Michael Porter- Estrategia Competitiva CAPITULO I ANALISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES INDUSTRIALES La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva

es el an lisis de su entorno! el cual es "astante amplio e inclu#e factores sociales # econmicos! siendo la clave el sector o sectores industriales en los $ue la empresa compite! cu#a estructura influir en determinar las reglas del %uego competitivas # las posi"ilidades estrat&gicas disponi"les para la empresa' La situacin de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuer(as competitivas " sicas! las cuales determinan la renta"ilidad potencial del capital invertido en el sector industrial a largo pla(o' El o"%etivo de la estrategia competitiva para una unidad de empresa en un sector industrial! es encontrar una posicin en dic)o sector $ue permita a la empresa defenderse me%or contra estas fuer(as competitivas o pueda inclinarlas a su favor' *eneficios de conocer las fuer(as estrat&gicas+ ,arca puntos fuertes # d&"iles de la empresa Refuer(a la posicin en su sector industrial Aclara reas en donde cam"ios de la estrategia pueden producir me%ores resultados Se-ala reas en donde las tendencias del sector industrial prometen tener m .ima importancia #a sea como oportunidad o como amena(a' Determinantes Estructurales de la /uer(a de la Competencia Sector industrial+ grupo de empresas $ue producen productos sustitutos cercanos entre s0' Las empresas "uscan o"tener resultados por so"re la tasa de rendimiento m0nima o de mercado 1rendimiento $ue o"tendr0a una empresa perfectamente competitiva2! de"ido a la alternativa de invertir en otros sectores econmicos en caso de $ue fuese menor' A$uellas empresas con rendimientos inferiores $uedan fuera del mercado' Ante tasas de rendimiento ma#ores ser un estimulo para la inversin de capital! #a sea mediante el nuevo ingreso o inversiones adicionales de las empresas e.istentes' Las cinco fuer(a competitivas 1nuevos ingresos! amena(a de sustitucin! poder negociador de los compradores! poder negociador de los proveedores # la rivalidad entre los actuales competidores2 con%untamente determinan la intensidad competitiva as0 como la renta"ilidad del sector industrial' Ademas determinan el grado )asta el cual la reinversin de capital ocurre! # la )a"ilidad de la empresa para mantener un rendimiento por so"re el promedio' Las fuer(as m s poderosas son las $ue go"iernan # resultan cruciales para la formulacin de la estrategia' El elemento central del an lisis de la estructura de un sector industrial esta en identificar las caracter0sticas " sicas arraigadas en su entorno econmico # tecnolgico' Entender la estructura del sector industrial de"e ser el punto de partida para el an lisis estrat&gico' A,ENA3A DE IN4RESO El ingreso de nuevas empresas al sector industrial aporta capacidad adicional! el deseo de una participacin en el mercado # recursos sustanciales! esto puede generar "a%a en los precios o inflar los costos de los fa"ricantes e.istentes! reduciendo la renta"ilidad'

