Capitulo III PDF

Inventarios
Unidad 2. Sistemas de control de inventarios
Ingeniera en Logstica y Transporte 4 cuatrimestre
Programa de la asignatura: Inventarios
Clave TSU 140920415 / ING 130920415
Universidad Abierta y a Distancia de Mxico
Ciencias Exactas, Ingenieras y Tecnologa | Logstica y Transporte
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ndice Unidad 2 Sistemas de control de inventario.............................................................3 Presentacin de la unidad ..............................................................................................3 Propsitos ......................................................................................................................3 Competencia especfica .................................................................................................4 2.1 Estudio de la demanda .............................................................................................4 2.1.1. Tipos de demanda5 Actividad 1. Tipos de demanda ......................................................................................8 2.1.2. Tcnicas de previsin..8 2.1.3. Pronsticos de la demanda..14 Actividad 2. Pronstico de demanda ............................................................................30 Actividad 3. Anlisis del comportamiento de la demanda .............................................31 2.2. Nivel de servicio basado en la demanda ...............................................................31 2.2.1. Anlisis ABC ...................................................................................................33 Actividad 4. La tcnica ABC .........................................................................................39 2.2.2. Mtricas de control de inventarios ...................................................................39 2.2.3. Nivel de servicio ..............................................................................................43 2.3. Logstica para el control de inventarios..................................................................49 2.3.1. Consolidacin y centralizacin de inventarios .................................................50 2.3.2. Sistemas de codificacin .................................................................................54 2.3.3. Tcnicas del control logstico de los inventarios58 Evidencia de aprendizaje. Modelo de nivel de servicio .................................................63 Actividad de Autorreflexin ...........................................................................................64 Cierre de la unidad .......................................................................................................66 Para saber ms ............................................................................................................66 Fuentes de consulta .....................................................................................................67
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Unidad 2. Sistemas de control de inventario Presentacin de la unidad

El inventario ha sido considerado durante mucho tiempo en las empresas como un mal necesario, un costo oculto, algo que debe ser reducido a su mnima expresin y en algunas ocasiones hasta como fortaleza competitiva para algunas empresas. Aunque ciertamente el inventario no contribuye directamente al valor de los productos de la empresa y absorben capital que podra ser utilizado en otras inversiones, disponer de altos niveles de inventario tambin puede ocultar problemas de calidad y de eficiencia, adems de correr el riesgo de obsolescencia; tambin es cierto que permite mejorar el servicio al cliente incrementando la disponibilidad del producto, permite aprovechar economas de escala en la produccin de artculos y reducir costos por aprovisionamiento contra la especulacin en precios, adems de reducir el efecto de eventos inesperados al contar con inventarios de contingencia. En los 90s se hablaba mucho de los sistemas justo a tiempo o JIT por sus siglas en ingls Just in time y de las filosofas de 0 inventarios, estos conceptos nos hacen pensar en un escenario ideal en el cual se podran eliminar simplemente los costos del servicio del almacn y, los sueldos de almacenistas. Pero la realidad se encuentra muy distante de este escenario ideal, si bien una correcta coordinacin puede reducir sustancialmente los inventarios, eliminarlos puede ser demasiado complejo o incluso poner en riesgo la operacin de una empresa, por lo tanto es de suma importancia establecer un sistema de control de inventario acorde al nivel de servicio que la empresa desee proporcionar a sus clientes.
Propsitos
Los propsitos para esta segunda unidad son: Identificar los distintos tipos de demanda y comprender porque son un factor determinante para establecer un sistema de control de inventario. Comprender la interrelacin existente entre el nivel de servicio y el costo de mantener inventario y como las estrategias competitivas de cada empresa influyen al privilegiar uno y otro factor. Determinar el nivel de servicio que cubra la demanda esperada y est alineada a la estrategia de la compaa.
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Competencia especfica
Determinar el nivel de servicio que satisfaga la demanda de productos mediante la aplicacin de tcnicas de control y gestin de inventarios.
2.1. Estudio de la demanda

En el mbito de la economa, la demanda se entiende como el nmero de productos o servicios que los consumidores estn dispuestos a adquirir a un precio dado en un periodo determinado de tiempo. Ejemplos de demanda: La cantidad de litros de vino tinto que se compra durante el mes de diciembre. Nmero de telfonos celulares de un determinado modelo que los clientes. compraron durante seis meses. La cantidad de autos de cierta marca que se vende durante el ao. El nmero de toneladas de maz que se consumieron en el estado de Oaxaca en los ltimos diez aos.
En particular el estudio de la demanda con este enfoque se deriva de la economa, la cual involucra las partes esenciales de la teora de la utilidad y las preferencias del consumidor para tomar sus decisiones de compra en funcin del nivel de ingresos, bajo el supuesto de que el consumidor dispone de la informacin completa para tomar sus decisiones de consumo de manera jerarquizada (Ferguson y Gould, 1987); en general, la economa estudia los fenmenos que dan origen a la demanda a partir del precio de los productos, la utilidad que se pueda obtener, disponibilidad de mercancas sustitutas y complementarias, de sus ingresos y de las expectativas que tenga acerca de su renta futura y la evolucin de los precios. A diferencia de este enfoque, el estudio de la demanda en el mbito de la logstica y la cadena de suministro se orienta ms a consideraciones de carcter administrativo y operacional para la gestin de las actividades logsticas (almacenamiento, inventarios, transporte, gestin de pedidos, etc.), y en particular al conocimiento de los requerimientos que la demanda establece en trminos de disponibilidad, calidad, entregas a tiempo, cantidades suficientes y al menor costo total de los productos, con la finalidad de que cumplan con el mximo de las expectativas o nivel de servicio, a partir de la cual se establecen los parmetros que optimizan los procesos en la gestin de reas administrativas y operativas de las empresas. Por lo anterior, se busca sentar las bases para establecer los nuevos modelos de gestin y estrategias de abastecimiento y distribucin, para dar paso a los sistemas de fabricacin de productos que cumplan con las necesidades de los consumidores. Reyes (2002), denomina a este proceso como la evolucin tecnolgica, que traspasa el ncleo del poder de la oferta a la demanda.
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En efecto, el poder de decisin en manos del consumidor ha implicado cambios en la gestin de los inventarios con un enfoque de integracin de la cadena de suministro, en lo general; y en lo particular, ha permitido el conocimiento ms certero del comportamiento del consumo de los productos, caracterizado por el tiempo. En general, el hecho de que un determinado producto presente un consumo ms o menos regular a lo largo del ao, responde a una temporada especfica de tiempo o la combinacin de ambos, ello obliga a determinar las siguientes variables fundamentales de la gestin de inventarios: Nmero de artculos que debern mantenerse en inventario. Tamao de los lotes. Periodicidad de los envos. Tamao del stock de seguridad.
Para determinar las variables fundamentales de anlisis es requisito contar con informacin precisa y oportuna sobre los requerimientos de los clientes finales en el tiempo; sin embargo, es muy comn que los eslabones de la cadena de suministro estimen sus pronsticos de ventas, nicamente con base en las rdenes de su cliente directo, sin elaborar estudios serios de demanda que le permitan identificar el tipo de variaciones. El conocimiento de las variaciones de la demanda y de los factores que la afectan, permite hacer mejores estimaciones de los inventarios que debemos mantener para cada producto, determinar cunto y en qu momento ordenar, incluso dnde ubicarlos. Es importante tener en cuenta que la administracin de inventarios no es solamente una cuestin operativa, tambin es una cuestin financiera, pues al tener un inventario demasiado grande afecta la rentabilidad de la empresa, y tener muy poco puede ocasionar rupturas de stock y con esto, la prdida de clientes. Para encontrar la justa medida de lo que se debe mantener en inventario es necesario conocer y aplicar las tcnicas de previsin pertinentes para elaborar los pronsticos de demanda para futuros periodos. Por ello, en los apartados siguientes de este curso, revisars los conceptos de corte terico ms importantes del estudio de la demanda, en donde encontrars como se clasifica la demanda, sus tcnicas de previsin y de pronstico.
2.1.1. Tipos de demanda

De acuerdo con Muller (2004), por su origen la demanda puede clasificarse en dos grandes categoras: independiente y dependiente.
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1. Demanda Independiente. Est determinada por el mercado, y se conforma por la solicitud de artculos requeridos de manera inmediata (por ej. materia prima, productos terminados, componentes, etc.). Este tipo de demanda suele tener un carcter externo y por consiguiente est fuera del control de la empresa. Por ejemplo, los productos de la canasta bsica, aparatos electrodomsticos, muebles de oficina, etc. 2. Demanda Dependiente. Es aquella que se deriva de otros productos. Entre el mercado y los bienes solicitados existen otros bienes, por ejemplo, los requerimientos de llantas dependen de la demanda de automviles a razn de cuatro unidades por cada automvil que se pretende fabricar y en caso de que la llanta de refaccin sea de la misma calidad que el resto serian cinco unidades. De acuerdo a su comportamiento, la demanda puede clasificarse como determinstica o probabilstica. Determinstica. Es aquella que se conoce con anticipacin, donde el cliente nos dice las unidades que va a necesitar; es decir, se conoce a lo largo del horizonte temporal. Un ejemplo es la estrategia que maneja Dell en su modalidad de ventas por internet, donde el cliente disea el equipo que requiere, la empresa lo fabrica y se lo enva al trmino de unos das. sta puede ser clasificada a su vez por la tasa de demanda, en: Esttica o uniforme. La demanda presenta una tasa de consumo que permanece constante en el horizonte de tiempo; es decir, no muestra fluctuaciones severas. Entre estos se encuentran los productos de higiene y limpieza. Dinmica o variable. La demanda vara de perodo a perodo, pero se conoce con certeza. Su comportamiento es tendencial, estacional, cclica y aleatoria. Probabilstica. Es cuando la demanda es incierta o se desconoce sobre un perodo dado de tiempo. Su descripcin se hace a travs de una distribucin de probabilidad. Este tipo de demanda presenta dos clases de estados: Estacionario. La funcin de densidad de probabilidad de la demanda se mantiene sin cambios con el tiempo. No estacionario. La funcin de densidad de probabilidad de la demanda vara con el tiempo.
En trminos generales, puede aceptarse que la demanda est en funcin del tiempo, y de acuerdo con Nahmias (1999) puede presentar alguno de los siguientes comportamientos: tendencial, estacional, cclica, o aleatoria.
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Demanda tendencial Presenta un patrn estable de crecimiento o declinacin a lo largo del tiempo. Un caso de demanda creciente son los equipos de cmputo. Y un caso de demanda en declinacin son los artculos de moda o aquellos cuya tecnologa ha sido superada por una ms avanzada. Demanda estacional La estacionalidad es un patrn que se repite a intervalos fijos. Agrega que en series temporales, el patrn puede ser el que se repite cada ao, mes, semanal o diario. Ejemplo de ellos, son la moda de ropa, el consumo de helados, los combustibles para la calefaccin. El consumo elctrico muestra un fuerte patrn durante el da. Demanda cclica Se parece a la estacional, excepto que la longitud y la magnitud pueden variar. Se asocian a ciclos con variaciones econmicas a largo plazo, que pueden presentarse, adems de las fluctuaciones. Demanda aleatoria No existe un patrn reconocible en los datos. Tiende a variar sin que exista una razn identificada que explique los incrementos o decrementos de la demanda. Pueden generare patrones al azar que con frecuencia parecen tener una estructura.
Totalmente aleatoria sin patrn reconocible Tendencia lineal creciente
Demanda
Tiempo
Tendencia curvilnea (cuadrtica, exponencial)
Demanda
Tiempo
Patrn estacional ms crecimiento lineal
Demanda
Tiempo
Demanda
Tiempo
Figura. Patrones de series de tiempo Fuente: Nahmias (1999)
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La clasificacin de la demanda es muy importante porque permite caracterizar y explicar las diferentes condiciones y variables que influyen en su comportamiento, lo que ayuda a seleccionar la mejor tcnica para estudiar su comportamiento futuro. Precisamente a continuacin te explicamos algunas de las tcnicas para la previsin de la demanda.
Actividad 1. Tipos de demanda
Con la finalidad de fortalecer tus conocimientos sobre la gestin de inventarios, realiza la siguiente actividad: 1. Con base en el subtema 2.1. Estudio de la demanda, completa el cuadro que se te presenta con cuatro ejemplos de productos o artculos correspondientes a cada tipo de demanda. Ejemplos de demanda Tipo de demanda Justificacin Por qu consideras que pertenece el ejemplo a este tipo de demanda?
2. Responde desde el punto de vista de la logstica y la cadena de suministro, Cul es enfoque que se otorga al estudio de la demanda? 3. Guarda tu actividad en un archivo de texto con la nomenclatura INV_U2_A1_XXYZ, y envalo a tu Facilitador(a), para que te retroalimente.
2.1.2. Tcnicas de previsin

