Apunte. Adm - Industrial

INDICE
TEMARIO
PAG
UNIDAD 1: INTRODUCCIN AL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIN............................................2

1.1.- INTRODUCCIN.........................................................................................................................................2
1.2.- PRINCIPIO DE TAYLOR, FAYOL Y MAYO..................................................................................................3
1.3.- FUNCIONES DE LOS ADMINISTRADORES...................................................................................................7
1.4.- LAS DECISIONES EN ADMINISTRACIN..................................................................................................10
1.4.1.- Los Mtodos Cuantitativos en la Decisin Gerencial....................................................................12
UNIDAD 2: FUNCIN PLANEACIN.......................................................................................................14
2.1.- INTRODUCCIN.......................................................................................................................................14
2.1.1.- Tipos de Planificacin....................................................................................................................17
2.1.1.1.- Planificacin Estratgica..........................................................................................................................17
2.1.1.2.- Planificacin Tctica................................................................................................................................18
2.1.1.3.- Planificacin Operacional........................................................................................................................18
2.2.- PRONOSTICOS, PREMISAS, ESTRATEGIAS Y PLANEAMIENTO..............................................20

2.3.- TIPOS DE PLANES..............................................................................................................................21
2.4.- COMO PONER LOS PLANES EN ACCIN......................................................................................23
UNIDAD 3: FUNCIN ORGANIZAR..........................................................................................................26
3.1.- INTRODUCCIN......................................................................................................................................26
3.2.- ESTRUCTURAS FORMALES......................................................................................................................28
3.2.1.- Estructura Funcional......................................................................................................................32
3.2.2.- Estructura de Departamentalizacin por Territorio......................................................................33
3.2.3.- Estructura de Departamentalizacin por Proceso.........................................................................33
3.2.4.- Estructura de Departamentalizacin por Proyecto........................................................................34
3.2.5.- Estructura Matricial.......................................................................................................................34
3.3.- ESTRUCTURAS INFORMALES...................................................................................................................36
UNIDAD 4: FUNCIN DIRIGIR...................................................................................................................37
4.1.- INTRODUCCIN.......................................................................................................................................37
4.2.- MODELOS DE CONDUCTA SEGN MC GREGOR.......................................................................................37
4.2.1.- Teora X (supuestos).......................................................................................................................37
4.2.2.- Teora Y (supuestos).......................................................................................................................38
4.3.- LA MOTIVACIN.....................................................................................................................................38
4.4.- EL LIDERAZGO........................................................................................................................................40
4.5.- LA COMUNICACIN................................................................................................................................41
UNIDAD 5: FUNCIN CONTROLAR.........................................................................................................43
Apunte de Administracin Industrial.
Profesor: Julio Soza Silva
UNIDAD 1: INTRODUCCIN AL ESTUDIO DE LA

ADMINISTRACIN
1.1.- Introduccin
Administrar implica el logro de objetivos por parte de personas que aportan sus mayores esfuerzos de acuerdo
con acciones preestablecidas. Ello implica saber qu deben hacer, determinar cmo lo deben hacer,
comprender cmo lograr que lo hagan y verificar la efectividad de sus esfuerzos. Adems, es imperioso
establecer y mantener un ambiente en donde estas personas, trabajando juntas, se puedan desempear bien,
situacin que exige una interaccin de aportes y restricciones econmicas, psicolgicas, sociales, polticas y
tcnicas.
La administracin es una actividad, su prctica se llama administrar y quien la realiza es un administrador .
Cuando una persona se convierte en administrador, toma sobre si nuevas obligaciones de ndole totalmente
administrativa .Entre stas es importante el abandono de la tendencia a realizar las cosas personalmente. Las
tareas operativas correspondientes se llevan a cabo mediante el esfuerzo de los miembros del grupo. La tarea
del administrador consiste esencialmente en utilizar con eficiencia los esfuerzos del grupo Sin embargo, rara
vez un administrador dedica todo su tiempo a administrar; por lo general realiza algunos trabajos no
administrativos.
El punto de vista adoptado aqu es el de asociar la administracin con un grupo. Es cierto que una persona
administra sus asuntos personales, pero en administracin se hace hincapi en el grupo. El esfuerzo
cooperativo es hoy la voz de orden. De poco valen los amplios recursos materiales y la capacidad tcnica, si
no se estimulan y desarrollan las aptitudes administrativas para utilizar estos recursos y capacidades por
medio de grupos organizados. Por otra parte, en virtud de las limitaciones humanas, el hombre se ha visto en
la necesidad de recurrir al grupo para alcanzar la mayora de sus metas personales.
Administracin es el proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en equipo, los individuos
cumplan eficientemente sus objetivos.
La administracin tiene propsitos determinados y es intangible. Procura obtener resultados especficos,
expresados por lo comn en trminos de objetivos. Los esfuerzos del grupo contribuyen a estas realizaciones
preestablecidas. Es posible calificar a la administracin como intangible, puesto que no se la puede ver, sino
que se evidencia slo por los resultados que produce: adecuado rendimiento del trabajo, satisfacciones
humanas y mejores productos y servicios.
La administracin es tanto una ciencia como un arte. Existe un cuerpo organizado de conocimientos sobre
administracin (una ciencia) que la explica en trminos de verdades generales. Las relaciones causales entre
las variables administrativas han sido determinadas y se expresan como generalizaciones, pero cada una de
stas puede ser investigada ms a fondo y verse modificada por nuevos conocimientos. Todas las ciencias son
dinmicas, las de algunos campos ms que las de otros. Si no fuera as, no tendramos hoy un mayor caudal de
conocimientos acumulados que el que tenan los primitivos egipcios o los ciudadanos del Imperio Romano.
Arte es el conocimiento prctico que permite alcanzar un resultado deseado. Es la habilidad que se adquiere
con la experiencia, la observacin y el estudio, y la capacidad para aplicar el conocimiento administrativo as
obtenido. El arte de la administracin exige creatividad, basada en la comprensin de la ciencia de la
administracin y condicionada por ella. As la ciencia y el arte de la administracin se complementan. Si una
mejora, tambin el otro debera mejorar; se necesita un equilibrio entre ambos.
La administracin es tan antigua como el hombre. En las civilizaciones de la antigua Grecia y del Imperio
Romano se encuentran abundantes pruebas de administracin en los registros histricos del gobierno, el
ejrcito y los tribunales. Hacia la primera mitad del siglo XIX la administracin ya haba progresado en
concordancia con los mejores medios de produccin disponibles. Comenzaban a usarse los incentivos, la
determinacin de costos y la medicin del trabajo. En el transcurso del siglo pasado y ya entrado el actual, un
nmero mayor de estudiosos, industriales y funcionarios pblicos se interesaron por la administracin. Se
prest atencin a la organizacin, al empleo eficaz del tiempo y a los controles presupuestarios. Se dedicaron
importantes esfuerzos al desarrollo de una teora de la administracin y a la elaboracin de una estructura para
el pensamiento futuro en lo concerniente a la administracin.
Alrededor del ao 1930 gan adeptos la idea de que las personas constituan el aspecto ms importante en la
administracin y eso indujo a muchos a dedicarse al estudio de la conducta humana. Dos dcadas ms tarde
apareci la computadora, aportando un nfasis creciente en los mtodos cuantitativos de anlisis en la
administracin. Signific un nuevo enfoque de esta materia la aplicacin de la matemtica y la estadstica. En
aos ms recientes, otros enfoques, tales como la concentracin en la toma de decisiones y en los sistemas,
han penetrado en la corriente principal del pensamiento referido a la administracin.
1.2.- Principio de Taylor, Fayol y Mayo

En el presente artculo examinaremos un poco cada uno de los principios de la administracin cientfica de
Taylor y hablaremos un poco de lo que fue el fordismo...
Frederick Winslow Taylor es considerado uno de los primeros pensadores de la administracin gerencial. Con
su obra Principios de la Administracin Cientfica, da los primeros pasos del pensamiento administrativo y
hoy su legado es considerado como fundamental y una referencia obligatoria para cualquier gerente ya que a
pesar del tiempo, sus apreciaciones resultan de gran actualidad.
El gran aporte de Taylor fue el haber propuesto desarrollar una ciencia del trabajo y una Administracin
Cientfica a partir de los siguientes principios:
1. Organizacin Cientfica del Trabajo: Este criterio se refiere a las actividades que deben utilizar los
administradores para remplazar los mtodos de trabajo ineficientes y evitar la simulacin del trabajo, teniendo
en cuenta. cuenta (tiempos, demoras, movimientos, operaciones responsables y herramientas.
