SIX SIGMA

CONTENIDO

Qu es Seis Sigma? Para que sirve Seis Sigma? Elementos en los que hay que enfocarse Metodologa de Mejora de Procesos DMAIC Diferencias DMAIC y DMADV Herramientas Bsicas de Seis Sigma Glosario

Qu es Seis Sigma?
Una metodologa para la gestin de procesos de negocios.
Una metodologa orientada a la mejora y el rediseo de procesos teniendo en cuenta un entendimiento claro de las necesidades y requerimientos de los clientes y haciendo un uso disciplinado de los datos y el anlisis estadstico.

Un objetivo de calidad
Objetivo de entregar a los clientes productos y servicios casi perfectos. Seis Sigma es un objetivo de slo 3,4 defectos por milln de oportunidades donde entendemos por: Defecto: Un fallo del proceso ya que el producto o el servicio no cumple los requerimientos o especificaciones del cliente. Oportunidad: Cualquier suceso que puedes inspeccionar o medir y que presenta una posibilidad de que se produzca un defecto.

Qu es Seis Sigma?
Metodologa disciplinada basada en datos reales.

Yo dira ... Mucho Bastante Poco Algunos

Creo que...

Me parece...

Si lo que conocemos de nuestros procesos no se puede expresar en nmeros, entonces no sabemos mucho sobre ellos Si no sabemos mucho sobre ellos, no podemos controlarlos Si no podemos controlarlos, no podemos competir Lord Kelvin 1891

Ejemplo: Aerolneas Nosigma

El director de una compaa area le pregunta al responsable del equipo de tierra sobre el tiempo que se tarda en atender a un cliente en el mostrador de facturacin.

Responsable del equipo de tierra: ltimamente hemos debido mejorar bastante, se nota que las colas se han reducido. Esta maana paseando por los mostradores y no vi grandes colas. De todas maneras estoy seguro que podemos mejorar un poco ms. Creo que los empleados con ms experiencia son ms rpidos que los nuevos, por tanto si furamos capaces de reducir un poco la rotacin de los empleados, aumentando los sueldos, podramos reducir el tiempo que se tarda en la facturacin de los clientes.

Ejemplo: Aerolneas Nosigma

Director: Curiosamente, me ha llegado este informe de Sigma Fly que sera interesante que le echaras un vistazo. En este informe se ha visto que el tiempo medio por usuario en el mostrador es de 9,2 minutos, pero han visto que la distribucin tiene 2 picos. Hay muchas facturaciones que se hacen con tiempos entre 3 y 6 minutos, pero hay un grupo que llevan entre 13 y 18 minutos, como puedes ver en el histograma que aparece en el informe. Ellos tambin creyeron que esta distribucin se deba a que los que tenan menos experiencia tardaban ms, pero en vez de decidir aumentar los incentivos econmicos a todos comprobaron si esa hiptesis era cierta.
Tiempo de Facturacin por cliente
45

40

35

30
# Observations

25

20

15

10

0 0,71 2,17 3,63 5,09 6,55 8,01 9,47 10,93 12,39 13,86 15,32 16,78 18,24 to <= to <= to <= to <= to <= to <= to <= to <= to <= to <= to <= to <= to <= 2,17 3,63 5,09 6,55 8,01 9,47 10,93 12,39 13,86 15,32 16,78 18,24 19,7 Class 21,16 to <= 22,62 24,08 to <= 25,54

Ejemplo: Aerolneas Nosigma

Director: Vieron cual era la distribucin de los empleados con ms experiencia y los nuevos y les salieron los grficos que se muestran abajo.
Tiempo por Empleado Nuevo

18 16

14

# Observations

12 10

8 6

4 2

Tiempo por Empleado con Experiencia

6, 92 <= 8, 8, 16 16 to 9, <= 4 9, to 4 10 <= ,6 10 4 ,6 to 4 <= 11 ,8 11 8 ,8 to 8 13 <= ,1 13 2 ,1 to 2 14 <= ,3 1 7 4, to 37 15 <= ,6 15 1 ,6 to 1 16 <= ,8 16 5 ,8 to 5 <= 18 ,0 18 9 ,0 to 9 <= 19 ,3 3 20 ,5 7 to <= 21 ,8 1

<=

<=

<=

<=

<=

to

to

to

to

to

to

0, 71

1, 95

3, 19

4, 43

5, 68

6, 92

25

Class

20

# Observations

15

10

0 0,87 to 2,41 to 3,95 to 5,49 to 7,04 to 8,58 to 10,12 <= <= to <= <= <= <= <= 2,41 3,95 5,49 7,04 8,58 10,12 11,66 Class 11,66 13,2 to 14,75 to <= <= to <= 13,2 14,75 16,29 16,29 to <= 17,83 17,83 to <= 19,37 19,37 to <= 20,91 24,0 to <= 25,54