La amena(a de ingreso depender de las "arreras de entrada presentes en el sector industrial! unidas a la reaccin de los competidores e.istentes $ue de"e esperar el $ue ingresa' Si las "arrera son altas #5 o el reci&n llegado puede esperar una viva represalia por parte de los competidores esta"lecidos! la amena(a de ingreso es "a%a' *arreras para el ingreso E.isten seis factores principales $ue act6an como "arreras para el ingreso+ 7'8 Econom0as de escala+ se refiere a las reducciones en los costos unitarios de un producto conforme aumenta el volumen a"soluto por periodo' En estos casos las "arreras de entrada son altas! lo $ue o"liga a los nuevos entrantes a producir a gran escala corriendo el riesgo de una fuerte reaccin de las empresas e.istentes! o de"e asumir entrar en una escala pe$ue-a # aceptar una desventa%a en costos' Un tipo de "arrera de entrada de econom0as a escala se presenta con integracin vertical! es decir operar en etapas sucesivas de produccin o distri"ucin! por lo tanto el $ue ingresa de"e )acerlo integrado o enfrentarse a una desventa%a en costos' 9'8 Diferenciacin del producto+ las empresas esta"lecidas tienen identificada la marca # la lealtad de los clientes! ante ello $uienes deseen ingresar de"en reali(ar grandes gastos para superar esta "arrera lo cual toma un largo periodo de tiempo' :'8 Re$uisitos de capital+ se refiere a la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir 1inversin en pu"licidad! investigacin # desarrollo2 ;'8 Costos cam"iantes+ se refiere a la e.istencia de costos por cam"iar de proveedor! entre ellos costos por reentrenamiento del empleado! costo de nuevo e$uipo au.iliar! costo # tiempo por prue"as! etc' Si estos costos son elevados los proveedores de nuevo ingreso de"er n ofrecer una gran me%or0a en el cam"io o desempe-o para $ue los compradores se cam"ien' <'8 Acceso a los canales de distri"ucin+ cuanto m s limitados sean los canales de distri"ucin # cuanto m s los tengan atados los competidores e.istentes! m s dif0cil ser el ingreso al sector' Los competidores e.istentes pueden tener fuertes la(os con los canales! incluso relaciones e.clusivas! lo $ue puede llevar incluso a necesidad de crear nuevos canales de distri"ucin para superar esta "arrera' ='8 Desventa%a en costos independientes de las econom0as de escala Tecnolog0a del producto patentado! donde se mantiene la propiedad del conocimiento del producto # sus caracter0sticas de dise-o mediante patente o secreto Acceso a materias primas favora"le! las empresas esta"lecidas pueden )a"er contratado las fuentes m s favora"les #5o )a"er atado pronto sus necesidades previsi"les a precios $ue refle%an una relacin de oferta # demanda menor a la real U"icacin favora"le! las empresas esta"lecidas pueden )a"er posesionado las u"icaciones m s favora"les antes de $ue las fuer(as del mercado su"ieran los precios para captar el valor total Su"sidios gu"ernamentales! los cuales pueden otorgar venta%as duraderas en algunos sectores a empresas esta"lecidas

Curva de aprendi(a%e o de e.periencia! los costos unitarios declinan en tanto la empresa ad$uiere m s e.periencia acumulada! en la ela"oracin de un producto! se me%oran m&todos # se vuelven m s eficientes' Las empresas tendr n un flu%o de efectivo elevado' De"ido a sus costos "a%os # consecuentemente podr n invertir en el desarrollo de nuevas t&cnicas # e$uipos lo $ue la )ar ir siempre un paso m s delante de las nuevas empresas entrantes'

>'8 ?ol0tica gu"ernamental+ el go"ierno puede limitar e incluso impedir el ingreso a la industria! con controles tales como los re$uisitos de licencia # limitaciones en cuanto a acceso a materias primas por e%emplo! sectores reglamentados como el transporte ur"ano! venta de licores al menudeo! normas so"re contaminacin! seguridad! etc' Reaccin esperada Las e.pectativas de las nuevas empresas ante la reaccin de los competidores e.istentes tam"i&n influir como una amena(a del ingreso' Entre ellas tenemos+ /uerte represalia en el sector a los $ue ingresan Empresas esta"lecidas con sustanciales recursos para defenderse Empresas esta"lecidas con gran compromiso en el sector # activos de poca li$uide( inmovili(ados en ella Crecimiento lento del sector industri al Caracter0sticas de las "arreras de ingreso Las "arreras pueden # de )ec)o cam"ian cuando var0an las condiciones antes descritas Las decisiones estrat&gicas de la empresa tam"i&n tienen un impacto en las "arreras de entrada Algunas empresas pueden poseer recursos o )a"ilidades $ue le permiten salvar las "arreras de ingreso a un sector industrial de forma m s "arata $ue otra INTENSIDAD DE LA RI@ALIDAD ENTRE LOS CO,?ETIDORES EAISTENTES La rivalidad entre los competidores e.istentes da origen a manipular su posicin! 8 utili(ando t cticas como la competencia en precios! "atallas pu"licitarias! introduccin de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garant0a 8' La rivalidad se presenta por$ue uno o m s de los competidores sienten la presin o ven la oportunidad de me%orar su posicin' Las empresas son mutuamente dependientes! ante un patrn de accin # reaccin puede o no de%ar a la empresa iniciadora # al sector industrial en general en me%or posicin' La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales $ue interact6an' 7'8 4ran n6mero de competidores o igualmente e$uili"rados+ Cuando el n6mero de empresas es numeroso! la posi"le re"eld0a es grande # por lo general algunas empresas creen $ue pueden )acer %ugadas sin $ue se noten' Incluso cuando )a# relativamente pocas empresas! si est n m s o menos e$uili"radas en cuanto a tama-o # recursos perci"idos! se crea inesta"ilidad de"ido a $ue est n propensas a pelear con reciproca correspondencia # a tener los recursos para represalias sostenidas # en&rgicas' Cuando el sector industrial est sumamente concentrado o dominado por una o pocas empresas! entonces! e.isten pocas posi"ilidades de error en la fuer(a relativa! # el l0der o l0deres pueden imponer disciplina as0 como tener un papel coordinador en la industria mediante dispositivos como el lidera(go en precios'