En trminos generales, la previsin se define como el anlisis de la informacin relevante del presente y del pasado, ponderando probables desarrollos futuros de tal manera que puedan determinarse los cursos de accin (planes) que posibiliten a la organizacin para el logro de objetivos (Sisck y Sverdlik, 2000). En el marco de la gestin de inventarios, debe entenderse como la tcnica que nos permite definir la cantidad requerida de producto basado en una necesidad futura permanente definida, diferencindose del stock de seguridad, por el hecho que
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la previsin pretende atender una demanda que se conoce con certeza razonable y por lo tanto, involucra un menor riesgo (Companys, 1990). Las tcnicas de previsin de inventarios son metodologas que hacen uso de herramientas cuantitativas o cualitativas que nos llevan a obtener estimaciones sobre el nmero de productos que una compaa puede vender o mantener en inventario en un periodo futuro con el fin de planear de manera alineada todas las operaciones de la empresa. De acuerdo con De la Fuente, y otros (1995), los mtodos o tcnicas de previsin pueden dividirse en dos grandes grupos; I) tcnicas cuantitativas, que necesitan de una serie histrica de datos; y II) tcnicas cualitativas. Tcnicas cuantitativas Bowerman, y Oconnell (2007), indican que las tcnicas cuantitativas pueden subdividirse en: tcnicas de series de tiempo y causales. Las primeras suponen que la serie histrica tiene un patrn o combinacin de patrones que se repiten con el tiempo, a este tipo de tcnicas estn dedicados los primeros apartados que se podran agrupar como Tcnicas elementales de previsin". Las segundas suponen que el valor de una variable est en funcin de otra. Entre estas tcnicas podemos citar las siguientes: I.1. Enfoque simple. I.2. Media simple. I.3. Promedios mviles. I.4. Promedio mvil ponderado. I.5. Suavizacin exponencial. I.6. Suavizacin exponencial con ajuste de tendencial. I.7. Mtodo multiplicativo estacional. I.8. Anlisis de regresin lineal (mtodo causal). Tcnica de series de tiempo Con frecuencia se les llama mtodos ingenuos porque no requieren de informacin adicional a los valor del pasado, de la variable que se va a predecir. Serie de tiempo se le denomina as a una frecuencia de datos uniformemente espaciada. La idea de estos mtodos es que se puede inferir el comportamiento de las observaciones pasadas y se puede usar para pronosticar valores futuros de la serie. Se utilizan para estudiar los patrones de comportamiento de la demanda tendencial, estacional, cclica y aleatoria, antes descritos. I.1. Enfoque simple En trminos generales, este mtodo supone que la demanda del siguiente perodo tendr un comportamiento similar al ltimo. Son estimaciones subjetivas y se basan ms en la experiencia del individuo. Por ejemplo, puede utilizarse para predecir los precios de la canasta bsica, acciones, valor de los insumos, etc.
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I.2. Promedio simple Es simple porque de este mtodo deriva un valor futuro promedio de los valores del pasado. Se dice que es amortiguador, porque no se presentan grandes saltos en los resultados. Desde luego se requiere los datos histricos del problema. I.3. Promedios mviles Se obtienen del promedio aritmtico de las N observaciones ms recientes. El nmero de observaciones recientes se define en funcin de la influencia que se desee tenga la prediccin del pasado. Si N es pequea, la prediccin seguir un rumbo similar a los ltimos valores; pero si N es grande, la prediccin que se logra amortiguar el comportamiento o variacin, es decir, se observar una menor velocidad de cambio.
( )
Esta ecuacin quiere decir el promedio de las N observaciones ms recientes se usan para el pronstico del siguiente perodo, siendo Pm el promedio mvil y Di la demanda del perodo i. I.4. Promedio mvil ponderado Para hacer una mejor distribucin de la importancia relativa de los datos, este mtodo otorga ms peso a los datos recientes. El procedimiento consiste en asignar una ponderacin a cada uno de los valores de la demanda y obtener el promedio correspondiente con la siguiente ecuacin.
Donde wt es el peso otorgado a la demanda en cada perodo, cuyo valor se encuentra entre cero y uno.
Ejemplo. Para Tirewell, el pronstico de las ventas de llantas en diciembre utilizando un modelo de tres periodos con el supuesto de que la demanda del periodo ms reciente tenga un mayor peso que los dos periodos anteriores, tendr la siguiente forma.
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I.5. Suavizacin exponencial Es un mtodo para pronosticar series de tiempo. El pronstico actual es el promedio ponderado del ltimo promedio y el valor real de la demanda. Esto es: Nuevo pronstico = (observacin real de la demanda) + (1-) (ltimo pronstico) Matemticamente se representa de la siguiente manera:
Donde 0 < > 1 es la constante de suavizamiento que determina el peso relativo, o factor de ponderacin, que se asigna a la observacin actual de la demanda. La expresin (1-) se interpreta como el peso que se le asigna a las observaciones pasadas de la demanda. Con un arreglo sencillo, la ecuacin puede escribirse como sigue:
Escrita as, la ecuacin puede interpretarse como sigue: el pronstico en cualquier perodo t es el pronstico en el perodo t-1, menos cierta fraccin del error observado del pronstico en el perodo t-1. Analizado esta ecuacin, podramos preguntarnos por qu tener en cuenta para un pronstico un valor previsto anteriormente en lugar de utilizar un valor real. Para encontrar la respuesta, basta con extender la expresin reemplazando progresivamente la expresin Ft-1. Como antes, Ft es el pronstico un paso adelante para el perodo t hecho en el perodo t-1, se observa como:
Sustituyendo esta ecuacin en la expresin original, podemos obtener:
Ahora habr que sustituir Ft-2 en la misma forma. Continuamos el desarrollo infinito de Ft.
Lo anterior, demuestra que en realidad lo que se est ponderado son los valores reales anteriores, pero en forma suavizada. O sea que Ft-1 est contenida en toda la informacin histrica. En resumen esta ecuacin puede observarse de la siguiente manera:
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Donde a0>a1>>ai = (1 - )i, y
Por consiguiente, el suavizamiento exponencial aplica un conjunto de factores de ponderacin decreciente a todos los datos en el pasado. 1.6. Suavizacin exponencial con ajuste de tendencia Es una extensin de refinamiento del mtodo anterior, donde se le suma al pronstico suavizado exponencialmente Ft, una tendencia tambin suavizada exponencialmente
Tt.FITt = Ft + Tt
Estos trminos se calculan de la siguiente manera:
Ft = (Dt-1) + (1- ) (Ft-1 + Tt-1) Tt = (Ft - Ft-1) + (1- ) Tt-1

I.7. Mtodo multiplicativo estacional Este mtodo ayuda a identificar y estimar el componente estacional de la demanda con el propsito de planificar mejor la capacidad de las empresas. Render (2004), nos dice que en este mtodo los factores estacionales se multiplican por una estimacin de la demanda promedio para producir un pronstico real. En el fondo, se busca eliminar la tendencia de los datos, con la finalidad de evitar que se distorsione la magnitud de los datos estacionales, y sus pasos para aplicarlos son los siguientes: 1. Encontrar la demanda histrica promedio de cada estacin, sumando la demanda de cada periodo y dividiendo entre el nmero total de ellos. 2. Calcular la demanda total promedio de todas las estaciones. 3. Calcular el ndice estacional de cada estacin dividiendo la demanda histrica promedio de cada estacin entre la demanda total promedio. 4. Estimar la demanda total del perodo siguiente (por ejemplo, puedes utilizar el mtodo de suavizacin exponencial con ajuste de tendencia). 5. Calcular el pronstico de cada estacin multiplicando la demanda total del perodo siguiente por el ndice estacional. I.8. Anlisis de regresin lineal (mtodo causal) Este mtodo considera en forma especfica una tendencia en los datos. En trminos generales, el anlisis de regresin lineal ajusta una recta o un conjunto de datos, utilizando para ello el mtodo de los mnimos cuadros. Supone una relacin lineal entre las variables (por ejemplo: demanda contra tiempo, demanda contra producto bruto interno, demanda contra consumo) para
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determinar los parmetros de ajuste. En este caso no se desarrollar el procedimiento porque se abord en tu asignatura de estadstica; adems, en Excel este anlisis es muy fcil de aplicar. Sin embargo, conviene recordarte que el coeficiente de correlacin R y R2, nos indican el nivel o grado de dependencia que existe entre las variables. Un valor cercano a 0 no quiere decir que no exista correlacin, sino ms bien que no hay una fuerte correlacin lineal. En este caso, enunciaremos las ecuaciones del mtodo de mnimos cuadrados empleadas para definir los parmetros de pronstico. Le ecuacin general de pronstico es:
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Tcnicas cualitativas Cuando no se dispone de informacin suficiente o el problema es complejo en su estructura, las tcnicas cualitativas son de gran ayuda. Este tipo de tcnicas principalmente se basan en el juicio de valor de las personas o grupo de personas que realizan un anlisis sobre determinada situacin, considerando o no la informacin que se tenga sobre el pasado. Nahmias (1999), identifica cuatro enfoques que han sido desarrollados para realizar estudios de demanda: II.1) agregados de la fuerza de ventas; II.2) encuesta entre consumidores; II.3) opinin de un jurado de ejecutivos; y II.4) el mtodo Delphi. II.1. Agregados de la fuerza de ventas Dado que se encuentra en contacto directo con los consumidores, se reconoce que la fuerza de venta es una buena fuente de informacin subjetiva. Logrando obtener una buena perspectiva de los cambios de preferencias. La tcnica sugiera que los miembros de formule sus estimaciones para el siguiente perodo en contexto que puede ser: pesimista, probable y optimista. Esta informacin individual es procesada para llegar a pronsticos generales para cada producto, familia, o regin geogrfica. II.2. Encuesta entre consumidores Es una prctica muy comn realizar encuestas para conocer las tendencias del futuro, sobre todo, el patrn de cambio de las preferencias. Regularmente se requiere disear una muestra para garantizar su efectividad estadstica, para evitar sesgos y procurar que sea representativa de la base de clientes.
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II.3. Opinin de un jurado de ejecutivos En este caso, se rene la opinin de un grupo de expertos de alto nivel o directivos, que expresan sus comentarios sobre el futuro comportamiento de la demanda. La opinin experta puede ser la nica fuente de informacin para preparar los pronsticos. La desventaja de este mtodo, podra ser que no haya mucha gente experta conocedora del tema. En tal virtud, los pronsticos podran verse afectados, en el mejor de los casos, por la opinin sesgada involuntariamente de las personas, y en el peor, por intereses que pueda esconder la posicin del experto. II.4. El mtodo Delphi Este mtodo, es un proceso iterativo grupal, del cual tambin se solicita la opinin de un grupo de ejecutivos, pero la diferencia con respecto al mtodo anterior, reside en la forma que se combinan las opiniones individuales. A travs de una encuesta, en primer lugar el mtodo requiere que el grupo de expertos exprese sus opiniones de preferencia. Posteriormente dichas opiniones se procesan, y se les regresa un resumen de los resultados, destacando especialmente las opiniones que difieren mucho respecto a los promedios de los grupos. Nuevamente se les pregunta si desean reconsiderar sus opiniones originales, de acuerdo a la respuesta del grupo. El proceso se repite hasta que (en el caso ideal) se alcanza un consejo general del grupo. El nombre del mtodo se toma del orculo de Delfos, en la Grecia antigua, que supuestamente tena el poder de predecir el futuro. En el fondo el mtodo busca eliminar las limitaciones inherentes a la dinmica de grupos, en las que las personalidades de algunos miembros del grupo dominan a la de los otros miembros.
2.1.3. Pronsticos de la demanda

