PRISMA, S.A. Primera Parte PRISMA S.A. es una empresa dedicada a la fabricacin de blusas para dama.

Fue fundada hace ms de 20 aos y durante un tiempo, fue una empresa exitosa. Su evolucin fue muy rpida: en tres meses duplic el nmero de empleados y pas de la inexistencia a tener ms de 50 empleados en un periodo de 9 meses aproximadamente. El Gerente General el Sr. Hernndez y tambin propietario, ingres al inicio de la formacin de PRISMA, S.A. y actualmente est pensando en jubilarse. Su estructura organizacional es la siguiente:
Gerente General Secretaria

Gerente de Produccin

Gerente de Ventas

Gerente de Administracin

Supervisores (3)

Jefe de Mantenimiento

Jefe de Almacn

Jefe de Ventas Nacionales

Jefe de Ventas Internacionales

Jefe de Contabilidad

Jefe de RRHH

Producci n
Costureras (30)

Producci n
Auxiliares (2)
Vendedores (5) Vendedores (5) Auxiliar Contable (2)

Auxiliares (2)

Auxiliar (3)

El trabajo que se desarrolla en la empresa es de fcil ejecucin, no entraa grandes riesgos y no exige una preparacin muy especializada. Ahora bien, el propietario y gerente de la compaa, para llevar a cabo la contratacin de sus empleados, requiere que los candidatos renan una serie de factores, edad y formacin determinados. Normalmente, la contratacin se realiza mediante empresas externas, a travs de las cuales se contrata con sus empleados y posteriormente, siguiendo el criterio de los encargados existentes, se les propone incorporarse a PRISMA, S.A. Este sistema de ingreso en principio se acogi bien por parte de los empleados. El mtodo de seleccin era por tanto tradicional y a prueba. Pero pronto se observ que las deserciones eran frecuentes en el rea de produccin.

Roberto Acosta, el Gerente de Produccin, tiene 32 aos, es Ingeniero y trabaja hace 5 aos en la empresa. Es soltero y vive solo. Ingres en la empresa al renunciar el anterior Gerente, haba sido compaero de colegio del hijo del dueo de la empresa. Su experiencia previa era muy poca y, en particular, nunca haba desempeado un cargo gerencial. Ingres con el cometido de cambiar las maquinarias de la empresa, ya obsoletas. Con este motivo, realiz varios viajes al exterior para analizar distintos tipos de maquinarias y finalmente, solicit y obtuvo la ayuda de Andrea Surez, la Gerente de Ventas, para realizar los trmites y solicitudes. En ocasin del ltimo pedido logrado por Andrea Surez para Suiza, un desperfecto dej sin energa a la planta durante varias horas. Sofa, en representacin de las supervisoras, le dijo: Ingeniero, tenemos un problema grave. Con el corte de energa, tememos no cumplir el pedido. Podramos trabajar esta noche para estar seguros, pero a la vez est el tema de las horas extras y tampoco quiero sobrecalentar el equipo... Sofa! La interrumpi Roberto- No me vengan con problemas, sino con las soluciones. Ustedes son las Supervisoras, hay un problema y tienen que resolverlo. No me vengan con horas extras que sabes que Diana no las autoriza. Y no me digas que no llegas a cumplir con el embarque! Yo s lo de las horas extras, pero no tengo la culpa del corte de energa. Y, por favor, necesito que vea ese equipo, est llegando al lmite de calor... Sofa, ustedes son las responsables de ese equipo. Ustedes tienen que verificar que se cumpla la normativa de seguridad y que no se sobrecaliente. Yo maana lo veo, pero ahora tengo que irme, tengo una reunin que no puedo faltar. Me tendras que haber avisado antes. Lo estuve buscando! Pero creo que estaba en una reunin, no lo encontr. Bueno, espero que el problema est resuelto maana... yo tengo cosas que hacer Las supervisoras ms tarde comentaron: No se puede trabajar as... Porque Andrea se qued, Diana tambin y el problema era de Produccin. l se las ingenia para estar siempre en las reuniones de direccin, para estar con el Gerente, pero cuando llega el momento de trabajar... menos mal que esta vez no me dijo que l como Gerente deba controlar y planificar! Se pasa todo el tiempo haciendo relaciones pblicas