9'8 Crecimiento lento en el sector industrial+ El crecimiento lento en el sector industrial origina $ue la competencia se convierta en un %uego por ma#or participacin en el mercado para las empresas $ue "uscan e.pansin' :'8 Costos fi%os elevados o de almacenamiento+ Los costos fi%os elevados crean fuertes presiones para $ue las empresas operen a plena capacidad! lo cual suele conducir a una escala de precios descendentes cuando e.iste capacidad en e.ceso' ;'8 /alta de diferenciacin o costos cam"iantes+ Cuando se perci"e al producto o servicio como o casi sin diferencia! la eleccin por parte de los compradores est "asada principalmente en el precio # el servicio! # da como resultado una intensa competencia por precio # servicio' La diferenciacin del producto crea capas de aislamiento contra la guerra competitiva! de"ido a $ue los compradores tienen preferencias # lealtad por proveedores en particular' <'8 Incrementos importantes de la capacidad+ Cuando las econom0as de escala dictan $ue la capacidad de"e ser aumentada en "ase a grandes incrementos! estas pueden alterar crnicamente el e$uili"rio de la oferta # demanda del sector industrial! en especial si e.iste el riesgo de $ue sestas adiciones de capacidad se lleven a ca"o simult neamente por diferentes empresas! el resultado puede ser periodos recurrentes de e.ceso de capacidad # re"a%a de precios' ='8 Competidores diversos+ Los competidores difieren en estrategias! or0genes! personalidades # relaciones con sus compa-0as matrices! tienen diferentes o"%etivos # distintas estrategias so"re la forma de competir # pueden continuamente enfrentarse en el proceso el uno al otro' ?ueden tener dificultades al interpretar con precisin sus intenciones mutuamente! # para acordar un con%unto de Breglas de %uegoB para el sector industrial' Las decisiones estrat&gicas adecuadas para un competidor pueden estar e$uivocadas para otros' >'8 Intereses estrat&gicos elevados+ La rivalidad en un sector industrial se vuelve aun m s vol til si varias empresas tienen un gran inter&s en lograr el &.ito' Los o"%etivos de las empresas no slo pueden ser diversos sino incluso m s desesta"ili(adores por$ue son e.pansionistas e implican disposicin potencial para sacrificar utilidades' C'8 /uertes "arreras de salida+ Las "arreras de salida son factores econmicos! estrat&gicos # emocionales $ue mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando est&n ganando rendimientos "a%os o incluso negativos so"re la inversin' Las principales fuentes de "arreras de salida son las siguientes+ Activos especiali(ados+ activos altamente especiali(ados para el negocio o u"icacin en particular $ue tienen poco valor de li$uidacin o costos elevados de transferencia o conversin' Costos fi%os de salida+ &stos inclu#en contratos la"orales! costos de reinstalacin! capacidades de mantenimiento para partes de repuesto! etc' Interrelaciones estrat&gicas+ interrelaciones entre la unidad comercial # otras en la compa-0a! en t&rminos de imagen! )a"ilidad mercadot&cnica! acceso a los mercados financieros! instalaciones compartidas! etc' Esto causa $ue la empresa le considere una importancia Estrat&gica alta al continuar en el negocio' *arreras emocionales+ la renuencia de la administracin a tomar decisiones de salida econmicamente %ustificadas es causada por identificacin con el negocio en

particular! lealtad )acia los empleados! temor por la propia carrera! orgullo # otras ra(ones' Restricciones sociales # gu"ernamentales! estas comprenden la negacin o falta de apo#o gu"ernamental para la salida por la preocupacin por p&rdida de empleos # efectos econmicos regionales