En la gestin de la produccin y las operaciones los pronsticos consisten en estimar la demanda futura y servicios, as como los recursos necesarios para su produccin (Gaither, y Frazier, 2000). Para elaborar los pronsticos, debemos hacer uso de las tcnicas de previsin antes descritas, sin embargo, es conveniente hacer una revisin de algunos conceptos relevantes para su comprensin. A continuacin trataremos el tema identificando su clasificacin, sus caractersticas, la forma de cmo seleccionar la tcnica segn el caso, y al final desarrollaremos dos ejercicios de aplicacin. Antes conviene identificar algunos conceptos utilizados comnmente en la gestin de inventarios. Stock Keeping Unit (SKU): representa un tipo de artculo o producto individual para el que se mantiene un registro. Su descripcin incluye caractersticas que definan una variacin del producto, incluyendo el tamao del lote en el que se maneja.
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Back order: se refiere a un requerimiento no cumplido, este puede causar una penalizacin por parte del cliente o cumplido de manera parcial. Planeacin de la orden: influir el momento y como compra el cliente. Para evitar que todas se acumulen en un mismo periodo.
El horizonte de tiempo en los pronsticos Una forma de clasificar los pronsticos puede hacerse de acuerdo al horizonte de tiempo: corto; mediano, y largo plazo (Nahmias, 1999). La figura Horizontes de pronstico se muestra tres horizontes de tiempo asociados con el pronstico y los problemas que los caracterizan. El pronstico a corto plazo planifica de uno a otro da. Son diseados para algunos das o semanas. Se utiliza para administrar los inventarios en los planes de produccin que se derivan de los sistemas MRP y ERP. El mediano plazo se mide en semanas o meses. Se caracteriza por analizar los patrones de venta de familias de productos, requisitos y disponibilidades de trabajadores, incluyendo los requerimientos de recursos. Las decisiones a largo plazo estn ms orientadas a la estrategia general de la empresa, por ejemplo, cuando se espera un aumento o reduccin de la demanda, debe planearse nuevas instalaciones o reestructurar las actuales. Por ejemplo, Block Boster, tuvo que reducir sus instalaciones por el surgimiento de tecnologa de reproduccin de pelculas ilegales.
Corto plazo
Ventas a corto plazo
Programas de turnos
Requerimientos de recursos Das / semanas
Necesidades de capacidad
Ventas de familia de productos Requerimientos de mano de obra Necesidades de recursos
Patrones de ventas a largo plazo Tendencias de crecimiento
Figura. Horizontes de pronstico en planeacin de operaciones Fuente: Nahmias, (1999)
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Clasificacin de los pronsticos por su alcance De acuerdo con Bowerman y Oconnell (2007), existen dos tipos de pronsticos: puntuales y de intervalos de prediccin. El primero plantea el pronstico de un solo nmero que representa la mejor prediccin (o conjetura) del valor real de la variable que se quiere pronosticar; el segundo, es un conjunto de nmeros que se calcula de modo que se tiene la confianza (por ejemplo, 95%) de que el valor real estar contenido en ese intervalo. Por ejemplo, una empresa fabricante de zapatos, tiene registro de sus ventas hasta la semana 150. Utilizando una tcnica de las vistas anteriormente, con un intervalo de confianza del 95% estimaron en un pronstico puntal de ventas en la semana 151 de 865 pares, y en un pronstico de intervalo, calcularon [825, 986 pares]. Con base en estos nmeros, el fabricante de zapatos tiene confianza al 95% de que las ventas no sern menores a 825, podr asumir que sus ventas no sern mayores a 986 pares, lo que permitir a determinar el inventario que debe haber en dicha semana. Ciertamente la menor prediccin, le significar poder estimar el mnimo de ingresos que tendr en dicha semana. Por lo anterior, un pronstico de demanda consiste en hacer la estimacin del nmero de artculos que el mercado estar dispuesto a comprar en un periodo futuro, y poder calcular cuntos productos debe mandar fabricar, que cantidad de material debe pedir al departamento de compras que adquiera y que nivel de existencias deben tener sus inventarios. Los pronsticos de demanda suministran informacin primordial para: marketing, produccin, finanzas, compras y logstica. Caractersticas de los pronsticos De acuerdo con Nahmias (1999) y Chapman, (2006), coinciden en que los pronsticos se caracterizan por las siguientes condiciones: Generalmente estn equivocados. Un buen pronstico es ms que solo un nmero. Los pronsticos agregados son ms exactos. Cuanto ms alejado este el horizonte de pronstico, menos exacto ser el pronstico. Los pronsticos no deben usarse para excluir la informacin conocida.
Para resumir los puntos que comenta Nahmias y Chapman, en ocasiones el resultado de los pronsticos se considera como un hecho, con la esperanza de que no tengamos la necesidad de hacer cambios en el sistema de produccin, para ello, debemos disear un buen sistema que permita mencionar alguna medida del error previsto del pronstico, es decir, darle seguimiento. En otro caso, se ha encontrado que pronosticar las ventas de toda una lnea de productos, el error porcentual generalmente es menor que el que resulta al pronosticar las ventas de un solo artculo, esta situacin, de manera intuitiva, puede ser ms crtica si el horizonte de tiempo del pronstico es mayor. Pero un error ms grave sera la inclusin en el pronstico de ventas alteradas por motivos promocionales de temporada.
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Seleccin de una tcnica para establecer un pronstico Bowerman y Oconnell (2007), sealan que al elegir una tcnica de pronstico, es necesario considerar los factores siguientes: a) el periodo; b) el patrn de los datos; c) costo del pronstico; d) la exactitud deseada; e) la disponibilidad de la informacin; y f) la facilidad de superar y entender. En efecto, puede decirse que el perodo es un factor que tiene una influencia directa en la eleccin de la tcnica de prediccin, debido a que no todas tienen el alcance necesario para involucrar datos histricos y el desempeo logstico; en tal virtud, Bowerman y Oconnell, recomiendan que las tcnicas cualitativas de prediccin se vuelvan ms tiles a medida que el periodo se alarga. Como ya lo habamos comentado, un periodo ms largo hace que las tcnicas exactas sean menos precisar o eficientes. Con relacin a patrn de los datos podemos elegir un modelo de pronstico, pues la estructura y distribucin de ellos hace visible su comportamiento; esto es, la tendencia, ciclo, variacin estacional, o alguna combinacin de los mismos, ayudarn a determinar el modelo que mejor se ajusta. Sin embargo, la disponibilidad de la informacin as como su calidad, ser dos de los elementos esenciales para determinar la tcnica a emplear, la cual estar sujeta a los procedimientos para hacer disponible la informacin y del presupuesto o costo. Algunos mtodos son sencillos de operar, pero otros, resultan ms complejos, por tanto, su desarrollo tendr un costo diferente en cada caso. Pero tambin, utilizar mtodos complejos que no comprendan los responsables de la toma de decisiones, resulta incomprensible; sobre todo si ellos esperan apoyarse en predicciones generadas. Bowerman y Oconnell (2007), dicen que El mejor mtodo de pronstico para una situacin dada no siempre es el ms exacto. Mejor dicho, el mtodo de pronstico que se debe utilizar es uno que cumpla las necesidades de la situacin al mnimo costo y con la mnima inconveniencia. Krajewski y Ritzman (2000), nos sugiere utilizar tcnicas cuantitativas para evaluar y seleccionar los mtodos de prediccin ms adecuados basados en el error, es decir, la diferencia entre el valor real y el pronosticado, de hecho, afirma que una consideracin importante es el rendimiento del pronstico, el cual puede apreciarse por los errores cometidos en el pronstico mismo. Los gerentes tienen que aprender a medir los errores de pronstico y la forma de detectar cuando algo marcha mal en el sistema de prediccin. Despus de discutir los errores y su deteccin, mencionaremos los criterios que los gerentes pueden aplicar para seleccionar un mtodo apropiado de pronstico con series de tiempo. Error de pronstico Los pronsticos casi siempre contienen errores. Los errores de pronstico se clasifican en dos formas: de sesgo y aleatorios. Los errores de sesgo son el resultado de equivocaciones
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sistemticas, por lo cual se observa que el pronstico siempre es demasiado alto o siempre es demasiado bajo; regularmente se derivan de ignorar o no estimar correctamente ciertos patrones de demanda, como los de tendencia, los estacionales o los cclicos. Por ejemplo, los comerciantes para estimar el volumen de compras aplican el mtodo de pronsticos emprico, tomando simplemente las ventas del mes como pronstico para determinar el pedido siguiente, quedando regularmente por debajo porque no consideran la tendencia. Por su parte, el error aleatorio es el resultado de factores imprevisibles que obligan al pronstico a desviarse de la demanda real (Krajewski y Ritzman, 2000). En general, se intentan minimizar los efectos de los errores seleccionando modelos de pronstico apropiados, sin embargo, prcticamente es imposible eliminar los errores. Mediciones del error de pronstico Antes de pensar siquiera en minimizar el error de pronstico, en necesario que los gerentes dispongan de algn medio adecuado para medirlo. El error de pronstico es simplemente la diferencia entre el pronstico para un periodo determinado y la demanda real registrada durante el mismo, es decir: Donde: = error de pronstico para el periodo t = demanda real para el periodo t = pronstico para el periodo t Sin embargo, si quisiramos medir el error de pronstico para un periodo de tiempo relativamente ms largo, la suma acumulativa de errores de pronstico (CFE) (Cumulative Sum of Forecast Errors) puede ayudarnos a medir el error total de la siguiente manera:
Los grandes errores positivos tienden a compensarse con grandes errores negativos en la CFE de una medicin. Sin embargo, la CFE resulta til para evaluar el sesgo de un pronstico (Bowerman y Oconnell, 2007). Si el pronstico siempre resulta ms bajo que la demanda real, el valor de CFE ser cada vez ms grande, producto de la existencia de una deficiencia sistemtica en el enfoque del pronstico, ya sea porque se omiti un elemento de tendencia o un patrn cclico, o quiz las influencias estacionales cambiaron con respecto a su patrn histrico. Del mismo modo, observe que el error de pronstico promedio es simplemente:
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Inventarios
Por su parte, el cuadro del error medio MSE (Mean Squared Error), la desviacin estndar () y la desviacin media absoluta MAD (Mean Absolute Deviation) miden la dispersin de los errores de pronstico:
| |
El smbolo matemtico | | se usa para indicar el valor absoluto; es decir, indica que no se deben considerar los signos positivos o negativos. Si el valor del MSE, la o la MAD es pequeo, el pronstico se aproxima generalmente a la demanda real; un valor grande anuncia la posibilidad de errores de pronstico considerables. Las MAD es una medicin muy comn del error de pronstico porque los gerentes la comprenden fcilmente, se trata simplemente de la media de los errores de pronstico en una serie de tiempo, sin considerar si dichos errores consistieron en estimaciones excesivas o en subestimaciones. La MAD tambin se usa en seales de rastreo y control de inventarios (Krajewski y Ritzman, 2000). El error porcentual medio absoluto MAPE (Mean Absolute Percent Error) relaciona el error de pronstico con el nivel de la demanda, y es til para colocar el rendimiento del pronstico en su correcta perspectiva y se calcula de la siguiente manera:
[| |
Por ltimo, un indicador adicional que permite detectar cuando un mtodo est alejado de ser confiable porque muestra resultados en forma aleatoria o que se va alejando de los valores reales, puede detectarse con la Seal de Rastreo, que se determina de la siguiente manera:
| |
Criterios para la seleccin de mtodos con series de tiempo Las mediciones de errores de pronstico proporcionan informacin cuando se desea seleccionar el mejor mtodo de pronstico para un producto. Adems, guan a los gerentes en la seleccin de los valores ms adecuados que el mtodo requiere: n para el mtodo de promedio mvil, el
Inventarios
mtodo de promedio mvil ponderado y para el mtodo de los criterios que se aplican en la elaboracin del mtodo de parmetros. Entre los principales criterios figuran los siguientes: Minimizar los sesgos. Minimizar la MAD. Satisfacer las expectativas de la gerencia acerca de cambios en los demanda, y Minimizar el error de pronstico del ltimo periodo.
Los dos primeros criterios se relacionan con mediciones estadsticas basadas en el rendimiento; el tercero refleja las expectativas del futuro que pueden no estar arraigadas, mientras que el cuarto se refiere a la forma de usar cualquier mtodo, siempre que sea el que d mejor resultado en el momento en que sea necesario hacer el pronstico. Aplicacin de las tcnicas de prediccin En el contexto de la aplicacin y uso de las tcnicas de prediccin, est ampliamente aceptado que el principio fundamental de su instrumentacin es la comprensin cabal de su metodologa y de los resultados. Como ya lo habamos comentado, el responsable de alguna rea de la empresa no va tomar decisiones adecuadas con base en un mtodo que l no entiende. Para no pronosticarles que les suceda en el futuro, mejor vamos a proceder a revisar el funcionamiento de las tcnicas de prediccin para la elaboracin de pronsticos, a partir del siguiente planteamiento. Ejemplo: Mangueras Harold, SA de CV, es un pequeo fabricante de mangueras localizado en la ciudad de Toluca, en el Estado de Mxico, que lanz al mercado un producto de vanguardia que lo clasific con el SKU Y3234MEX y que ha sido muy bien aceptado en el mercado. A siete aos que la planta abri, en los ltimos tres el dueo de la planta ha visto un incremento de las ventas de ese producto, sobre todo en ciertos perodos del ao donde afirma que pierde muchos pedidos por falta de su capacidad de respuesta. Actualmente, dispone de dos equipos para la fabricacin de manguera, que le son suficientes para atender la demanda en un turno de trabajo, sin embargo, ha valorado que le resulta ms caro pagar horas extras a su personal actual que contratar personal eventual an y con la capacitacin requerida, el problema es que no sabe cunto personal contratar porque tiene incertidumbre sobre la cantidad de manguera que vender para satisfacer su demanda del siguiente ao. Qu le podemos decir al dueo de la planta? Le sugerencia es ir aconsejando al dueo a partir de una metodologa que nos permita estimar su demanda sin caer en grandes riesgos de clculo. Qu haremos? En principio enfocaremos la metodologa a revisar las demandas por ao, y despus lo qu sucede mes con mes. Es decir, primero verlo desde el punto de vista global, y luego particular. El
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Inventarios
objetivo final ser determinar cuntos metros de manguera por mes esperamos que venda en el ao ocho. Lo primero que haremos es registrar las estadsticas de la cantidad de metros de manguera que vendi por mes en los siete aos desde que la planta abri, la cual podemos ver en el cuadro ventas mensuales. Cuadro. Ventas mensuales 1 (metros)
Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre 1 150 200 200 200 250 300 400 400 800 1000 1100 800 2 200 300 300 250 400 500 300 500 1000 1100 1200 900 3 200 500 500 300 400 600 700 1000 1500 1500 1800 800 4 500 400 400 200 500 700 1000 1400 1600 1600 2000 1200 5 500 200 300 200 700 600 800 1000 2000 2000 2200 800 6 600 300 300 200 800 700 900 1200 1900 2100 2300 700 7 600 400 200 200 800 800 1000 1300 2100 2200 2400 600
Fuente: elaboracin propia. Despus, es recomendable graficar estos datos los cuales podemos ver en la figura de Comportamiento mensual de la demanda de manguera, y con ella hacer un anlisis de su comportamiento.
14000
Venta de por mes (metros)
12000 10000 Ao 7
8000
6000
Ao 6
Ao 5 Ao 4 Ao 3 Ao 2
4000
2000
Ao 1 0
Figura. Comportamiento mensual de la demanda de manguera Fuente: elaboracin propia.
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Inventarios
Con base en las tcnicas revisadas en el subtema 2.1.2, ahora estimaremos la demanda correspondiente. Aprovechando la tecnologa de Excel, nos ahorremos algunos clculos. Enfoque simple Este enfoque estima que la demanda tendr un valor similar al del ltimo perodo, como a continuacin se ilustra. Cuadro. Ventas mensuales (metros)
Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Demanda mensual Media 1 150 200 200 200 250 300 400 400 800 1000 1100 800 483.3 2 200 300 300 250 400 500 300 500 1000 1100 1200 900 579.2 3 200 500 500 300 400 600 700 1000 1500 1500 1800 800 816.7 4 500 400 400 200 500 700 1000 1400 1600 1600 2000 1200 958.3 5 500 200 300 200 700 600 800 1000 2000 2000 2200 800 941.7 6 600 300 300 200 800 700 900 1200 1900 2100 2300 700 1000.0 7 600 400 200 200 800 800 1000 1300 2100 2200 2400 600 1050.0
Enfoque simple = 1,050.0 metros por ao

Promedio simple Del total de ventas durante el perodo de tiempo que se defina previamente, obtendremos el promedio simple, en este caso, desde que la empresa entro al mercado.
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Inventarios
Cuadro. Ventas mensuales de manguera
Promedio simple
832.74
metros/ ao
Promedio mvil En primer lugar determinar el tamao de N como elemento de medicin del desplazamiento de los datos para obtener el promedio, tal y como veremos a continuacin. Cuadro. Ventas mensuales de manguera
Promedio mvil con N = 3

483.3 579.2 579.2 816.7 816.7 816.7 958.3 958.3 958.3 941.7 941.7 941.7 626.4 784.7 905.6 966.7 997.2
1000.0 1000.0
1050.0
Pm = (941.7+1000+1050)
3 = 997.22 metros por ao
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Inventarios
Promedio mvil ponderado Es el mismo caso anterior, pero cada valor deber ser afectado por un valor Cuadro. Ventas mensuales de manguera
w1 = 30% ; w2 = 70% ; n = 2
483.3 579.2 579.2 816.7 816.7
Promedio mvil ponderado
958.3 958.3
941.7 941.7
1000.0 1000.0
1050.0
550 745 916 947 983 1035
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Inventarios
Suavizacin exponencial Cuadro. Ventas mensuales de manguera
0.5
Dt y Ft = 800, se suponen con base en la experiencia para al ao 0.
F1 = 400 0.5(400 400) = 400.0

Ao Dt Ft Error
0 400 400 0 1 483.3 400.0 83.3 2 579.2 441.7 137.5
F8 =938.2 0.5(938.2 1050.0) = 994.1

3 4 958.3 663.5 294.8 5 941.7 810.9 130.7 6 1000.0 876.3 123.7 7 1050.0 938.2 111.8 994.1 8
816.7 510.4 306.3
Suavizacin exponencial con ajuste tendencial Los mtodos anteriores de pronstico de demanda, no consideran la estacionalidad, es decir la existencia de periodos en los que la demanda puede subir o bajar, formando picos de demanda. La estacionalidad puede amortiguarse identificando las estaciones y las tendencias, es importante considerar que las estaciones no por fuerza deben corresponder a una misma longitud de periodo para todo el ao. La estacionalidad de la demanda se encuentra comnmente en los procesos de ciclo largo, es decir productos que requieren de largos periodos para su produccin, para pronosticar una demanda temporal es necesario primero desestacionalizar para obtener un pronstico base que posteriormente volver ser afectado por un ndice de estacionalidad. Precisamente este mtodo incluye un procedimiento para desestacionalizar los datos que ajustan mejor la curva. Para iniciar retomamos los clculos anteriores para aplicar dicho procedimiento, mismo que se explica a continuacin.
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Inventarios
0.5
Ft = (Dt-1) + (1- ) (Ft-1 + Tt-1)