24 ,3

to

<=

25 ,5 4

1, 95

3, 19

4, 43

5, 68

Objetivo Seis Sigma: Reduccin de Defectos

1.01 cm 1 cm 0.99 cm

LSS

LSI

1 cm O + 0.01 -

Objetivo Seis Sigma: Reduccin de Defectos

1.01 cm 1.00 cm 0.99 cm

LSS

LSI

1cm O + 0.01 -

Objetivo Seis Sigma: Reduccin de Defectos

1.01 cm 1 cm 0.99 cm

LCS

LCI

1 cm O + 0.01 -

Qu es Seis Sigma?
Escala de Medida
Un proceso es 6 Sigma si tiene un nivel de calidad de slo 3,4 d.p.m.o
Sigma 2 3 4 5 6 DPMO 308.537 66.807 6.210 233 3.4

La mayora de las empresas estn en un nivel de 3 sigmas (6.6% de errores) Target

-6 -5 -4 -3 -2 -1

+1 +2 +3 +4 +5 +6

68.27% 95.45% 99.73% 99.9937% 99.999943% 99.9999998%

Qu es Seis Sigma?
OBJETIVO SEIS SIGMA El 99,9999998% de las observaciones caen dentro de los lmites de especificacin. Slo 3,4 observaciones por milln caen fuera de los lmites de especificacin.

Ejemplos en Terra/Telefnica Mviles:

Notas de Gastos

600

LIE

700

800

900

1000

1100

LSE

1200

1300

Llamadas al CAC Facturas Cadas de la pgina web Fallos en el registro de Terra Llamadas que no se completan

Seis Sigma se puede aplicar a todo proceso dentro de una empresa.

ndice

1. Qu es Seis Sigma? 2. Para que sirve Seis Sigma? 3. Elementos en los que hay que enfocarse 4. Metodologa de Mejora de Procesos DMAIC 5. Diferencias DMAIC y DMADV 6. Herramientas Bsicas de Seis Sigma 7. Glosario

Para que sirve Seis Sigma?

Para Para Para Para

conseguir la total Satisfaccin del Cliente

trabajar con unos indicadores y objetivos comunes promover el trabajo en equipo interdisciplinario combinar objetivos agresivos con un mtodo y un conjunto de herramientas

Para

obtener mejoras de la productividad, reduccin de defectos y menores costes

Para que sirve Seis Sigma?

Costes de Fallos Externos

Costes de Fallos Internos Costes de Inspeccin

Mejora del Proceso

Para que sirve Seis Sigma?

Ejercicio: Sin usar lapicero o bolgrafo, cuenta en nmero de efes que aparecen en toda esta pgina. The Necessity of Training Farm Hands for First Class Farms in the Fatherly Handling of Farm Live Stock is Foremost in the Eyes of Farm Owners. Since the Forefathers of the Farm Owners Trained the Farm Hands for First Class Farms in the Fatherly Handling of Farm Live Stock, the Farm Owners Feel they should carry on with the Family tradition of Training Farm Hands of First Class Farmers in the Fatherly Handling of Farm Live Stock Because they Believe it is The Basis of Good Fundamental Farm Management.

Escribe tu respuesta:

Para que sirve Seis Sigma?

Seis Sigma en GE: Costes y Beneficios ($ Millones)

1999
$+1500
$2000

1998
$+750

1997 1996
$-30
$380 $200 $170

$+320

$1200+

$700 $450 $500

ndice

1. Qu es Seis Sigma? 2. Para que sirve Seis Sigma? 3. Elementos en los que hay que enfocarse 4. Metodologa de Mejora de Procesos DMAIC 5. Diferencias DMAIC y DMADV 6. Herramientas Bsicas de Seis Sigma 7. Glosario

Elementos en los que hay que enfocarse

CLIENTES

PROCESOS

EMPLEADOS

Elementos en los que hay que enfocarse

EL CLIENTE Hay que DELEITAR al CLIENTE El CLIENTE define la calidad. Esperan buenos productos, que no den problemas, a unos precios competitivos, un buen servicio y trasparencia y sencillez en la transaccin. Hacer las cosas bien no es suficiente. Hay que DELEITAR la cliente y si no lo hacemos nosotros lo har la competencia. Cliente no es slo el cliente externo. Cualquier departamento de la empresa que depende de nuestro trabajo es un cliente para nosotros.