El Gerente General inform que el salario que perciban las supervisoras no era elevado, pero si competitivo. La empresa sufri varias bajas de jvenes que alegaban tener otros empleos, sin embargo el problema era cada vez mayor de bajas voluntarias y sin previo aviso, abandonos que en la mayora de los casos se realizaban sin tener asegurado otro empleo. El gerente estaba satisfecho del nivel de produccin de sus empleados y en general de todo su personal. Los gerentes de rea y las supervisoras de produccin as como su secretaria eran de absoluta confianza para l. La empresa era un xito y las expectativas a medio plazo eran positivas, pero algo no funcionaba. Los empleados aparentemente satisfechos se marchaban! El Gerente trat de averiguar con las supervisoras pero ellas tampoco saban porque se iba la gente. Explic como una de sus supervisoras de produccin trabaj durante varios aos en la empresa desde su creacin; otra de las encargadas nunca haba desempeado este puesto, y su formacin era de grado medio, la tercera haba trabajado 5 aos en un puesto similar en otra empresa. La persona que desempeaba el puesto de secretaria de la Gerencia gozaba de su total confianza. Era la encargada de los asuntos financieros, de personal, etc. y lo asista en la supervisin de los dems gerentes de rea. Despus de analizar la situacin el Gerente consider que deba evaluarse el clima laboral de la empresa porque la rotacin estaba en aumento y poda afectar la productividad; por lo que contrat asesora externa. Efectivamente algo deba fallar en PRISMA, S.A. cuando la caracterizacin del ambiente organizacional lleg a preocupar tanto a los responsables que decidieron recurrir a un consultor organizacional. Los consultores decidieron recabar datos y aplicar cuestionarios a todos los empleados, incluidos el Gerente de Produccin, las supervisoras y la secretaria. Evaluaron a toda la plantilla, ajustndose a la disposicin de horario segn el turno. Slo haba dos turnos en la empresa. Las trabajadoras rellenaron los cuestionarios, en general, con inters; slo en tres o cuatro personas se observ un tono excesivamente festivo y una actitud sarcstica. El 95% del personal tena edad en torno a 21 aos, y su estado civil era soltero. Las encargadas no rellenaron los cuestionarios a pesar de habrselos hecho llegar. La plantilla de produccin estaba formada exclusivamente por mujeres. A partir de los datos obtenidos, los consultores entrevistaron a un nmero representativo de costureras atendiendo a las indicaciones de las supervisoras

sobre quines podan ser ms objetivas y fiables por pertenecer a distintos puestos, por su entusiasmo y socializacin laboral y por su personalidad. Tambin entrevistaron a las supervisoras y a la secretaria. El trabajo era muy montono en cualquiera de sus puestos; algunas de ellas exigan mayor ritmo de trabajo, menor o nula rotacin y mayor responsabilidad. Existan hasta tres cargos distintos. Algunas de las informaciones halladas fueron las siguientes: ausencias muy prolongadas del gerente y dificultades para contar con su decisin u opinin en caso de problemas; poco margen de maniobra de las supervisoras y absoluta responsabilidad ante las dificultades que se les presentan; salario de las costureras contratadas, inferior al salario percibido mientras pertenecan al convenio de la empresa de trabajo temporal; incertidumbre de las costureras respecto a sus prximos contratos, aumentos de salario, etc., la empresa creca sistemticamente en su facturacin pero el salario de las costureras no aumentaba; no existan polticas de incentivos ni primas a la produccin; las condiciones ambientales del lugar fsico donde trabajaban podan mejorar, pero no eran peores que en empresas similares del sector; las costureras se pagaban su transporte. Algunas empleadas se quejaron de la actitud persecutoria del orden y limpieza de alguna de sus supervisoras, hecho que entorpeca el trabajo cotidiano y era motivo de continuas quejas. Las costureras se llevaban bien entre ellas, tenan buenas relaciones, se reunan para cenar, quedaban fuera de la empresa, pero sin contar con las supervisoras. Opinaban de s mismas, que eran buena gente, legales y buenas compaeras en general. 1. Consideras que se trata de un problema que pueda manejarse desde la perspectiva del Comportamiento Organizacional? Si, no, por qu? Si Porque todas las organizaciones estn constituidas por personas que ayudan a alcanzar las metas y objetivos organizacionales. Las Personas y organizaciones se necesitan y buscan alcanzar sus objetivos con un mnimo de costo, de tiempo, de esfuerzo y de conflicto. Sin embargo los objetivos organizacionales y los personales frecuentemente entran en conflicto. Para disminuir los efectos negativos de esta interaccin, se requiere del estudio y aplicacin de la metodologa que nos ofrece el Comportamiento y Desarrollo Organizacional as como la Administracin Recursos Humanos, ya que sin este esfuerzo cooperativo no podrn ser alcanzados los objetivos, con slo el esfuerzo individual.

El comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la forma en la que las personas actan dentro de las organizaciones, es una herramienta que nos ayuda a comprender mejor la conducta de las personas en las organizaciones. Los elementos clave del comportamiento organizacional son las personas, la estructura, la tecnologa y el ambiente. Con la debida interaccin y aprovechamiento ptimo de estos elementos, la organizacin puede lograr el xito. Comportamiento organizacional: Es un campo de estudio que investiga el impacto que tienen los individuos, los grupos y las estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organizacin (ROBBINS, S. 1999)

2. Identifica los tres niveles del comportamiento organizacional del modelo de Robbins en el caso expuesto. NIVEL INDIVIDUAL Sr. Hernndez Ing. Roberto Acosta
Sexo: Masculino 20
Antigedad:

Andrea Surez

Diana

Sofa

Caractersticas Sexo: Masculino Biogrficas

Antigedad: aos.

