, D.F., 1988.

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50
Como las polticas son guas para la toma de decisiones, es necesario que tengan cierta flexibilidad, de lo contrario seran reglas.
Existen polticas en todos los niveles del restaurante, las cuales varan desde polticas mayores de todo el restaurante hasta polticas de reas o funciones.
Ejemplos de polticas:
- Poltica del restaurante en general. Todo el personal que labore en el restaurante debe tener una actitud de servicio. - Poltica del rea de produccin. Los alimentos y bebidas deben ser preparados estrictamente de acuerdo con las especificaciones y recetas establecidas. - Poltica de la funcin de reclutamiento de personal. Para el reclutamiento de personal, se debe dar prioridad al personal interno del restaurante. Una vez fijados los objetivos a lograr, especificadas las metas y establecida la normatividad (polticas) dentro de la cual deben lograrse, el siguiente paso es decir las estrategias ms convenientes para el restaurante en el logro de estos objetivos.
ESTRATEGIA Una estrategia es un curso de accin general que el restaurante decide, y que consiste en la combinacin ms apropiada de los recursos con que cuenta para alcanzar los objetivos establecidos.
6
SECTUR-LIMUSA. Ibdem.
51
El diseo de estrategias exige combinar adecuadamente las decisiones con los recursos del restaurante, as como el conocimiento adecuado de los resultados a lograr y los riesgos potenciales de no obtenerlos.
Las estrategias se refieren a la direccin en que deben aplicarse los recursos humanos y materiales del restaurante con el objeto de aumentar la posibilidad de lograr los objetivos fijados.
La diferencia entre una poltica y una estrategia es que la poltica gua el pensamiento en la toma de decisiones, mientras que la estrategia implica que el restaurante ha tomado la decisin de comprometer los recursos en una direccin dada.
ELABORACIN DE ESTRATEGIAS
Para elaborar las estrategias o cursos de accin especficos, el restaurante requiere conocer . y precisar profundamente:
- Los recursos con los que cuenta (humanos, materiales, tcnicos y financieros). Anlisis de fortalezas y debilidades. - Los resultados a lograr (alcance). Objetivos. - Los riesgos potenciales (la posibilidad y efecto de no lograr los resultados). Desarrollo de premisas.
Las estrategias operan en el campo del futuro, por lo que se debe hacer la mejor estimacin posible de los subsistemas de la organizacin y del sistema ambiental (desarrollo de premisas).
52
Debido a que todas las estrategias operan en el futuro, y a que ste est siempre sujeto a incertidumbre, es necesario contar con estrategias para enfrentar las contingencias cuando es posible que ocurran hechos que ocasionen que una estrategia pueda ser obsoleta; es conveniente elaborar una estrategia para contingencias con base en un conjunto diferente de premisas (premisas alterna?" apoyadas tivas). stas seran las clases de estrategias de "Qu sucedera si por planes de contingencias que pueden ser puestos en operacin con rapidez, con lo cual es posible evitar las "crisis de administracin".
INFORMACIN OBJETIV9GENERAL
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P O L
RECURSOS E INFORMACIN ALTERNATIVAS COMBINACIN ADECUADA ESTRATEGIA (CURSO DE ACCIN) EVALUACIN DE LA OPCIN
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EJEMPLO
Objetivo General: captar el segmento de grupos tursticos. Metas Especificas: contar con un mnimo de 2 grupos a la semana. Incorporar a la imagen actual de los servicios la opcin de grupos tursticos.
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ESTRATEGIA (CURSOS DE ACCIN) Ofrecer y difundir el servicio de alimentos y bebidas para atencin de grupos tursticos, promoviendo el servicio del restaurante.
Esto se logra a travs de las siguientes acciones: - Invitar a cenar a los agentes de viajes de la localidad para que conozcan los platillos que se sirven en el restaurante, las instalaciones, el espectculo que se ofrece y en general todos los servicios. - Establecer un convenio con los agentes de viajes para que promuevan el restaurante y lleven grupos de turistas. - Destinar un rea especial para turistas que lleguen en grupos. - Conformar el men de acuerdo con los gustos y preferencias de los turistas. - Ofrecer un espectculo musical que sea de inters para los turistas.
Establecimiento de procedimientos y programas
El plan adoptado por el restaurante debe contar con apoyo que d direccin y sentido al plan bsico:
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54
PROCEDIMIENTOS
Las estrategias establecidas deben desarrollarse para que en la prctica sean posibles de realizar. sta es la funcin central de los procedimientos.
PROCEDIMIENTO Es la gua de accin que detalla la forma exacta bajo la cual se deben desarrollar secuencialmente las actividades establecidas previamente.6
Cabe mencionar que esta definicin y comentarios hacen referencia slo a los procedimientos aplicables al proceso de la planeacin.
ESTRUCTURACIN DE LOS PROCEDIMIENTOS
- Analizar el sentido y orientacin de la estrategia. - Dividir la estrategia en los grupos generales de accin que procedan. - Describir detalladamente las actividades de cada grupo de accin. - Establecer la secuencia lgica a seguir por los diferentes grupos de acciones y sus actividades integrales. 6 SECTUR-LIMUSA. Ibdem.
APEO
55.
EJEMPLO
Siguiendo con el ejemplo anterior, el procedimiento que le corresponde a la estrategia establecida es el siguiente:
Orientacin de estrategia: ofrecer y operar el nuevo servicio del restaurante proporcionando el servicio de alimentos y bebidas para grupos tursticos, conservando la calidad y el prestigio. Grupos generales de accin:
a) Ambientacin del restaurante. b) Promocin y venta del nuevo concepto. c) Desarrollo de servicios de calidad.
Descripcin y secuencia de grupos de accin y sus actividades:
a) Ambientacin del restaurante:
Realizacin de una investigacin para determinar los requerimientos para la atencin de grupos, adecuando las instalaciones que sean necesarias para poder proporcionar el servicio. Con base en los resultados de la investigacin, elaborar el proyecto de ambientacin Incluyendo la decoracin, remodelacin y distribucin de las instalaciones.
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b) Promocin y venta del nuevo concepto:
- Establecer contacto con mane adores de grupos tursticos y promotores de servicios tursticos. - Desarrollo del concepto publicitario y de imagen del Restaurante a Agencias de Viajes, etctera. - Desarrollo de las campaas de publicidad, promocin y ventas.
c) Desarrollo de servicios de calidad:
- Revisin de la carta de platillos y bebidas vigentes, y realizacin de los ajustes necesarios. - Estructurar las acciones necesarias para ampliar la calidad en la elaboracin de platillos. - Estructuracin de horarios que se apeguen a los requerimientos de grupos tursticos. - Capacitar al personal, tanto operativo como meseros, capitanes, etc, y administrativo, de acuerdo con el manejo de grupos.
El DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO puede ser tan detallado como el Administrador del Restaurante lo requiera, y en su desarrollo se revisa y en su caso se valida o ajusta el curso alternativo decidido.
57
PROGRAMAS Es ordenar, dividir, determinar responsabilidades y establecer el tiempo para la realizacin de un plan.'
Los elementos de un programa son:
Ordenamiento secuencia!. Asignacin de responsabilidades. Fijacin de plazos.
Los programas se basan en el procedimiento de la estrategia, lo amplan, revisan o ajustan, y le dan orientacin prctica al incorporar al responsable de la actividad, y el tiempo lmite de realizacin, todo ello dento de la secuencia y simultaneidad que tambin se establece.
Se recomienda que los programas se integren y representen en forma grfica.
EJEMPLO
PROGRAMA RESTAURANTE: "EL PORTAL" 2 DE ENERO FECHA INICIO: FECHA TERMINO: 30 DE MARZO
ACTIVIDAD
RESPONSABLE
ENERO 1 2 3 4 5
DURACIN DEL PLAN MARZO FEBRERO 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Ambientacin del Restaurante. Realizacin de la investigacin. Con base en los resultados del estudio elaborar el proyecto de ambientacin. Promocin y venta del nuevo concepto. Contacto con manejadores de grupos. Desarrollo del concepto publicitario. Desarrollo de las campaas de promocin y ventas. Desarrollo de servicios de calidad. Revisin de la carta de platillos. Estructuracin de horarios. Capacitar al personal.
Administrador Asesores Externo

*
Agencids de Viajes Agencia Publicitaria. Administrador Agencia Publiciataria.

*
* *
Cheff Administrador Administrador
* * *
59
En la actualidad existen otras formas ms sofisticadas de integrar programas, las cuales por su elevado costo de operacin no representan herramientas prcticas para la operacin del restaurante.
Determinacin de presupuestos
La eficiencia de un plan se mide por su contribucin al logro de los objetivos, en comparacin con los costos y otros factores requeridos para formularlo y llevarlo a la prctica. Los planes son eficientes si logran su propsito a un costo razonable, de ah la importancia de cuantificar el proceso de la planeacin.
PRESUPUESTO
Se describe como un plan creado en trminos numricos.8
Se puede expresar en trminos financieros o en trminos de horas-hombre, horas-cocina, platillos, comensales o cualquier otro trmino que permita su expresin numrica.
EJEMPLO
El administrador del restaurante ha establecido el siguiente presupuesto para el plan que contempla como objetivo general captar el segmento de grupos tursticos: 8 Kast Freemont E. y Rosenzweig James E., Ib(dem.
60
- Ambientacin del restaurante: Remodelacin del mobiliario. Decoracin orientada al nuevo concepto. Reparacin de instalaciones sanitarias.
$4,000,000 2,500,000 1,500,000
- Promocin y Venta: Cena con promotores tursticos. Diseo de la campaa publicitaria. Impresin de volantes y anuncios en el peridico y revistas tursticas. 2,000,000 1,500,000 5,000,000
- Desarrollo de servicios de calidad: Capacitacin del personal. Impresin del nuevo men. Implementacin de equipo necesario. Diseo y confeccin de nuevos uniformes para el personal de servicio. 1,500,000 200,000 4,000,000 2,000,000
Para mayor informacin sobre el anlisis de partidas y presupuestos en general, consultar el Manual de Contabilidad para Restaurante de esta misma serie de manuales.
Ajuste en el proceso de la planeacin
La planeacin no se logra en el primer intento, requiere de ajustes en funcin del avance de sus diferentes etapas; se comparan los resultados obtenidos en cada una y se determinan los ajustes necesarios (si se requieren) para cada una de stas.
/OBJETIVOS
POLTICAS
ESTRATEGIAS
PROCEDIMIENTOS-PROGRAMAS
PRESUPUESTO
MPKR
62
AUTOEVALUACIN
1. Cules son las metas de la planeacin?
2. Qu es un plan?
3. Cules son las etapas del proceso de planeacin?
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4. Cul es la finalidad de los objetivos y las metas?
5. Cules son los planes de apoyo en la formulacin de planes?
6. Mencione un ejemplo de las polticas de su restaurante:
7. Qu es una estrategia?
64
8. Cules son los elementos de un programa?
9. En qu radica la Importancia de cuantificar el proceso de la planeacin?
CASO PRACTICO: "El Cortijo" es un restaurante regiomontano ubicado en la zona cntrica de la ciudad. Es un restaurante de comida local, aunque presenta una seccin en su men de platillos internacionales. La decoracin y ambientacin del restaurante es representativa de la regin nortea. Cuenta con una capacidad de 180 comensales y el personal suficiente para prestar un servicio acorde a la calidad y el prestigio que le caracteriza. El restaurante presenta un buen nivel de ventas y goza de una gran preferencia; sin embargo, el administrador piensa que el segmento hombres de negocios no ha sido atacado y que podra tener muy buenos resultados.
Con base en los datos anteriores, establezca el planeamiento de acuerdo con los siguientes puntos:
- Analice los recursos y potencialidades del restaurante (si considera necesario puede aadir los datos que sean convenientes de acuerdo con el planeamiento que realice).
65
- Determine las oportunidades del mercado interno y externo. - Determine los objetivos y las metas. - Identifique los posibles cursos de accin. - Seleccione el curso de accin adecuado. - Formule las polticas, estrategias, procedimientos y programas adecuados.
66
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EL PROCESO DE LA ORGANIZACIN EN EL RESTAURANTE
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Objetivos
Introduccin Elementos bsicos de la organizacin
- El proceso de la organizacin - Criterios bsicos de la organizacin La organizacin formal e informal del restaurante
- Estructuras bsicas del restaurante - Autoevaluacin
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OBJETIVOS
Que el Administrador comprenda la naturaleza e importancia de la etapa de organizacin para el adecuado desarrollo del restaurante.
Que el administrador cuente con las bases necesarias para aplicar el proceso de organizacin, as como los principios que guan su aplicacin.
Que el administrador identifique plenamente los tipos de organizacin basados en la delegacin de autoridad.
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INTRODUCCIN
Con el propsito de que las personas trabajen en forma coordinada para el logro efectivo de los objetivos y despus de cubrir la etapa de Planeacin, es necesario sustentar la manera de lograrlo.
Esta etapa del proceso, administrativo es la de la. Organizacin.
La Organizacin contempla la disposicin y correlacin de las tareas que el personal del restaurante debe llevar a cabo para lograr los objetivos, aportando el fundamento necesario para poder coordinar racionalmente los recursos.
1
Este captulo se inicia con la definicin de Organizacin y los elementos que la integran, para posteriormente establecer los principios que la rigen. Adicionalmente se ilustran las estructuras bsicas para los diferentes tipos de restaurantes y se proporcionan algunas recomendaciones para lograr una buena Organizacin.
ELEMENTOS BSICOS DE LA ORGANIZACIN
En su aceptacin ms simple, Organizacin es la agrupacin de actividades necesarias para lograr objetivos.
A partir del proceso administrativo y de la definicin del Restaurante, se profundiza en el concepto de Organizacin:
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OU ES ORGANIZACIN? Es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del personal para lograr los objetivos comunes.'
De esta definicin se desprenden los cinco elementos de la Organizacin:
Estructura: significa el establecimiento del marco fundamental en el que habr de operar el Restaurante, sealando la disposicin y correlacin de funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos. Sistematizacin: es la coordinacin racional de todas las actividades y recursos del Restaurante para facilitar el trabajo y realizarlo con eficacia. Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades: es la divisin, agrupacin y asignacin de funciones para promover la especializacin de tareas. Jerarquizacin: es el establecimiento de niveles de autoridad y responsabilidad dentro del Restaurante. Simplificacin de funciones: es proponer los mtodos ms sencillos para realizar mejor el trabajo.
' SECTUR-LIMUSA, Manual de Administracin Hotelera, Mxico, D.F.
72
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ESTRUCTURA SISTEMATIZACIN AGRUPACIN Y ASIGNACIN DE ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES
JERARQUIZACIN
SIMPLIFICACIN DE FUNCIONES
EL PROCESO DE LA ORGANIZACIN
Se da de manera permanentp, en un ciclo, y se representa grficamente como sigue:

DIVISIN DEL TRABAJO
JERAROUIZACIN
ORGANIZACIN
IDEPARTAMENTALIZACIN
DESCRIPCIN DE FUNCIONES
COORDINACIN
73
Para desarrollar el proceso de Organizacin, lo primero es identificar y dividir las actividades del Restaurante para despus agruparlas de acuerdo con las necesidades materiales y humanas con que el restaurante dispone. Hecho lo anterior, es importante elaborar la descripcin de actividades, funciones y responsabilidades que cada miembro del restaurante debe realizar; para ello se requiere que el jefe que encabeza cada grupo cuente con la autoridad necesaria para llevar a cabo todas las actividades; y por ltimo, la integracin de estas agrupaciones en forma vertical y horizontal mediante relaciones de autoridad y responsabilidad.
La divisin del trabajo
Se basa en la separacin y delimitacin de las actividades requeridas para realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo y da lugar a la especializacin y perfeccionamiento del trabajo; se divide en las siguientes etapas.
- Jerarquizacin: disposicin de funciones por orden de rango, grado o importancia. - Departamentalizacin: agrupar funciones y actividades en unidades especficas con base en su similitud. - Descripcin de funciones, actividades y obligaciones: definir las labores y actividades que se desarrollarn en cada una de las unidades o puestos de los distintos departamentos de la organizacin muy claramente.
a) La jerarquizacin .implica determinar todas las funciones que realiza el Restaurante, en lo general y por rea, y establecer el orden que de mayor a menor importancia tienen, tanto en los resultados finales de la empresa como en su aplicacin y desarrollo prctico.
b) Departamentalizar, a su vez, es estructurar e integrar en una sola rea y responsable, funciones correlativas y afines.
La departamentalizacin se hace en el siguiente orden:
Listar todas las funciones del restaurante. Clasificarlas. Agruparlas segn su orden jerrquico. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas o departamentos. Especificar las relaciones de autoridad y responsabilidad entre las funciones y los puestos. Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos.
El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas del Restaurante y de las funciones involucradas.
Hay diversos tipos de departamentalizacin; sin embargo, debido a las caractersticas especficas del restaurante, los dos tipos que privan en la organizacin son:
a) Departamentalizacin funcional: consiste en agrupar las actividades similares para lograr la especializacin y una mayor eficiencia personal.
75
EJEMPLO
GERENTE GENERAL
ADMINISTRACIN
PRODUCCIN
SERVICIO
b) Departamentalizacin por servicios: consiste en agrupar las actividades con base en un servicio o grupo de servicios relacionados entre s.
EJEMPLO
GERENTE DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
COCINA
COMEDOR
BAR
BANQUETES
El administrador del restaurante debe determinar la estructura organizacional ms apropiada para sus operaciones especficas, para lo cual debe analizar la situacin a la que se enfrenta y los factores internos y externos del medio ambiente en el que se desarrolla el restaurante.
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Una vez realizada la departamentalizacin, se llega a la ltima etapa de la divisin del trabajo, donde se recopilan ordenada y clasificadamente todos los factores y actividades necesarios para llevar a cabo un trabajo de la mejor manera: la descripcin de funciones se realiza primordialmente a travs de la tcnica de anlisis de puestos, que se desarrolla en el Manual de Recursos Humanos para Restaurante.
Coordinacin
El complemento indispensable de la etapa de la Divisin del Trabajo es la Coordinacin.
La Coordinacin es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez en el desarrollo y la consecucin de los objetivos, para lo cual se requiere integrar armnicamente la autoridad vertical y horizontal del restaurante, a fin de que no exista distorsin de la informacin emanada por cada puesto o rea.
Proceso de organizacin
EJEMPLO
El gerente del restaurante "Colonial", que empezar a operar el prximo mes, ha dividido el trabajo del restaurante de acuerdo con el siguiente procedimiento:
77
Etapa 1. En primer lugar realiz una relacin de todas las funciones y actividades del rea de servicio del restaurante (Para efectos del ejemplo se mencionan las ms importantes):
- Realizar las tcnicas de conservacin y limpieza de las reas pblicas y de servicio. - Conservar limpios los elementos y utensilios de cocina, equipos y reas de trabajo. - Mantener limpios los almacenes, equipos, cmaras de conservacin y congelacin. - Tomar la orden al cliente. - Montar las mesas y estaciones de servicio. - Servir los platillos solicitados. - Preparar las bebidas requeridas. - Mantener un stock de bebidas y materiales en el rea de la barra. - Organizar al personal en el servicio a los clientes. Planear y designar reas de servicio, men y lista de bebidas.
Etapa 2. Posteriormente las agrup de acuerdo con su similitud:
78
MOZO: - Realizar las tcnicas de conservacin y limpieza de las reas pblicas y de servicio. - Mantener limpios los almacenes, equipos, cmaras de conservacin y congelacin.
CAPITN DE MESEROS: - Organizar al personal en el servicio a los clientes. - Planear y designar reas de servicio, mens, listas de bebidas.
MESERO: - Tomar la orden al cliente. - Montar las mesas y estaciones de servicio. - Servir los platillos solicitados.
Etapa 3. En esta etapa estableci cada una de las labores y actividades que desarrollar cada puesto del rea de servicio, y defini claramente la autoridad de cada puesto, as como los flujos de informacin requeridos para llevar a cabo las actividades:
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MOZO: - Lavar pisos, alfombras y ventanas del restaurante. - Sacudir los muebles y accesorios de decoracin. - Limpiar lmparas y techos. - Sacudir cortinas y persianas. - Lavar y desinfectar los baos. - Limpiar los pisos y anaqueles del almacn. - Limpiar los refrigeradores y cmaras de conservacin y congelacin. - Limpiar y guardar todos los instrumentos utilizados en las labores de limpieza.
CAPITN DE MESEROS: - Asignar reas de trabajo a los meseros y coordinarlos. - Supervisar el montaje y suministro de mesas. - Decidir sobre la disposicin y decorado de las mesas. Verificar que se mantengan los stocks necesarios en las estaciones de servicio. - Vigilia que los mens estn correctos y en perfecto estado.
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80
- Dar la bienvenida a los clientes. - Guiar a los clientes a su mesa. - Entregar los mens y hacer sugerencias. - Supervisar que los meseros proporcionen una buena atencin al cliente. - Despedir amablemente a los clientes.
MESERO: - Alinear y montar las mesas. - Proveer las mesas de suministros. - Mantener el correcto estado de su estacin, cuidando que est bien suministrada con todo el material necesario. - Tomar la orden a los clientes. - Llevar la comanda a la cocina o bar. - Llevar la copia de la comando a la caja. - Servir alimentos y bebidas. - Cambiar los ceniceros sucios.
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81
- Presentar la cuenta al cliente. - Llevar la cuenta a la caja.
CAPITN DE MESEROS. Ubicacin en el organigrama:
GERENTE DE OPERACIN/ JEFE DE COMEDOR
CAPITN DE MESEROS
MESEROS
Informacin que reporta:
- Requisicin de cristalera, loza, plaqu, mantelera y otros. - Reporte de anomalas. - rdenes de trabajo. - Reporte de sugerencias.
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- Requisiciones de compra.
Informacin que le reportan:
- Necesidades o faltantes de stock. - Problemas inherentes al servicio de restaurante. - Cancelacin o cambio en la orden del comensal. MESERO. Ubicacin en el organigrama:
CAPITN DE MESEROS
MESEROS
AYUDANTES DE MESEROS
- Reporta faltantes en cristalera, loza, plaqu, mantelera, utilera y otros.
83
- Reporta anomalas, problemas, incidentes y sugerencias relativas a su trabajo. Pide autorizacin para cancelar la orden de algn comensal.
Informacin que le reportan:
- Anomalas en su rea de trabajo. - Faltantes de cristalera, loza, plaqu, mantelera, utilera y otros.
AYUDANTE DE MESERO. Posicin en la organizacin:
MESERO
AYUDANTE DE MESERO
- Anomalas del rea de trabajo. - Faltantes de cristalera, loza, plaqu, mantelera utilera y otros.
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CRITERIOS BSICOS DE LA ORGANIZACIN
El establecimiento y desarrollo de la funcin de organizacin requiere de principios o criterios que sirven como guas de aplicacin.
El restaurante se basa en los siguientes principios o criterios para organizar.
Principios de la prioridad del objetivo
La estructura organizacional del restaurante es eficiente si el personal que labora para ste, contribuye para el logro de los objetivos establecidos.
Ejemplo de aplicacin: la creacin del puesto de ayudante de almacn, slo se justifica si la magnitud de las operaciones del almacn requieren de una persona extra que colabore con el almacenista para que se cumplan las metas de esta rea.
Principio del alcance de la supervisin
En cada posicin de la estructura existe un lmite al nmero de personas que un individuo puede supervisar en forma eficiente, el nmero vara de acuerdo con las caractersticas del restaurante.
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Ejemplo de aplicacin: la supervisin de los empleados de cocina queda a cargo del cheff, sin embargo ste no puede supervisar cada actividad de cocina fra, cocina caliente, repostera, carnicera, etc., por lo que su tramo de supervisin se centra en los jefes de cada rea de cocina; stos, a su vez, supervisan a sus respectivos ayudantes.
Principio de la unidad de mando
El trabajo realizado por un empleado del restaurante ser ms eficiente si slo atiende a la supervisin de un solo jefe, de lo contrario existe confusin de rdenes e instrucciones, lo que da como resultado ineficlencia e inseguridad en el trabajo.
Ejemplo de aplicacin: el empleado de almacn debe recibir rdenes de un solo supervisor, en este caso del gerente, de lo contrario ste no sabra qu hacer al recibir rdenes de dos personas al mismo tiempo, sobre todo en el caso de que stas sean opuestas.
Principio de jerarqua
Toda organizacin requiere de centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para operar. Ejemplo de aplicacin: en el restaurante existen puestos donde se recibe y transmite la informacin de cada rea; el jefe de cocina recibe, la informacin de sus empleados y la transmite al gerente, de igual forma el jefe de comedor, etc.
86
Principio de la igualdad de autoridad y responsabilidad
La responsabilidad por acciones no puede ser mayor que la que implica la autoridad delegada, ni tampoco debe ser menor.
Ejemplo de aplicacin: el gerente de restaurante puede asignar tareas al jefe de comedor para que logre ciertas metas. Estas tareas podran ser contratar a los meseros necesarios para la temporada alta de turismo que se acerca pronto; pero si el jefe de comedor no tiene autoridad para reclutar y seleccionar a su personal, su tarea no puede ser llevada a cabo, por no tener autoridad en la misma proporcin que la responsabilidad que le fue asignada.
Principio de la especializacin
Mientras ms especfico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza.
Ejemplo de aplicacin: el trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible a la ejecucin de una sola actividad.
Principio de la coordinacin
La estructura organizacional debe propiciar la armona y la adecuada sincronizacin de los recursos que integran el restaurante para cumplir los objetivos generales.
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87
Ejemplo de aplicacin: apoyo, equilibrio y combinacin de las funciones de cada rea para que funcionen correctamente.
Principio de la difusin
Las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse por escrito a disposicin de todo el personal del restaurante que tenga relacin con las mismas.
Ejemplo de aplicacin: elaborar manuales, colocar organigramas a la vista del personal, tener el reglamento interior de trabajo, etc.
LA ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL DEL RESTAURANTE
En el restaurante se manifiestan dos tipos de organizacin:
- Organizacin formal.
- Organizacin informal.
La estructura de la organizacin formal proporciona el marco a travs del cual se pueden cumplir las metas y objetivos. Las relaciones formales son definidas
111.1,3.
88
por el diseo estructural y fundamentadas por los conceptos de responsabilidad y autoridad. Sin embargo, dicha estructura muestra solamente las relaciones oficialmente planeadas entre las personas que trabajan en el restaurante. La estructura formal es establecida por el administrador del restaurante.
No obstante, existen otras organizaciones o relaciones llamadas informales. stas no estn influidas por las lneas de autoridad formal, no estn forzadas a mantener y buscar metas y objetivos formalmente establecidas. Las relaciones informales las inician los empleados del restaurante para servir a sus necesidades.
Finalidades de la organizacin informal:
Satisfacer las necesidades especficas del grupo y sus miembros. Proporcionar a los miembros del grupo informacin (a travs de los rumores). Proteccin contra fuerzas amenazantes u opresoras. Encontrar solucin a problemas personales y mutuos.
Finalidad de la organizacin formal:
Alcanzar los objetivos y metas del restaurante de la forma ms eficiente.
89
CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL

ORGANIZACIN FORMAL - La pertenencia a sta se fundamenta en los conceptos de autoridad y responsabilidad definidas en el proceso de organizacin del restaurante. - Los miembros slo pueden pertenecer a un grupo dentro de la organizacin del restaurante. - El lder de cada grupo es seleccionado externamente de acuerdo con la autoridad delegada proporcionada en el proceso de organizacin del restaurante. - Los estndares de trabajo son determinados por los niveles superiores de la organizacin y se establecen de acuerdo con los intereses del restaurante. ORGANIZACIN INFORMAL - La pertenencia a sta se fundamenta en la uniformacin de intereses y deseos.
- Los miembros pueden pertenecer a varias organizaciones informales dentro del restaurante. - El lder es seleccionado por los miembros del grupo, y ellos le otorgan la autoridad para la toma de decisiones y la ejecucin de acciones. - Los estndares y las normas de conducta son determinados por el grupo de acuerdo con sus propios intereses.
Al satisfacer las necesidades personales y de grupo, la organizacin informal puede ser til para alcanzar las metas del restaurante.
La tarea fundamental del administrador es armonizar los intereses y deseos de la organizacin informal con los de la organizacin formal, lo cual es posible si:
- Los trabajadores confan en su jefe y creen que ste toma en cuenta sus necesidades. - Los empleados del restaurante conocen, entienden y aceptan los objetivos de la organizacin.
- Se permite que los empleados participen en la determinacin de metas, objetivos y polticas formales. - Se informa a los empleados de los hechos laborales que les interesan.
ESTRUCTURA BSICA DEL RESTAURANTE
Las funciones desempeadas en la organizacin formal del restaurante son bsicamente las mismas; sin embargo, los mtodos, procedimientos y formas especficas varan bsicamente de acuerdo con la dimensin del restaurante.
Segn su magnitud, los restaurantes de calidad turstica pueden ser:
GRANDES 40 o ms mesas (160 personas o ms) MEDIANOS 30 - 39 mesas (de 120 a 160 personas) PEQUEOS 15 - 29 mesas (de 60 a 120 personas)
Los restaurantes cuya capacidad sea inferior a las sealadas, no pueden considerarse como prestadores de servicios tursticos, ya que en la prctica por lo general no cumplen con los requisitos necesarios, mencionados en el capitulo 1.
A continuacin se presentan los organigramas bsicos para cada uno de ellos:
91
ORGANIGRAMA DE RESTAURANTE DE CALIDAD TURSTICA AAA
GERENTE GENERAL
(1)
(2)
GERENTE ADMINISTRATIVO
GERENTE DE OPERACIONES
(1)
CONTADOR
JEFE COMPRAS CAJEROS
JEFE ALMACN
AYUDANTE COMPRAS
AYUDANTE ALMACN
92
(2)
(3)
(4)
JEFE DE COCINA
JEFE DE COMEDOR
(3)
JEFE DE COCINA
COCINERO C. CALIENTE/FRA SALSERO
REPOSTERO/ PANADERO
CARNICERO
COMANDERO
AYUDANTES DE COCINA
JEFE DE LAVAPLATOS
LAVAPLATOS
93
(4)
JEFE DE COMEDOR
CAPITN DE MESEROS
HOSSTES
CANTINERO
I MESEROS I ^ SOMELIER
AYUDANTE DE CANTINERO
AYUDANTE MESEROS
GARROTERO
NOTA: Algunos restaurantes de lujo cuentan con somelier y hosstes. El somelier se encarga de proporcionar al cliente toda la informacin relativa a los vinos y licores, llenar la comanda y servirlos.2
El hosstes se encarga de recibir al cliente y asignarle una mesa, as como de atender las reservaciones de los clientes, ambos dependen directamente del jefe de comedor.3
2 Novo Valencia, Gerardo. Diccionario General de Turismo. Editorial Diana. Mxico, D.F., 1987. 3 Novo Valencia, Gerardo. Ibdem.
94
De acuerdo con el tipo de administracin, los restaurantes grandes en el nivel ejecutivo presentan las siguientes caractersticas:
TIPO DE ADMINISTRA- NIVELES DE DECISIN TRACIN DE REST.
NATURALEZA ADMINISTRATIVA
Restaurante de cadena
Consejo corporativo directivo- Proceso administrativo especia!izado en desisiones y acciones ejecutivo medio operativo de equipo.
Restaurante independiente
Ejecutivo intermedio operativo Proceso administrativo de integral a limitado. Decisiones y acciones de un solo hombre.
RESTAURANTE DE CADENA
ASAMBLEA DE ACCIONISTAS
CONSEJO DE ADMINISTRACIN
DIRECCIN CORPORATIVA
ASESORES
GERENTE GENERAL
GTE. GENERAL ADMINISTRATIVO
GTE. GENERAL DE OPERACIN
95
RESTAURANTE INDEPENDIENTE
ACCIONISTAS DUEO
GERENTE GENERAL I
GERENTE DE OPERACIN
ORGANIGRAMA DE RESTAURANTE MEDIANO
GERENTE GENERAL
(1)
(2)
ENCARGADO COMPRAS
ENCARGADO ALMACN
CAJEROS
JEFE DE COCINA
JEFE DE COMEDOR
NOTA: La contabilidad la elabora un despacho contable externo de acuerdo con la calidad del restaurante.
96
(1)
JEFE DE COCINA
COCINEROS C. FRA/CALIENTE
REPOSTERO/ PANADERO
AYUDANTES DE COCINEROS
LAVAPLATOS
(2)
JEFE DE COMEDOR
CANTINERO
MESEROS
AYUDANTE CANTINERO
AYUDANTES MESEROS
GARROTERO
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MOO
RESTAURANTE PEQUEO
GERENTE GENERAL
ENCARGADO ALMACN/ COMPRAS
CAJERO
COCINEROS
AYUDANTES COCINEROS
LAVAPLATOS
Existen otros factores que determinan el alcance y nivel operativo del restaurante, los cuales hacen variar el tipo de organizacin.
En la determinacin del volumen de personal requerido para la adecuada prestacin de los servicios del restaurante, es necesario tomar en cuenta diversos aspectos, como el tipo de servicio ofrecido, tamao del restaurante y caracters-
98
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ticas fsicas del establecimiento, entre otros. Sin embargo, en trminos generales, el administrador del restaurante puede definir las necesidades de personal con base en la siguiente gua:
GERENTE DE ALIMENTOS Y BEBIDAS SECRETARIA* CAPITN DE MESEROS HOSTESS MESEROS AYUDANTES DE MESEROS CANTINERO AYUDANTE DE CANTINERO JEFE DE COCINA** COCINEROS*** AYUDANTE DE COCINA LAVAPLATOS
1 1 1 POR CADA 10 MESAS 1 1 POR CADA 6 MESAS 1 POR CADA 1 POR BARRA 1 POR BARRA 1 1 2 1 POR CADA 10 MESAS 2 MESEROS
OPCIONAL DEPENDIENDO DE LAS NECESIDADES ADMINISTRATIVAS. * EN RESTAURANTES MEDIANOS Y GRANDES. COMO MNIMO PARA COCINA FRA Y CALIENTE.
99
AUTOEVALUACIN
Escriba dentro del parntesis una "V" si la expresin es verdadera y una "F" si es falsa.
1. Organizar es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de jerarquas, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del personal para lograr objetivos comunes. 2. Los principios bsicos de la organizacin sealan:
La estructura es eficiente si el personal que labora en ella contribuye al logro de los objetivos del restaurante. No existe un nmero lmite de empleados que una sola persona puede supervisar. El personal debe recibir rdenes indistintamente de todos los superiores jerrquicos.
3. El lder de la organizacin formal es designado como tal por los niveles superiores de la estructura formal de restaurante.
4.
El miembro de un grupo informal slo puede pertenecer a una agrupacin.
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LA INTEGRACIN DE LOS
RECURSOS
101
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Objetivos
- Introduccin
Integracin de los recursos del restaurante
- Los recursos humanos del restaurante
Principios bsicos de integracin
- Autoevaluacin
103
OBJETIVOS
- Que el Administrador identifique plenamente los recursos necesarios para la operacin de su establecimiento.
- Que el Administrador evale la importancia del proceso de integracin de los recursos al restaurante.
- Que el Administrador conozca los aspectos esenciales para la integracin adecuada del recurso humano a su restaurante.
AME
104
- Que el Administrador comprenda y aplique la funcin de integracin como parte fundamental de su labor cotidiana.
105
^^.
INTRODUCCIN
Los recursos que integran la estructura del restaurante son: humanos, materiales financieros y tcnicos. Todos ellos son indispensables para la operacin del establecimiento; sin embargo, el recurso humano es el que mueve, desarrolla y transforma a los otros recursos, por lo que el administrador debe preocuparse en forma permanente por la calidad de su personal.
La funcin de Integracin del recurso humano se refiere a la tarea de lograr que el personal que lo conforma sea eficiente, de tal manera que el restaurante pueda ser operado en forma competente en el presente y futuro. Resulta claro que la integracin debe estar estrechamente relacionada con la organizacin, es decir con la fijacin de una estructura, y forma parte integral del proceso administrativo, razn de estudio del presente manual.
A continuacin se plantea la importancia de los Recursos Humanos en la etapa de Integracin, as como un breve anlisis de cada etapa del proceso de integracin.
INTEGRACIN DE LOS RECURSOS DEL RESTAURANTE
DEFINICIN Es la incorporacin de los diferentes recursos, materiales, financieros, tcnicos o humanos, requeridos para realizar los planes de la empresa.'
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Kast Freemont E. y Rosenzweig James E., Administracin en las Organizaciones. Enfoque de sistemas y Contingencias. Editorial McGraw Hill.
106
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En cualquier tipo de organizacin, existen requerimientos financieros, materiales, humanos y tecnolgicos, y es responsabilidad de la administracin integrar a ella estos recursos.
FINANCIEROS MATERIALES TECNOLGICOS HUMANOS Materiales: insumos necesarios. Financieros: capital $. Tecnolgicos: maquinaria y equipo. Humanos: personal para transformar los dems recursos. RECURSOS_ INTEGRACIN RESTAURANTE
independientemente de la magnitud y calidad de los servicios que preste el restaurante, la integracin de los recursos requiere la consideracin de los aspectos que se muestran en la tabla de la pgina siguiente.
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RECURSOS MATERIALES Suministro de alimentos, bebidas y papelera.
ASPECTOS Cantidad
CON BASE EN: Nivel de ventas, rotacin de suministros en almacn, establecimiento de los mnimos y mximos.
Calidad
Especificaciones especiales (cortes de carne, estado de los productos perecederos y no perecederos).
TECNOLGICOS Conocimientos, equipo para el servicio y para la transformacin de los materiales.
Cantidad
Nivel de consumo, equipo y maquinaria en uso til, estado del equipo y maquinaria en uso, nivel de mantenimiento y reparacin.
Calidad
Productividad del personal, equipo y maquinaria utilizada, eficiencia en los procedimientos y controles desarrollados.
FINANCIEROS Capital para la operacin.
Cantidad
Costos operativos por rea, indices de inflacin.
Utilidad
ndices de utilidad establecidos, utilidad de la competencia, periodo de recuperacin de la Inversin. Corridas financieras, tendencias.
Si bien es cierto que la integracin de los recursos financieros, materiales y tecnolgicos es parte de la funcin de integracin, este captulo se orienta a la parte medular, EL RECURSO HUMANO, ya que es a travs de stos que se realizan las funciones propias del restaurante y con ellas la determinacin de los dems recursos necesarios.
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108
LOS RECURSOS HUMANOS DEL RESTAURANTE
Los recursos humanos del restaurante se entienden como:
RECURSOS HUMANOS Son el conjunto o grupo de personas que laboran en el Restaurante.2
La importancia del recurso humano consiste prcticamente en que a travs y mediante ste es como se desarrolla la prestacin del servicio que proporciona el Restaurante.
La BUENA o MALA IMAGEN de un Restaurante, depende en gran medida de una actitud positiva o negativa de su personal, independientemente de si estn o no en contacto con el cliente.
PROCESO DE INTEGRACIN La INTEGRACIN de los recursos humanos se define como: la tarea de llenar puestos de la estructura organizacional, para luego de identificar los requerimientos de la fuerza de trabajo, hacer un inventario de sta, reclutar, seleccionar, ubicar, promover, evaluar, recompensar y capacitar personal.3
2 SECTUR-LIMUSA, Manual de Administracin Hotelera, Mxico, D.F. 3 Koontz Harold-O'Donnell y Cyril-Weihrich Heinz, Elementos de la Administracin, Tercera Edicin, Editorial McGraw Hill.
109
La integracin del personal est estrechamente relacionada con la organizacin, es decir, con la fijacin de la estructura de puestos.
Para que haya una adecuada integracin es necesario que existan antes los siguientes elementos bsicos:
Objetivos y metas establecidos. Polticas de actuacin. Organizacin formalizada. Descripcin del puesto desempeado. Expectativa de los alcances del puesto y la persona.
Los objetivos, metas y polticas de actuacin son establecidos en la etapa de Planeacin analizada en el captulo 2.
La organizacin formalizada, descripcin del puesto desempeado y las expectativa de los alcances se desarrollan en la etapa de Organizacin, estudiada en el capitulo 3.
En el siguiente esquema se muestra la forma en que la funcin de Integracin se relaciona con el proceso administrativo.
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MEDIO AMBIENTE EXTERNO Planes del "Restaurante I I I I I Fuentes Externas