2. Seleccin y entrenamiento del trabajador: La idea es ubicar al personal adecuado a su trabajo
correspondiente segn sus capacidades, propiciando una mejora del bienestar del trabajador. Cuando el
trabajo se analiza metdicamente, la administracin debe precisar los requisitos mnimos de trabajo para un
desempeo eficiente del cargo, escogiendo siempre al personal ms capacitado.
3. Cooperacin entre directivos y operarios: La idea es que los intereses del obrero sean los mismos del
empleador, para lograr esto se propone una remuneracin por eficiencia o por unidad de producto, de tal
manera que el trabajador que produzca ms, gane ms y evite la simulacin del trabajo. Taylor propone varios
mecanismos para lograr dicha cooperacin:
Remuneracin por unidad de trabajo.
Una estructura de jefes (o capataces) que debido a su mayor conocimiento puedan coordinar la labor
de la empresa y puedan colaborar e instruir a sus subordinados. Para Taylor deban existir varias
tareas para los diferentes jefes funcionales: Jefe de programacin, de tiempos y costos, de
mantenimiento, de asignacin de material, de instrucciones de produccin de control de calidad, de
desarrollo de trabajo y de relaciones de personal.
Divisin del trabajo entre directivos y operarios.
4. Responsabilidad y especializacin de los directivos en la planeacin del trabajo: Los gerentes se
responsabilizan de la planeacin, del trabajo mental, y los operarios del trabajo manual, generando una
divisin del trabajo ms acentuada y mayor eficiencia.
Dados los principios de Taylor, hablaremos un poco de lo que fue el fordismo: El fordismo se puede
considerar como una etapa del capitalismo moderno que abarca desde la dcada de 1940 hasta la dcada de
1970, la denominada edad dorada del capitalismo, caracterizada por la existencia de empresas de produccin a
gran escala, con mtodos de produccin Tayloristas, una alta divisin del trabajo y el crecimiento de los
crditos al consumo. Los mtodos de produccin Fordistas fueron aplicados por primera vez en la compaa
Ford Motor, en Detroit, en 1913 bajo la direccin de Henry Ford, y se generalizaron con toda rapidez al resto
de las industrias. La definicin en sentido estricto del fordismo se ha ampliado para abarcar una serie de
aspectos que permitieron que el capitalismo tuviera un comportamiento estable durante esta etapa; estas
normas no slo tratan de la organizacin de los procesos productivos (sobre todo de la organizacin del factor
trabajo), sino que tambin analizan los objetivos productivos y los mtodos para resolver conflictos laborales.
El mtodo de produccin fordista implica la combinacin del taylorismo con la creciente mecanizacin de
grandes empresas con muchas lneas productivas, asociadas con la aplicacin de la cadena de montaje, la
seleccin uniforme de los componentes y de los productos finales. El taylorismo, basado en el principio de la
'administracin cientfica' desarrollado por Frederick Winslow Taylor, puede considerarse como la
racionalizacin de los procesos productivos al diferenciar las tareas de creacin y ejecucin, o lo que es lo
mismo, al dividir la organizacin de la produccin (directivos, ingenieros, entre otros) de las tareas
mecnicas, asegurando un mayor control de la produccin por parte de los gestores. As, los aspectos
mentales quedan separados por completo de las tareas manuales. Esto constituy una ruptura total con los
mtodos de produccin del pasado, cuando la produccin se organizaba en funcin del tipo de artesana y los
artesanos creaban, organizaban y completaban las tareas manuales.
El taylorismo es pues, la base de muchos de los procesos productivos actuales y representa uno de los
primeros pasos en lo que hoy llamamos Administracin Gerencial.
La administracin industrial y general fue propuesta por Henri Fayol (1841 1925) Fue un Ingeniero Civil
que dedic su vida al trabajo en la Sociedad Annima Commentutry Fourchambault et Decazeville donde
lleg a ser director general en 1888, cargo que desempeo hasta que se jubil en 1918.
Tras los aportes de Taylor, Fayol utilizando una filosofa positivista, y utilizando un mtodo cartesiano
consistente en observar y clasificar los hechos, interpretarlos, realizar experiencias si corresponde y extraer
reglas, desarrolla una teora administrativa y un modelo administrativo, muy acogido en su poca. El modelo
administrativo de Fayol, se basa en tres aspectos fundamentales: La divisin del trabajo, la aplicacin de un
proceso administrativo y la formulacin de criterios tcnicos que deben orientar la funcin administrativa.
Fayol divide las operaciones de las empresas en:
Administrativas o de gerencia: previsin, mando, organizacin, coordinacin y control.
Tcnicas de produccin: Fabricacin, transformacin de insumos.
Comerciales: Compras, ventas, bsqueda de mercados.
Financieras: Bsqueda y administracin de capitales.
Contabilidad: Registros de ingresos y egresos, inventarios, balances, estadsticas, precios.
Seguridad: Proteccin de bienes y de personas.
Para Fayol, la funcin administrativa solo tiene por rgano y por instrumento al cuerpo social, Mientras que
las otras funciones ponen en juego la materia prima y las mquinas, la funcin administrativa solo obra sobre
el personal.
Los principios de administracin ms utilizados por Fayol, fueron:
1.
La divisin del trabajo: Es el orden natural, El obrero que fabrica todos los das la misma pieza y el
jefe que trata constantemente los mismos negocios, adquieren una habilidad, una seguridad y una precisin
que acrecentan su rendimiento. Cada cambio de ocupacin o de tarea implica un esfuerzo de adaptacin que
disminuye la produccin.
2.
La autoridad: Consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer. Se distingue en un
jefe la autoridad legal inherente a la funcin y la autoridad personal formada de inteligencia, de saber, de
experiencia, de valor moral, de aptitud de mando etc...
3.
La disciplina: Consiste esencialmente en la obediencia, la actividad, la presencia y los signos exteriores
de respeto realizado conforme a las convenciones establecida entre la empresa y sus agentes. Para Fayol
dicho concepto se expresa en el mundo militar y se debe tener en cuenta el concepto de convenio para llegar a
la armona en la organizacin y el cumplimiento cabal de las normas.
4.
La unidad de mando: Para la ejecucin de un acto cualquiera un agente solo debe recibir rdenes de un
jefe. Fayol afirma: esa es la regla de la unidad de mando, que es de necesidad general y permanente y cuya
influencia sobre la marcha de los negocios es por lo menos igual, a mi criterio a la de cualquier otro
principio...
5.
La unidad de direccin: Este principio puede expresarse as: Un solo jefe y un solo programa para un
conjunto de operaciones que tienden al mismo fin.
6.
La subordinacin de los intereses particulares al inters general: Este principio nos recuerda que en una
empresa el inters de un agente o de un grupo de agentes, no debe prevalecer contra el inters de la
empresa. Dos intereses de orden diverso, pero igualmente respetables pueden ser resueltos bajo conciliacin.
Los medios para realizarla son:
La firmeza y el buen ejemplo de los jefes.
Convenios tan equitativos como sea posible.
Una atenta vigilancia
7.
La remuneracin: Constituye el precio del servicio prestado. Debe ser equitativa y en todo lo que sea
posible, dar satisfaccin a la vez al personal y a la empresa, al empleador y al empleado...
A los empleados se les puede pagar por jornal, por tarea o por pieza...
8.
La centralizacin: Como la divisin del trabajo, la centralizacin es un hecho de orden natural,
consiste en que en todo organismo, animal o social, las sensaciones convergen hacia el cerebro o la direccin
y en que de sta o aqul , parten las rdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo.
9.
La jerarqua: Est constituida por una serie de jefes que va desde la autoridad superior a los agentes
inferiores. La va jerrquica es el camino que siguen, pasando por todos los grados de la jerarqua, las
comunicaciones que parten de la autoridad superior a las inferiores.
10. El orden: Un lugar para cada cosa y una cosa para cada lugar...
11. La equidad: Para Fayol, la justicia es la realizacin de los convenios adquiridos; anhelo de igualdad y
equidad son aspiraciones que deben tenerse en cuenta en el trato con el personal.
12. La estabilidad del personal: Un agente necesita tiempo para iniciarse en una funcin nueva y llegar a
desempearla bien, admitiendo que est dotado de las aptitudes necesarias. Si el agente es desplazado cuando
apenas ha concluido su etapa de aprendizaje, no habr tenido tiempo de rendir un trabajo apreciable.
13. La iniciativa: Una de las ms vivas satisfacciones que puede experimentar el hombre inteligente, es
concebir un plan y asegurar su buen xito, es tambin uno de los ms poderosos estimulantes de la actividad
humana.