Elementos en los que hay que enfocarse

Entender las Necesidades del Cliente

Recoger Informacin de las necesidades del cliente (Voz del Cliente)

Analizar la Voz del Cliente y centrarse en los temas ms importantes

Define los CTQs para el proceso, producto o servicio.

FILTRAR LOS REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES

Elementos en los que hay que enfocarse

EL PROCESO Pensar desde fuera. Hay que mirar el negocio desde la perspectiva y necesidades del cliente. Descubre lo que ellos ven y sienten y aade valor y mejoras siempre desde los ojos del cliente.
Un proceso es una coleccin de actividades que toma una serie de inputs y crea un output que aade valor al cliente. Realizar un diagrama de flujo del proceso es importante para:

que quede claro quienes son los clientes y los proveedores, que quede claro que departamentos (y por tanto que equipo) estn involucrados en el proyecto y poder definir el equipo, que todo el equipo tenga una visin comn del problema a resolver, muestra complejidad inesperada y reas problemticas, cuellos de botella, pasos innecesarios, subprocesos sin fin...

Definicin de Proyectos: SIPOC Supplier, Input,Process, Output, Customer

Elementos del proceso Proveedor Entrada Proceso El que suministra las entradas al proceso Los Materiales, Recursos y Datos requeridos para ejecutar el proceso una coleccin de actividades que toma una o ms formas de Entradas y crea una Salida que es de Valor para el Cliente . El producto tangible o los servicios que resultan del proceso ; equivalen a la necesidad del cliente. El que recibe las salidas del Proceso, tanto interno como externo. Una caracterstica de la salida que determinar el grado en que logramos la satisfaccin del cliente.

Salida

Cliente Requerimientos

Definicin de Proyectos: SIPOC

Versiones de un proceso Lo que tu crees que es ...

Como es de verdad ...

Como debera ser ... Como podra llegar a ser el ...

Elementos en los que hay que enfocarse

EL EMPLEADO

Compromiso de la empresa Los resultados los genera el empleado. La mejora en la calidad es una responsabilidad de todos y cada uno de los empleados. Involucrar a todos los empleados de Terra Lycos es crucial para mejorar la calidad

ndice

1. Qu es Seis Sigma? 2. Para que sirve Seis Sigma? 3. Elementos en los que hay que enfocarse 4. Metodologa de Mejora de Procesos DMAIC 5. Diferencias DMAIC y DMADV 6. Herramientas Bsicas de Seis Sigma 7. Glosario

Metodologa de Mejora de Procesos (DMAIC) Define, Measure, Analyze, Improve, Control DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR CONTROLAR

Metodologa de Mejora de Procesos (DMAIC)

Definir

Medir

Analizar
Desarrollo de las posibles causas que estn afectando al proceso, verificacin de las causas con los datos disponibles y determinar las causas que realmente estn afectando al proceso

Mejorar

Controlar

Definir el problema, el alcance del proyecto, definir los requerimientos del cliente y sus CTQs, el equipo y un diagrama del proceso a mejorar

Determinar a travs de la recoleccin de datos, el estado actual del proceso y el tamao del problema. Responder a Qu esta ocurriendo ahora.

Generar y seleccionar las soluciones que van a resolver el problema. Generar argumentos para vencer la resistencia de la empresa al cambio y planear la implementacin de las soluciones.

Una vez que la solucin esta implementada hay que controlar que el problema se ha solucionado. Hay que medir el nuevo estado del proceso y prevenir que vuelva al estado anterior

Estrategia
Material Mediciones Mtodos Mquina Personas Proceso (Parmetros) Output Entorno

Definir el Problema / Exponer el Defecto Y = f ( x1*, x2, x3, x4*, x5. . . Xn) Y = Variable Dependiente x = Variables Independientes x* = Variable Independiente Output, Defecto Causa Potencial Causa Crtica

Utilice datos para distinguir los Pocos Vitales de los Muchos Triviales

Estrategias por fases y etapas

Fase Etapa Enfoque

Caracterizacin del proceso

Medir Control

Definir/Medir
(Qu, Cual)

Mejorar

Cual es la frecuencia del Defecto? Definir el defecto Definir los estndares de comportamiento Validar el sistema de medicin Establecer la mtrica de capacidad Dnde, cuando y por qu ocurre el Defecto? Identificar fuentes de variacin Determinar los parmetros crticos del proceso

Y Y Y Y

Evaluar

Medir Control

Analizar
(Dnde, Cuando, Porque)

Evaluar

X Vital X

Mejorar

Optimizacin del proceso

Mejorar
Control

Medir

Evaluar

(Cmo)