Capacitacin
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Planes de o Personal reierido
Anlisis de I I I Internas
I
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MEDIO AMBIENTE INTERNO
La Integracin exige un enfoque de sistemas abiertos. Se lleva a cabo dentro del restaurante, que, a su vez, est relacionado con el medio ambiente externo. Por lo tanto, se deben tomar en consideracin los factores internos y externos del restaurante.
Los planes del restaurante son, especficamente los que se requieren para lograr los objetivos de la empresa. La estructura organizacional proyectada determina la cantidad y calidad del personal que se requiere. Con base en este anlisis, se utilizan las fuentes externas e internas en los procesos de reclutamiento, seleccin, colocacin, desarrollo y capacitacin del personal. Una integracin apropiada facilita las tareas de direccin.
Planes del restaurante
Son la base de la integracin. Al planear, se identifican las oportunidades, se fijan los objetivos con base en pronsticos y estrategias, se evalan y seleccionan cursos alternativos de accin.
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111
Personal
que se requiere
La cantidad y calidad del personal depende no slo de su tamao sino de la complejidad de la estructura organizacional, de sus planes de expansin y del personal actual.
Reclutamiento, seleccin, contratacin y promocin
Despus de que se ha determinado la necesidad de contar con cierto tipo de personal, es necesario reclutar varios candidatos; entre stos se seleccionan los ms apropiados. El propsito es contratar a las personas en puestos en los que se puedan utilizar mejor por sus aptitudes personales.
Evaluacin
Evaluar es una necesidad de la vida de la organizacin, ya que es de vital importancia conocer el desempeo de los subordinados.
Capacitacin y desarrollo
La evaluacin del desempeo debe utilizarse como base para identificar las necesidades de capacitacin y desarrollo.
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112
Direccin y control
A mayor calidad del personal contratado, menor es la necesidad de corregir desviaciones indeseables de las normas de desempeo.
A continuacin se presentan los elementos que integran el procesa w' la integracin de personal:
ORGANIZACIN
PLANEACIN DEL RECURSO HUMANO
INTEGRACIN
CAPACITACIN
DESARROLLO
DIRECCIN
113
Planeacin de los recursos humanos
La planeacin de los recursos humanos se define como la anticipacin sistemtica de los recursos humanos que en calidad y en cantidad requerir el restaurante en un momento dado. Es decir, que: "Mediante la planeacin de los recursos humanos, la administracin se prepara para tener las personas apropiadas en los lugares adecuados y en los momentos oportunos, para alcanzar tanto objetivos individuales como de la organizacin".4
Esta preparacin implica considerar de manera que sean congruentes, los diferentes factores internos que afectan a la organizacin y que pueden agruparse de acuerdo con el sistema que configuran, as como la estrategia seleccionada por cada restaurante para comportarse con sus recursos y condiciones ante su medio ambiente general y especfico compuesto por factores externos al establecimiento.5
Los factores que afectan o determinan la demanda de recursos humanos pueden ser de diferente naturaleza:
a) Externos (Sistema Ambiental): Medio ambiente general. Medio ambiente especfico. Sociolgicos.
Werther Jr. William B. y Davis Keith, James W. Wailker citado en Direccin de Personal y Recursos Humanos, Editorial McGraw Hill. 5 Werther Jr. William B, Ibdem.
114
Polticos. Tecnolgicos. Competencia. b) Internos (Subsistemas Internos): - Subsistema de Objetivos y Valores. - Subsistema Tcnico. - Subsistema Estructural. - Subsistema Administrativo.
En el captulo 1 se explic con ms detalle cada uno de los factores externos e internos del restaurante. La planeacin adecuada de los recursos humanos se relaciona con:
- El conocimiento del restaurante, para tener presentes los requerimientos del personal. - Conocimiento del personal, para determinar las capacidades y rendimientos. - Prevenir el desarrollo de la empresa y sus requerimientos, para casos de ampliacin, nuevas tecnologas o factores que motiven el avance del restaurante.
115
IMPORTANTE La calidad del personal contratado se ver reflejada en el servicio que preste el restaurante.
La planeacin de los recursos humanos lleva consigo las siguientes acciones:
RECLUTAMIENTO: Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin.6 SELECCIN: Es el proceso de determinar cules, de entre los solicitantes de empleo, son los que mejor llenan los requisitos del puesto vacante.' CONTRATACIN: Consiste en la elaboracin del contrato o de la relacin formal de trabajo con el candidato que result idneo. INDUCCIN: Es la orientacin del nuevo empleado en el restaurante.
Para satisfacer los requerimientos de personal del restaurante, se debe reclutar, seleccionar, contratar e inducir considerando debidamente el medio ambiente externo (leyes, reglamentos, etc.) y el medio ambiente interno (polticas, clima organizacional, etc.).
6 Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos, Editorial McGraw Hill. 7 Chruden Herbet J. y Sherman, Jr., Administracin de Personal, Editorial C.E.C.S.A.
116
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RECLUTAMIENTO
El reclutamiento se inicia con la definicin de:
- Requerimientos actuales especficos del restaurante. - identificacin clara de los puestos vacantes en el restaurante. - Anlisis y descripcin de los puestos vacantes. - Observaciones especficas del puesto vacante.
Antes de iniciar el proceso de seleccin, el Administrador define los siguientes aspectos:
- Puesto vacante. - Requisitos del puesto. - Descripcin del puesto. - Anlisis del puesto de acuerdo con sus funciones. - Observaciones del puesto a cubrir.
117
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Definido lo anterior se deben buscar las fuentes para encontrar el personal requerido, las cuales pueden ser: - Internas: Otros puestos en el restaurante.
- Externas: Agencias de empleos. Instituciones educativas. Recomendaciones de empleados. Solicitudes espontneas. Organizaciones profesionales. Sindicatos.
SELECCIN
El procedimiento de seleccin puede variar dependiendo del puesto que se desea cubrir, y del canal utilizado en el reclutamiento.
Los pasos bsicos son: - Recepcin de solicitantes: es la oportunidad del restaurante de ponerse en
contacto con los solicitantes.
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Entrevista: su objetivo es determinar si el solicitante llena los requisitos para el puesto vacante. Referencias: consiste en constatar la informacin que proporcion el solicitante. Pruebas: es conveniente aplicar pruebas para verificar el conocimiento del puesto solicitado. Examen mdico: este paso es opcional y depende de los recursos del restaurante. Decisin de contratacin: en caso de que el candidato resulte el idneo, se le informa de la decisin y se inician los trmites para su contratacin.
CONTRATACIN
Esta consiste en la formalizacin de la relacin laboral, la cual se ejecuta por medio del contrato.
Un contrato es el acuerdo de voluntades para crear y transferir obligacione.8
El contrato puede ser:

Individual.
Colectivo. 7 Salazar Moto, Efran,
Elementos de Derecho, Editorial Porra, S.A.
119
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En la contratacin del personal se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos:
- Las condiciones de trabajo no pueden ser inferiores a las fijadas por la ley. - No se puede cobrar multas a los trabajadores. - Los prstamos otorgados a los empleados en ningn caso pueden devengar inters. - El personal de confianza no puede formar parte del sindicato. - El restaurante dispone de cinco das hbiles para inscribir al empleado en el IMSS. INDUCCIN La induccin cubre los siguientes aspectos:
- Informativo: consiste en orientar al nuevo empleado en cuanto a su rea de trabajo. - Formativo: consiste en informar al empleado los procedimientos para realizar sus labores.
Manual de Recursos Humanos para Restaurantes de esta misma
Para mayor informacin sobre los temas expuestos, consultar el
serie.
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Capacitacin
La capacitacin eficaz est ligada al logro de las metas del restaurante. Se necesitan ciertos tipos de desempeo para ayudar a que el restaurante cumpla con sus objetivos; y la capacitacin colabora proporcionando a los miembros del restaurante las herramientas para lograrlo. La capacitacin se sujeta al siguiente esquema:
DETECCIN DE NECESIDADES DEL PERSONAL DETERMINACIN DE OBJETIVOS DE APRENDIZAJE IMPLEMENTACIN E IMPARTICIN EVALUACIN Y SEGUIMIENTO
Implica determinar qu aspectos dbiles o nuevos deben ser objeto de capacitacin. Implica establecer las finalidades de preparacin concreta a las que debe orientarse la capacitacin. Implica generar y coordinar las acciones especificas de capacitacin dentro de un programa. Implica determinar el alcance de aplicacin prctica de la capacitacin.
El anlisis de las necesidades de capacitacin incluye:
- Anlisis Organizacional: se centra en la determinacin de los objetivos de la empresa, sus recursos y la localizacin de stos y sus relaciones con los objetivos. El anlisis de los objetivos organizacionales establece el marco dentro del que se pueden definir con mayor claridad las necesidades de capacitacin. - El anlisis de personas: examina el conocimiento, las actitudes y las habilidades del individuo que ocupa cada puesto y determina qu tipo de conocimien-
121
tos, actitudes o habilidades debe adquirir y qu tipos de modificaciones debe hacer a su comportamiento si quiere contribuir satisfactoriamente al logro de. los objetivos del restaurante.
El segundo paso del proceso de capacitacin, consistente en la determinacin de los objetivos de aprendizaje, implica establecer objetivos generales, particulares y especficos.
Establecidas las necesidades de capacitacin y con base en ellas los objetivos que se persiguen, es necesario disear e implementar el proceso de enseanza. Los pasos para lograr esto son los siguientes:
Determinacin del contenido temtico. Seleccin de los mtodos y tcnicas de enseanza-aprendizaje. Determinacin del material didctico. Establecimiento del tiempo didctico.
La fase final del proceso es la evaluacin del mismo, y consiste en determinar si los objetivos planteados al inicio del proceso se cumplieron. Para ello existen dos puntos de vista para realizar esta fase: la enseanza y el aprendizaje, por lo que participan los diversos involucrados:
El instructor. El participante.
El Jefe inmediato superior de la(s) persona(s) a quien(es) se dirigi el programa de capacitacin.
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LEGISLACIN EN MATERIA DE CAPACITACIN La capacitacin para los trabajadores es un derecho que la legislacin mexicana protege y hace valer, para lo cual establece que toda persona tiene derecho al trabajo digno y socialmente til, por lo que en el artculo 123 Fraccin XIII de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, se seala que: "Las empresas, cualquiera que sea su actividad, estarn obligadas a proporcionar a sus trabajadores capacitacin o adiestramiento para el trabajo". La Ley Federal del Trabajo establece, entre otras obligaciones de los patrones, la de proporcionar capacitacin y adiestramiento a sus trabajadores en los trminos que la misma consigna (Art. 132 Fraccin XV). Tambin indica que: "Todo trabajador tiene derecho a que su patrn le proporcione capacitacin o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar el nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de comn acuerdo, por el patrn y sus trabajadores y aprobados por la Secretara de Trabajo y Previsin Social" (LFT Art. 153-A). Los trabajadores podrn convenir con los patrones en que la capacitacin o adiestramiento se proporcione dentro de la misma empresa o fuera de ella, por conducto de personal propio, instructores especialmente contratados, instituciones, escuelas u organismos, especializados, o bien mediante adhesin a los sistemas generales que se establezcan y que se registren en la Secretara de Trabajo y Previsin Social (LFT Art. 153-B). La capacitacin deber impartirse al trabajador durante las horas de su jornada de trabajo, salvo que el patrn y el trabajador lo determinen de otra manera (LFT Art. 153-E).
El objeto de la capacitacin es (LFT Art. 153-F):
- Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad, as como proporcionarle informacin sobre la aplicacin de nueva tecnologa en ella. - Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puestos de nueva creacin.
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- Prevenir riesgos de trabajo. - Incrementar la productividad. - Mejorar las aptitudes del trabajador.
La ley contempla tambin el caso en que los trabajadores de nuevo ingreso requieran de capacitacin inicial para un empleo que van a desempeliar (LFT Art. 153-G).
La Ley Federal de Turismo establece algunas disposiciones en materia de Educacin y Capacitacin Turstica, entre las que destacan que la Secretara de Turismo, en coordinacin con la Secretaria de Trabajo y Previsin Social, participar en la evaluacin de necesidades profesionales y de ocupacin turstica y en la promocin y participacin en programas de capacitacin tursticos, lo que realiza a travs de la Direccin General de Normatividad y Capacitacin.
En atencin a lo anterior, SECTUR ha generado, en materia de capacitacin, una serie de manuales especficamente dirigidos a restaurantes, los cuales pueden ser de aplicacin autodidacta y tambin servir de base para la imparticin de los cursos respectivos.
Desarrollo del recurso humano
El desarrollo de los recursos humanos se entiende desde dos enfoques bsicos y relacionados ntimamente entre si:
124'
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- El referido a la administracin laboral. - El referido a la evaluacin del desempeo.
Dentro del primer enfoque se dan los siguientes aspectos:
REMUNERACIN
Establece que las condiciones y cuanta de los ingresos que el personal obtiene por la prestacin de sus servicios, sean justos y de mercado.
RELACIONES LABORALES
Dentro de este concepto se consideran los movimientos del personal, su registro histrico, las relaciones con el sindicato, cuando esto sea necesario y, en fin, todo aquello que tiene relacin directa con la administracin operativa del recurso humano con el restaurante.
EVALUACIN DEL DESEMPEO
Tiene por objeto calificar el grado de esfuerzo y calidad del trabajo desempeado por el personal del restaurante, y de esta forma recompensar su labor, no solamente en trminos econmicos sino de futuro y reconocimiento.
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Para mayor informacin sobre el tema consultar en el Manual de Recursos Humanos para Restaurantes de esta misma serie.
PRINCIPIOS BSICOS DE INTEGRACIN
Los siguientes principios resumen el propsito de la integracin:
El principio del objetivo de la integracin
El objetivo de la integracin administrativa es asegurar que los puestos del restaurante sean ocupados por personas calificadas que puedan y estn dispuestas a ocuparlas.
El principio de la integracin
A mayor claridad en la definicin de los puestos del restaurante de sus requerimientos humanos y de las tcnicas de evaluacin y capacitacin del personal, mayor ser la calidad de la administracin.
Los siguientes principios indican los medios para lograr una integracin efectiva en el Proceso de Integracin:
El principio de la definicin de puestos
Cuanto ms preciso se identifiquen los resultados esperados del personal en mejor forma pueden definirse las dimensiones de sus puestos.
El principio de la evaluacin administrativa
Cuando ms claramente se identifiquen los objetivos verificables y las actividades administrativas que se requieren, ms precisa ser la evaluacin de los administradores basados en estos criterios.
El principio de la competencia abierta
Cuanto ms comprometida est la empresa en asegurar la calidad del personal, los puestos vacantes estarn abiertos para las personas disponibles que posean las mejores cualidades, ya sea que se encuentren dentro o fuera del restaurante.
El principio de la capacitacin y desarrollo de administradores
A mayor integracin de la capacitacin y desarrollo de administradores con el proceso de administracin y con los objetivos de la empresa, ms eficientes sern las actividades y programas de desarrollo.
127
El principio del desarrollo continuo
Cuanto ms comprometido est el restaurante con la capacidad de su personal, requerir que practiquen un desarrollo continuo.
AUTOEVALUACIN
1. Defina la funcin de integracin.
2. Mencione los factores a considerar en la integracin de los recursos materiales, tecnolgicos y financieros del restaurante.
3. En su opinin y experiencia, cul es la importancia del recurso humano del restaurante?
129
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4. En qu consiste la planeacin de los recursos?
5. Mencione las etapas del proceso de integracin.
6. Cul es la finalidad de la evaluacin del desempeo?
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LA DIRECCIN DEL RESTAURANTE
131
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Objetivos
- Introduccin
- Importancia de la direccin - Principios bsicos de la direccin
- Importancia de la motivacin
Comunicacin - Principios de la comunicacin
Liderazgo - Autoevaluacin
133
OBJETIVOS
Que el Administrador conozca la funcin de Direccin como parte complementaria y fundamental en el proceso administrativo.
Que el Administrador reafirme los aspectos motivacionales y de comunicacin como aspectos indispensables para desarrollar la funcin de direccin en el restaurante.
Que el Administrador identifique los distintos tipos de liderazgos y ubique su propio estilo gerencial.
Que la autoevaluacin reafirme los aprendido en este captulo.
134
INTRODUCCIN
Dirigir es el proceso de influir sobre las personas para que intenten en forma voluntaria y entusiasta el logro de las metas de la organizacin.
Por lo tanto, la organizacin implica la existencia de seguidores. Sin importar qu tan bien se planee, organice, integre y controle, un administrador debe complementar estas actividades proporcionando la gua a las personas, comunicndose en buena forma y dirigiendo a sus subordinados.
En este captulo se describe la forma en que el administrador ejerce los lineamientos establecidos durante la planeacin y organizacin.
Tambin se ilustra la importancia de la motivacin, comunicacin y liderazgo, para lograr conductas deseadas entre los miembros del restaurante.
IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN
El Administrador del Restaurante que planea, organiza e integra debe complementar estas actividades proporcionando gua a las personas, comunicndose en buena forma y dirigiendo a sus subordinados.
135
DEFINICIN Es el aspecto interpersonal de la administracin por el cual el personal comprende y contribuye con efectividad y eficiencia al logro de los objetivos del restaurante. Es la gua que orienta la conducta de la empresa como un equipo integrado.'
La direccin incorpora los objetivos de la empresa, los medios que hacen posible la prestacin de los servicios y el factor humano.
PRINCIPIOS BSICOS DE DIRECCIN DEL RESTAURANTE
De la armona del objetivo
En la medida que el administrador pueda armonizar las metas del personal a su cargo con las metas del restaurante, ms eficiente y eficaz ser la meta.
Principio de la motivacin
En la medida en que el administrador determine con cuidado la estructura de recompensas, en la medida en que la contemple desde el punto de vista de situaciones y contingencias, y en la medida en que la integre al sistema administrativo del restaurante, ms eficaces sern los programas de motivacin.
Kast Freemont E. y Rosenzweig James E., Administracin en las Organizaciones (Enfoque de Sistemas y de Contingencias). Editorial MoGraw Hill /Interamericana de Mxico, S. A., Cuarta edicin, Mxico, D.F.
136
Principio del liderazgo
A medida que el administrador del restaurante entienda mejor lo que motiva a su personal y la forma en que operan los motivadores, es ms probable que sea ms eficiente.
IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIN
El administrar exige la creacin y el mantenimiento de un medio ambiente en el que las personas trabajen en grupo para lograr un objetivo comn. Un administrador no puede lograr ese objetivo sin saber qu es lo que motiva a su personal.
Un MOTIVO es lo que impulsa a una persona a actuar en determinada forma o, cuando Menos, a desarrollar una propensin para un comportamiento especfico.2
Dentro del restaurante, MOTIVAR es inducir al personal a actuar del modo deseado con el mximo de sus capacidades.3
Afirmar que un jefe motiva a sus subordinados, es decir que hace las cosas que esperan satisfarn los impulsos y deseos a la vez que lo impulsarn a actuar en la forma deseada.
2 Kast Freemont E., Ibdem. 3 SECTUR-LIMUSA. Manual de Administracin Hotelera, Mxico, D.F. 1989.
1ri7
Proceso de la motivacin
El proceso motivacional presenta los siguientes eventos secuenciales.
NECESIDAD (Tensin) Conducta dirigida al objetivo
INCENTIVO (Objetivo a lograr)
SATISFACTOR > (Tensin reducida)
INCENTIVO Son las oportunidades tangibles que ofrecen al trabajador la satisfaccin de impulsos, necesidades o metas especficos (motivos)!
Toda conducta est dirigida a satisfacer una necesidad. Las expectativas de llenar alguna necesidad pueden constituirse tambin como motivadores de la conducta en el trabajo. Abraham H. Maslow estableci una jerarqua de las necesidades humanas:
NECESIDADES FISIOLGICAS
Incluidas en este grupo se encuentran las necesidades de alimentacin, aire, reposo, etc., que se requieren satisfacer para mantener el cuerpo en un estado de equilibrio. 4 Harris Jr., Jeff O., Administracin de Recursos Humanos, Editorial Limosa.
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NECESIDADES DE SEGURIDAD
Incluyen la necesidad de seguridad tanto en el sentido fsico como en el psicolgico.
NECESIDAD DE PERTENECER A UN GRUPO Y DE AMOR
La necesidad de atencin y actividad social, un individuo desea relacionarse afectuosamente con las personas en general y desea contar con un sitio respetable en su grupo.
NECESIDAD DE ESTIMACIN
Incluye el deseo de autorrespeto, de poder, de logros, de suficiencia, competencia, confianza, etc.
NECESIDAD DE REALIZACIN
Se refiere al deseo que siente el hombre de autocumplimlento.
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A continuacin se observa la jerarqua de las necesidades humanas en forma grfica:
AUTORREALIZACIN
AUTOESTIMA
SOCIAL
SEGURIDAD FISIOLGICAS
El proceso motivacional involucra la deteccin de las necesidades del trabajador por parte del administrador, la transformacin de las mismas y un resultado final como producto de ese proceso que se pretende que sea la consecucin de los objetivos del restaurante.
Para el logro de esto es necesario que una vez localizados los motivos que el trabajador tiene para actuar dentro de la empresa, el administrador disee los incentivos adecuados y oportunos.