14. La unin del personal: La unin hace la fuerza... Fayol, al introducir un esquema jerrquico y al
profundizar en el tema de la divisin del trabajo, hace un aporte fundamental hacia el desarrollo de la
administracin moderna.
Elton Mayo habla de los principios generales de al administracin basndose en las relaciones humanas.
"Relaciones Humanas" es una expresin que se usa con frecuencia para designar las formas en que los
gerentes interactan con sus subalternos. Cuando la "administracin del personal" estimula la obtencin de
ms y mejor trabajo, tenemos "buenas" relaciones humanas en la organizacin. Cuando la moral y la
eficiencia se deterioran, las relaciones humanas son "deficientes". Para crear buenas relaciones humanas, es
preciso que los gerentes sepan por qu los empleados actan como lo hacen y qu factores sociales y
psquicos los motivan.
Mayo plantea una serie de experimentos en los cuales mejora las condiciones laborales y obtiene un mayor
rendimiento o productividad, esto lo hace en Hawthorne. Una famosa serie de estudios sobre la conducta
humana en situaciones de trabajo fue efectuada en la compaa Western Electric, entre 1924 y 1933. Con el
tiempo llegaron a ser conocidos con el nombre de "Estudios de Hawthorne", porque muchos de ellos tuvieron
lugar en la planta Hawthorne de la Western Electric, cerca de Chicago Los estudios pretendan investigar la
relacin entre el nivel de iluminacin en el lugar de trabajo y la productividad de los empleados: el tipo de
cuestin que habran abordado Frederick Taylor y sus colegas. En algunos de los primeros estudios, los
investigadores de la Western Electric dividieron al personal en grupos experimentales, que fueron sometidos a
cambios deliberados de iluminacin, y en grupos de control, cuya iluminacin permaneca constante durante
los experimentos. Los resultados fueron ambiguos. Cuando fueron mejoradas las condiciones de iluminacin
de los grupos experimentales, la productividad tenda a incrementarse segn lo previsto, aunque los aumentos
no eran uniformes. Pero la productividad tenda a seguir incrementndose cuando empeoraban las condiciones
de iluminacin, y para complicar an ms las cosas, la produccin de los grupos de control tambin tenda a
mejorar cuando se modificaban sus condiciones de iluminacin, pese a que no se haban hecho cambios en la
iluminacin del grupo de control. Era evidente que alguna otra cosa adems de la iluminacin estaba
influyendo en el desempeo de los trabajadores.
En un nuevo conjunto de experimentos, un pequeo grupo de trabajadores fue puesto en un cuarto separado y
algunas variables fueron alteradas: se aumentaron los sueldos; se introdujeron periodos de descanso de
diversa duracin; la jornada y la semana laborable fueron acortadas. Los investigadores, que ahora fungan
como supervisores, tambin permitieron a los grupos escoger sus periodos de descanso y opinar en otros
cambios propuestos. Y otra vez los resultados fueron ambiguos. El desempeo tenda a aumentar con el
tiempo, pero creca y disminua de manera no uniforme. Durante la realizacin de esta serie de experimentos
se cont con la participacin de Elton Mayo (1880-1949) y algunos colegas suyos de la Universidad de
Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson. En estos experimentos y en otros posteriores
Mayo y sus colegas decidieron que los incentivos financieros, cuando se ofrecan, no eran la causa de los
incrementos de la productividad. Pensaban que una compleja cadena de actitudes haba afectado esos
aumentos. Como haban sido seleccionados para recibir atencin especial, los grupos experimentales y de
control adquirieron un orgullo de grupo que los motivaba para mejorar su desempeo en el trabajo. La
simptica supervisin haba reforzado an ms la intensificacin de su motivacin. Los investigadores
sacaron la conclusin de que los empleados pondran ms empeo en el trabajo si piensan que la gerencia se
interesa por su bienestar y los supervisores les prestan atencin especial. Este fenmeno recibi despus el
nombre de efecto de Hawthorne.
Los investigadores tambin concluyeron que los grupos informales de trabajo (el ambiente social del
personal) tienen gran influencia en la productividad. Muchos de los empleados consideraban su trabajo como
aburrido y sin sentido. Pero sus relaciones y amistad con los compaeros de trabajo, algunas veces influidas
por el antagonismo comn en contra de los "jefes", le daban un poco de sentido a su vida laboral,
proporcionndoles un medio parcial de proteccin contra la gerencia. Por estas razones la presin de grupo, y
no las exigencias de este ltimo, tenan a menudo la mxima influencia en la productividad del personal. As
pues, para Mayo el concepto de hombre social" (motivado por necesidades sociales, en busca de relaciones en
el trabajo y que responde ms a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) tena que
reemplazar el antiguo concepto de "hombre racional", motivado por necesidades econmicas personales."
Aportaciones y limitaciones del enfoque de relaciones humanas:
Aportaciones. Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas
mejor la perspectiva clsica que consideraba la productividad casi exclusivamente como un
problema de ingeniera. En cierto modo, Mayo redescubri el antiguo principio de Robert Owen
segn el cual, un genuino inters por los trabajadores, las "mquinas vitales" como Owen sola
llamarlos, pagara dividendos. Adems, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del
gerente y con ello revolucionaron la formacin de los administradores. La atencin fue centrndose
cada vez ms en ensear las destrezas administrativas, en oposicin a las habilidades tcnicas. Por
ltimo, su trabajo hizo renacer el inters por la dinmica de grupos. Los administradores empezaron
a pensar en funcin de los procesos y premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el
individuo.
Limitaciones. Los experimentos de Hawthorne, aunque influyeron profundamente en la forma en que

los gerentes conceban su trabajo y en cmo fue realizada despus la investigacin de la
administracin, presentaban muchas deficiencias de diseo, anlisis e interpretacin. La congruencia
de las conclusiones de Mayo y sus colegas con los datos es todava objeto de numerosos debates y de
mucha confusin.
El concepto de "hombre social" era un importante contrapeso al modelo unilateral de "hombre econmicoracional"; pero tampoco describa totalmente a los individuos en el lugar de trabajo. Muchos administradores
y escritores supusieron que el empleado satisfecho sera ms productivo. Con todo, los intentos hechos por
incrementar la produccin en la dcada de 1950, al mejorar las condiciones de trabajo y la satisfaccin del
personal, no aport el mejoramiento impresionante de la productividad que se haba esperado. Por lo visto, el
ambiente social del lugar de trabajo no es ms que uno de los factores de interaccin que influyen en la
productividad. He aqu otros: los niveles de salarios, el grado de inters de las tareas, la cultura y estructura
organizacional, las relaciones entre empleados y gerentes. En conclusin, el tema de la productividad y de la
satisfaccin del trabajador ha resultado ser un problema ms complejo de lo que se pens en un principio.
Mayo y sus colegas fueron los primeros en aplicar el mtodo cientfico en sus estudios de la gente en el
ambiente de trabajo. Los investigadores posteriores tenan una formacin ms rigurosa en las ciencias sociales
(psicologa, sociologa y antropologa), sirvindose adems de mtodos ms refinados de investigacin. De
ah que estos ltimos hayan recibido el nombre de "cientficos del comportamiento y no tericos de las
relaciones "humanas".
Mayo y los tericos de las relaciones humanas introdujeron el concepto de "hombre social", motivado por el
deseo de establecer relaciones con los dems. Algunos estudiosos de la conducta, entre ellos Argyris, Maslow
y McGregor, sostuvieron que el concepto de "hombre que se autorrealiza explicaba de manera ms exacta la
motivacin del hombre.
Segn Abraham Maslow, las necesidades que estamos motivados a satisfacer caen dentro de una jerarqua. En
la parte inferior de sta se hallan las necesidades fsicas y de seguridad. En la parte superior se encuentran las
necesidades del ego (la necesidad de respeto, por ejemplo) y las de autorrealizacin (entre las que se cuenta la
necesidad de significado y crecimiento personal). En general, las necesidades de nivel inferior han de ser
satisfechas antes que se examinen las de nivel superior. Puesto que muchas de ellas han sido satisfechas en el
mundo moderno, casi todos estamos motivados, por lo menos en parte, por las del ego y las de
autorrealizacin. El gerente que conoce estas necesidades est en condiciones de utilizar distintas formas de
motivar a sus subalternos.