Mejorar

Cmo se puede mejorar el proceso? Clasificar causas potenciales Descubrir relaciones Establecer tolerancias operativas Han sido efectivas las mejoras? Instaurar la mtrica de capacidad Cmo podemos mantener las mejoras? Implementar los mecanismos de control de proceso Diseminar los conocimientos del proyecto Documentar y Editar Procedimientos

X Vital X Vital X Y, Vital X Y, Vital X

Medir Control

Evaluar

Controlar
(Mantener, Traspasar)

Mejorar

Definir

Seleccin de Proyectos
El proceso de seleccin de proyectos tiene tres partes diferenciadas: identificacin, filtros de priorizacin y creacin de la ficha de proyecto
Identificacin de proyectos potenciales Lista de Proyectos Potenciales Primer Filtro: Criterios Tcnicos de Seleccin Lista de Proyectos Seis Sigma

Segundo Filtro: Criterios de Priorizacin

Relacin de Proyectos Prioritarios

Tercer Filtro: Criterios de Direccin

Champions de los Proyectos

Ficha de Proyecto

Lista de Proyectos a Desarrollar

DMAIC: Definir

Objetivos del proyecto

Enfoque en el Cliente

Mapa del Proceso

El modelo de negocio Declaracin del Problema y Objetivos mbito del proyecto Hitos/Resultados Roles

Tipos de Clientes Comprensin de las Necesidades del Cliente Mtodos de Recogida de Requerimientos del cliente Anlisis de la Voz del Cliente Traduccin de las Necesidades del cliente en requisitos especficos Necesidades priorizacin (Kano)

Definicin del Proceso Identificar: Proveedor Entrada Proceso Salida Cliente Requerimientos

Caso Prctico: Reduccin Tiempo Provisin ADSL

Dentro de los planes estratgicos de Terra Lycos en Espaa se encuentra la comercializacin de productos de banda ancha, esencialmente conexin de ADSL.

El entorno competitivo era extremadamente agresivo con los principales proveedores de acceso a Internet y empresa de Telecomunicaciones ofreciendo ofertas (va precios) muy agresivas para la de captacin de clientes.

Terra Lycos detecta que una de las necesidades del cliente (Voz del Cliente) no satisfecha es el tiempo de instalacin. A principios de ao los tiempos de instalacin no slo eran excesivos desde el punto de vista del cliente, sino que eran inciertos y la variable que ms insatisfaccin crea en el cliente es la incertidumbre.

Caso Prctico: Reduccin Tiempo Provisin ADSL

Se crea un equipo multidisciplinar para que realice el proyecto. El la fase de definir se detalla cual es el proceso de provisin de ADSL.

Caso Prctico: Reduccin Tiempo Provisn ADSL

Situacin Inicial

TIEMPO
Objetivo Media Actual

Aproximacin 1

Aproximacin 2

Objetivo

Media Actual

Objetivo

Media Actual

Objetivo

Media Actual

Objetivo

Media Actual

Medir

DMAIC: Medir

Recogida de Datos

Variacin

Sigma del Proceso

Tipos de datos: cuantitativos o cualitativos. Responder a por qu? cundo? cmo? Cmo recoger los datos? Desarrollo de un plan para la recogida de datos (muestreo, impresos, encuestas...)

Comprender las causas de la variacin Causas comunes de la variacin y causas especiales. Seleccionar los problemas ms graves (no intentar resolver todo de una vez) Herramientas bsicas: Diagrama de flujo Histograma Diagrama de Pareto

Determinar el nmero total de oportunidades. Calcular la Sigma del Proceso Determinar la capacidad del proceso a corto y a largo plazo

Medidas del Proceso

Las medidas se aplican a los tres elementos del proceso: entradas, proceso y salidas

Requerimientos

Requerimiento

S
Suppliers

I
Inputs

P
Process

O
Outputs

C
Clients

Medidas

Medidas

Medidas

Proceso de Medicin
En el proceso de recogida de datos, el objetivo no es tener muchos datos, sino tener informacin til. RECOGER DATOS QUE NO HACEN FALTA ES TIRAR EL DINERO

MEDIR ES COSTOSO

PROCESO
Seleccionar qu queremos medir Identificar las fuentes de datos Plan de recogida de datos Mejorar la recogida de datos

Definiciones operacionales

Anlisis de Datos: Varianza

Defectos Defectos

Eliminacin Causas Especiales

Mejora del proceso

LIE

LSE

LIE

LSE

LIE

LSE

Proceso fuera de control. Causas especiales afectan a la calidad del producto o servicio. Ejemplos: Tiempo de espera en el CAC Velocidad de acceso a Internet