Los dos modelos de motivacin ms conocidos son:
- Motivacin positiva. - Motivacin negativa.
140
MOTIVACIN POSITIVA
Es importante que el administrador reconozca los motivos especficos que poseen los trabajadores (sus impulsos, necesidades y deseos) y proporcionar las oportunidades (incentivos) que estimulen la accin que satisfaga dichos motivos. Los incentivos que se ofrezcan deben concordar con los motivos de cada trabajador para poder inducir a la accin.
El valor prometido por un incentivo en particular se analiza con dos criterios: - Hasta qu grado se satisfar la necesidad insatisfecha? - Supera el valor de la recompensa al esfuerzo requerido?
TIPOS DE INCENTIVOS: - Dinero. - Seguridad. - Afiliacin. - Estima. - Autorrealizacin.
141;
A continuacin se presenta el modelo de motivacin pastiva:5
MOTIVO
INCENTIVO
- EVALUACIN O ESTIMACIN DEL VALOR DEL INCENTIVO
DETERMINACIN DE LA PROBABILIDAD DE XITO I
8 SATISFACCIN
EVALUACIN DE LA EOUIDAD DE RECOMPENSA
7i
OPCIN A RECOMPENSA CON XITO
ACCIN TOMADA
OPCIN B ABANDONO DESALIENTO POR LA FALLA (AQU SE DETIENE EL PROCESO)
6'
8
EL PROCESO SE INICIA DE NUEVO
6
OPCIN C RECUPERACIN PARA CORREGIR LA FALLA
MOTIVACIN NEGATIVA
Consiste en inducir el comportamiento o desempeo deseado en un subalterno, mediante el uso del temor .
La suposicin que fundamente el proceso de motivacin negativa es que por naturaleza la gente necesita proteccin, preservar y proteger lo que ya tiene y mantener el nivel socioeconmico alcanzado. 5 Harris Jr., Jeff O., Ibdem.
Harris Jr., Jeff O., Ibdem.
142
mmu
Proceso de motivacin negativa:
t MOTIVO PROTEGER LO OUE SE POSEE
2 TEMOR COMO INCENTIVO AMENAZA DE RETIRAR LAS POSESIONES
3 ESTIMACIN DEL EFECTO POTENCIAL DE UNA POLTICA DE AMENAZA
8 EL PROCESO SE INICIA AOU
6 ACCIN
4 DETERMINACION DE LAS PROBABILIDADES PARA EVITAR LAS
SANCIONES
7 OPCIN A AYUDA, PROTECCIN CONTINUA, TEMOR
6 OPCIN A UN DESEMPEO ADECUADO NO PROVOCA SANCIN
7 OPCIN B AMARGURA, INSATISFACCIN, TEMOR CONTINUO
6 OPCIN B UN DESEMPEO INADECUADO SI PROVOCA SANCIN
Las sanciones pueden ser: - Menor participacin - Prdida de prestigio, eta.
A continuacin se presenta un cuadro en el que a partir de ciertas necesidades se determinan los factores de motivacin y se ejemplifica el estmulo correspondiente.
- Ascensos - Cargos especiales - Incremento de sueldos - Compensaciones extraordinarias - Pensiones - Posibilidad de nuevas funciones - Organizacin y definicin clara de sus funciones - Ser tomado en cuenta - Permitir la creatividad - Rotacin de posiciones - Capacitacin - Encomendar tareas especiales
SEGURIDAD-IDENTIDAD
EVITAR EL TEDIO
CONTROL DE SU TRABAJO Y SOBRE SU GRUPO MEJORAR LA EXPERIENCIA
;143
El sistema de la motivacin debe cumplir con ciertos requisitos:
- Ser productivo: los resultados deben ser superiores a los costos - Ser competitivo: las recompensas deben atraer y conservar el entusiasmo. - Amplio: ofrecer diferentes tipos de recompensa. - Flexible: para que contine siendo aplicable a pesar de los cambios. - Considerar los factores: deben ser positivos y negativos. - Contener respuestas: son los llamados estmulos, recompensas, etctera.
COMUNICACIN
Aunque la comunicacin se utiliza en todas las fases de la administracin es particularmente importante en la funcin de direccin.
COMUNICACIN se define como la transferencia e intercambio de informacin de una persona a otra cuando entre ellas existen intereses y fines comunes que motivan esa relacin.'
Funciones de la comunicacin
La comunicacin debe cumplir ciertas funciones:
FUNCIN DE INFORMACIN
Sirve para proporcionar conocimientos a quienes lo necesitan como directrices de sus acciones.
FUNCIONES DE INSTRUCCIN
Sirve para que el empleado conozca sus obligaciones y le proporcione la gua y ayuda adicional respecto a cmo desempear adecuadamente sus deberes.
FUNCIN DE INFLUENCIA Y PERSUASIN
Se conoce con el nombre de funcin de motivacin, porque su finalidad principal es estimular a los trabajadores a observar determinado comportamiento.
FUNCIN INTEGRADORA
Se refiere al hecho de que la transmisin de mensajes e ideas efectuada adecuadamente, debe ayudar a relacionar las actividades de los trabajadores para que sus esfuerzos se complementen.
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Finalidades de la comunicacin: - Tomar decisiones - Motivar - Establecer y proyectar una imagen
Fuente y utilizacin de la comunicacin
FUENTE Externa Interna
UTILIZACIN Para decisiones sobre precios, finanzas, imagen y relaciones pblicas. Ejemplo: aviso de nuevos horarios de pago a proveedores. Establecer y divulgar las metas del Restaurante, para decisiones sobre modificaciones de conducta, efectuar cambios operativos. Ejemplo: correspondencia, planes, ascensos, etctera.
La comunicacin es una responsabilidad compartida por todos los integrantes del restaurante, todos la originan, todos la reciben, el flujo de ella est en funcin de las relaciones de autoridad, funcionales y de cooperacin.
Comunicacin formal e informal
Dentro de la comunicacin interna del restaurante, la comunicacin fluye por todas las arterias de autoridad y responsabilidad y se llama Formal.
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En los grupos informales del restaurante, la comunicacin no fluye en los canales formales, aunque se puede referir a ella y se llama Informal.
Proceso de la comunicacin
El proceso de la comunicacin comienza cuando el emisor codifica una idea que enva en forma oral, escrita o visual al receptor, ste decodifica el mensaje (convierte el mensaje en pensamientos y comprende lo que el emisor desea comunicarle, lo que a su vez puede dar como resultado algn cambio o accin).
NECESIDAD DE ENVIAR EL MENSAJE
PERCIBE EL CONOCIMIENTO, CONDICIONES DE TRABAJO, RESPONSABILIDADES DEL RECEPTOR, ETC.
SELECCIONA LOS SMBOLOS APROPIADOS
ENVA EL MENSAJE
RECIBE EL MENSAJE
ANALIZA EL MENSAJE DE ACUERDO A SU PERCEPCIN DEL EMISOR
DA CONSIDERA SU PROPIA --SIGNIFICADO A LOS NECESIDAD SMBOLOS DE ENVIAR RECIBIDOS EL MENSAJE
ACTA EN FUNCIN DE SU INTERPRETACIN DEL MENSAJE
El proceso de la comunicacin puede verse interrumpido por algn "ruido", es decir por cualquier factor que obstaculice la comunicacin, como por ejemplo, falta de atencin del receptor, mal entendimiento del mensaje, o un medio ambiente ruidoso.
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Problemas para comunicar el significado
PROBLEMA DE FILTRACIN
Los receptores tienen la tendencia a escuchar slo lo que desean en los mensajes que se les envan.
PROBLEMAS DE LA DISTORSIN
Es la evaluacin inadecuada de los significados y puede ser el resultado de circunstancias o condiciones equivocadas.
Esto sucede cuando un mensaje pasa a travs de una larga cadena de individuos; el contenido y orden del mensaje se transforma. La distancia entre el emisor y el receptor suele generar estas dificultades.
EL TIEMPO COMO PROBLEMA
El mensaje llega al receptor en un momento en que no est preparado para utilizarlo, ya sea porque es prematuro, porque es demasiado tarde para aprovecharlo o porque lo recibe en un momento en el que est preocupado por otros asuntos y por consiguiente malinterpreta el significado.
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ACCIONES Y MENSAJES INCONSISTENTES
La percepcin del receptor y su actitud hacia el emisor tiene gran influencia sobre la interpretacin de mensajes. Si el emisor es coherente en sus acciones, el receptor encontrar ms fcil el desarrollo de sus percepciones hacia l, que si el emisor cambia constantemente de opiniones y luego hace o dice cosas diferentes. Si el emisor es firme, competente y reconocido, el recpetor puede aprender a respetar la informacin que recibe y a dar valor al hecho de recibirla.
EL ESTADO MENTAL DEL RECEPTOR
Si los participantes estn libres de predisposiciones y con optimistas y emprendedores, existen ms posibilidades de que la comunicacin e interpretacin sean objetivas y exactas. Y por otro lado, si los participantes estn preocupados, tensos y predispuestos, probablemente las comunicaciones e interpretaciones sern subjetivas.
Solucin a los problemas de interpretacin del mensaje
- El emisor debe tratar de eliminar las predisposiciones y tensiones que puedan afectar su propia mente. - Antes de comunicar, el emisor debe tratar de determinar si realmente es necesario comunicarse. - Antes de comunicarse con el receptor es conveniente conocer lo ms posible acerca de l.
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Al emitir el mensaje, es importante contar con la atencin del receptor para que ste perciba lo que se le est enviando. - Es til el uso de smbolos (palabras, gestos, etc.). Los mensajes se deben enviar a tiempo.
Dentro del Restaurante la comunicacin fluye en diversas direcciones: DESCENDENTE: sta fluye de personas ubicadas en niveles superiores a niveles inferiores (memoranda, rdenes, quejas, sugerencias, manuales, folletos). ASCENDENTE: sta fluye de niveles inferiores a superiores (informes, reportes, quejas y sugerencias).
TRANSVERSAL: sta incluye el flujo horizontal de informacin entre personas de niveles iguales o similares, y los flujos diagonales entre personas de diferentes niveles que no tienen relacin directa de supervisin (oficios, memorandas, comits, asambleas).
En el Restaurante la comunicacin generalmente se da en forma oral y escrita:
Oral: se transmite verbalmente (rdenes, juntas, comunicacin telefnica). Se utiliza para comunicar problemas menores e informacin adicional sobre los cambios en la operacin, entre otras cosas. Escrita: se transmite mediante material grfico (las seales o material escrito como circulares, memorandum, etc.). Se utiliza para comunicar cambios en la operacin: horarios, turnos, instrucciones y sugerencias, programas de actividades, etc.
COMUNICACIN
VENTAJAS
DESVENTAJAS
ESCRITA
Puede conservarse como procedimiento. - Es una fuente de referencia. - Se formula con mayor cuidado que la oral. - Ahorra tiempo y dinero.
- Las equivocaciones y aclaraciones implican mayor tiemPo.' Representan un gasto adicional en papelera, almacenaje y duplicaciones personales innecesarias.
ORAL
- Tiene la potencialidad de generar un intercambio rpido y completo - Conlleva el contacto directo del interlocutor y receptor.
- La falta de atencin hace que se pierda el mensaje. - La falta de equivocacin de preguntas aclaratorias inciden en un inadecuado suministro de informacin. - Los costos adicionales que implican las reuniones.
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIN
Para el logro de las finalidades de la comunicacin, deben regirse ciertos principios bsicos:
Claridad: se da cuando el lenguaje en el que est expresado el mensaje y la manera como est transmitido, son comprendidos por el destinatario, es responsabilidad del remitente. 8 SECTUR-LIMUSA. Ibdem. loar
151
- Integridad: sirve como base para el logro y mantenimiento de la cooperacin necesarios para realizar los objetivos. Lleva implcito el apoyo dedos jefes de las reas (no saltar jefes de niveles inferiores). - Uso de la organizacin informal: la comunicacin es ms efectiva cuando para suplir los canales de la organizacin formal se hace uso de la organizacin informal. Generalmente se utiliza para dar informacin adicional como apoyo.
LIDERAZGO
La capacidad de dirigir con eficacia es una de las claves para una eficiente Direccin.
QU ES LIDERAZGO? Es el arte o proceso de influir sobre las personas para que intenten con buena voluntad y entusiasmo el logro de los objetivos del Restaurante.
El marco de liderazgo incluye tres elementos bsicos:10
- El lder. - Los seguidores. - La situacin.
Koontz, Harold, Elementos de Administracin, tercera edicin (segunda en espaol). 10 Kast Freemont E., Ibdem.
152
La relacin entre los lderes y seguidores es recproca. Los seguidores dependen de los lderes para las ideas, las instrucciones y el apoyo. Los lderes dependen de los seguidores para las contribuciones importantes al desempeo del restaurante. Y ambos se ven afectados por situaciones especficas y por los factores internos y externos de la organizacin.
Medio ambiente externo
1 Situacin del restaurante. Historia y tradicin. Metas y valores. Tareas y tecnologa. Estructura y autoridad. Relaciones humanas y moral. Planeacin y control administrativo.
Lderes. Legitimidad. Competencia. Motivacin. Personalidad. Percepcin de la situacin. Seguidores. Expectativas. Competencias. Motivaciones. Personalidades. Percepciones de la situacin.
La funcin de liderazgo implica facilitar el logro de los objetivos del grupo.
153
Existen dos tipos de liderazgo prcticos:
Desintegrador.
Integrador.
En el primer caso, la figura del o los lderes, lleva al caos, al rompimiento del equipo y, por tanto, a la no obtencin de resultados positivos.
El lder integrador ejerce su influencia para que el equipo busque fines que beneficien legtimamente a los componentes del mismo.
Estos dos tipos de lderes tiene las caractersticas, habilidades y actitudes siguientes:
Lder Integrador. Caractersticas:
Forma parte del grupo pero se distingue de l. No pierde Individualidad. Ayuda al grupo a lograr sus objetivos.
154
Habilidades:
- Inventar y usar motivadores apropiados. - Carisma (inspirar al personal a su cargo).
Actitudes:
- Empata. - Objetividad. - Conocimiento de s mismo.
Lder Desintegrador. Caractersticas:
- No forma parte de un grupo, lo dirige desde afuera. - Mantiene su individualidad sobre todos, voluntarioso. - Lograr el rompimiento del grupo sin el logro de los objetivos.
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Habilidades:
- Utiliza la fuerza de su autoridad. - Obliga al personal a su cargo.
Actitudes:
- Antipata. - Subjetividad. - Nulo conocimiento de s mismo y del equipo.
Cualidades de los lderes
- Disposicin para asumir responsabilidad. - Capacidad para ser perceptivo. El lder debe conocer los objetivos y las metas del restaurante para poder trabajar en pro de su logro. - Capacidad para ser objetivo. De tal forma que considere los problemas de manera racional, impersonal e imparcialmente.
Capacidad para establecer las prioridades adecuadas. Que sea capaz de decidir qu es importante y qu no lo es. Capacidad para comunicar.
Estilos de liderazgo
El ejercicio del liderazgo se da a travs de las siguientes tcnicas:
AUTOCRTICA
Se apoya en la autoridad que le confiere su puesto para ordenar a su personal.
El lder autcrata asume toda la responsabilidad, la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gua se centralizan en el lder.
El lder autcrata se expresa de la siguiente manera:
"Oigan, yo soy el jefe aqu. Yo tambin tomar las decisiones, y yo les dir lo que quiero que hagan. Ser mejor que cumplan con su trabajo porque estar observando cada movimiento".
157
DEMOCRTICA
Ejerce la administracin participativa. Solicita consejo y quiz' acepta la recomendacin mayoritaria de su personal. Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala las directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones:
"Estoy seguro que entendern que la responsabilidad final de tomar una decisin es ma, pero me pueden ayudar dndome sus ideas y dicindome lo que piensan. Les dejar ayudar en la implantacin de la decisin, una vez que sta haya sido tomada".
DE RIENDA SUELTA
El lder delega a sus subalternos la autoridad para tomas decisiones. Espera que el personal a su cargo asuma la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Evidentemente, los trabajadores deben ser altamente calificados y capaces para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Ejemplo:
"Aqu est el trabajo que van a hacer. Hganlo como quieran con tal de que salga bien. Solamente espero que se informe cuando tengan problemas sumamente difciles".
FACTORES PARA LA SELECCIN DEL ESTILO APROPIADO DE LIDERAZGO EN RESTAURANTE