Algunos psiclogos pensaron aos despus que tambin este modelo es inadecuado para explicar debidamente
lo que motiva al trabajador. Afirman que no todos pasan en forma predecible de un nivel a otro en la jerarqua
de necesidades. Para algunos, el trabajo no es ms que un medio de satisfacer sus necesidades de orden
inferior. A otros tan slo les satisface ver cubiertas sus necesidades de orden superior e incluso a veces optan
por trabajos que amenazan su seguridad con tal de alcanzar metas exclusivas. Para estos cientficos de la
conducta, el modelo ms realista de la motivacin humana es el "hombre complejo". El buen gerente sabe que
no hay dos personas exactamente iguales y adapta sus intentos de influir en la gente atendiendo a sus
necesidades individuales. A partir de estos diversos adelantos han surgido varios enfoques principales del
tema. Con frecuencia se los denomina teoras de administracin o "escuelas de pensamiento administrativo",
algunas de las cuales han abierto nuevos campos de investigacin, mientras que otras son modificaciones o
fusin de conceptos anteriores. Una disciplina tan importante como la administracin, que abarca asuntos que
afectan a las personas, los valores, las necesidades y la tecnologa, atraer a estudiosos y profesionales de
distintos campos, tales como economa, psicologa, sociologa, ciencias polticas y matemtica.
El conocimiento de los enfoques principales ayuda al estudio de la administracin y a la evaluacin de su
desarrollo y utilidad. Existen cinco enfoques principales:
1. El enfoque del proceso o enfoque operativo. Se analiza la administracin desde el punto de vista
de lo que hace un administrador para merecer tal nombre. Estas actividades o funciones fundamentales de la
administracin constituyen un proceso denominado proceso administrativo, que es operativo y crea tambin
una estructura conceptual para el estudio de la administracin. El enfoque del proceso est muy difundido,
debido a que ayuda enormemente al desarrollo del pensamiento administrativo y contribuye a describir la
administracin en trminos de fcil comprensin. Cualquier medida que deba ser estudiada por un
administrador puede clasificarse de acuerdo con este proceso bsico. Se buscarn respuestas a las siguientes
preguntas:
a) Cul es la finalidad y la naturaleza de la actividad?
b) Que explicacin tienen la estructura y las operaciones de la actividad?
Los partidarios de este planteamiento ven a la administracin como un proceso universal, independientemente
del tipo o del nivel de la empresa; pero tambin reconocen que tanto el ambiente externo como el interno, en
los que se aplica el proceso administrativo, difieren ampliamente entre empresas y niveles.
2. El enfoque del comportamiento. El centro de este enfoque es el comportamiento del ser y los seres
humanos. Introduce en la administracin los mtodos y los conceptos de las ciencias sociales apropiadas, en
especial la psicologa y la antropologa, desde la dinmica de la personalidad individual hasta la relacin entre
las culturas. Hace hincapi en las relaciones interpersonales e intrapersonales y su respectivo efecto en la
administracin. Recalca el arte de la administracin y encara todo el mbito de las relaciones humanas en
trminos de administracin. Algunos consideran al administrador como lder y tratan todas las actividades de
conduccin como si fuesen situaciones administrativas. La influencia del ambiente y su efecto motivador en
la conducta humana son exhaustivamente estudiadas. Puesto que no cabe discutir que la administracin abarca
el comportamiento del hombre y la interaccin de los seres humanos, los objetivos de esta escuela son sin
duda adecuados, y beneficiosas sus contribuciones al estudio de la administracin.
3. El enfoque sociolgico. Los partidarios de este enfoque consideran a la administracin como un
sistema social, o en otras palabras, como un sistema de interrelaciones culturales. Est orientado hacia la
sociologa, estudia los diversos grupos sociales y sus relaciones culturales, y procura integrar estos grupos en
un sistema social. Una empresa es considerada como un organismo social, sujeto a todos los conflictos e
interacciones de sus miembros. Este enfoque tiene en cuenta la aparicin, la importancia y el funcionamiento
de los "grupos informales", cuyo surgimiento es considerado primordialmente como un resultado de las
fuerzas sociales. Tambin se tienen en cuenta consideraciones ticas y la influencia de la comunidad, de los
sindicatos de trabajadores y del estado en la administracin de una empresa. El aporte del enfoque social
consiste en utilizar el poder de la comprensin sociolgica para el estudio y la teora de la administracin.
4. El enfoque sistemtico. Los sistemas son las piezas centrales en torno de las cuales se desarrolla
este enfoque. Sus conceptos, teora y prctica se asemejan a los del enfoque sistemtico de tanta utilidad en
las ciencias fsicas. Un sistema puede ser considerado como la suma o combinacin de dos o ms
componentes que se hallan en una relacin mutua determinada, y en los que una accin sobre uno provoca
una reaccin en otro. En otras palabras, un sistema es un conjunto interrelacionado de componentes en
interaccin. Los sistemas son fundamentales en la mayora de las actividades. Lo que se toma por una
actividad puede ser, en realidad, el resultado de muchas subactividades y stas, a su vez, el resultado de subsubactividades. Pensar en trminos de sistemas simplifica y unifica la concepcin de las numerosas
actividades con las que opera un administrador. Un plan administrativo, por ejemplo, puede ser considerado
como un sistema cuyos componentes son personas, dinero, mquinas, materiales, informacin y autoridad. El
partidario del enfoque sistemtico procura establecer una estructura sistemtica para describir las relaciones
entre las actividades. Tal enfoque brinda un medio de apreciar con claridad las variables, limitaciones e
interacciones crticas. Su importancia es evidente.
5. El enfoque cuantitativo. Este enfoque hace hincapi en el uso de modelos y procesos matemticos,
relaciones y datos medibles, y ha demostrado su gran utilidad administrativa. En l se considera a la
administracin como una entidad lgica que, expresada y relacionada en trminos cuantitativos y elaborada
por una metodologa aceptada, da por resultado respuestas a problemas administrativos cuidadosamente
definidos. Este enfoque obliga a quien lo emplea a definir con precisin lo objetivos, los problemas y las
relaciones en datos medibles. Por otra parte, el reconocimiento de limitaciones concretas y el empleo de una
elaboracin lgica pone en manos del administrador un medio o instrumento poderoso para resolver ciertos
complicados problemas administrativos. Referido primordialmente a la toma de decisiones, tal enfoque
alcanza su mayor eficiencia cuando se lo aplica a los atributos fsicos, tales como existencias distancias de
transporte y mezclas de productos.
1.3.- Funciones de los Administradores

Segn ha sido definido en la seccin precedente, el enfoque del proceso o enfoque operativo identifica a la
administracin por lo que el administrador hace para merecer tal calificacin. A su vez, lo que ste hace
constituye una actividad bien diferenciada; es una actividad formada por varias funciones fundamentales que
componen un proceso nico: el proceso administrativo. Estas funciones fundamentales son el tema de la
presente seccin.
La creencia en el proceso administrativo est difundida y popularizada. Existen sin embargo discrepancias
entre los estudiosos de la administracin y los profesionales que la practican acerca de las funciones
fundamentales que componen el proceso administrativo. En cierta medida, se trata de un problema semntico
debido a la imprecisin en el manejo de las palabras. No obstante, se observan diferencias reales entre los
estudiosos con respecto a las funciones que deberan destacarse en el proceso administrativo.
Existen cinco combinaciones ms comunes de las funciones fundamentales propuestas.
se compone de planeamiento, organizacin, activacin y control.
se compone de planeamiento, organizacin, motivacin y control.
se compone de planeamiento, organizacin, seleccin del personal, mando y control.
se compone de planeamiento, organizacin seleccin de personal, control, innovacin y
representacin.
se compone de planeamiento, organizacin, motivacin, control y coordinacin.
Es interesante observar que en cada caso hay tres funciones comunes:
a) planeamiento, b) organizacin y c) control.

Las diferencias surgen con respecto a la funcin o funciones restantes,(activacin, motivacin, seleccin de
personal, mando, innovacin, representacin, y coordinacin) las que podramos incluir dentro de una cuarta
funcin comn: la direccin (d).
Por ejemplo, al usar la funcin d) nos evitamos responder desde un comienzo preguntas como: habr que
incluir la activacin o la motivacin? o habr que dejarlas de lado y remplazarlas por la seleccin del
personal y el mando? Algunos dicen que la seleccin del personal es, en realidad, parte de la organizacin, y
agregan que dirigir est relacionado con activar o motivar; y otros opinan que la innovacin, la
representacin; y la coordinacin son funciones fundamentales. Esto es la direccin, es otra funcin comn y
fundamental.
Los administradores deben:
1. aplicarla en cualquier organizacin.
2. ejercer funciones de planificar, organizar, dirigir y controlar.
3. actuar en todos los niveles organizacionales.
4. generar un supervit.
5. perseguir productividad: eficiencia y eficacia.
Se puede aplicar a una organizacin grande o chica, lucrativa o no, de servicio o manufactura.