Proceso bajo control. Las causas que generan la variacin son causas comunes y hay que analizar el proceso en profundidad para reducir (mejorar) la variacin en la calidad del producto o servicio

Proceso Seis Sigma. La variacin en la calidad es tan pequea que todo producto o servicio que llega al cliente esta dentro de las especificaciones del cliente (slo 3,4 defectos por milln de oportunidades)

Anlisis de Datos: Varianza

Mejorar el proceso Reducir la Proceso 6

-63 +63

Defectos

LEI

LES

LEI

LES

LEI

LES

N (, 12)

N (, 22)

N (, 32)

1 > 2 > 3

Mtricas: Sigmas-DPMO (Defectos Por Milln de Oportunidades) -% Defectos

Sigma 6,00 5,50 5,00 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 DPMO 3,4 32 233 1350 6210 22750 66807 158655 308537 619462 841345 933193 % Defectos 0,000 0,003 0,023 0,135 0,621 2,275 6,680 15,865 30,853 50,000 69,146 84,134 % Aciertos 100,000 99,997 99,977 99,865 99,379 97,725 93,320 84,135 69,147 50,000 30,854 15,866

Caso Prctico: Reduccin Tiempo Provisn ADSL

El objetivo de la fase de medir es conocer el estado actual del problema. Antes de empezar a recoger datos (que siempre es un proceso costos) hay que tener muy claro que es lo que queremos medir. Si no se hace de esta forma nos podemos encontrar con muchos datos que proporcionan poca informacin.
1 2 3 4 5 6 7 8

Y1

Y2

Y3

Las variables ms importantes para poder conocer el estado actual de la situacin son: tiempo de estancia de la solicitud en Terra (Y1), el tiempo de estancia en Telefnica (Y2) y el tiempo que tarda Terra en contactar a la empresa logstica y esta en mandarle el kit al cliente (Y3).

Caso Prctico: Reduccin Tiempo Provisn ADSL

Los datos que se obtuvieron de la primera medicin en enero 2002 fueron
Tiempo medio en Terra Tiempo medio en TdE Tiempo medio en Logstica Media Mediana Moda Maximo Minimo Rango Desviacion estandar Varianza Nivel Sigma Percentil 80 Total de rechazos 2,5 8,5 5,7 16,7 15 15 105 6 99 7,3 53,5 1,3 20 25,80%

Nivel de Sigma 1.5 Objetivo Sigma 2.3

Revisin o Confirmacin de los Objetivos

Una vez que el equipo ha definido el alcance del proyecto, tiene claro el diagrama del proceso y ha medido es estado actual del proceso, tiene que reconsiderar el objetivo del proyecto. Puede ser que el proyecto sea demasiado ambicioso dado el punto de partida en el que se encuentra y tiene que dividirse en varios proyectos, o puede ser que despus de realizar las mediciones se hayan dado cuenta que el problema difiere del problema que se defini en un principio. En conjuncin con el Champion se tiene que conformar el objetivo o modificarlo. En caso de modificarlo se tendr que hacer una nueva valoracin de impacto econmico del proyecto

Analizar

DMAIC: Analizar

Identificar y Formular causas

Cuantificar y Verificar causas

Cuantificar la oportunidad

Lea, interprete y construya grficos de datos Recogida de datos del Proceso Mapa de Subprocesos Estratificacin Diagrama Causa Efecto Impresos para medidas Diagramas de correlacin

Anlisis del mapa de Proceso Anlisis del Valor Aadido Verificando que las causas son reales Herramientas Analticas avanzadas(Regresin, etc.) Enfoque en unos pocos problemas vitales Revisin del Plan de proyecto

Determine la Oportunidad Visualizar la Oportunidad

Relacin Causa-Efecto
La estadstica, por si sola no sirve para determinar una relacin causa-efecto. Una relacin estadstica, independientemente de los robusta que parezca, nunca puede tomarse como una relacin de causa efecto. La relacin causa-efecto debe venir de un razonamiento lgico, una teora...
No se debe utilizar la estadstica como tcnica exploratoria: A ver que me dicen los datos. Utilizar la estadstica como tcnica confirmatoria y de validacin. Desarrollar unas hiptesis sobre el comportamiento de los datos Obtener los resultados estadsticos Analizar si se confirman las hiptesis y si no se confirman investigar las posibles razones.