FACTORES ESTILOS DE LIDERAZGO
AUTCRATA
PARTICIPATIVO
RIENDA SUELTA
Metas organizacio- Definicin clara, til. nales.
Definicin clara.
Comunicacin de las Pueden haber sido o no Debe comunicarse de- Debe comunicarse demetas. comunicadas. talladamente. tallada y completamente. Canales de comunicacin. Definitivamente descendentes. Comunicacin en dos Comunicacin en dos sentidos e impulsada. sentidos, pero no se usa con frecuencia.
Participacin en la Prefiere sus propias Antes de decidir escu- Prefiere que otros toma de decisiones. ideas. cha ideas de los de- tomen sus decisiones. ms.
El ambiente externo de la organizacin es parte del mbito en el que se produce el liderazgo.
Los factores externos del restaurante afectan determinantemente el comportamiento de los empleados del restaurante.
Debido a la interaccin del sistema ambiental y de los subsistemas internos, no existe una mejor forma de dirigir, todo depende del lder, los seguidores, la situacin, la naturaleza de la tarea, las relaciones de autoridad y la dinmica de grupo. Estos factores son parte del ambiente del restaurante o del sistema psicosocial dentro del cual debe funcionar un lder.
159
Un punto de vista de contingencia en cuanto a diagnosticar situaciones, mejorar las posibilidades de xito del buen lder. Es decir, que el lder debe diagnosticar cada situacin y con base en ello, responder a la situacin con un estilo apropiado; en ocasiones relativamente autocrtico, en ocasiones muy participative o de rienda suelta, etc.
Otro punto de vista de contingencia, o de situacin del comportamiento del lder se basa en la madurez de los seguidores.
Este punto de vista se expresa en la grfica de rejillas, en la cual se muestran los dos elementos bsicos del tipo de liderazgo. El comportamiento del lder se presenta a lo largo de la curva, si un seguidor es lento en destreza y disposicin, un lder debe estar orientado a la tarea y guiar el comportamiento.
Grfica: ESTILO DE LDER