La buena organizacin de los conocimientos es til y facilita el anlisis de la administracin, por este anlisis
se lleg a la conclusin de ejercer las 4 funciones bsicas antes mencionadas, la que caracteriza, si es que la
logra aplicar sistemtica y eficientemente a un buen administrador y por ende la obtencin de buenos
resultados de una empresa, hay que acotar que las funciones de los administradores se ven influenciado tanto
por la parte interna (que permite el autodesempeo) como por la parte externa (factores econmicos,
tecnolgicos, sociales, polticos y ticos que puedan afectar sus reas de operacin).
El planeamiento consiste en la determinacin del trabajo que debe realizar el grupo para alcanzar los objetivos
propuestos. Comprende la toma de decisiones, porque supone elegir entre varias alternativas. El planeamiento
requiere capacidad de visualizar el futuro y de poder prever con una finalidad precisa para formular un
esquema integrado de acciones futuras.
La organizacin significa: a) la divisin en grupos de las actividades componentes que son necesarias para
lograr los objetivos; b) la asignacin de esas agrupaciones a un administrador y c) el establecimiento de las
relaciones de autoridad entre las agrupaciones o unidades orgnicas. Puesto que la organizacin est
ntimamente relacionada con las personas, muchos incluyen el reclutamiento del personal y su destino en las
unidades orgnicas como parte de la funcin organizadora. Hay quienes discrepan y prefieren considerar a la
seleccin del personal superior como una funcin importante (estudiada ms adelante). De cualquier manera
organizar implica una estructuracin formal de los papeles a desempear.
Activar, o "poner en accin", comprende las actividades emprendidas por el administrador para iniciar y
continuar las acciones indicadas por el planeamiento y la organizacin, con el fin de lograr los objetivos.
Estimula a los miembros del grupo y su forma de manifestarse variar segn stos. Activar supone determinar
y satisfacer las necesidades humanas de los empleados, as como evaluar, dirigir, formar y recompensar al
personal. Algunos prefieren el trmino motivar en lugar de activar. Para otros, son sinnimos. Hay quienes
opinan que motivar connota ms un sentimiento de fuerza desde el interior del ser humano y, por lo tanto, las
connotaciones emocionales e irracionales de la palabra motivar pueden ser mayores. Activar es de naturaleza
motivacional y supone una formulacin ms formal y racional. La seleccin del personal comprende
conseguir, ubicar y mantener a sus miembros en los puestos que requiere el trabajo de organizacin . Se
definen los requisitos en materia de personal, se buscan y seleccionan los candidatos para los puestos, y se
califica y perfecciona a los designados. Se recalca la importancia y la calidad de los administradores en todos
los rdenes administrativos. Mandar es guiar a los subordinados de modo que resulten empleados
competentes y trabajen eficazmente en pos de los objetivos expresos de la empresa. El mando comprende
tambin actividades destinadas a orientar a los empleados, tales como el de suministrarles informacin acerca
de las relaciones y personalidades interdepartamentales y de la historia, poltica y objetivos de la empresa.
Adems, se aclaran las tareas asignadas, se comparten los apoyos para mejorar el desempeo y se crean
canales de comunicacin adecuados.
El control supone la vigilancia habitual para asegurar que los hechos se ajusten a los planes. Se evala el
desempeo y se corrigen las desviaciones indeseables para garantizar la consecucin de los objetivos. Esta
correccin asume muchas formas, inclusive la de modificacin de los planes o aun de los objetivos, la
reasignacin de tareas o el ajuste de la autoridad; pero en todos los casos el control se realiza por intermedio
de personas. Es preciso localizar a la persona responsable de la anomala indeseable registrada y adoptar las
medidas que subsanen lo que ella haga o deje de hacer.
Innovar significa desarrollar nuevas ideas, combinar los pensamientos novedosos con los ya conocidos, tomar
ideas de otros campos y adaptarlas o, sencillamente, estimular a los colaboradores para que desarrollen y
apliquen concepciones nuevas en su trabajo La tarea del administrador es creadora, y tambin de adaptacin.
La mayor parte de los estudiosos de la administracin convienen en que la creatividad es esencial en esta
disciplina; no hacer otra cosa que continuar con lo que se hizo en el pasado sera renunciar al progreso. Pero
tambin sostienen que la innovacin est incluida en el planeamiento, que comprende la tarea de tratar de
mejorar lo que se est haciendo y aprovechar todas las oportunidades de perfeccionamiento disponibles.
La representacin se refiere al desempeo como miembro autorizado de una empresa en las relaciones de sta
con la administracin pblica, agrupaciones civiles, bancos, vendedores, clientes y otros sectores externos. A
veces la representacin requiere negociaciones que deben ser conducidas con mucho cuidado; en otras
oportunidades, puede significar simplemente ser accesible y agradable. Muchos opinan que, cuando la
representacin trae aparejadas negociaciones delicadas, puede ser considerada, lgicamente, como parte del
planeamiento, en tanto que la amabilidad es sencillamente un rasgo humano susceptible de desarrollo.
La coordinacin es la sincronizacin ordenada de los esfuerzos individuales, respecto a su magnitud, tiempo,
y direccin, de modo que se emprenda una accin unificada hacia un objetivo propuesto. Para lograr la
coordinacin, debera hacerse ver a cada integrante cmo contribuye su labor al logro de los objetivos de la
empresa. Es esencial un intercambio continuo de informacin, as como una buena disposicin para transigir y
adaptarse en beneficio de la empresa. Muchos sostienen que coordinar est incluido en la finalidad de la
administracin, y no como una parte separada de sta.
Se ha sugerido considerar ciertas funciones adicionales como fundamentales para el proceso administrativo,
entre ellas la de autorizar, comunicar, asesorar, evaluar, integrar, medir y especificar. Todo administrador
cumple estas funciones, pero incluirlas resultara redundante, pues ya estn comprendidas en por lo menos
una de las distintas combinaciones ilustradas anteriormente. Cabe sealar que las funciones administrativas
fundamentales estn relacionadas entre si. El planeamiento, por ejemplo, afecta la organizacin, y sta influye
en la direccin y el control. Una funcin no cesa por completo antes de que comience otra. Se hallan
entretejidas mltiplemente y, por lo comn, no se realizan en una secuencia determinada, sino a medida que
parecen requerirlo las necesidades individuales. Cuando se crea una nueva empresa, lo primordial es,
generalmente, el planeamiento, seguido de las otras funciones indicadas antes; pero, cuando se trata de una
empresa ya establecida, el control puede, en un momento dado, ir seguido de planeamiento y ste, a su vez,
seguido de la direccin
El enfoque del proceso administrativo para el estudio de la administracin ofrece ventajas claras y exclusivas.
Si se elabora la teora de la administracin alrededor de las funciones administrativas fundamentales, se
logran las ventajas siguientes:
1. Se obtiene una estructura conceptual de la administracin amplia y fcil de comprender. Abarca la
totalidad de la administracin y ofrece un significado prctico de ella, aplicable a todo tipo de empresa y a
todos los niveles dentro de una empresa dada. Comprende tanto la ciencia como el arte de la administracin y
favorece el desarrollo de valiosos principios administrativos. (Un principio es una verdad fundamental en una
poca dada, til como gua para la comprensin de las relaciones entre dos o ms conjuntos de variables).
2. Los aportes de otros enfoques del pensamiento administrativo pueden ser utilizados
provechosamente en el enfoque del proceso. Es posible emplear el enfoque ms conocido para un
determinado problema, y conservar la estructura aportada por el enfoque del proceso. De esta manera puede
incorporarse el pensamiento especializado a la teora bsica.
3. Se gana en flexibilidad. El pensamiento administrativo no est obligado a seguir un patrn
mecnico. Hay lugar suficiente para la creatividad y el perfeccionamiento. El enfoque del proceso es aplicable
a una variedad de situaciones, pero asegura suficiente rigor y coherencia como para posibilitar un
pensamiento administrativo confiable.
4. Proporciona ayuda genuina en la ejecucin de la accin administrativa. El enfoque del proceso es
til en la prctica de la profesin, ya que ayuda a emplear el conocimiento administrativo existente. Adems,
facilita al administrador la determinacin y comprensin de los principales problemas que afronta en un caso
dado.
La figura 1 muestra la pirmide jerrquica en una organizacin
FIGURA 1: NIVELES JERRQUICOS DE UNA EMPRESA
Niveles
Horizonte de
Planeacin
L.P
Estratgico metas, objetivos,

Lineamientos Generales
Tctico Planes Maestros y Agregados
M.P.
Nivel de
Detalle
Poco
Mediano
Operacional Productivo
C.P.
Alto
Supervit se refiere a una ganancia (no necesariamente econmica) y es segn el tipo de empresa o sociedad.