Cuando las "arreras de salida son elevadas! el e.ceso de capacidad persiste en el sector industrial! # las empresas $ue pierden la "atalla competitiva no se dan por vencidas' En ve( de ello! se aferran t&tricamente #! de"ido a su de"ilidad! tienen $ue recurrir a t cticas e.tremas' La renta"ilidad de todo el sector industrial puede ser persistentemente "a%a como resultado' *arreras de salida # de ingreso *ARRERAS DE SALIDA ALTAS *ADAS Rendimientos "a%os # esta"les Rendimientos "a%os riesgosos Rendimientos esta"les elevados # Rendimientos riesgosos

*ARRERAS DE ENTRADA

*ADAS ALTAS

elevados #

*arreras de ingreso son altas pero las "arreras de salida son "a%as+ se trata del me%or caso desde el punto de vista de las utilidades! a$u0 el ingreso ser desanimado # los competidores fracasados a"andonar n el sector industrial' *arreras de ingreso # de salida son elevadas! el potencial de utilidades es elevado! pero por lo general est acompa-ado de m s riesgo' Aun$ue el ingreso sea desanimado! las empresas fracasadas permanecer n # luc)ar n en el sector industrial' *arreras de ingreso son "a%as # las de salida son altas+ se trata del peor caso! a$u0 el ingreso es f cil # ser atra0do por al(as en las condiciones econmicas o por otros atractivos temporales' Sin em"argo! la capacidad instalada no a"andonar al sector industrial cuando los resultados se deterioren' Como resultado la capacidad se acumularen el sector # por lo general la renta"ilidad es crnicamente mala'

?RESION DE ?RODUCTOS SUSTITUTOS Todas las empresas en un sector industrial est n compitiendo! en un sentido general! con empresas $ue producen art0culos sustitutos' Estos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tope so"re los precios $ue las empresas en la industria pueden cargar renta"lemente' Cuanto m s atractivo sea el desempe-o de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos! m s firme ser la represin de las utilidades en el sector industrial' Los sustitutos no slo limitan las utilidades en tiempos normales! sino $ue tam"i&n reducen la "onan(a $ue un sector industrial puede cosec)ar en tiempo de auge' La posicin frente a los productos sustitutos "ien puede ser cosa de acciones colectivas en el sector industrial' ?or e%emplo! aun$ue la pu"licidad de una empresa puede no ser suficiente para apo#ar la posicin de la industria contra un sustituto! una pu"licidad intensa # sostenida por parte de todos los participantes en el sector puede me%orar la

posicin colectiva del sector industrial' Argumentos similares se aplican a la respuesta colectiva en reas como me%oramiento de la calidad del producto! esfuer(os de comerciali(acin! proporcionar ma#or disponi"ilidad del producto! # as0 sucesivamente' Los productos sustitutos $ue merecen la m .ima atencin son a$uellos $ue 172 est n su%etos atendencias $ue me%oran su desempe-o # precio contra el producto del sector industrial o 192 los producidos por sectores industriales $ue o"tienen elevados rendimientos' En este 6ltimo caso! los sustitutos suelen entrar r pidamente en escena si alg6n desarrollo aumenta la competencia en sus sectores # causa una reduccin de precios o me%ora de su desempe-o' El an lisis de tales tendencias puede tener importancia al decidir si se trata de atacar estrat&gicamente o planear con &l una estrategia como una fuer(a clave inevita"le' ?ODER NE4OCIADOR DE LOS CO,?RADORES Los compradores compiten en el sector industrial for(ando la "a%a de precios! negociando por una calidad superior o m s servicios # )aciendo $ue los competidores compitan entre ellos' Un grupo de compradores es poderoso si concurren las circunstancias siguientes+ Est concentrado o compra grandes vol6menes con relacin a las ventas del proveedor Las materias primas $ue compra el sector industrial representan una fraccin importante de los costos o compras del comprador Los productos $ue se compran para el sector industrial son est ndar o no diferenciados Si enfrenta costos "a%os por cam"iar de proveedor Devenga "a%as utilidades Los compradores plantean una real amena(a de integracin )acia atr s El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador El comprador tiene informacin total