Relacin Causa-Efecto

x x x x x x x x x x x x x x x x

x x

# paraguas vendidos al da

Relacin Causa-Efecto El 90% de las personas que tiene ms de 90 aos son consumidores de aceite de oliva.
Podemos concluir que el aceite de oliva va a aumentar tu esperanza de vida de forma significativa?
Posible Explicacin del titular: 1. 2. 3. 4. Las personas que consume aceite de oliva durante su vida tienen un poder adquisitivo por encima de la media No slo toman aceite de oliva, sino que en general comen mejor que los que no pueden permitirse pagar el aceite de oliva. En general llevaran una vida ms saludable, mejores condiciones de vida. Por tanto este grupo tiende a vivir algo ms que el resto. La vida media de este grupo es de 75 aos (con una sigma de 4) y el resto tiene una vida media de 73 aos (con una sigma de 4). Aunque las dos distribuciones tiene medias parecidas, al llevarlas a los extremos las propiedades de la distribucin normal hacen que la mayora pertenezca al grupo de media ms alta.

5.

Caso Prctico: Reduccin Tiempo Provisn ADSL

El objetivo de la fase de analizar es identificar todas las causas que general el problema e identificar la causa en la que te vas a centrar debido a su importancia
Y1: Tiempo de estancia en Terra Y3: Tiempo distribucin logstica Causa Y31 Causa Y11 Causa Y32 Causa Y12

Tiempo de tramitacin del servicio ADSL

Causa Y21

Causa Y22

Y2: Tiempo de estancia en TdE

Mejorar

DMAIC: Mejorar

Generar Soluciones

Seleccionar soluciones

Implementacin del plan

Generar Ideas Tormenta de Idea Sntesis de Soluciones

Lista resumen de las soluciones Criterios de las Soluciones Solucin Validada Anlisis Coste/Beneficio Negocio en la propuesta de mejora Mapa del proceso Debera ser Piloto

Plan del Proyecto Estrategia de gestin del cambio Anlisis de problemas Potenciales

Ejecucin del Proyecto

El principal problema para poder ejecutar una estrategia es la falta de conexin que existe entre los objetivos que fijan los directores y las capacidades de la empresa.

GAP entre la visin y objetivos de la empresa y la realidad de la empresa.

La empresa tiene que conocerse a si misma. Saber que puede hacer y para eso necesitas tener las mtricas adecuadas.

Ejecucin del Proyecto

Algunas causas que producen una mala ejecucin: Desconexin de la direccin en la ejecucin Falta de datos sobre el estado actual de la empresa Falta de seguimiento: tollgates y milestones Mal trabajo en equipo Falta de procedimientos Falta de documentacin
Seis Sigma elimina en gran medida estas causas. Adems, Seis Sigma incluye la ejecucin el la metodologa en la fase de Mejorar, y el proyecto no se da por concluido hasta que no esta totalmente implantado y se han establecido los mtodos de control.

Ejecucin del Proyecto

Problema
Desconexin de la direccin en la ejecucin Falta de datos sobre el estado actual de la empresa Falta de Seguimiento: Tollgates

Solucin Seis Sigma

Seis Sigma vincula la estrategia de la empresa con los objetivos del cliente y financieros y la responsabilidad de la implantacin del proyecto se le asigna un directivo (Champion). Seis Sigma es una metodologa enfocada a trabajar con datos e informacin. Uno de los criterios bsicos en la seleccin de proyectos es la existencia de datos con el objetivo de poder evaluar el impacto del proyecto. Seis Sigma, el objetivo del proyecto se esta revisando a la luz de los datos y conclusiones que se van obteniendo. Al final de cada una de las fases hay una revisin por el Master Black Belt, el Champion y una validacin del departamento financiero que valida o revisa las premisas. Seis Sigma se enfoca en el proceso y el equipo se constituye entorno al proceso. Son equipos pequeos pero que representa a todos los departamentos involucrados. Seis Sigma parte de la premisa de que tienen que atacarse los problemas desde la base y buscar las causas raz del problemas. Seis Sigma obliga a llevar una documentacin clara, rigurosa y ordenada de todo el proyecto.

Mal Trabajo en Equipo

Falta de Procedimientos Falta de Documentacin

Caso Prctico: Reduccin Tiempo Provisn ADSL

Varios envos diarios de solicitudes. Periodo de implantacin, 1 semana. Semana del 1 al 10 de mayo.

Eliminacin del proceso de validacin. Periodo de implantacin, 1 semana. Semana del 1 al 10 de mayo.

Se solicita a GMC el envo de los RFS antes de las 10:30 de cada da laboral. GMC se compromete verbalmente a realizar dicha tarea. Periodo de implantacin, 1 semana. Semana del 1 al 10 de mayo.