Definiremos productividad como la relacin entre productos e insumos en un perodo especfico de tiempo
con la debida consideracin de la calidad.
PRODUCTIVIDAD = PRODUCTOS / INSUMOS
Formas de elevar la productividad:
1. aumentar productos manteniendo cantidad de insumos.
2. mantener productos disminuyendo cantidad de insumos.
3. aumentar productos y disminuir cantidad de insumos.
La productividad implica eficiencia y eficacia en el desempeo individual y organizacional, donde eficacia es
el cumplimiento de los objetivos y/o metas, en cambio eficiencia es lo
anterior, pero minimizando la cantidad de recursos, es decir, con una mejor asignacin, distribucin y uso de
ellos.
Los administradores asumen la responsabilidad de emprender acciones que permitan a los individuos realizar
sus mejores contribuciones al cumplimiento de los objetivos grupales.
Tipos de habilidades:
1. humanas.
2. tcnicas.
3. conceptuales.
4. diseo.
Habilidades Humanas.- capacidad para trabajar en equipo, motivar, cooperar, crear condiciones para que las
personas se sientan protegidas y libres de expresar opiniones.
Habilidades Tcnicas.- Posesin de conocimiento y destrezas en actividades que suponen aplicacin de
mtodos, procesos y procedimientos.
Habilidades Conceptuales.- capacidad para percibir visin de conjunto, distinguir los elementos ms
significativos de una situacin y comprender las relaciones entre ellas.
Habilidades de Diseo.- capacidad de resolver problemas en beneficio de la empresa, dando soluciones
prcticas, no slo de detectar situaciones.
La importancia relativa de las habilidades va de acuerdo al nivel de jerarqua (E.T.O.). Las habilidades
tcnicas y humanas figuran como las ms importantes para el nivel operacional; en el nivel tctico se
mantienen las humanas y van cobrando importancia las de conceptualizacin y en el nivel estratgico son
realmente importantes las habilidades de conceptualizacin, de diseo y humanas.
Definiremos Tcnica como la manera de hacer las cosas para la obtencin de un resultado.
En administracin son pocas las tcnicas creadas o innovadas, pero entre los diferentes campos laborales se
cuenta con: presupuestacin, contabilidad de costos, tcnicas de planeacin y control en red (PERT, CPM).
1.4.- Las Decisiones en Administracin

El rasgo universal que distingue a un administrador es que toma decisiones. Para alcanzar objetivos, debe
decidir que acciones especficas se necesitan, qu nuevos medios pueden emplearse y qu hacer para
mantener un ritmo de trabajo satisfactorio. La decisin est presente en todos los sectores de una empresa.
La decisin consiste en elegir una alternativa, entre dos o ms, para determinar una opinin o un curso de
accin. Es el acto psquico y creativo en donde el pensamiento, la sensibilidad y el conoci miento se asocian
para emprender una accin, implica incertidumbre Al tomar una decisin el administrador trata con valores
futuros, que hasta cierto punto son desconocidos. Por otra parte, la seleccin de una alterativa se basa siempre
en ciertos criterios, como por ejemplo: reducir los costos, ahorrar tiempo, o formar administradores. Los
criterios aplicados influyen en la seleccin de la alternativa para que exista decisin, debe haber siempre dos o
ms alternativas. En muchos casos hay slo dos, por ejemplo, en las disyuntivas de tipo mximo/mnimo, o
si/no.
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Para cada una de las alternativas se prevn los resultados posibles y luego se los evala en funcin de su
conveniencia relativa. Normalmente, el que ms conviene o el ms deseable es aquel que contribuir mejor al
objetivo buscado. Esta evaluacin puede presentar verdaderas dificultades. Se ve influida en grado sumo por
los valores personales y es muy probable que se suscite un conflicto entre ellos. En cada alternativa parecen
existir los elementos deseables y los indeseables. Estos aspectos conflictivos deben conciliarse de alguna
manera satisfactoria para el que toma las decisiones, ya que "decidir" significa, etimolgicamente, "cortar" o
llegar a una conclusin. En todos estos esfuerzos se consideran los factores tangibles e intangibles. Los
primeros comprenden las utilidades, el dinero, horas-hombre, horas-mquina, y otros datos cuantitativos
determinados. Estos factores se relacionan entre si. Veamos un ejemplo, la maximizacin de las utilidades
depende comnmente, de la comparacin de varios factores fsicos. En el planeamiento de la produccin, la
utilizacin del potencial humano y la carga de las mquinas pueden ser los factores fsicos limitativos para
medir los programas de produccin. Cuando la presencia de los factores tangibles es evidente y mensurable y
los factores intangibles son relativamente pocos, la seleccin de la alterativa sobre base de los primeros es
bastante sencilla. Sin embargo, debe recordarse que los factores fsicos se basan en estimaciones y pronsticos
que rara vez son exactos y precisos. Siempre existe un margen de error e incertidumbre. Los factores
intangibles son normalmente, de muy difcil evaluacin. Primero es necesario descubrirlos, luego ordenarlos
segn su importancia y por ltimo compararlos con respecto a su efecto probable en los resultados finales. En
otras palabras, se intenta ponderar cada factor intangible. Estos juicios son arduos y falibles. Es probable que
un administrador sepa que tarde o temprano una invencin har obsoleto a su producto, pero no sabe en qu
momento suceder, tampoco estar seguro en cuanto a la posibilidad de una huelga en la fbrica de un
proveedor.
Por otra parte, en esta evaluacin es de gran ayuda concentrarse en los factores realmente importantes o
limitativos, sean estos tangibles o intangibles. Estos son decisivos para el logro de la meta. Desde este punto
de vista, la tarea de evaluar se hace ms viable. No obstante, quiz no resulte fcil descubrir el factor o
factores limitativos, especialmente si las reacciones son complejas y los factores oscuros. Algunos utilizan las
expresiones factores limitativos y factores complementarios para designar respectivamente, a los decisivos o
limitativos y a aquellos que no lo son.
Las bases para evaluar alternativas son numerosas. La penetracin de la toma de decisiones ha estimulado
muchas disquisiciones en cuanto a qu base es mejor en circunstancias dadas. Las tcnicas recorren la escala
desde simples estimaciones hasta anlisis matemticos de elevado refinamiento. No existe "la mejor" base
para todas las circunstancias. La eleccin depende de la formacin y del conocimiento del administrador o
gerente. He aqu algunas de las ms importantes:
1. Anlisis marginal. Esta tcnica compara el costo e ingreso adicionales resultante de agregar una
unidad ms. El punto de utilidad mxima es aquel volumen para el cual el ingreso adicional por la ltima
unidad agregada, iguala al costo adicional. Para cualquier volumen menor, el ingreso marginal excede al costo
marginal, y, para cualquier volumen mayor, el costo marginal excede al ingreso marginal.
2. Teora psicolgica. Muchos problemas que deben ser resueltos por el administrador no son
econmicos. La decisin sobre el tamao de una oficina particular, por ejemplo, podra sin duda sufrir la
influencia de valores sicolgicos. Entre otros ejemplos citaramos las decisiones basadas en la satisfaccin
personal de la exaltacin del ego de algn miembro de la gerencia general. La adhesin a un conjunto de
tradiciones heredadas, profundamente reverenciadas por la alta gerencia, o el deseo de grandeza, por la
grandeza en si.
3. Intuicin. La decisin fundada en la intuicin, se caracteriza por la aplicacin de la "sensibilidad
interna" del que decide. Viene a ser algo as como un sexto sentido, una sensacin profunda respecto de la
situacin, o una perspectiva inexplicable de cierto estado de cosas. A veces la intuicin consiste en una
sensacin casi instantnea de que cierta accin conducir indefectiblemente a determinados resultados. El
proceso de la decisin puede llegar a ser bastante irracional, apartndose de pautas establecidas. Es probable
que la intuicin est presente, hasta cierto punto, en la mayor parte de las decisiones. No siempre arroja
resultados satisfactorios, pero proporciona una decisin rpidamente, y en ciertas circunstancias parece muy
eficaz.
4. La experiencia. La intimidad con los problemas y su comprensin, exigen experiencia. Esta ofrece
orientaciones, ayuda a discriminar y a generalizar las situaciones pasadas. Se utiliza el conoci miento prctico
y por lo general va seguida de la aceptacin de la decisin por parte de los dems. Algunos alegan que el
hecho de confiar en la experiencia favorece el espritu conservador en la toma de decisiones. Las cosas
cambian, una decisin exitosa del pasado no asegura el xito futuro. La experiencia debe aplicarse, pero un
administrador no debe atarse a ella.