F1 = (0.5*400) + [(1 - 0.5)*(400+15) ] = 407.5
Ao Dt Ft Tt FIT t = Ft + Tt 0 400 400 15 415 1 483.33 407.50 10.50 418.00 2 579.17 450.67 30.10 480.77
F8 = (0.5*1050.0) + [(1 - 0.5)*1(065.72+90.88)] = 1103.3

3 816.67 529.97 59.62 589.59 4 958.33 703.13 127.74 830.87 5 941.67 894.60 165.98 1060.58 6 1000.00 1001.13 130.31 1131.43 7 1050.00 1065.72 90.88 1156.59 1103.3 58.90 1162.20 8
0.6 Tt = (Ft - Ft-1) + (1- ) Tt-1

T1 = [0.6*(407.5- 400] + [1 - 0.6)*15] = 10.50
T8 = (0.6*(1103.3 - 1065.72) + [(1 - 0.6)*90.88] = 58.90
Comparando los resultados del suavizamiento exponencial con ajuste de tendencia y la demanda real, podemos observar un mejor acercamiento del segundo.
1400
1200
Vemtas (metros)
1000
800 600
Suavizacin exponencial
Suavizacin exponencial con ajuste de tendencia
400
200
Valores reales
0
0 2 4 6 8 10
Ao
Figura. Comparacin suavizamiento exponencial vs ajuste tendencial Fuente: elaboracin propia.
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Inventarios
Esta comparacin te puede permitir jugar con los valores de alfa en busca de encontrar aquel valor que ajusta mejor a las variaciones de los datos reales, de esta manera el pronstico puede ajustarse con cada ciclo o iteracin en pro de lograr una mayor proximidad al comportamiento de la demanda. El ajuste del pronstico puede evaluarse fcilmente de manera cualitativa al calcular el coeficiente de correlacin de ambos conjuntos de datos usando la funcin que contiene Excel de coeficiente de correlacin, la notacin se describe a continuacin: =COEF.DE.CORREL([Periodos]:[Demanda Estimada],[Periodos]:[Demanda Real]) Anlisis de regresin lineal (mtodo causal) Ahora bien, utilizando el mtodo de regresin lineal podemos calcular la demanda anual promedio ajustando los parmetros a y b. Cuadro. Mtodo de mnimos cuadrados
Ao (Xi)
1 2 3 4 5 6 7 Sumatorias: Promedio: 28 4
Yi
483.3 579.2 816.7 958.3 941.7 1000.0 1050.0 5829.2 832.7
Xi^2
1 4 9 16 25 36 49 140.0
Yi^2
233611 335434 666944 918403 886736 1000000 1102500 5143628.5
XiYi
483.3 1158.3 2450.0 3833.3 4708.3 6000.0 7350.0 25983.3
832. 7 95.23809524 x 4 = 451.7857143

Para el ao ocho, el promedio de demanda anual es:
451.7857 + 95.232380 x 8 = 1213.7
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Mtodo multiplicativo estacional Retomando los cinco pasos mencionados, procedemos a calcular la demanda para el ao 8 por cada mes de ese ao. Para demostrar su forma de clculo en la siguiente figura describimos su forma de clculo para el mes de enero, considerando la demanda desestacionalizada anteriormente.
Paso 1
Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre 1 150 200 200 200 250 300 400 400 800 1000 1100 800 2 200 300 300 250 400 500 300 500 1000 1100 1200 900 3 200 500 500 300 400 600 700 1000 1500 1500 1800 800 4 500 400 400 200 500 700 1000 1400 1600 1600 2000 1200 5 500 200 300 200 700 600 800 1000 2000 2000 2200 800 6 600 300 300 200 800 700 900 1200 1900 2100 2300 700 7 600 400 200 200 800 800 1000 1300 2100 2200 2400 600 Demanda ndice Estacional Estacional Media 392.86 328.57 314.29 221.43 550.00 600.00 728.57 971.43 1557.14 1642.86 1857.14 828.57 0.472 0.395 0.377 0.266 0.660 0.721 0.875 1.167 1.870 1.973 2.230 0.995
Paso 3
Pronstico ao 8 548.3 458.6 438.6 309.0 767.6 837.4 1016.8 1355.8 2173.2 2292.8 2591.9 1156.4
Paso 5
Demanda total media mensual = 832.74
Paso 2
Paso 1. Demanda estacional (enero) = (150 + 200 + 200+ + 600) 7 = 392.86 Paso 2. Demanda total media mensual = (392.86 + 328.57 + +828.57) 12 = 832.74 Paso 3. ndice estacional (enero) = (392.86 832.74) = 0.472 Paso 4. Retomando el resultado del promedio mensual esperado en el ao 8, calculado con la tcnica de suavizamiento exponencial ajustado, en este caso de 1162.20, se procede a calcular el pronstico mensual aplicando el ndice correspondiente, por ejemplo: Paso 5. Pronstico ao 8 por mes = (1162.20 x 0.472) = 548.3
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Grficamente el pronstico en el ao ocho puedes observarlo en la figura Comportamiento mensual de la demanda en el ao 8, en donde las lneas en gris representan las curvas de la demanda de los aos anteriores, mientras que la roja es la demanda pronosticada con el mtodo multiplicativo estacional.
18000 16000
Venta de manguera por mes (metros)
14000
12000
10000
8000 6000
4000
2000
Figura. Comportamiento mensual de la demanda en el ao 8 Fuente: elaboracin propia Pronosticar una demanda que presenta mucha variacin entre periodos, puede ser bastante complejo y a pesar de todos los esfuerzos terminar siendo inexacto. En el caso de demandas con patrones estacionales muy fuertes, resulta muy costoso mantener un inventario para la temporada alta mientras el resto del tiempo se manejan niveles de demanda bajos o moderados, por esta razn muchas empresas van ms all de limitarse a predecir la demanda, sino que llevan a cabo estrategias encaminadas a influir en la manera en la cual se genera la demanda. Este tipo de estrategias tienen la finalidad de reducir picos de demanda a travs de campaas de mercadotecnia que impulsen las ventas en las llamadas temporadas bajas con la finalidad de tener menores fluctuaciones en la demanda y aprovechar mejor la capacidad instalada tanto en planta como en almacn, Romero y Bets (2005), citan uno de los mejores ejemplos de estas tcticas que fue emprendida por la empresa refresquera Coca cola, en su campaas navideas en la cual presentan el personaje de Santa Claus con un traje rojo y blanco, por ser los colores de la compaa, con la finalidad de vender su producto durante la temporada invernal. De acuerdo con estos autores, en trminos generales, las bebidas gaseosas se distribuyen slo en perodo estival, es decir, desde el 1 de marzo hasta el 15 de octubre, pues se conceban como productos "refrescantes" que realmente apagaban la sed. Cabe destacar que las campaas publicitarias no son la nica herramienta capaz de alisar la demanda, tambin las temporadas de descuentos, promociones y lanzamiento de nuevos productos pueden ser herramientas tiles
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para obtener demandas ms estables, en Estados Unidos el da de Gracias, es un da de ofertas por todo el pas, y muy recientemente en Mxico el Buen fin tiene tambin esa finalidad.
Actividad 2. Pronstico de demanda

Es momento de que elabores un pronstico de demanda con base a un caso planteado! 1. Descarga, lee y analiza el problema de la fbrica de Shampoo CleanHair. 2. Con base en el caso, utiliza las tcnicas de previsin que estudiaste en el subtema 2.1.2. y determina lo siguiente: La media simple Calcula el promedio mvil Determina el promedio mvil ponderado Aplica la tcnica de suavizacin exponencial Aplica el mtodo multiplicativo estacional Realiza un anlisis de regresin lineal para determinar la ecuacin que permite elaborar el pronstico
Recomendacin: Elabora las grficas de la demanda actual y futura para que puedas hacer un mejor anlisis de los resultados. 3. Despus de obtener los resultados de cada una de las tcnicas de previsin, Qu le recomendaras al dueo de la fbrica Clean Hair respecto a la compra de una licuadora adicional para mezclar productos qumicos en la elaboracin de su producto estrella. 4. Guarda tu actividad incluyendo los grficos y resultados que obtuviste en un documento de texto con la nomenclatura INV_U2_A2_XXYZ, y envalo a tu Facilitador(a), para que te retroalimente.
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Inventarios
Actividad 3. Anlisis del comportamiento de la demanda
Con la finalidad de que practiques sobre cmo elaborar un anlisis de la demanda, realiza lo que se te pide: 1. 2. Descarga, lee y analiza el problema que enfrenta la tienda detallista internacional Retailer, que vende productos al por menor en Mxico. A partir de los datos que aparecen en el cuadro A3. Ventas mensuales, elabora una grfica (puedes usar Excel) para representar la demanda de cada uno de los productos. Despus visita el Foro. Anlisis del comportamiento de la demanda y describe qu tipo de grfica usaste para hacer el anlisis de datos y comenta cul es el tipo de comportamiento que presenta la demanda de cada uno de los productos. Argumenta tu respuesta.
3.
Recomendacin: Puedes elaborar varias grficas de la demanda para que puedas hacer un mejor anlisis de los resultados.
2.2. Nivel de servicio basado en la demanda

El nivel de servicio se ha utilizado como una herramienta para administrar los sistemas de gestin de inventarios y evaluar el desempeo de la cadena de suministro. En general, es utilizado para expresar el cambio de nivel del stock de seguridad (SS) respecto a la posibilidad de llegar a la escasez o desabasto. Al inicio del perodo, el stock de seguridad puede mantenerse bajo, dado que se tiene existencias para responder a la demanda con un alto nivel de servicio o bajas posibilidades de desabastecimiento. Por el contrario, en la medida que se cierra el perodo existe un nivel muy bajo de existencias que implica un alto riesgo de desabasto, en tal virtud el stock de seguridad debe planificarse alto.
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Probabilidad de desabasto Nivel de servicio
Nivel de servicio Probabilidad de desabasto
SS
Perodo
Figura. Nivel de servicio contra posibilidad de desabasto Fuente: elaboracin propia. En estos casos, las compaas tienen que decidir cul es el nivel de servicio aceptable. Muy temerario sera establecer un nivel de servicio del 100% durante todo el perodo, ya que podra ser muy alto el costo; sin embargo, algunas empresas corren ciertos riesgos con 95% de nivel de servicio; es decir, de antemano estn aceptando que 5% de las veces las necesidades del cliente no se cumplirn. Desde luego, lo anterior es una situacin de decisin muy importante por parte de los empresarios, por tanto, debern pensar en establecer esos riesgos de una manera inteligente utilizando tcnicas de para logar un mayor control y atencin de los inventarios. Por este motivo, en este tema abordaremos tres subtemas relacionados con este tipo de decisiones: 2.2.1. La tcnica ABC para la clasificacin de los artculos que conforman nuestros inventarios; despus, en el subtema 2.2.2. te presentaremos las mtricas de control de inventarios ms importantes; y al final, en el subtema 2.2.3, se desarrolla el anlisis del nivel de servicio, desde dos perspectivas, la primera, desde el punto de vista de la gestin de inventarios, la segunda, del cumplimiento y velocidad de entrega de los productos, como parte de una extensin de las mtricas de control.
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Inventarios
2.2.1. Anlisis ABC