ALTO
COMPARTE
IDEAS
EXPLICA DECISIONES
DELEGA RESPONSABILIDADES BAJO
OFRECE INSTR i CCION ES I

ALTO
160
AUTOEVALUACIN
Conteste las siguientes preguntas:
1. Cmo define el concepto de Direccin?
2. Cul es la importancia de motivar al trabajador?
3. Qu tipos de incentivos maneja en su restaurante?
161
4. Enuncie cules son las fu n g |ones de la comunicacin.
5. Mencione cmo pueden evitarse los problemas de interpretacin del mensaj e.
6. Cules son las cualidades que debe poseer un lder?
7. Mencione lo e estilos de lidera zgo que existen.
162
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CONTROL DE LOS RESULTADOS
165
Objetivos
- Introduccin
- Elementos de control - El proceso de control - Principios fundamentales del control - Diseo del sistema de control - Gua prctica para ejercer el control
- Autoevaluacin
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OBJETIVOS
Que el Administrador conozca la importancia de la funcin de control para el restaurante e identifique los diferentes tipos de control.
Que el Administrador del restaurante conozca el proceso, etapas, tcnicas y principios del control, as como los factores Importantes a considerar en el diseo de sistemas de control.
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INTRODUCCIN
La funcin administrativa de control es la medicin y correccin del desempeo para asegurar que los objetivos del restaurante y los planes diseados para lograrlos estn siendo llevados a cabo.
Las tcnicas y los sistemas de control son esencialmente orientados hacia los procedimientos operativos, calidad del servicio prestado, desempeo del personal y en general todos los aspectos que conlleven al logro de los objetivos establecidos.
El control es la ltima etapa del proceso administrativo y constituye el mecanismo necesario para conocer si los hechos concuerdan con lo planeado, y en qu medida se pueden ir modificando la ejecucin de las funciones para que el restaurante opere con xito.
En este captulo se analizan los principios que fundamentan el control administrativo, se establecen las bases del proceso de control y se sealan los factores que facilitan el control.
ELEMENTOS DE CONTROL
El control es la funcin administrativa con la cual se inicia y finaliza prcticamente el proceso administrativo, ya que ste permite evaluar los resultados obtenidos y sentar las bases de las acciones a seguir.
169
QU ES CONTROL? Es la evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes y desempeo del personal, con el fin de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias y asegurar que los objetivos del Restaurante se estn llevando a cabo.'
Los elementos que se desprenden de esta definicin son:
RELACIN CON LO PLANEADO: el control existe para verificar que se hace lo que se intentaba. MEDICIN: para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. DETECCIN DE DESVIACIONES: es descubrir las diferencias que se presentan entre lo ejecutado y lo planeado es esencial. ESTABLECIMIENTO DE MEDIDAS CORRECTIVAS: el objeto del control es prever y corregir los errores.
EL
PROCESO DE CONTROL
El proceso bsico de control, sin importar qu es lo que se controla, implica las siguientes etapas representadas grficamente: '
SECTUR-LIMUSA. Manual de Administracin Hotelera. Mxico, D.F.
170
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X.1
DEFINICIN DE ESTNDARES
EVALUACION DE RESULTADOS
CONTROL
RETROALIMENTACIN
CORRECCIN
La funcin de control implica la medicin de las condiciones reales, compararlas con los estndares, evaluar el resultado de la comparacin, corregir la desviacin e iniciar la retroalimentacin. Estas funciones ejecutadas secuencialmente en un ciclo conforman el proceso del control.
Para que el control resulte efectivo debe aplicarse permanentemente, para lo cual puede clasificarse en:
a) Preliminar o preventivo: supone lo que va a pasar. b) Concurrente o de seguimiento: vigila las acciones y los resultados en el momento de la accin. c) Ajuste o correctivo: evala los resultados despus de realizada la accin.
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CURSO DE LA ACCIN ------X ANTES PRELIMINAR Supone lo que pueda pasar. EN EL MOMENTO CONCURRENTE Vigila que las acciones y resultados estn dentro de las polticas, planes y presupuestos vigentes. XH DESPUS AJUSTE Parte de la evaluacin de los resultados alcanzados, su magnitud, esencia y tendencia, y en funcin de ello, establece las bases de ajuste de los planes actuales, o bien, elabora nuevos planes y programas de accin.
Definicin de estndares
QU ES UN ESTNDAR? Es la unidad de medida que sirve como modelo o gua para efectuar el contro1.2
Estas medidas pueden ser establecidas en trminos cuantitativos (cubiertos servidos, costos, utilidad, ventas, etc.), o bien en trminos cualitativos (posicin en el mercado, productividad, calidad del servicio, desarrollo del personal y evaluacin de la actuacin, entre otros aspectos).
172
Para establecer los estndares existen tres mtodos:
- Estadstico: anlisis de datos de experiencias pasadas. Ejemplo: revisin de los crdex de almacn para determinar los productos de lento movimiento.
- Apreciacin: juicios de valor del Administrador, por sus experiencias pasadas. Ejemplo: tiempo de atencin a las mesas, actitud del personal hacia la clientela.
- Tcnicos: estudio objetivo y cuantitativo de una situacin de trabajo especfica. Ejemplo: la evaluacin del desempeo del personal de cocina, por medio del estudio de tiempos y movimientos.
Evaluacin de resultados
La evaluacin de los resultados significa valorar el alcance de los resultados logrados en el restaurante, como efecto de una o varias causas.
La evaluacin y los resultados se lleva a cabo midiendo la ejecucin y los resultados, a travs de la aplicacin de unidades de medida que deben definirse de acuerdo con los estndares para luego compararse y de ah determinar las desviaciones y sus orgenes.
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Esta etapa, dentro del proceso de control, se apoya fundamentalmente en la informacin de los estados financieros y estudios de mercado, entre otros. La efectividad de ste depender directamente de la informacin que reciba, y que debe ser:
- OPORTUNA: estar a tiempo. - VERAZ: ser exacta y de buena fuente.
- CONFIABLE: que mida el fenmeno que debe medir. - FLUIDA: que sea adecuadamente canalizada.
Correccin
La correccin de las desviaciones es el punto en el cual se contempla el control como parte del sistema total de administracin. El administrador puede corregir desviaciones reelaborando planes o modificando sus metas, reorganizando y aclarando operaciones; tambin puede hacerlo mediante una integracin adicional, y por ltimo puede corregir mediante una mejor direccin, explicaciones amplias de trabajo o tcnicas de liderazgo ms eficaces.
Retroalimentacin
En esta etapa se encuentra la relacin ms estrecha entre la planeacin y el control, ya que a travs de la retroalimentacin la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
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CRCULO DE RETROALIMENTACION EN EL CONTROL ADMINISTRATIVO IDENTIFICACIN DE LAS DESVIACIONES COMPARACIN DE LO REAL CON LAS NORMAS MEDICIN DEL DESEMPEO REAL DESEMPEO REAL
PUESTA EN ANLISIS DE PROGRAMA LAS CAUSAS DE ACCIN_ PRCTICA DES LAS DE LAS CORRECTIVA CORRECCIONES DESVIACIONES
DESEMPEO DESEADO
El Administrador del restaurante debe medir el desempeo real, comparar esta medicin con las normas establecidas e identificar si existen desviaciones. Luego, debe hacer las correcciones necesarias, desarrollar un programa de acciones correctivas y ponerlo en prctica con el objeto de lograr el desempeo deseado.
Si el Administrador estructura un sistema de control eficiente para el restaurante, se podr lograr el alcance exitoso de los planes al reducir los costos, ahorrar tiempo y evitar errores, en caso contrario se podrn determinar y analizar las causas de las desviaciones, de tal forma que pueda implementar medidas correctivas.
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL CONTROL
A partir de los siguientes principios, se ejemplifica la aplicacin racional y objetiva de la funcin de control.
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Principios de control
DEL EQUILIBRIO
Al igual que se delega la autoridad y la responsabilidad se comparte, debe proporcionarse el grado de control correspondiente para verificar que se est cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida.
DE LOS OBJETIVOS
Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos y si a travs de l no se evala el logro de los mismos. Por lo tanto es imprescindible definir medidas que sirvan de gua para evaluar.
DE LA OPORTUNIDAD
Para que el control sea eficaz debe aplicarse antes de que se efecte el error, para tratar de evitarlo o para tomar medidas correctivas con anticipacin.
DE LAS DESVIACIONES
Todas las desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben analizarse detalladamente para que de ser posible se conozcan las causas que las originaron y evitarlas en el futuro.
176
DEL COSTO
Un sistema de control debe justificar el costo que represente en tiempo y dinero contra las ventajas reales del reporte. De nada servir un sistema de control si los beneficios financieros que redite resultan menores que el tiempo y costo que implica ste.
DE EXCEPCIN
El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costo y tiempo, delimitando adecuadamente cules funciones estratgicas requieren control.
DE LA FUNCIN CONTROLADA
La persona o funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
DE LA FLEXIBILIDAD
Los controles deben seguir operando aun con los planes cambiados, circunstancias no previstas o fallas directas, por lo que se requiere flexibilidad en su diseo (Enfoque de Contingencias).
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DISEO DEL SISTEMA DE CONTROL
Los medios especficos para lograr el control en las organizaciones varan de acuerdo con la situacin.
Deben considerarse factores en el medio ambiente, as como los subsistemas internos.
Se requieren diversos sistemas de control para vigilar el desempeo del restaurante, para lo cual se deben considerar los siguientes factores:
CUANTITATIVOS CANTIDAD Ejemplo:
APLICACIN En actividades en las que el volumen es importante. Presupuestos, estimaciones, servicios brindados, inventarlos de personal, etc. A travs de l se controlan las fechas programadas. Estudios de tiempo, fechas lmite, estndares, programas, procedimientos, vigencias, etc. Por medio de l se determinan las erogaciones de ciertas actividades. Presupuestos, pronsticos, productividad, punto de equilibrio, costo estndar, etc. APLICACIN Se refiere a las especificaciones que debe reunir un determinado producto, servicio o personal. Evalacin de la actuacin, inspecciones, calificacin de mritos, procedimientos de compra.
TIEMPO Ejemplo:
COSTO Ejemplo:
CUALITATIVOS CALIDAD Ejemplo:
\^:^>.^.,E...
^ ^^$
El administrador del restaurante debe establecer un sistema para cada factor; de esta manera, establece un sistema para el control de utilidad, otro para controlar. la calidad de los alimentos que se preparan, etc. No obstante, es importante que los sistemas estn tan integrados como sea posible.
Un adecuado diseo de sistemas de control, debe basarse en las siguientes recomendaciones:
El control debe ser objetivo: cuando los controles son subjetivos, la personalidad del Administrador o del trabajador puede influir sobre los juicios de desempeo en forma incorrecta. El control debe ser flexible: debido a que el control debe actuar en los subsistemas internos del restaurante, y que stos son de naturaleza cambiante debido a la constante interaccin entre los mismos y el medio ambiente del restaurante, los controles deben ser flexibles para conservar su eficacia, a pesar de los cambios en los planes, circunstancias imprevistas, etc., es decir, los controles deben disearse de tal forma que permitan su modificacin en caso de que si ? - El control debe ajustarse al clima de la organizacin: para que sea ms eficaz cualquier sistema o tcnica de control debe adecuarse al clima organizacional del restaurante. Aun cuando el sistema de control puede originarse por alguna de las siguientes circunstancias: El sistema de control evala el desempeo en un rea nueva del restaurante, para la cual no exista un sistema de control. El sistema de control reemplaza un sistema que el personal tiene un gran Inters en mantener, ya sea por costumbre o por considerarlo adecuado. Los estndares se fijan sin participacin del personal. Los resultados del sistema de control no son retroalimentados al personal cuyo desempeo es elevado.
179
Los resultados del sistema de control son proporcionados en niveles ms altos en la organizacin y son utilizados por el sistema de recompensa. - El control debe ser econmico: los controles deben valer su costo. Es decir, si el control se elabora a la medida del trabajo y del tamao del restaurante, es probable que resulte econmico. La diferencia entre el costo del control y la mejora en el desempeo del sistema es el beneficio econmico neto. - El control debe conducir a acciones correctivas: un sistema adecuado indicar los puntos en donde ocurren fallas y quin es responsable de ellas, y asegurar que se emprenda alguna accin correctiva. El control slo se justifica si se corrigen las desviaciones de los planes mediante una planeacin, organizacin, direccin e integracin adecuadas.
GUA PRCTICA PARA EJERCER CONTROL
El Administrador puede controlar las operaciones simples, a travs de la observacin; sin embargo, existen aspectos dentro de la operacin de un Restaurante que requieren el establecimiento de ciertos puntos de control que el administrador deber vigilar. A continuacin se enumeran algunos puntos crticos:
Ventas
- Ventas alcanzadas en: Segmento de individuales. Segmento de grupos.
180
^^
^^^^^ : ^^^>::.:: : ..
Eventos especiales. Segmento de hombres de negocios. Por horarios. Desayunos, comidas, etc. - Reclamaciones y quejas. - Atencin y servicio a clientes en: Participacin del mercado. Variedad de la carta. Necesidades de los clientes.
Compras:
- Perdidos ordinarios: frecuencia, nivel y especificaciones. - Nivel de inventario. - Comprobacin de precios. - Relacin compras contra ventas totales a costo. - Mercanca solicitada no surtida. - Flujo de abastecimiento.
181
RIN
Personal
Asistencia-Puntualidad. Personal actual contra Personal ideal.
Productividad por persona. Rotacin de personal. Ausentismo. Quejas de clientes. Prdidas por desperdicio. Retiros
y despidos. Actitud de servicio. Incentivos contra Productividad.
Redituabilidad
Utilidad bruta general de operacin. Rendimiento de la inversin. Posicionamiento del mercado.
182
.......^:.:::.:::. ::::.:: .....::..::..
,. .
Imagen
- Estado y apariencia de las instalaciones. - Nivel de los servicios en general. - Presentacin de platillos. - Percepcin de los clientes. - Percepcin de los proveedores.
183
AUTOEVALUACIN
Relaciona la columna de la derecha con la de la izquierda y escribe dentro del parntesis el nmero que corresponda:
Es la funcin administrativa con la cual prcticamente se inicia y finaliza el proceso administrativo ) (

1.
Principio de control.
La persona o funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar ( )
2. Evaluacin de resultados. 3. Control. 4. Estndares. 5. Tipos de control. 6. Retroalimentacin. 7. Factores que debe considerar el control. 8. Correccin.
Preliminar, concurrente o de ajuste
Su importancia radica en que la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo .... ( )
Tiempo, costo, calidad y cantidad
La evaluacin de resultados se apoya en (

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3C

Asociacin Mexicana de Hoteles y Moteles, A. C.

Secretaria de Turismo Secretara delTrabajo y Previsin Social

ADMINISTRACIN PARA RESTAURANTES

l^7 LIMUSA SECRETARA DE TURISMO

GRUPO NORIEGA EDITORES

Colaboracin de: VIDAL ALVAREZ Y ASOCIADOS, S.C.

Elaboracin: ARTE TIPOGRFICO La presentacin y disposicin en conjunto de

MANUAL DE ADMINISTRACIN PARA RESTAURANTES

LA ADMINISTRACIN DEL RESTAURANTE

2 EL LA PLANEACIN Y SU IMPORTANCIA PARA RESTAURANTE

LA INTEGRACIN DE LOS RECURSOS

LA DIRECCIN DEL RESTAURANTE

CONTROL DE LOS RESULTADOS

- El restaurante, un enfoque turstico

- La administracin del restaurante

Que el administrador defina claramente a su restaurante como un sistema integrado de subsistemas.

Que la autoevaluacin reafirme lo aprendido en este captulo.

La Asociacin Internacional de Expertos en Turismo (AIST) define al turismo as:

Otra definicin que permite comprender ms al turismo es la siguiente:

Los servicios tursticos, elementos fundamentales de la estructura turstica, se definen as:

A su vez, se denomina Prestador de Servicios Tursticos a:

La Secretaria de Turismo considera como servicios tursticos los siguientes4:

EL RESTAURANTE, UN ENFOQUE TURSTICO

LA ADMINISTRACIN DEL RESTAURANTE

El Proceso Administrativo se compone de cinco etapas:

Ver hacia el futuro. Qu se va a hacer? "

6 Morrisey, Thor, Administracin por Objetivos y Resultados,

Fondo Educativo Interamericano, S.A., 1970.

Representacin esquemtica del proceso administrativo. PROCESO ADMINISTRATIVO

Los sistemas pueden ser considerados de dos maneras:

- Sistemas abiertos. - Sistemas cerrados.

ENTRADAS Insumos Dinero Informacin Recurso humano }

RESTAURANTE Transformacin de recursos

SALIDAS Servicio Beneficio social Crecimiento del restaurante

Subsistema de Objetivos y valores

El medio ambiente social (general)

Las caractersticas ambientales generales que afectan al restaurante son:

El medio ambiente de tareas (especfico)

Conteste correctamente las siguientes preguntas:

1. Defina qu es un restaurante de calidad turstica.

2. En su opinin, cmo definira la administracin aplicada a su Restaurante?

3. Describa los subsistemas que integran al restaurante.

4. Explique brevemente en qu consiste el enfoque de contingencias.

5. Cules son los elementos que integran el proceso administrativo?

6. Describa brevemente el proceso administrativo.

RESUELVA EL SIGUIENTE EJERCICIO:

LA PLANEACIN Y SU IMPORTANCIA PARA EL RESTAURANTE

Introduccin La planeacin y su definicin

- Importancia de la planeacin - El periodo de la planeacin

- El plan - El proceso de la planeacin

Que la autoevaluacin reafirme lo aprendido en este captulo.

En trminos generales, todo administrador de restaurante es responsable de planear.

La planeacin tiene cuatro metas importantes:

Un PLAZO es el lapso que ocupar la realizacin de cierta actividad.

Un buen plan debe contener adems:

- Plazos de realizacin. - Responsables de la ejecucin. - Cuantificacin de las decisiones.

Anlisis de los recursos y potencialidades del Restaurante

- Recursos materiales: Caractersticas de las instalaciones.

Completo en cocina, almacn y compras.

Alto en cocina y almacn

Recursos financieros. Propios y externos. Fuentes de crdito.

Recursos materiales, equipo y mobiliario.

Excelente, es el paso obligado de turistas. Amplia en cocina y bar.