5. Seguir al jefe. Una apreciable cantidad de decisiones se toman siguiendo, y en algunos casos
copiando, la decisin ya tomada por el jefe. Habitualmente cuando se sigue esta modalidad, las decisiones
ms importantes ya han sido tomadas. Las decisiones pautadas provienen de la prctica de seguir al jefe.
6. La experimentacin. "Pruebe la alternativa y vea qu ocurre." Es muy eficaz para decidir qu
rumbo seguir. Es la base comn de las decisiones en la investigacin cientfica, en el diseo de nuevos
productos y en el trabajo de elaboracin. Ejemplo claro es la prueba de la aceptacin de ventas en plazas
escogidas, antes de lanzar el producto en todo el mbito nacional. La experimentacin es relativamente cara, y
se da por sentado que el futuro imitar al pasado.
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7. Anlisis. Se puede facilitar la toma de una decisin en un caso dado, descomponiendo el problema
en sus partes y estudiando cada una de ellas individualmente y en relacin con las otras. De este modo se
llevan a primer plano los aspectos crticos de la decisin y se pueden identificar las relaciones causales en
tanto afecten a los objetivos. En muchos casos se emplean respuestas a las preguntas para ayudar en el
anlisis. Este mtodo limita los hechos, supuestos esenciales para la decisin, a los puntos especficos ms
importantes. La habilidad para conceptualizar el problema es un paso importante al tomar la decisin a su
respecto.
Quin debe tomar cada una de las decisiones gerenciales? Una decisin determinada debera ser tomada por
una persona, en el nivel de organizacin ms bajo, que posea la habilidad, el deseo y el conocimiento de la
informacin necesaria y que est en situacin de ponderar imparcialmente los factores. No es siempre fcil
determinar quin es esta persona. Por lo tanto, es comn definir qu clase de problemas deber decidir un
administrador.
La decisin es tomada de acuerdo a: a) bases individuales o b) bases colectivas. El primer caso, es comn
cuando la decisin es sencilla y todas las alternativas se han comprendido plenamente. La decisin individual
se adecua al conocido papel de lo que debe hacer un administrador. Las situaciones de emergencia se deciden
por lo general segn bases individuales. Siempre se presentan emergencias, pero no debe permitirse que la
decisin en esas circunstancias se convierta en modalidad corriente. El hecho de tomar o diferir una decisin
urgente est condicionado sobre todo por las consecuencias que tendr el no decidir. La decisin de acuerdo a
bases colectivas se ha difundido mucho. Por este medio, aquellos que se vern afectados por la decisin
disponen de la oportunidad de participar en su formulacin. Ms an, se promueve el entusiasmo por la
decisin y colaboracin al perfeccionamiento gerencial. Tambin posibilita incorporar el juicio de
especialistas y tcnicos que aportan sus conocimientos especficos sobre el punto a decidir. La contribucin
de cada miembro ofrecer variaciones, algunos tendrn muy poco que decir, y otros, al hablar, ofrecern
escaso aporte o por lo general estarn de acuerdo con lo que ya se haya expuesto. Muchos estiman que la
decisin es en esencia una labor solitaria de un solo hombre. Alegan que aun sobre la base del grupo, en
ltima instancia es un hombre quien debe realmente tomar la decisin. Quiz su criterio inicial haya sido
modificado por el grupo, pero l tendr que tener la ltima palabra.
1.4.1.- Los Mtodos Cuantitativos en la Decisin Gerencial

Durante los ltimos aos se ha registrado una creciente preferencia hacia el empleo de mtodos cuantitativos
para la decisin gerencial. Estos mtodos se caracterizan por:
1) un amplio punto de vista, a veces denominado de sistemas;
2) la identificacin y la medicin de los objetivos;
3) la cuantificacin de todas las variables pertinentes;
4) el empleo de modelos, (abstracciones matemticas) que muestran las relaciones cuantitativamente;
5) optimizar o minimizar una funcin determinada, por ejemplo la eficiencia de costos,
6) un pensamiento ordenado y una metodologa lgica.
La tcnica empleada en la decisin gerencial cuantitativa produce, en general, decisiones aplicables a toda la
empresa o a una gran parte de ella, reconociendo asimismo el impacto de dichas decisiones sobre los diversos
componentes y concentra los esfuerzos de la administracin en los problemas capitales. El propio objetivo es
definido y mensurable. Como ejemplos de objetivos mencionamos concretar una tasa especifica de
rendimiento sobre el capital invertido, o asegurar que el costo de transporte no exceda los x cntimos por
unidad. Los objetivos no deben expresarse en trminos generales como "utilizar mejor las mquinas" o
reducir los costos de transporte". El mtodo cuantitativo se caracteriza por el hecho de incorporar y
cuantificar la mayora o todas las variables pertinentes. Esto se ha visto facilitado por el creciente empleo de
las computadoras. El uso de modelos y la optimizacin o minimizacin de una funcin particular son
asimismo caractersticas comunes del mtodo de decisin cuantitativa.
Los modelos son preparados una vez fijadas las metas y luego de identificar y cuantificar las variables
pertinentes, las relaciones en juego son estudiadas y analizadas para lograr los antecedentes necesarios para
elaborar el modelo. Luego se construye o se crea ste de manera que sea una fiel representacin de las
relaciones existentes entre las variables y los objetivos, todo dentro de las restricciones o supuestos conocidos
al solucionar el problema. El modelo debe ajustarse al problema, vale decir, debe ser adecuado. Con
frecuencia, se emplean modelos matemticos (ejemplificados por ecuaciones, frmulas, grficos y
diagramas), pero tambin pueden ser de otra clase, como rplicas o facsmile en miniatura de la propia
entidad.
Al usar modelos se pueden probar varias alternativas y anotar los resultados o, especialmente en el caso de un
modelo matemtico, se puede manejar con el objeto de revelar ciertos resultados racionales acordes con las
relaciones fundamentales de las variables incluidas en el modelo. El modelo matemtico es un concepto
abstracto. Indica la interrelacin de los datos cuantificables. Aplicando a las variables diferentes valores, se
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obtendrn resultados distintos. En resumen, el modelo sirve como un recurso muy eficaz para hallar las
respuestas al problema.
Mediante un modelo matemtico se puede calcular tanto la optimizacin como la minimizacin de los
resultados. Por ejemplo, supongamos que se ha creado un modelo representado por y = 60x-10x 2, que indica
la relacin entre los valores de y, o sea la eficiencia lograda, y los de x, las horas continuas trabajadas. La
ecuacin nos dice que la eficiencia lograda, y, es igual a 60 veces la cantidad de horas continuas trabajadas,
60x, menos 10 veces las horas continuas trabajadas al cuadrado, 10x 2. La eficacia y, depende de la cantidad
de horas continuas trabajadas, x, en la relacin representada por la ecuacin. Si hacemos la representacin
grfica de valores deduciremos que la mayor u ptima eficiencia es para x = 3, en cuyo caso el nivel de la
eficiencia es igual al 90 por ciento. La solucin se puede alcanzar rpida y directamente de la ecuacin .
La simulacin permite probar varias alternativas y combinaciones de variables para determinar, antes de
poner en prctica realmente alguna de ellas, qu resultados produciran. Se hacen "tiros de fogueo" para
observar el efecto que tienen los cambios en las variables en los resultados obtenidos. Los modelos de
simulacin son, por lo general, empricos o representaciones cuantitativas de los atributos que se analizan.
Normalmente, no se emplean para calcular la optimizacin o minimizacin, pero sirven a modo de mtodo
experimental sistemtico para solucionar complejos problemas. El uso de un modelo para la simulacin no es
obligatorio, pero con frecuencia la hace ms fcil. La computadora es una gran ayuda para procesar el
voluminoso conjunto de datos. Se dan por supuestas distribuciones provenientes de los datos reales y de
aquellos considerados lgicos y luego, al azar, se engendran secuencias artificiales de hechos, ante los cuales
se evalan las distribuciones. Muchas de ellas ayudan a revelar la conducta del fenmeno. Numerossimos
gerentes ven a la simulacin como un instrumento til de la decisin venidera.
La tcnica denominada Monte Carlo es utilizada para predecir el tiempo o la frecuencia de los hechos que
ocurrirn dentro de un perodo determinado en el futuro. El mtodo de Monte Carlo es una forma de
simulacin que aplica factores de probabilidad. Da por supuesto que la ubicacin particular de los hechos en
el tiempo ocurrir al azar. Usa muestras aleatorias de hechos pasados para predecir los futuros. Sus
aplicaciones son numerosas. Por ejemplo, podra utilizarse para hallar el nivel de potencial humano ptimo
para un lapso futuro dado.