?ODER DE NE4OCIACION DE LOS ?RO@EEDORES Estos pueden e%ercer poder de negociacin so"re los $ue participan en un sector industrial amena(ando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios' Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias+ Eue este dominado por pocas empresas # m s concentrado $ue el sector industrial Eue no est&n o"ligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector industrial Eue la empresa no es un cliente importante del grupo del proveedor Eue los proveedores vendan un producto $ue sea un insumo importante para el negocio del comprador Eue los productos del grupo proveedor est n diferenciados o re$uieren costos por cam"io de proveedor Eue el grupo proveedor representa una amena(a real de integracin )acia adelante La mano de o"ra tam"i&n es importante reconocerla como un proveedor! # en muc)os casos con gran poder de negociacin! so"re todo en situaciones en las cuales los tra"a%adores son escasos! altamente especiali(ados #5o fuertemente sindicali(ados' LA ACCION DEL 4O*IERNO CO,O UNA /UER3A EN LA CO,?ETENCIA En muc)os sectores industriales! el go"ierno es un comprador o un proveedor # puede influir en la competencia industrial por las pol0ticas $ue adopta' En muc)as ocasiones!

la accin del go"ierno como proveedor o comprador est factores pol0ticos $ue por circunstancias econmicas'

determinada m s por

El go"ierno tam"i&n puede afectar la posicin de un sector industrial con sustitutos a trav&s de reglamentos! su"sidios u otros medios' Las normas de seguridad # de contaminacin afectan el costo relativo # la calidad de los sustitutos' El go"ierno tam"i&n puede afectar la rivalidad entre competidores influ#endo en el crecimiento industrial! la estructura de costos! mediante reglamentos! etc' ?ara propsitos del an lisis estrat&gico! por lo general! es m s ilustrativo considerar la forma en $ue el go"ierno afecta la competencia por medio de las cinco fuer(as competitivas! $ue considerarlo como una fuer(a independiente # por si misma' ANFLISIS ESTRUCTURAL G ESTRATE4IA CO,?ETITI@A Una ve( $ue las fuer(as $ue afectan la competencia en un sector industrial # sus causas fundamentales )an sido diagnosticadas! la empresa est en posicin de identificar sus fuer(as # de"ilidades en funcin del sector industrial en el cual compite' Una estrategia competitiva comprende una accin ofensiva o defensiva con el fin de crear una posicin defendi"le contra las cinco fuer(as competitivas' En forma general! esto comprende varios enfo$ues posi"les+ ?osicionamiento de la empresa de tal manera $ue sus capacidades proporcionen la me%or posicin defensiva en funcin de las fuer(as competitivas e.istentes' Influir en el e$uili"rio de fuer(as mediante movimientos estrat&gicos! me%orando as0 la posicin relativa de la empresa! puede ser a trav&s de innovaciones en la comerciali(acin! inversiones de capital en instalaciones de gran escala o de integracin vertical' Anticipar los cam"ios en los factores $ue fundamentan las fuer(as # responder a dic)os cam"ios con rapide(! aprovec)ando el cam"io para elegir una estrategia adecuada al nuevo e$uili"rio competitivo antes de $ue los competidores lo recono(can' El an lisis estructural puede utili(arse para pronosticar la renta"ilidad eventual de un sector industrial' En la planeacin a largo pla(o! la tarea es e.aminar cada una de las fuer(as competitivas! pronosticar la magnitud de cada una de las causas fundamentales! # luego formar un cuadro com"inado de renta"ilidad potencial pro"a"le del sector industrial' Estrategia de diversificacin El marco para anali(ar la competencia en un sector industrial se puede utili(ar para fi%ar la estrategia de diversificacin' ?roporciona una gu0a para responder a la pregunta HCu l es el potencial de este negocioI' El marco de referencia puede permitir una empresa descu"rir un sector industrial con un "uen futuro antes de $ue este se refle%e en los precios de ad$uisicin de los posi"les candidatos' El marco tam"i&n a#uda a identificar tipos de afinidad particularmente valiosos en la diversificacin' ?or e%emplo! la afinidad $ue permita a la empresa salvar las "arreras de ingreso clave mediante las funciones compartidas o las relaciones pree.istentes con los canales de distri"ucin pueden ser una "ase fruct0fera para la diversificacin'