Se solicita al operador logstico que ponga en distribucin los pedidos el mismo da de la tramitacin de los mismos. Periodo de implantacin, 1 semana. Semana del 1 al 10 de mayo.

Coordinar el proceso de alta automtico (cron de alta) con el traking de pedidos. Periodo de implantacin, 1 semana. Semana del 1 al 15 de mayo

Controlar

DMAIC: Controlar

Seguimiento del proceso

Documentacin

Institucionalizacin

Grfico de gestin del proceso Normas Grficos de Control Plan de Medida

Desarrollando Procedimientos Plantilla de procedimientos Plan de respuesta

Cierre del Proyecto Estructuras y Sistemas Estructura de resolucin de Problemas Actitud de Mejora Continua

Introduccin
Despus de todo el esfuerzo realizado para mejorar un proceso, el equipo tiene que asegurarse que el problema no vuelve a aparecer.

Diagrama de la Trilogia de Juran

Criterios para Mejorar el Control

En un proceso Seis Sigma, el nmero de errores es muy pequeo, por tanto a la hora de controlar estos errores hay que ser muy cuidadoso. Para ellos, los siguientes TIPs pueden ser de utilidad: Control Tecnolgico: Un sensor automtico tendr muchos menos errores que un ser humano y no se ven afectados por estados de nimo, cansancio... Control justo al final del proceso: Cuanto antes se detecte un error, se comunique y se acte sobre el error mayor ser la efectividad y menor el riesgo de repeticin. Control Activo frente a Control Pasivo: Imaginaros que una empresa tiene que pasar todos sus contactos a una base de datos. Un empleado escribe los datos y otra lee los datos que aparecen en la base de datos para ver si estn correctos. Esta es una actitud pasiva. Una actitud activa sera que la segunda persona tambin escribiera los datos en la base de datos y luego se comparara si coinciden.

Caso Prctico: Reduccin Tiempo Provisn ADSL

Se analizan los resultados del proyecto.
Enero
Tiempo medio en Terra Tiempo medio en TdE Tiempo medio en Logstica Media Mediana Moda Maximo Minimo Rango Desviacion estandar Varianza Nivel Sigma Percentil 80 Total de rechazos 2,5 8,5 5,7 16,7 15 15 105 6 99 7,3 53,5 1,3 20 25,80%

Mayo
0,3 8,2 3,8 12,3 11 9 74 4 70 5,9 35,7 1,95 16 23,50%

Junio
1 6 2,2 9,4 7 6 48 2 46 5,4 29,8 2,55 11 24,20%
Mean = 9,242 StdDev = 5,4611 USL = 15 LSL is Not Defined Sigma Level = 1,0544 Sigma Capability = 1,0544 Cpk = ,3515 Cp is not available DPM = 145.855

Cpk Analysis

In spec Out spec right USL

26

8,3

29

-5

-2

30,5

31,9

18,6

20,1

21,6

23,1

24,5

9,78

11,3

12,7

14,2

15,7

0,91

2,39

3,87

5,34

Nivel de Sigma 2.55 Objetivo Inicial Sigma 2.3

6,82

17,2

27,5

33,4

-15

-14

-12

-11

-3,5

-9,4

-7,9

-6,5

-0,6

ndice

1. Qu es Seis Sigma? 2. Para que sirve Seis Sigma? 3. Elementos en los que hay que enfocarse 4. Metodologa de Mejora de Procesos DMAIC 5. Diferencias DMAIC y DMADV 6. Herramientas Bsicas de Seis Sigma 7. Glosario

Diferencias en DMAIC y DMADV

Para un proceso que no existe dentro de la empresa.

? ? ? ?

Diferencias en DMAIC y DMADV DMAIC

Definir: definir los objetivos del proyecto y el cliente Medir: medir el estado actual del proceso Analizar: analizar y determinar las causas que generan los defectos Mejorar: mejorar el proceso eliminando las causas Controlar: controlar la respuesta del proceso mejorado

DMADV
Definir: definir los objetivos del proyecto y el cliente Medir: medir y determinar las necesidades del cliente y las especificaciones. Analizar: analizar los posibles procesos que cumplan los requerimientos del cliente Disear: disear el proceso que satisfaga a los clientes Verificar: verificar que el proceso cumple las especificaciones

ndice

1. Qu es Seis Sigma? 2. Para que sirve Seis Sigma? 3. Elementos en los que hay que enfocarse 4. Metodologa de Mejora de Procesos DMAIC 5. Diferencias DMAIC y DMADV 6. Herramientas Bsicas de Seis Sigma 7. Glosario