Una organizacin tpica tiene miles de artculos en inventarios, pero slo un pequeo porcentaje de ellos merecen la ms cuidosa atencin y el mayor control de la gerencia (Krajewski y Ritzman, 2000). El anlisis ABC consiste en clasificar los artculos que vende la empresa con la finalidad de aplicar mayor control y atencin a los considerados crticos, ya sea por su valor econmico o rotacin. Este anlisis tiene el objetivo de aumentar la eficiencia en la gestin de inventarios y se basa en el principio de Pareto, el cual indica que el 80% de las ventas se logra con 20% de los artculos del catlogo (Garca, 2004). Esta tcnica permite identificar inventario obsoleto y si la compaa est almacenando el inventario correcto (Wisner, y otros, 2008). La tcnica permite establecer tres categoras de productos (SKU) denominadas: A, B y C. Los grupos se definen a partir del volumen de ventas de cada SKU y de la participacin en las utilidades. En la gestin de inventarios, por regla general, esta tcnica considera que 80% del valor del inventario est representado por 20% de los artculos, mientras que 80% de los artculos representan el 20% de la inversin. Garca (2004), seala que la clasificacin de productos suelo caracterizarse de la siguiente manera: Productos del grupo A, pocos productos ( 20%) que tienen un alto nivel de uso o un alto costo que representan 80% del valor total del inventario, que deben estar controlados constantemente. Productos del grupo B, nmero representativo ( 40%) que contempla alrededor de 15% del valor total del inventario, que requiere control peridico. Productos del grupo C, est conformado por grandes cantidades ( 40%) con poco uso individual o un bajo valor que representa solamente 5% del valor total del inventario, que puede ser supervisado menos frecuente por tratarse de productos con muy poca rotacin. La figura de Distribucin de la clasificacin ABC, presenta la distribucin acumulativa de la clasificacin ABC.
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Inventarios
100%
90% 80% 70% 60%
50%
40% 30% 20% 10%
B A
0 20 40 60
0%
80
100
Figura. Distribucin de la clasificacin ABC Fuente: elaboracin propia Es importante sealar que en un principio el enfoque de clasificacin se determinaba nicamente con base en el volumen de ventas, es decir, por el nmero de productos vendidos; sin embargo, a partir de los nuevos sistemas de informacin de costos puede calcularse la utilidad bruta de cada SKU, lo que representa el beneficio real que aporta cada producto para la empresa, ya que el producto ms vendido puede ser que en realidad tenga una pobre participacin en las utilidades de la empresa, y con la preocupacin de asegurar el abasto de este producto, se desatienda la disponibilidad de productos que aportan ms a utilidad. Revisemos un ejemplo de aplicacin de la tcnica de anlisis ABC. La empresa Panda S.A. elabora 20 diferentes modelos de juguetes para beb, de los cuales en el cuadro Ventas y utilidad de la empresa se presenta el monto de sus ventas y la utilidad que aporta cada uno de estos artculos a la empresa, los cuales supervisa de igual manera y mantiene el mismo nmero de piezas de cada producto en su inventario. La empresa busca hacer ms eficiente su control de inventarios a travs de la clasificacin ABC.
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Inventarios
Cuadro. Ventas y utilidad de la empresa Panda, SA de CV NM. ARTICULO VENTAS UTILIDAD CONSECUTIVO 1 A 466 1.4 2 B 413 2.2 3 C 397 0.9 4 D 446 7.4 5 E 890 6.0 6 F 556 1.0 7 G 1093 5.6 8 H 882 7.1 9 I 402 0.7 10 J 380 0.6 11 K 441 1.8 12 L 359 2.0 13 M 304 2.6 14 N 534 0.4 15 313 0.2 16 O 456 1.0 17 P 285 0.6 18 Q 894 5.2 19 R 404 1.8 20 S 394 1.4 Fuente: elaboracin propia. A partir del cuadro anterior, aplicaremos el procedimiento universal. a). Calcular la participacin o utilidad bruta para cada uno de los artculos. Participacin o peso = Ventas x utilidad b). Una vez calculada la participacin, se calcula el porcentaje que esta participacin representa de las utilidades con respecto al resto de los productos. Participacin porcentual = (100*Participacin del producto) / (Utilidades Totales)
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Inventarios
Cuadro. Clculo de la participacin porcentual
NM. CONSECUTIVO (a) ARTCULO VENTAS UTILIDAD PESO PARTICIPACIN PORCENTUAL (f) = (e) (g)
(b)
(c)
(d)
(e) = (c) x (d)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Total (g) =
A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S
466 413 397 446 890 556 1093 882 402 380 441 359 304 534 313 456 285 894 404 394
1.4 2.2 0.9 7.4 6 1 5.6 7.1 0.7 0.6 1.8 2 2.6 0.4 0.2 1 0.6 5.2 1.8 1.4
652.4 908.6 357.3 3300.4 5340 556 6120.8 6262.2 281.4 228 793.8 718 790.4 213.6 62.6 456 171 4648.8 727.2 551.6 33140.1
1.97 2.74 1.08 9.96 16.11 1.68 18.47 18.90 0.85 0.69 2.40 2.17 2.39 0.64 0.19 1.38 0.52 14.03 2.19 1.66 100
Fuente: elaboracin propia. c). Con base en los resultados del cuadro anterior, se ordena la participacin porcentual de mayor a menor, y se calcula la participacin acumulada como puede verse en el cuadro Clasificacin de los artculos con base en la participacin porcentual acumulada, donde los artculos se agruparon de la siguiente manera: o o En la clase A se ubican los artculos que la suma acumulada es menor a 80%. En la clase B se ubican los artculos que la suma acumulada estn entre 80 y 95%, y En la clase C se ubican los artculos que la suma acumulada sea mayor a 95%.
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Inventarios
Cuadro. Clasificacin de los artculos con base en la participacin porcentual acumulada
ARTCULO VENTAS UTILIDAD PESO PESO PORCENTUAL PARTICIPACN PORCENTUAL ACUMULADO CLASIFICACIN
H 882 7.1 G 1093 5.6 E 890 6 Q 894 5.2 D 446 7.4 B 413 2.2 K 441 1.8 M 304 2.6 R 404 1.8 L 359 2 A 466 1.4 F 556 1 S 394 1.4 O 456 1 C 397 0.9 I 402 0.7 J 380 0.6 N 534 0.4 P 285 0.6 313 0.2 Total Fuente: elaboracin propia.
6262.2 6120.8 5340 4648.8 3300.4 908.6 793.8 790.4 727.2 718 652.4 556 551.6 456 357.3 281.4 228 213.6 171 62.6 33140.1
18.90 18.47 16.11 14.03 9.96 2.74 2.40 2.39 2.19 2.17 1.97 1.68 1.66 1.38 1.08 0.85 0.69 0.64 0.52 0.19 100
18.90 37.37 53.48 67.51 77.47 80.21 82.60 84.99 87.18 89.35 91.32 92.99 94.66 96.04 97.11 97.96 98.65 99.30 99.81 100.00
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Inventarios
Grficamente, la participacin acumulada de los artculos del inventario pueden observarse en la figura x. Esto significa que la prioridad deben ser los productos H, G, E, Q y D.
Particicacin acumulada (%)
100
80
60 40
C B A
H G E Q D B K M R L A F S O C I J N P
20
0
Artculos
Figura. Clasificacin ABC del inventario Fuente: elaboracin propia Un anlisis similar puede aplicarse a los clientes, pues salvo algunos casos, la experiencia indica que un nmero reducido de clientes representa la proporcin ms grande de las ventas de las empresas (Krajewski y Ritzman, 2000). Por su parte, Garca (2004) afirma que despus de cualquier anlisis ABC es interesante desarrollar polticas de gestin y control de inventarios segn la clasificacin establecida. En este sentido, tienen mucha razn, porque debemos diferenciar el tipo de servicio al cliente, por ejemplo; o en relacin al almacenamiento, colocar los productos A en almacenes regionales ms prximos a clientes y los B y C en almacenes centrales. Todo ello, ser de acuerdo a como se presente la situacin para cada empresa.
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Inventarios
Actividad 4. La tcnica ABC
Con la finalidad de poner en prctica lo aprendido en el subtema 2.2.1. La tcnica ABC realiza la siguiente actividad: 1. Descarga, lee y analiza el problema de la empresa LLantiCar 2. A partir de los datos que aparecen en el cuadro A4. Ventas anuales y utilidad, aplica la tcnica ABC para determinar cules son los productos que la empresa debe darle prioridad para ser ms eficiente su control de inventarios. 3. Guarda los resultados en un documento de texto con la nomenclatura INV_U2_A4_XXYZ, y envalo a tu Facilitador(a), para que te retroalimente. Sugerencia: Para llevar a cabo tus anlisis, elabora grficas y cuadros de los resultados que se generan al aplicar la tcnica ABC.
2.2.2. Mtricas de control de inventarios

En la prctica empresarial es muy comn encontrar el dicho lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar, siendo esto posible slo con la instrumentacin de indicadores o mtricas de control. Las mtricas son un elemento muy importante de la gestin, y existen a lo largo y ancho de la cadena de suministro. En la gestin de inventario son tiles porque nos ayudan a evaluar nuestra gestin. Para establecer mtricas de control existen manuales y procedimientos muy sofisticados que han sido desarrollados para su diseo. Algunos de ellos los puedes consultar en Internet. Al final de este curso en la seccin para saber ms puedes encontrar los ttulos de los mismos. Desde luego no nos detendremos a revisar esta parte, pero si a analizar los indicadores orientados a la gestin de inventarios. Los indicadores nos permiten medir el desempeo del sistema de control de inventarios y saber si las mtricas son efectivas o si es necesario tomar medidas al respecto. Sin embargo, para que sean tiles en el mejoramiento de los procesos, deben ser: Cuantificables. Objetivas. Comparables.
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Inventarios
Mora (2007) seala que los indicadores tienen las siguientes caractersticas: 1. Pueden medir cambios en esa condicin o situacin a travs del tiempo. 2. Permiten mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones. 3. Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de desarrollo. 4. Son instrumentos valiosos para determinar cmo se pueden alcanzar mejores resultados en proyectos de desarrollo Propsito de las mtricas Vamos a suponer que te solicitan evaluar el inventario para el suministro de amortiguadores de automvil en una ensambladora. Digamos que encontraste 3900 amortiguadores. Con esta informacin, podras decir que la ensambladora tiene muchos, pocos o suficientes amortiguadores? Ciertamente no, pues en el fondo lo que debemos conocer es cunto nos durar el suministro de amortiguadores para seguir ensamblando coches?, y no tanto, de cuntos amortiguadores disponen los tcnicos?. La respuesta a dicha pregunta equivale a evaluar la disponibilidad de las refacciones, siendo ste el propsito principal de la definicin de las mtricas o indicadores. Por ejemplo: Se ensamblan 4 autos por hora y se trabajan 8 horas de turno = 32 autos por da son ensamblados; por tanto, se consumen 32 x 4 = 128 amortiguadores por da, lo que significa: Disponibilidad de amortiguadores = amortiguadores en existencia Amortiguadores por da Disponibilidad = 3900 128 = 30.5 das Lo anterior, ya es un indicador que no est generando informacin sobre la disponibilidad, de los inventarios. Pueden existir otro tipo de mtricas para la gestin de inventarios en la prctica, pero algunas de las ms comunes son las que reportan Flores (2004) y Mora (2007), las cuales exponemos a continuacin: Por el costo de venta: Rotacin de inventario: nmero de veces que se abastece la demanda anual con el inventario, es una medida que se calcula de la relacin entre el costo de las ventas anuales y el inventario promedio. Cuanto mayor sea la rotacin de inventarios, mayor ser la utilizacin de los activos de la empresa. Por ejemplo, podemos aceptar que una
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empresa tiene un costo anual de ventas de $200 millones de pesos y un nivel promedio de inventario para el ao de $20 millones, entonces: La rotacin del inventario = Costo de Ventas / nivel promedio de inventario = $200 / $20 = 10 vueltas. Otra medida comn es das de suministro. Este indicador se calcula dividiendo el nivel promedio de inventario por el costo de ventas de un da. El costo de ventas por un da es de $200 millones 360 das = $ 0.5479 Das de la suministro = Promedio de Inventario Costo de ventas de un da = $30 $ 0.5479 =16.4 das de suministro
Indicadores de costo: Costo por unidad almacenada: tiene por objetivo controlar el valor unitario del costo por almacenamiento propio o contratado. Permite decidir sobre la rentabilidad de la estrategia de almacenamiento (subcontratar el servicio de almacenamiento o tenerlo propio).
Indicadores de tiempo: Entregas a tiempo: porcentaje de entregas que fueron realizadas en el periodo acordado. Se puede analizar ms de un ao. Entre mayor sea el valor, mejor ser la situacin. Por lo general tiene un valor entre 96 a 100% como punto de referencia.
Das de abastecimiento o disponibilidad: das de demanda cubiertas por el inventario.
Inventario promedio ($, U) Demanda diaria = das de abastecimiento Duracin en inventario Das de inventarios: altos niveles en este indicador nos seala demasiados recursos empleados en inventarios que no tienen un uso inmediato y por lo tanto, no genera ingresos la inversin. Se corre el riesgo perderse o sufrir obsolescencia.
Vejez del Inventario: representa el nivel de mercanca no disponible para despachos por obsolescencia, deterioro, averiadas, devueltas en mal estado, vencimiento, etc. Apoya para tomar acciones correctivas y desalojar la mercanca para que no impacte en el costo del inventario y el nivel de servicio al cliente.
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Valor econmico del inventario: tiene por objetivo controlar el valor de la mercanca que se encuentra almacenada con respecto a las mercancas que estn saliendo por ventas, con el propsito de evaluar el cumplimiento de las polticas de inventario de la compaa.
Exactitud de los inventarios: tiene por objeto evaluar la confiabilidad de los procedimientos con los cuales se lleva a cabo el inventario de la mercanca que se encuentra almacenada.
Indicadores operativos: Prdidas por deterioro: cuantificacin de las prdidas debido al deterioro de productos.
Indicadores de nivel de servicio: Tasa de cumplimiento (Fill rate): porcentaje de productos surtidos con respecto a los solicitados por el cliente. Para ilustrar esta mtrica, tenemos en cuenta el tamao de la orden. Por ejemplo, supongamos que la orden colada por el cliente fue de 6500 artculos, y de stos solo se le enviaron 5986, por tanto la tasa de cumplimento se calcula como sigue:
Tasa cumplimiento = 5986 6500 = 92,0% Tasa de pedidos entregados completos (Order Fill Rate): mide el nivel el porcentaje de pedidos entregados completos durante un perodo de tiempo. Permite conocer el nivel de cumplimiento de las expectativas del cliente.
Tasa de cumplimiento por lnea (Line Fill rate): mide el porcentaje del nmero de lneas surtidas por completo; por ejemplo, se tienen 10 lneas de artculos solicitados, y de estos
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Inventarios
10 elementos de lnea, slo 5 de ellos se llenaron en su totalidad, por lo tanto la tasa de cumplimiento es la Tasa de llenar la lnea de llenado del artculo = 5 / 10 = 50%.
Entregas perfectas: tiene por objetivo controlar la cantidad de pedidos que se entregan sin problemas. Mide el nivel de cumplimiento, efectividad y exactitud en cantidades y tiempo de los pedidos despachados por la empresa.
El objetivo de establecer indicadores consiste en comparar el desempeo actual de los procesos con respecto a alguna mejor marca de empresas lderes, buscar satisfacer las expectativas del cliente, a travs de la reduccin de los tiempos de entrega, mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final (Mora, 2007), pero lo ms importante es medir el desempeo con respecto a nosotros mismos, es decir, evaluarnos constantemente con las mtricas o indicadores que midan de manera peridica y de manera objetiva, nuestra eficiencia.
2.2.3. Nivel de servicio