Sexo: femenino
5

Sexo: femenino

Sexo: femenino

aos. Edad: 32 aos. Estado civil: soltero

Puesto

Gerente General / Propietario

Gerente de Produccin

Gerente Ventas

Gerente de administracin

Supervisora

Estudios

Ingeniero

NIVEL GRUPAL

GERENTE DE PRODUCCIN

SUPERVISORAS

COSTURERAS

Poca atencin a la problemtica COMUNICACIN de su rea.

Entre ellas se comunican y nombran a un lder encargado del trato directo con el gerente de produccin.

Entre ellas existe muy buena comunicacin y relacin dentro y fuera de la empresa.
Se quejan de la actitud persecutoria de manera frecuente por parte de las supervisoras. No hay equipo de transporte de personal, salario inferior, no incentivos ni primas.

CONFLICTO

Delegacin de Actitud persecutoria de responsabilidades orden y limpieza hacia las en las costureras. supervisoras propias de la gerencia de produccin. No aboga ante las autoridades superiores el pago horas extras por causas ajenas al persona que produce y responsabiliza de a las supervisoras de cualquier falla mecnica en los equipos.

No pueden tomar decisiones, pero son responsables de las dificultades.

A NIVEL DEL SISTEMA DE LA ORGANIZACIN

Prcticas de recursos humanos Normalmente, la contratacin se realiza mediante empresas externas, a travs (procesos de seleccin)

de las cuales se contrata con sus empleados y posteriormente, siguiendo el criterio de los encargados existentes, se les propone incorporarse a PRISMA, S.A. Este sistema de ingreso en principio se acogi bien por parte de los empleados. El mtodo de seleccin era por tanto tradicional y a prueba. Pero pronto se observ que las deserciones eran frecuentes en el rea de produccin.

3. Identifica y explica cules variables dependientes del modelo de Robbins se dan en este planteamiento del caso.
VARIABLES DEPENDIENTES

Sr. Hernnde z
La empresa era un xito y las expectativa s a medio plazo eran positivas

Ing. Roberto Acosta

Andrea Surez

Diana

Super visora (Sofa)

Era confiabl ey haca bien su trabajo.

Costurer as

PRODUCTIVIDAD

Ninguna

La Gerente de Ventas, apoy para realizar los trmites y solicitudes para adquirir la nueva maquinaria de produccin.

No hay registro ya que la seleccin y el contrato de personal lo hacan externam ente

Son muy productivas .

Ausentismo

l se las ingenia para estar siempre en las reuniones de direccin, para estar con el Gerente, pero cuando llega el momento de trabajar... Se pasa todo el tiempo haciendo relaciones pblicas. ausencias muy prolongadas y dificultades para contar con su decisin u opinin en caso de problemas;

Rotacin

El trabajo era monton o y haba mucha rotacin

El gerente estaba satisfecho del nivel de produccin de sus empleados y en general de todo su personal.

La rotacin estaba en aumento y poda afectar la productividad

Satisfaccin en el trabajo

No se sentan satisfechas con las prestaciones actuales de la empresa.

CONDUCTA QUE SE APARTA DE LAS NORMAS DE

Delegaba las responsabilida des prioritarias

COMPORTAMIEN TO EN EL TRABAJO.

de su rea a las supervisoras, sin tener stas autoridad para decidir.

4. Como consultor de la empresa qu sugerencias le daras al Gerente de la empresa? La estructura organizacional est bien diseada, cuenta con todos los departamentos necesarios para atender la operacin de la empresa. Le recomendara al gerente general los siguientes puntos: 1.- El departamento de Recursos Humanos debe validar el perfil del trabajador y realizar un curso de induccin por cada contratacin nueva. En este curso adems de las funciones del puesto debe proporcionar el manual organizacional, revisar el compromiso con la misin, la visin, los objetivos de la empresa y sus valores. 2.- En el departamento de Administracin recomiendo revisar los contratos laborales para mejorar las prestaciones y buscar incentivar a los empleados productivos para evitar la rotacin del personal. 3.- El gerente de produccin debe tener liderazgo, comunicacin, organizacin, toma de decisiones y coordinacin con su personal, si no es competente en esa rea se sugiere capacitarlo o en su caso cambiarlo por otro que cumpla con el perfil tcnico. 4.- Se deben revisar las funciones de los departamentos para que cada uno sea responsable de su rea. 5.- Realizar una medicin del clima organizacional por lo menos una vez al ao. Para detectar posibles conflictos y corregirlos a tiempo.