Herramientas Bsicas de Seis Sigma

Sentido

Definir Medir Analizar

Comn

Diagrama

de Flujo

Diagrama

Causa Efecto

Mejorar Controlar
Diagrama

de Pareto

Histograma

Herramientas bsicas de Seis Sigma

Sentido Comn Diagrama de Flujo Diagrama Causa Efecto Diagrama de Pareto Histograma

Herramientas: Sentido Comn

Mentalidad abierta Tomar una posicin, o cambiarla, cuando las evidencias son suficientes para hacerlo Considerar la totalidad de la situacin Tratar de estar bien informado Buscar la mayor precisin posible Gestionar las partes de un conjunto de forma ordenada Buscar alternativas Buscar las causas Mantener claro el principal motivo de preocupacin Usar y mencionar fuentes de informacin crebles Ser sensible a otros puntos de vista, conocimientos y sensaciones

Herramientas: Diagramas de Flujo

Entrada

Decisin?

Proceso

No

Salida

Herramientas: Diagrama Causa-Efecto

Pinchazo
Clavo Cristal

Carretera Deslizante
Aceite Lluvia

Fallo de Frenos

Cansancio Rotura de Correas

Perdida de control del coche

Poca Experiencia

Fallo Mecnico

Conductor

Diagrama Causa- Efecto

En necesario tener en cuenta todas las posibles fuentes de una causa. Para ello es conveniente contestar a las siguientes preguntas: qu?, cmo?, cundo? y dnde?. Adems es conveniente considerar las siguientes clases de posibles causas: Mano de Obra Personal

Materiales Mtodos Mquinas Medidas

Provedores Procedimientos Posicin/Entorno Personas/Clientes

El diagrama de Causa-Efecto no proporciona una respuesta a una pregunta. Slo una vez que las potenciales causas han sido contratadas con datos podemos descartarla o tomarla como una causa real del problema observado.

Ejercicio: Diagrama Causa-Efecto

No he puesto la cantidad de caf adecuada Leche caducada Cafetera bien apretada Los ingredientes no estaban en buen estado Caf caducado No he puesto la cantidad de agua apropiada Medidas inadecuadas Cafetera Obstruida La cafetera no cierra correctamente

Agua con mal sabor

El caf con leche esta malo

La he dejado demasiado tiempo en el fuego

La cafetera no funciona bien

He echado sal en vez de azcar Procedimiento de hacer el caf incorrecto La cantidad de leche no es la apropiada
D M A I C

Ejercicio: Diagrama Causa-Efecto

El caf con leche esta malo

Herramientas: Diagrama de Pareto

1 80 0,9

70

0,8

60

0,7

50

0,6

0,5 40 0,4 30 0,3 20 0,2

10

0,1

0 Calle Incorrecta Nombre Incorrecto CP Incorrecto Group Fallo Base de Datos Carta Perdida Impagado

Herramientas: Histograma

Tiempo de Respuesta
25 20 15 10 5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

ndice

1. Qu es Seis Sigma? 2. Para que sirve Seis Sigma? 3. Elementos en los que hay que enfocarse 4. Metodologa de Mejora de Procesos DMAIC 5. Diferencias DMAIC y DMADV 6. Herramientas Bsicas de Seis Glosario 7. Sigma

Glosario
Trmino
ANOVA Cp Cpk CTQ Defect DFSS DMADV DMAIC DOE

Definicin
Analisis of Variance: Anlisis de Varianza Potencial Process Capability Index: Capacidad Potencial del Proceso Real Process Capability Index: Capacidad Real del Proceso Crtical to Quality: Requerimiento del cliente que debe ser cumplido para su satisfaccin. Tiene que ser medible. Un fallo del proceso ya que el producto o el servicio no cumple los requerimientos o especificaciones del cliente Design for Six Sigma: Diseo de un nuevo producto o servicio con el objetivo de satisfacer las necesidades del cliente Define, measure, analize, design, verify: Equivalente a DFSS, definir, medir, analizar, disear y verificar Define, measure, analize, improve and control: Definir, medir, analizar, mejorar y controlar Desing of Experiments: Diseo de experimentos

Glosario Trmino
DPMO LCL LSL NPI QFD UCL USL VOC

Definicin
Defects per Million Opportunities: Defectos por milln de sucesos Lower Control Limit: Lmite Inferior de Control Lower Specification Limit: Limite Inferior de las especificaciones New Product Introduction: Introduccin de un nuevo producto Quality Function Deployment: documento que transforma la voz del cliente en requerimientos tcnicos Upper Control Limit: Lmite superior de control Upper Specification Limit: Limite superior de las especificaciones Voice of the Client: Voz del cliente