Por planificacin del servicio puede entenderse como la capacidad de decidir a priori cul debe ser el nivel de servicio objetivo para cada SKU; decisin que debe tomarse despus de analizar las repercusiones en costo y en cuota de mercado que tienen las diferentes alternativas existentes (AECOC, 2002). El nivel de servicio, por tanto, lo podemos definir como la cobertura que deseamos asegurar de nuestra demanda. Al fijar el nivel de servicio que se dar a los clientes se define tambin la poltica de inventario, y contribuye en la determinacin de las existencias a mantener en inventario. De acuerdo con AECOC, de manera terica, la relacin entre el stock y el servicio est influenciada por: a) la variabilidad de la demanda; b) la frecuencia de la demanda; c) la incertidumbre del aprovisionamiento; d) tamao de lote de aprovisionamiento; y e) frecuencia del aprovisionamiento. En trminos generales, la argumentacin de estos elementos se basa fundamentalmente en la incertidumbre que presenta la demanda, la cual implica establecer ciertos niveles de stock de seguridad para que no se vea afectada por la escasez, dada el nivel de frecuencia con el cual se coloquen los pedidos y la incertidumbre que podamos tener del aprovisionamiento. En tal virtud, la determinacin del tamao del lote adquiere relevancia fundamental para la demanda, que deber tener en cuenta la frecuencia en la cual solicitemos reaprovisionamientos. La AECOC (2002), reconoce que no existe ningn modelo de inventarios que identifique de manera
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Inventarios
detallada la influencia de los factores anteriores en el clculo entre el stock y el nivel de servicio, no obstante a pblica la siguiente aproximacin vlida para ciertos comportamientos de la demanda, a la que le denomina Mtodo simplificado: modelo de Gauss. Mtodo simplificado: modelo de Gauss Este mtodo incluye la curva stock to service (STS) que relaciona el nivel medio de inventario con el nivel de servicio de un artculo en un almacn (SKU), a partir de una funcin que expresa el stock medio de una demanda que se distribuye de forma normal y con una frecuencia elevada, como la mostrada en la figura de abajo.
Cantidad a pedir (Q)
Stock medio = Q/2
Stock de Seguridad (SS)
Figura. Pronsticos de demanda y su nivel de servicio PILOT (2002). A partir de la figura anterior, podemos observar que el stock medio puede representarse por la siguiente ecuacin:
Cabe sealar que la cantidad a pedir es un parmetro que se fija externamente, y suele ser el lote mnimo de aprovisionamiento; mientras que el Stock de Seguridad se calcula con la siguiente expresin: Donde: = variable estandarizada que determina el nivel de servicio; en las tablas de distribucin normal podemos encontrar los valores de z para el nivel de servicio que queremos ofrecer. = desviacin estndar de la demanda. = plazo de entrega. Aplicacin Supongamos que cada perodo colocamos pedidos por 3900 amortiguadores y que la demanda presenta una desviacin estndar 350 unidades; con un plazo de entrega de 12 das, determinemos la diferencia en unidades de stock al cambiar de un nivel de servicio de 80% a
Inventarios
90%, y cul es el nivel de servicio al que se encuentra actualmente la empresa segn la informacin dada. Con a estos valores la funcin de stock medio ser la siguiente: Sustituyendo valores podemos encontrar:
Para cada y nivel de servicio, utilizando la expresin anterior podemos calcular el Stock de Seguridad ( ) y Stock medio (SM), como se muestra en el cuadro x. Cuadro. Clculo de SS y SM z NS SS SM 0.0 0.500 0.0 1950 0.1 0.540 121.2 2071 0.2 0.579 242.5 2192 0.3 0.618 363.7 2314 0.4 0.655 485.0 2435 0.5 0.691 606.2 2556 0.6 0.726 727.5 2677 0.7 0.758 848.7 2799 0.8 0.788 969.9 2920 0.9 0.800 1030.6 2981 0.9 0.816 1091.2 3041 1.0 0.841 1212.4 3162 1.1 0.864 1333.7 3284 1.2 0.885 1454.9 3405 1.3 0.903 1576.2 3526 1.4 0.919 1697.4 3647 1.5 0.933 1818.7 3769 1.6 0.945 1939.9 3890 1.7 0.955 2061.1 4011 1.8 0.964 2182.4 4132 1.9 0.971 2303.6 4254 2.0 0.977 2424.9 4375 2.1 0.982 2546.1 4496 2.2 0.986 2667.4 4617 2.3 0.989 2788.6 4739 2.4 0.992 2909.8 4860 2.5 0.994 3031.1 4981 2.6 0.995 3152.3 5102 2.7 0.997 3273.6 5224 2.8 0.997 3394.8 5345 Fuente: elaboracin propia.
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Inventarios
Del cuadro anterior, podemos observar que para ofrecer 80% de nivel de servicio, se requiere tener en almacn 2981 amortiguadores, por los 3526 para 90% de nivel de servicio. De acuerdo con los resultados, podemos observar que el inventario actual se encuentra a un nivel de servicio de 95%. En la figura de Nivel de servicio contra inventario medio, podemos ver los resultados en forma de grfica. Nota cmo crece la cantidad de stock medio para al caso de que queramos ofrecer 100% de nivel de servicio. Esto no est prohibido, pero si cuesta mucho dinero.
6000
5345
5000
Inventario medio
4000
3526
3000 2000
1000 0 40%
2981
95%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Nivel de servicio
Figura. Nivel de servicio contra inventario medio Fuente: elaboracin propia Pero Qu puede pasar si el proveedor lleva el plazo de entrega de 12 a 18 das?; en efecto, incrementar nuestro inventario! Veamos: Para 80% de nivel de servicio: Para 90% de nivel de servicio: Para 95% de nivel de servicio: Con este ejemplo pudimos observar que cada SKU tiene una curva caracterstica de Stock To Service que depender de la variabilidad (o desviaciones estndares) de la demanda, del
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Inventarios
tamao de la orden de compra, el plazo de entrega, retrasos de los proveedores, periodos de revisin. Cuando se vara una de estas variables, la curva STS cambia notablemente. Entonces, con el stock de seguridad que se defina para cada SKU se est definiendo el Nivel de Servicio que se dar al mercado (AECOC, 2002). Nivel de servicio desde el punto de vista de la gestin de inventarios Determinar el nivel de servicio adecuado al tipo de producto y estrategia comercial de la empresa es muy importante pues de ello depende el volumen de producto a mantener en inventario. En la definicin del nivel de inventario existen dos variables crticas, el costo de faltantes y el costo de excedentes: Costo de faltantes ( ): Margen que pierde la compaa por cada venta perdida por falta de inventario. Costo de excedentes ( ): Prdida que sufre la compaa por cada unidad sin vender al final de la temporada.
El nivel de servicio tiene un efecto directo en el costo de inventario. Si bien es cierto que elevar el nivel de servicio permite elevar las ventas, esto funciona hasta cierto nivel. Si el nivel de servicio logstico aumenta los costos tambin aumentaran, y debido a que el nivel de servicio no es el nico parmetro de evaluacin de los compradores, el incrementar de manera excesiva el costo del producto como resultado de incrementar el nivel de servicio puede llegar a ser contraproducente, ocasionando la perdida de ventas. Por lo tanto es muy importante controlar el costo de aumentar el nivel de servicio. Un nivel del 100% implicara que el producto siempre estuviera disponible para nuestros clientes sin importar la variacin de la demanda, para tener una disponibilidad asegurada es necesario contar con un gran nmero de productos en el inventario, y tener grandes sumas invertidas en productos que pudieran tardar demasiado en convertirse en efectivo, perdiendo con esto la oportunidad de utilizar este dinero en otro tipo de inversiones, como puedo notarse en el ejemplo anterior. En contra parte, el fijar un nivel de servicio muy bajo puede ocasionar que los clientes no encuentren el producto que desean, compren los productos de la competencia y posiblemente cambien de marca porque esta les asegura mayor disponibilidad de sus productos. Por lo anterior, a partir del inventario, las mtricas que nos pueden ayudar a medir el nivel de servicio desde la perspectiva de servicio al cliente, son: la tasa de cumplimiento (Fill rate) y la tasa de pedidos entregados completos (Order Fill Rate). Para hacerlo comprensible veamos un ejemplo muy simple. En el cuadro x se muestran las cantidades solicitadas (demanda) y las cantidades que fueron surtidas a partir de la disponibilidad de producto en inventario, durante un ao. Las cantidades no surtidas (faltantes) representaron las ventas perdidas.
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Cuadro. Demanda y faltantes por ciclo CICLO DE DEMANDA SURTIDAS FALTANTES PEDIDO 1 180 177 3 2 75 75 0 3 178 165 13 4 140 140 0 5 180 174 6 6 200 190 10 7 180 174 6 8 82 74 8 9 150 149 1 10 50 50 0 11 80 75 5 12 90 90 0 TOTAL 1585 1533 52 PROMEDIO 132 128 53.070 50.894 Desviacin estndar Fuente: elaboracin propia. De un total de 1585 unidades solicitadas se surtieron 1533, por lo tanto el Fill Rate fue de 96.7%
Sin embargo, en slo 4 de los 12 perodos se entreg todo lo solicitado. sta es tambin una medida de nivel de servicio. Si los datos corresponden a los pedidos mensuales de un cliente y ste evala el servicio por entregas completas, no estamos cumpliendo con sus expectativas. El porcentaje de rdenes completas (Order Fill Rate) es del 33.3%
Si consideramos lo surtido como el nivel de inventario, el ndice de rotacin podra ser de 1533128=12; es decir, lo que equivale a un mes de inventario (12 12 = 1.0). Este resultado solo es un indicio debido a que la rotacin considera el costo total de los vendido y no lo demandado; en tal virtud no refleja el nivel de servicio ofrecido al cliente. Manteniendo inventarios equivalentes a la demanda promedio Ahora supongamos que mantenemos un inventario promedio de 132 unidades por mes como se muestra en el cuadro x el resultado sera de 284 unidades faltantes, con un mes de inventario. La tasa de cumplimiento (Fill Rate) se reduce en 82%, pero aumenta el nmero de rdenes
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completas (Order Fill Rate) a 67%; ante estos resultados podemos concluir que gestionar inventarios a nivel de su promedio no es muy conveniente porque los indicadores no mejoran mucho; es decir, no siempre produce resultados favorables. Cuadro. Inventarios equivalentes a la demanda promedio CICLO DE DEMANDA INVENTARIO SURTIDAS PEDIDO 1 180 132 132 2 75 132 75 3 178 132 132 4 140 132 132 5 180 132 132 6 200 132 132 7 180 132 132 8 82 132 82 9 150 132 132 10 50 132 50 11 80 132 80 12 90 132 90 TOTAL 1585 1584 1301 PROMEDIO 132 132 108 DESVSTA 53.070 0.000 30.551
FALTANTES 48 0 46 8 48 68 48 0 18 0 0 0 284
Nota: por redondeo la suma del promedio de inventario no coincide con la suma de los valores de la demanda.
2.3. Logstica para el control de inventarios

El tema del control de inventarios es un aspecto muy importante para la empresa porque de ello depende su nivel de competitividad. En la actualidad, el proceso de gestin de la cadena de suministro se distingue por crear las mejores prcticas para la gestin y control de inventarios a fin de lograr la mejor coordinacin del suministro. En particular, la estrategia del proceso de consolidacin y centralizacin de los inventarios se ha distinguido por la reduccin de stos en aras de lograr el menor costo total; por su parte, el uso de sistemas de codificacin hace de los inventarios una actividad innovadora de gestin, que a travs de las nuevas tecnologas se tiene una mayor precisin en el proceso de control; de igual manera, con las nuevas formas de control logstico han surgido una serie de sistemas de control de los inventarios, que han venido a cumplir una funcin reguladora de los sistemas de abastecimiento. Estos, son los tpicos que revisaras de este subtema.
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Inventarios
2.3.1. Consolidacin y centralizacin de inventarios
La red de distribucin es determinante en el desempeo de la cadena de suministro de una empresa. La decisin sobre la consolidacin y centralizacin de inventarios tiene que ver mucho con la naturaleza del producto y el comportamiento de la demanda, as como de la estrategia de comercializacin que defina la empresa. La consolidacin y centralizacin de inventarios es una estrategia que ubica en uno o pocos lugares las mercancas de la empresa. Tradicionalmente el aprovisionamiento se enva directo a almacenes de distribucin o clientes, como puede observarse en la figura x. Desde luego, el uso de este tipo de esquemas lleva implcito un mayor consumo de recursos y costos que si reducimos proveedores o centralizamos los inventarios en un solo centro de distribucin para consolidar los pedidos de diferentes clientes, tal y como se presenta en las figuras siguientes.
Proveedor 1 Cliente A
Proveedor 1
1+2+3
Cliente A
1+2+3
Proveedor 2
Cliente B
1+2+3
Cliente B
Proveedor 3
Cliente C
Cliente B
Figura. Suministro individual Fuente: elaboracin propia.
Figura. Reduccin de proveedores Fuente: elaboracin propia.
CENTRALIZACIN
CONSOLIDACIN
Proveedor 1
1+2+3 1+2+3
ALMACN
Cliente A
Proveedor 2
Cliente B
1+2+3
Proveedor 2
Cliente B
Figura. Centralizacin de inventarios Fuente: elaboracin propia.
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En trminos generales la centralizacin produce los siguientes beneficios: Menor stock de seguridad. Permite disminuir el inventario. Mejor nivel de servicio (tiempos de entrega). Permite consolidar los envos. El transporte de mercanca es ms eficiente. Se logran menos paradas por viaje. Los camiones viajan llenos la mayor parte de las veces. Se tienen ms entregas por semana a la Tienda (mejor servicio). Existen mejoras de eficiencia en los puntos de venta -mano de obra. Menores costos fijos (economas de escala). Se logran menores costos totales de abastecimiento. Menor frecuencia de suministros. Aumenta el poder de negociacin de los proveedores porque se mejoran los precios y condiciones de pago
Sin embargo, las desventajas de la centralizacin son los siguientes: Construccin de un Centro de Distribucin. Aumento en los costos de mano de obra directa. Podra aumentar la merma por mala manipulacin de los productos. Mayores costos de transporte a bodegas.
Independientemente de las ventajas y desventajas que puede presentar un sistema de centralizacin de inventarios es muy importante reconocer que no existe una solucin fcil, debido a que se deben considerar algunos aspectos prcticos como por ejemplo, definir a qu niveles de servicio debe mantenerse el inventario centralizado; cmo afectarn los costos de transporte en la decisin de la relocalizacin de inventarios, los tiempos de entrega, etc. Para evaluar la decisin de consolidacin de inventarios, Ballou (2004) sugiere la metodologa que l denomina agrupacin de riesgos o consolidacin. Para entenderla procederemos a elaborar un ejercicio de aplicacin. Evaluacin de la decisin de concentracin de inventarios Por medio de la consolidacin de inventarios en menos almacenes podremos reducir su nivel. Como vimos en los subtemas anteriores (2.2.3), el nivel de inventarios se logra con los pedidos regulares, que son afectadas por las polticas de inventarios y el stock de seguridad, influenciadas por el grado de incertidumbre de la demanda y el tiempo de entrega.
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Inventarios
Ejemplo: Supongamos que los amortiguadores para automvil se surten a dos almacenes con los datos siguientes: Almacn Demanda Desviacin Valor del Costo Costo por Nivel de promedio estndar producto del mantener servicio pedido inventarios Variables D Sst C S I NS 1 41 11 75 50 2% por mes 95% 2 67 9 75 50 95%
El plazo de entrega para ambos almacenes es de 0.5 meses (15 das). La pregunta es: Cul sera el beneficio de consolidar el inventario en un solo almacn? Supongamos que para atender a su demanda, el almacn 1 solicita en promedio 52 unidades por mes, mientras que el almacn 2, coloca pedidos por 66 unidades. De esta manera, el stock medio de ellos es el siguiente:
SM1
Q 52 26 unidades. 2 2 Q 66 SM 2 33 unidades. 2 2
Por lo anterior, el inventario normal para los dos almacenes es de 26 + 33 = 59 unidades Por otro lado, de acuerdo al nivel de demanda en los almacenes 1 y 2, el encargado colocar pedidos por 84 unidades por mes, teniendo en consideracin que la demanda de amortiguadores se mantendr en el almacn centralizador D = 41 + 67 = 108, por lo tanto:
SM1
Q 84 42 unidades. 2 2
Por otro lado, el stock de seguridad se determinar como se hizo en el subtema 2.2.3, de la siguiente manera: Para un nivel de servicio 95%, la z es de 1.96; por tanto, sustituyendo valores tenemos:
ss1 1.96 *11* 0.5 15.25 unidades.
ss2 1.96 * 9 * 0.5 12.47
unidades.
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Por tanto para ambos almacenes las existencias de seguridad son 15.25 + 12.47 = 27.72 o 28 amortiguadores. Para el caso del almacn centralizador, calculamos la desviacin estndar de la demanda con la siguiente ecuacin:
2 2 c Sst 1 S st 2
c 112 92 14.21
Por lo anterior, las existencias de seguridad para el almacn centralizador sera el siguiente:
ssc 1.96 *14.21 * 0.5 19.69
20 unidades
De esta manera el inventario total para el almacn centralizador sera de: 42 + 20 = 62 amortiguadores, mientras que para los dos almacenes sera de: 59 + 28 = 87 amortiguadores. Por lo que se demuestra que el inventario total disminuye con la consolidacin. Regla de la raz cuadrada
Es un mtodo muy simple para determinar el efecto de la consolidacin de los inventarios, suponiendo que todos los almacenes de suministro manejan la misma cantidad de inventario y que siguen una poltica de lote econmico de pedido que se determina con la frmula de EOQ (Economic Order Quantity) que revisars en la Unidad 3 de este curso. Por lo pronto, la regla de la raz cuadrada se establece de la siguiente manera:
Q* Qi * n cons
Donde:
Q* cons
= Inventario ptimo consolidado. = Cantidad de inventario en cada ubicacin i; desde i = 1n.
Qi
= nmero de ubicaciones de surtimiento antes de la consolidacin.
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Ejemplo: Una empresa opera 16 almacenes pblicos regionales. Cada uno maneja $165,000 de inventarios en promedio. Si los inventarios se consolidan en una sola ubicacin, Cunto inventario podra esperarse?
Q* 165,000 * 16 $660,000 cons

Observa que antes se manejaba un inventario total de $165,000*16 = $2630,000 Consolidacin en varios almacenes Si se quieren consolidar los inventarios en dos almacenes, despejamos Qi de la ecuacin original y hacemos n 2 , tenemos:
Qi
Q2
Q* cons n
660,000 $446,000 2
Es decir, el inventario en dos almacenes es de 2 x $446,000 = $993,381; lo que significa un ahorro de $2630,000 - $993,381 = $1696,619 por concepto de inventarios, por pasar de 16 a 2 almacenes.
2.3.2. Sistemas de codificacin

En la administracin del inventario es vital tener un control eficiente de las existencias, a travs de la clasificacin y registro de cada uno de los artculos almacenados, cuando el inventario a administrar tiene una gran variedad de productos y se almacenan grandes volmenes el control de vuelve cada vez ms arduo y complejo. Llevar a cabo una identificacin y registro minucioso de cada uno de los productos existentes en un inventario de manera manual es lento y costoso, se requiere de lograr una identificacin y registro preciso de cada uno de los artculos que conforman el inventario, de otra manera los registros podran indicar existencias de un producto agotado ocasionando el desabasto de productos o por otra parte, la falta de registro de productos existentes dara como resultado la acumulacin de productos obsoletos. Para llevar a cabo un registro ms rpido y preciso de artculos de un inventario, reduciendo al mnimo los errores humanos las empresas, han implementado sistemas de codificacin los
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Inventarios
cuales permiten identificar y registrar los productos de una manera rpida y sin error haciendo uso de tecnologas de comunicaciones; la utilizacin de dichos sistemas se han llegado a convertir en la ventaja competitiva de muchas empresas. Un ejemplo de ello son las tiendas departamentales como SEARS donde todas las tiendas tienen la posibilidad de ubicar un producto que se encuentra localizado en cualquiera de sus almacenes y despacharlo directamente al domicilio de sus clientes sin que este toque la tienda que lo vendi. As mismo la empresa empacadora de vegetales congelados La Huerta tiene un sistema de control de inventario operado totalmente de manera automatizada y gracias a su sistema de codificacin, pueden rastrear en cualquier momento las existencias de un producto y su localizacin al interior del almacn refrigerado; las grandes librera, se han extendido a diversos estados de la Repblica Mexicana, pero pueden enlazarse entre s para localizar un libro en especial, etc. Los sistemas de codificacin presentan mltiples beneficios en el control de inventarios. Rapidez en el registro de datos. Mayor precisin, sin errores. Reduccin en costos de mano de obra. Reduccin de prdidas debidas al registro incorrecto de productos. Mayor control de los niveles de inventario. Mejora la trazabilidad permitiendo conocer cada uno de los movimientos del almacn. Aporta informacin precisa de las existencias en tiempo real. Dos de los sistemas de codificacin ms utilizados para el control de los inventarios son el cdigo de barras y el sistema RFID, los cuales se describen brevemente a continuacin: Cdigo de barras: Uno de los sistemas de codificacin ms comnmente usados es el cdigo de barras, el primero de estos se patent en 1949 por Norman Woodland y Bernard Silver, este consista en crculos concntricos. A finales de los aos 60s y principios de los 70s se comenz a aplicar el cdigo de barras que conocemos hoy en da, el cual consiste en etiquetas que tienen impresa una serie de barras negras con diferentes anchos y espacios en blanco que permite identificar artculos, pues estas barras en realidad son un cdigo que contiene informacin del producto, este cdigo es ledo por lectores pticos (scanner), los cuales miden la luz reflejada e interpreta este cdigo con nmeros y letras para posteriormente transmitirlos a equipos que registran y procesan la lectura arrojada por el lector ptico. En 1987 se crea el primer cdigo bidimensional, mismo que se hizo popular a partir de 1990 en algunos sectores debido a que este ltimo tiene la posibilidad de contener una mayor cantidad de informacin con respecto a los cdigos de barra tradicionales. Identificacin por radio frecuencia: El RFID por sus siglas en ingls (Radio Frecuencia Identificacin) al igual que los cdigos de barras permiten la identificacin y registro de artculos, sin embargo este ltimo tiene la ventaja de permitir la lectura de datos de manera remota. Gracias a unos pequeos dispositivos llamados transpondedores, tags o etiquetas de radio frecuencia, que se adhieren al producto y este puede ser percibido por un lector que puede estar
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ubicado en la entrada del almacn, esta tecnologa resulta ser bastante eficiente para conocer la ubicacin de los productos al interior de almacn pero tambin reduce las mermas por robo, lo cual permite que efectivamente se conozca con precisin las existencias del inventario. Un caso de xito se presenta continuacin para darte una mejor idea de su funcionamiento.
Caso Hush Puppies (Ejemplo de aplicacin del RFID) Debido a la manipulacin, comprobacin visual y registro de forma manual de alguno de los procesos, la empresa INDEXPORT, S.A., fabricante y distribuidora de productos de calzado de la marca HUSH PUPPIES, en el centro de distribucin ubicado en Castelln, Espaa, le era imposible conocer en tiempo real la disponibilidad de su stock y le provocaba que en determinadas ocasiones la informacin de la disponibilidad no fuera del todo precisa, conduciendo a errores en la captacin de pedidos debido a que la informacin de los sistemas de gestin no coincida con el flujo real del material. Ante ello, exista la necesidad de implantar una tecnologa que permitiera automatizar y agilizar los procesos para incrementar su productividad. La empresa se propuso eliminar por completo los procesos manuales que provocaban errores humanos, impactando negativamente en su eficacia, sobretodo en la disponibilidad y gestin logstica de los productos que distribua. Por tanto, se procedi a medir los procesos de la empresa para analizarlos y tomar las decisiones correctas para su mejora. Deba conocerse la realidad de la empresa con precisin y veracidad. Antecedentes Para la identificacin de los artculos, la empresa utilizaba el sistema de cdigos de barras EAN13, lo que en su momento ayud a reducir los costos y optimizar los recursos. Por ejemplo, redujo el tiempo dedicado a realizar inventarios, se logr una mayor fiabilidad de los mismos, mejor la visibilidad, etc., A pesar de este avance, dicha tecnologa tena sus limitaciones. Como ya se dijo, el proceso de inventario no estaba exento de errores, por ejemplo: a veces lea dos veces la misma caja o se saltaba alguna de stas, contaba ms unidades de las que realmente haba, etc. Solucin Con la implementacin de la tecnologa RFID, para la realizacin de un inventario el tiempo se redujo sustancialmente y margen de error en el proceso es inexistente. Antes de implantar esta solucin se analiz con profundidad el flujo de los procesos y la informacin. Se etiquet a nivel de artculo cada uno de los pares de zapatos que llega al centro de distribucin. El etiquetaje lo realiza el proveedor. Los empleados disponen de varios terminales mviles RFID de mano con conectividad WiFi. En la planta existen dos andenes de carga y descarga en los cuales se ha instalado un arco de lectura. Cada uno dispone de seales visuales y sonoras para la sealizacin de incidencias o alarmas que se produzcan durante su funcionamiento. En uno de los laterales de cada arco existe una pequea pantalla tctil que permite a los operarios interactuar con su funcionamiento as como visualizar cierta informacin relacionada con alarmas, incidencias, pedidos de compra y venta en curso, unidades ledas, etc.
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Funcionamiento Cuando arriba el pedido del fabricante al centro de distribucin, los artculos se reciben de manera automtica a travs de los lectores RFID situados en las puertas de entrada. Cuando el montacargas cruza el pallet con las cajas, el sistema verifica su contenido de forma unitaria, validando la informacin con los sistemas de gestin y realizando los diferentes movimientos. En este momento se comprueba que la mercanca recibida coincida con el pedido realizado al fabricante. En caso contrario se iniciaran los procesos correspondientes para su solucin ya que la empresa conoce los artculos que faltan con detalle a nivel de talla, modelo, color y cantidad. Por otro lado, el sistema registra la entrada de los productos en el almacn, actualizando en tiempo real la disponibilidad de cada uno de los artculos. Las cajas de calzado recibidas son trasladadas a la zona de verificacin de calidad. En este proceso, se evalan qu productos tienen la calidad adecuada y cules no. A travs del lector mvil RFID de mano se leen las etiquetas de los productos rechazados para identificar su estado, y son apartadas del resto. Al finalizar el proceso se enva la mercanca al almacn definitivo. Si alguna de las cajas que se transportan est declarada como rechazada, el sistema lo detecta y alerta para su correccin. Una vez identificados todos los productos del almacn, el sistema, con los lectores mviles y portales RFID, detectar cualquier modificacin o movimiento. Por ejemplo, un agente de ventas tiene que llevarse varios pares de zapatos como muestras, o las salidas a la tienda contigua, e incluso cuando un cliente se acerca al centro de distribucin directamente a recoger su pedido. Al realizar el picking de un pedido, el sistema genera y asigna al trabajador una orden. ste, a travs del lector mvil RFID de mano busca y asigna cada una de las cajas de zapatos a dicho pedido, y las agrupa para formar el pedido completo. El sistema se encarga de actualizar la disponibilidad del stock, reservando dicho producto. Los operarios pueden buscar un par de zapatos concretos dentro del almacn o pueden realizar un inventario de diferentes zonas. En caso de querer buscar un producto, se le especifica cul y se pasa el lector por las cajas del almacn. En el momento que lo detecta, el software alertar para poder extraerlo de manera fcil y rpida. En cambio, si se quiere hacer un inventario, se especifica dicha funcin y se pasa el lector mvil por todas las filas y columnas de zapatos del almacn o de las zonas que se quieran inventariar. A nivel de direccin, se pueden extraer informes de rendimiento, stock, pedidos realizados, pendientes, rotacin de los productos o histrico de trazabilidad de un producto en especfico. El sistema registra todo el histrico de datos de cada uno de los productos, obteniendo una trazabilidad precisa y fiable de los procesos. Beneficios La empresa conoce con precisin y en tiempo real, la situacin del stock de cada uno de los productos. Puede proporcionar a los clientes una mejor atencin, por ejemplo, puede atender rpidamente el pedido o realizar un pedido a fbrica por falta de disponibilidad del producto demandado. Los empleados realizan los procesos con mayor brevedad, como el picking, expidiendo los productos con mayor eficacia y productividad. Con el RFID se han eliminado los errores en las expediciones de los pedidos. Se pueden extraer informes sobre diferentes aspectos, por ejemplo, tiempo que se lleva en realizar un pedido o el perodo en tiempo que est un cierto producto en el almacn. Los datos proporcionados por la solucin RFID permiten medir todos los procesos de la empresa. Los directivos tienen la posibilidad de analizar los resultados
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y tomar decisiones para mejorar. Fuente: Magazine RFID.
2.3.3. Tcnicas del control logstico de los inventarios

A lo largo del tiempo la logstica para el control de inventario ha venido evolucionando de manera importante. A grandes rasgos puede decirse que la tecnologa ha tenido mucha influencia en la determinacin de los recientes sistemas de control de inventarios, los cuales, Ballou (2004), haciendo una analoga interesante con la teora de los sistemas de control, los clasific en tres tipos: sistema de lazo abierto, cerrado y modificado. Sistema logstico de control de inventario de lazo abierto Ogata (2003), seala que en los sistemas de lazo abierto la salida no tiene efecto sobre la accin del control; es decir, que el sistema de control no mide la salida ni se realimenta para compararla con la entrada. De esta manera, a cada entrada le corresponde una condicin de operacin fija, como resultado de ello, la precisin depende de la calibracin. Ante la presencia de perturbaciones, este tipo de sistema no realiza la tarea deseada. En la prctica este tipo de sistemas se utiliza cuando se conoce la relacin entre la entrada y la salida, por esta razn Ballou (2004) nos dice que este sistema tiene aplicacin en sistema de gestin de inventarios porque permite la intervencin humana comparando el desempeo real contra el deseado. En este caso, los tomadores de decisiones pueden intervenir positivamente antes de que sea necesaria una accin correctora. En la figura x. puede observarse dicho comportamiento. Las principales ventajas de este sistema son dos: flexibilidad y bajo costo. La flexibilidad es benfica por las siguientes razones: a) cuando estn sujetas a cambios constantes las metas, planes e influencia ambiental; y b) el control de proceso automatizados son costosos y limitantes.
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Objetivos de servicio y de niveles de inventarios Accin correctora: ajuste de suministros. Supervisor o monitor. El gerente Informes sobre costos y servicio
Entradas
Salidas Proceso operacin del almacn Inventario disponible, L
Reabastecimiento de inventario, Q
Demanda
Figura. Sistema logstico de control de inventario de lazo abierto Fuente: Ballou (2004) Sistema logstico de control de inventario de lazo cerrado o retroalimentado Para Kuo (1996) lo que hace en el sistema de control de lazo abierto para que sea ms exacto y ms adaptable es una conexin o retroalimentacin desde la salida hasta la entrada del sistema. Lo anterior para llevar a cabo la comparacin de la entrada con la salida, para efecto de generar una seal que proporcione la diferencia entre la entrada y la salida para subsanar el error. Ogata (2003) considera que esta situacin es una ventaja para el sistema toda vez que el uso de la realimentacin vuelve la respuesta del sistema relativamente insensible a las perturbaciones externas y a las variaciones internas en los parmetros del sistema. Ballou (2004) nos comenta que en el mbito de la logstica el control de los inventarios es uno de los elementos que ms se ha buscado reducir la intervencin humana en los procesos de control. En este caso, la sustitucin del operador o tomador de decisiones sobre la gestin de inventarios, recae en la figura de un controlador automtico que acta como lo hara el gerente bajo cierta reglas de decisin. En la figura Sistema logstico de control de inventario de lazo cerrado se presenta un sistema de control de inventarios de la cantidad fija de pedido-intervalo de pedido variable, con demanda contante y tiempo de espera. En la figura, el sistema toma la decisin de abastecer el inventario en la medida en que la demanda los utiliza. La regla de decisin que se plantea ah nos dice que cuando el punto de reorden est por debajo del inventario disponible, inmediatamente debe colocarse la orden de tamao Q*.
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Figura. Sistema logstico de control de inventario de lazo cerrado Fuente: Ballou (2004) Sistema logstico de control de inventario modificado La existencia cierta desconfianza o la renuencia de basarse en los sistemas automatizados y los resultados que pueda arrojar una computadora, son motivo principal de este tipo de sistemas. En el sistema de control logstico modificado, los responsables de las tomas de decisiones, intervienen en los resultados a travs de la modificacin directa de las reglas, con base en que cuenta con mucho ms informacin que el sistema de control automtico y se encuentra en posicin juzgar el desempeo del sistema de control (Ballou, 2004). En general, un sistema de control automatizado, no responde a informacin como quejas de cliente, anuncios promocionales de la competencia, cambios en el servicio de transporte, o de modificaciones a la produccin, etc. La figura x, muestra el esquema del sistema logstico modificado, que de acuerdo con Ballou (2004) es el ms empleado en la prctica.
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Informes sobre costos, promociones de productos programas de produccin, etc.
Gerente
Estndares de inventario Q* y PRO
Accin correctora: pedido de inventario al proveedor
Regla de decisin cuando L PRO ordenar Q*
Informe de computadoras sobre L
Entradas
Reabastecimiento de inventario, Q
PRO = Punto de Reorden Q* = Pedidos ptimo
Proceso operacin del almacn
Salidas Inventario disponible, L, falta de existencias y costo de inventario
Demanda, D
Figura. Sistema logstico de control de inventario modificado Fuente: Ballou (2004) Los sistemas de control logstico de inventarios incluyen los siguientes componentes: a) Presupuesto b) Objetivos c) Consideracin explicita de la logstica como centro de utilidades d) Sistemas de apoyo (por ejemplo: tecnolgicos e informacin) e) Auditorias Por ser ste ltimo uno de los elementos directos en el control de los inventarios procederemos a revisar sus partes ms importantes. Qu es una auditoria de inventarios? Es una revisin peridica del estado del nivel del inventario que permite un control fsico de las mercancas. Este tipo de auditoras son esenciales porque identifica las disparidades que son causadas por los ajustes hechos a los inventarios por una reduccin drstica de la demanda, los reabastecimientos, devoluciones, y obsolescencia de productos. Otros eventos tambin puede llevar a disparidades, tales como: robo, daos, y errores en los informes de inventario, que pueden confundir la disponibilidad real de los productos. Objetivos de las auditorias de inventarios. Comprobar fsicamente su existencia
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Corroborar que el total de los inventarios estn registradas conforme a sus caractersticas. Asegurar la propiedad de la empresa. Verifica el estado de los artculos Diferenciar los artculos o materiales en mal estado, obsoletos o de lento movimiento. Valorar los productos, identificando si al alguno ha perdido valor Evaluar la consistencia de los sistemas y mtodos de valoracin. Determinar los gravmenes que existan. Comprobar su adecuada revelacin y presentacin en las Cuentas de la empresa.
AT Consultores & Auditores desarroll una metodologa que emplea para la aplicacin de auditoras de inventarios, misma que pude observarse en la figura x, la cual parte desde el conocimiento particular de las reas de la empresa, por ejemplo, principales proceso de actividad, centros de actividad, produccin sistema de distribucin, localizacin de los inventarios y almacenes: e incluso el sistema de costos, la identificacin de los riesgos inherentes, as como las actividades que apoyan a la gestin de inventarios, para llegar a la planificacin y diseo del programa de trabajo, que ser aplicado en la auditora de inventarios.
Conocimiento del Negocio Evaluacin Control Interno Evaluacin Riesgo Inherente
Planificacin Diseo Programas de Trabajo
Planificacin de la asistencia a la toma de Inventario Fsico
Anlisis de Uniformidad
Evaluacin y verificacin del sistema de costos

Asistencia a la toma de Inventario Fsico Verificacin de la valoracin de las existencias y del mtodo de valoracin
Evaluacin adecuada presentacin y revelacin en Cuentas Anuales
Anlisis del valor neto de realizacin
Obtencin de Inventario Valorado detallado
Anlisis de obsolescencia
Anlisis de cargas, gravmenes y seguros
Figura. Proceso de auditora de inventarios Fuente: AT Consultores & Auditores.
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Emprender un conteo fsico no es sencillo, porque esto a veces entorpece las actividades normales dado el tiempo en que se lleva a cabo. Algunas empresas tienen que suspender las operaciones para no perder el control, tanto de las operaciones como del inventario fsico que se realice.
Evidencia de aprendizaje. Modelo de nivel de servicio
En equipos de tres personas elabora la Evidencia de aprendizaje para esta unidad, tu Facilitador(a) te indicar quienes son tus compaeros(as) de equipo. Organcense y mediante la comunicacin va correo electrnico realicen lo siguiente: 1. Descarga, lee y analiza el problema de la empresa Fashion Hit Latino (FHL), 2. Con base en el caso y a partir de los datos que aparecen en el cuadro EA1 Demanda mensual, determina: El pronstico para el mes de noviembre del ao en curso para ayudarle a la empresa a planificar sus compras, utilizando el mtodo de los promedios mviles El pronstico para el mes de noviembre del ao en curso pero utilizando el mtodo de suavizacin exponencial simple, con base en las estadsticas de la empresa Fashion Hit Latino. 3. Evala ambos mtodos empleado las ecuaciones del error. 4. Calcula el stock medio para los diferentes niveles de servicio que propone el gerente de FHL y elabora una grfica que relacione los diferentes nivel de servicio contra stock medio. 5.Responde a las preguntas: Cul es el mejor pronstico entre las diferentes alternativas de promedio mvil? Cul es el mejor pronstico entre las diferentes alternativas de suavizacin exponencial? Cul es el mejor pronstico entre las seis alternativas?
6. Elabora un reporte donde incluyas todo lo anterior y una conclusin general de las tcnicas aplicadas y los resultados. Sugerencia Busca en internet el video: Calculo del MAD y la Seal de Rastreo para un pronstico de demanda, Te puede ayudar! http://www.youtube.com/watch?v=qw1FV2VmO2Q
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Consulta la escala de evaluacin para conocer los criterios con que ser evaluado tu trabajo. 7. Cuando concluyas tu Evidencia gurdala en un archivo .doc usando la nomenclatura INV_U1_EA#_XXYZ y envalo a tu Facilitador(a) para que lo revise. Nota: Sustituye el smbolo # por el nm. de equipo. Importante: Aunque esta Evidencia se elabora en equipo, debes enviar la versin final de su trabajo de manera individual, para que tu Facilitador(a) pueda asignarte la calificacin. Recuerda que puedes volver a enviar tu Evidencia con ajustes a partir de las observaciones de tu Facilitador(a).
Actividad de Autorreflexin
Adems de enviar tu trabajo de la Evidencia de aprendizaje, es importante que ingreses al foro Preguntas de Autorreflexin y consultes las preguntas que tu Facilitador(a) presente, a partir de ellas, debes elaborar tu Autorreflexin en un archivo de texto. Posteriormente enva tu archivo mediante la herramienta Autorreflexiones. Recuerda que si respondes las preguntas en las tres unidades, obtendrs el 10% de la evaluacin de la asignatura.
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Autoevaluacin
Con la finalidad de realizar un ejercicio de repaso acerca de los conceptos ms importantes estudiados en esta primera unidad, completa con las palabras de la columna derecha los enunciados que se te presentan a continuacin. Enunciados
1.La demanda ________________es aquella que se conoce con anticipacin; es decir, que se conoce a lo largo del horizonte de tiempo. 2.La demanda ________________es incierta o se desconoce sobre un perodo dado de tiempo. 3.Para hacer una mejor distribucin de la importancia relativa de los datos, el mtodo del promedio ___________ ___________otorga ms peso a los datos recientes. 4.En general, el _________ ___ _________ es utilizado para expresar el cambio de nivel del stock de seguridad (SS) respecto a la posibilidad de llegar a la escasez o desabasto. 5.La ________________ es una revisin peridica del estado del nivel del inventario que permite un control fsico de las mercancas. 6.Este mtodo incluye la curva ___________ ___ _____________ (STS) que relaciona el nivel medio de inventario con el nivel de servicio de un artculo en un almacn (SKU). 7. Ogata seala que los sistemas de __________ __________ la salida no tiene efecto sobre la accin del control; es decir, que el sistema de control no mide la salida ni se realimenta para compararla con la entrada.
Palabras para completar

determinstica tasa de cumplimiento probabilstica mvil ponderado stock to service nivel de servicio auditora lazo abierto
8. El porcentaje de productos surtidos con respecto a los solicitados por el cliente se le denomina____________ ___ _______________ Para ilustrar esta mtrica, tenemos en cuenta el tamao de la orden.
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Cierre de la unidad
Muchas felicidades!, has concluido la Unidad 2 de la asignatura de Inventarios. Como te pudiste dar cuenta, los temas de los sistemas de control de inventarios son parte fundamental de la gestin logstica, pues el conocimiento particular de la demanda es la parte esencial de la gestin de la cadena de suministro. Identificar los tipos de demanda y aprender a utilizar las tcnicas de previsin estamos seguros que te dan las herramientas necesarias para hacer pronsticos de la demanda, con lo cual tendrs la oportunidad de planificar de manera natural los requerimientos de la misma, entre ellos, los niveles de servicio, ya sea utilizando la tcnica de anlisis ABC, las mtricas de control o el mismo procedimiento que relaciona los niveles de inventario y el nivel de servicio. Por ltimo, y no menos importante, pudiste aprender la importancia de las estrategias empleadas para el control de los inventarios, que incluy los sistemas de codificacin y las nuevas formas o sistemas de control logsticos que han surgido en los ltimos aos. Pues bien con esto estamos completamente seguros que ests listo para abordar la Unidad 3 de Modelos bsicos para la gestin de inventarios, los cuales vienen a redondear este curso, y en donde aprenders a determinar a establecer la poltica de inventario, a partir del tamao del lote econmico, conocido como EOQ (Economic Order Quantity), y de algunas de sus derivaciones. La utilidad que puedes darle a estos modelos es muy amplia, ya que podrs identificar la manera de resolver problemas de inventarios cuando la demanda es conocida, pero sobre todo, cuando es aleatoria o desconocida, lo que hace que este tema sea muy interesante debido al tratamiento que le podemos dar a los datos de la demanda, No omito comentarte, que estos modelos son tiles y aplicables tanto para la pequeas como para las grandes empresas,
Para saber ms
Te sugerimos revises estos documentos para reforzar el subtema 2.2.2 Mtricas de control de inventarios. AENOR (2003). Gua para la implantacin de sistemas indicadores. Edita Norma UNE 66175:2003. Espaa. http://www.rebiun.org/opencms/opencms/handle404?exporturi=/export/docReb/biblio_ guiaaenor.pdf&%5d John Snow, Inc. (s.f.). Instrumento de Evaluacin de Indicadores Logsticos (IEIL). Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID). http://pdf.usaid.gov/pdf_docs/PNADG031.pdf Mora, L. (2007). Indicadores de la gestin logstica. Editor Ecoe Ediciones, Coleccin Textos Universitarios: rea Administracin, Edicin 2, 121 pginas.
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Inventarios
Fuentes de consulta
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Inventarios
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Unidad 2. Sistemas de control de inventarios

Ingeniera en Logstica y Transporte 4 cuatrimestre

Programa de la asignatura: Inventarios

Unidad 2. Sistemas de control de inventarios

Clave TSU 140920415 / ING 130920415

Universidad Abierta y a Distancia de Mxico

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Unidad 2. Sistemas de control de inventario Presentacin de la unidad

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2.1. Estudio de la demanda

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2.1.1. Tipos de demanda

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Figura. Patrones de series de tiempo Fuente: Nahmias (1999)

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Actividad 1. Tipos de demanda

2.1.2. Tcnicas de previsin

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Sustituyendo esta ecuacin en la expresin original, podemos obtener:

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Ft = (Dt-1) + (1- ) (Ft-1 + Tt-1) Tt = (Ft - Ft-1) + (1- ) Tt-1

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2.1.3. Pronsticos de la demanda

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Ventas a corto plazo

Ventas de familia de productos Requerimientos de mano de obra Necesidades de recursos

Patrones de ventas a largo plazo Tendencias de crecimiento

Figura. Horizontes de pronstico en planeacin de operaciones Fuente: Nahmias, (1999)

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Venta de por mes (metros)

Figura. Comportamiento mensual de la demanda de manguera Fuente: elaboracin propia.

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Enfoque simple = 1,050.0 metros por ao

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Promedio mvil con N = 3

3 = 997.22 metros por ao

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Promedio mvil ponderado

550 745 916 947 983 1035

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Dt y Ft = 800, se suponen con base en la experiencia para al ao 0.

F1 = 400 0.5(400 400) = 400.0

F8 =938.2 0.5(938.2 1050.0) = 994.1

816.7 510.4 306.3

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Ft = (Dt-1) + (1- ) (Ft-1 + Tt-1)

F8 = (0.5*1050.0) + [(1 - 0.5)*1(065.72+90.88)] = 1103.3

0.6 Tt = (Ft - Ft-1) + (1- ) Tt-1

T8 = (0.6*(1103.3 - 1065.72) + [(1 - 0.6)*90.88] = 58.90

Figura. Comparacin suavizamiento exponencial vs ajuste tendencial Fuente: elaboracin propia.

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832. 7 95.23809524 x 4 = 451.7857143

451.7857 + 95.232380 x 8 = 1213.7

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Demanda total media mensual = 832.74

F8 = (0.51050.0) + [(1 - 0.5)1(065.72+90.88)] = 1103.3

T8 = (0.6(1103.3 - 1065.72) + [(1 - 0.6)90.88] = 58.90

ss1 1.96 11 0.5 15.25 unidades.

ssc 1.96 14.21 0.5 19.69