La teora de las colas de espera se refiere a esas situaciones en que varios viajantes de comercio deben ver al
mismo comprador de una firma. Tolerar esas esperas implica un costo. El problema consiste en equilibrar el
costo de esos atascamientos con el costo de la capacidad improductiva. Si la cantidad de compradores es
insuficiente, el costo de espera es elevado, y, por el contrario, teniendo demasiados compradores obtenemos
como resultado un costo excesivo de tiempo improductivo. En otras palabras, la decisin entraa un equilibrio
de los gastos ocasionados por la espera en fila existente con el costo de proporcionar compradores
adicionales. La tcnica Monte Carlo es til para determinar el tiempo o la frecuencia de las llegadas,
especialmente cuando la fila no es constante. Por lo comn se recurre a ecuaciones complejas y a la
computadora.
El juego de empresas comprende el estudio de situaciones donde dos o ms jugadores o competidores tratan
de maximizar las ganancias y minimizar las prdidas. Cada jugador recibe una motivacin similar y estudia
no solo su propia estrategia sino tambin la de sus oponentes. Se da por sentado que cada jugador acta
racionalmente. Con frecuencia, para comenzar la partida, se supone que cada uno de ellos posee medios
similares segn se observa en balances idnticos que se les distribuyen. Las decisiones tomadas por cada uno
influyen en sus balances futuros. Utilizando estos resultados se toman nuevas decisiones y se calculan nuevos
resultados. Por lo comn, cada jugador recibe ciertos datos escogidos sobre los resultados de las decisiones de
sus contrincantes. Se hacen varias "vueltas de decisiones" hasta terminar el juego, a cuyo trmino se proclama
al jugador o equipo ganador.
La programacin lineal es quiz la tcnica de decisin cuantitativa ms conocida. Es til cuando a) existen
diversas variables vinculadas con la obtencin de un objetivo; b) la relacin entre cada variable y el objetivo
es lineal (o constante); c) existen restricciones en las relaciones generales, el objetivo no puede lograrse sin
obstculos, y c) el problema es encontrar la mejor combinacin (vale decir un costo mnimo) de variables que
satisfagan al objetivo. La programacin lineal implica a menudo disponer los datos en una matriz, pero
tambin es posible emplear mtodos grficos y algebraicos para solucionar los problemas. El uso de esta clase
de programacin para problemas de produccin, inventarios y transporte est muy difundido. Un ejemplo, el
problema en el cual tres fbricas, 1, 2, y 3, envan su produccin a tres depsitos, A, B, y C.. El costo del
envo desde la fbrica 1 al depsito A es $ 8, de la fbrica 3 al depsito B es $ 5, y as sucesivamente. La
capacidad total de cada fbrica se debe indicar, la capacidad de los depsitos tambin. El problema consiste
en determinar el volumen que cada fbrica debera enviar a cada depsito para obtener un costo total de
transporte mnimo. Los costos totales importan $ 3.400. La respuesta se obtiene utilizando un mtodo, el
VAM (Mtodo de Aproximacin de Vogel ), que lleva menos tiempo y es de aplicacin ms sencilla.
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UNIDAD 2: FUNCIN PLANEACIN

2.1.- Introduccin
Para que una organizacin funcione todos deben remar para el mismo lado, ponerse la camiseta, ello
implica cumplir con los objetivos, metas y polticas de la empresa, muchas veces sacrificando intereses
personales por los comunes u organizacionales, cosa que por lgica dar beneficios a todos en el largo plazo
(para empresa y trabajadores). Es por ello, que la funcin planificar es dada a L.P fijando en ella los
lineamientos generales de la empresa como los objetivos, misin, metas y polticas organizacionales y sern
por ellas por las que se debern regir todos los funcionarios de la empresa (todos los niveles).
Para lograr los objetivos y metas se plantearn los planes productivos los que de acuerdo al nivel se irn
desagregando (entrando en mayor detalles) y a la vez controlando con mayor ahnco.
Misin.- es la razn de ser de la empresa, por ejemplo una empresa comercial su misin es la produccin y
distribucin de bienes y servicios.
Objetivos.- son los fines que persigue la empresa a travs de una actividad, es la parte terminal de la
planificacin.
Metas.-es la cuantificacin de uno o varios objetivos.
Estrategia.- es la determinacin de los objetivos bsicos a L.P y la adopcin de cursos de accin con la
asignacin de los recursos necesarios para su cumplimiento.
Polticas.- enunciados o criterios generales que encauzan el pensamiento en la toma de decisiones, es un
accionar tico por as decir, las polticas tienen que ser consistentes con los objetivos.
Procedimientos.- son planes que establecen un mtodo para el manejo de actividades futuras, consistentes en
secuencias cronolgicas de acciones requeridas. Son cursos de accin o guas de accin.
Reglas.- son referidas a acciones simples a cumplir (por ejemplo no fumar), en s refleja una decisin
administrativa en cuanto a la obligatoriedad u omisin de cierta accin personal o grupal.
La diferencia entre poltica y regla es que la primera permite prudencia, no as las reglas.
Programa.- es como una mini planeacin, ya que se plantean metas, polticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tareas y recursos, etc, Habitualmente se apoyan en presupuestos y tienen como apoyo a otros
programas, generalmente existe una coordinacin y control de sus partes.
Presupuestos.- es una formulacin de resultados esperados en trminos numricos, por ejemplo econmicos,
hr-hombre, hr-mquina, unidades de producto, etc.
Los objetivos son de enorme importancia para la administracin pues le dan sentido al darle un objeto y
direccin a los esfuerzos aplicados. Los objetivos deben estar perfectamente definidos y conocidos de modo
que sirvan como medida del xito o el fracaso Es comn usar indistintamente los trminos blanco y meta en
remplazo de objetivo. Para algunos la palabra blanco connota una medicin cuantitativa, pero esta opinin no
es general.
Los objetivos bien definidos y conocidos, segn la mayora de los administradores, tienen fuerza motivadora
en y por ellos mismos conducen a la accin, orientan los esfuerzos administrativos con eficacia y ponen
trmino a una considerable porcin de las energas que se desperdician en tareas improductivas y conflictos
interpersonales. Definir y hacer conocer los objetivos son tareas que representan un verdadero desafo. Todos
los interesados deben saber cul es la meta, y todos los miembros de la administracin deben trabajar unidos
para alcanzarla. Parecera que esto debera darse por entendido, pero con mucha frecuencia los objetivos estn
delineados vagamente, si lo estn, y son desconocidos para el administrador quien se pierde en sus problemas
inmediatos. Si las metas no han sido expresadas con claridad, el rumbo de la empresa estar dado por el azar
antes que por la accin administrativa.
Los objetivos deben ser prcticos. El administrador tendr que preguntarse: Cul es el individuo o grupo
realmente capaz de lograrlos?, Qu est ocurriendo en el ramo de nuestra actividad? Debe adoptarse un
punto de vista conservador u optimista? Quiz un punto de vista conservador no sirva como acicate para el
personal y ste no se sentir alentado a esforzarse; por el contrario, si el objetivo es demasiado optimista no
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actuar como desafo, pues los empleados lo juzgarn inalcanzable. El consenso general es que los objetivos
deben ser prcticos y asequibles, pero no obstante deben exigir al personal cierto esfuerzo para llegar a ellos.
Los objetivos deben tener significado preciso para el administrador. Establecerlos en trminos ambiguos,
como "formar ciudadanos constructivos e integrados" u "obtener utilidades" deja mucho que desear. El
administrador necesita saber cuntos ciudadanos, con qu caractersticas dentro de qu perodo, o cunta
utilidad sobre qu productos y para qu lapso. Solo objetivos especficos, que indiquen fines definidos hacia
los cuales dirigirse pueden ofrecer al administrador una base eficaz para sus acciones. Qu recursos debe
emplear, qu pautas adoptar y qu riesgos correr, cules son las posibilidades de xito y qu hacer, son
factores cuya determinacin ser ms fcil si los objetivos son especficos.
Son preferibles las metas cuantificadas; por ejemplo, la meta queda mejor definida si la tomamos como
porcentaje de utilidades sobre las cuentas o cierto rendimiento sobre el activo. Muchos objetivos pueden ser
cuantificados, ya sea en forma directa o indirecta. Por ejemplo, el perfeccionamiento de los administradores,
un objetivo imposible de medir directamente, puede ser cuantificado en forma indirecta, informando acerca de
la cantidad de ascensos jerrquicos. Normalmente, en caso de aplicar la cuantificacin indirecta se emplean
varios ndices que se correlacionan y verifican la respuesta.
Numerosos administradores opinan que los objetivos a largo plazo (ms de cinco aos) son muy tiles para
prever las necesidades de una empresa en lo que hace a instalaciones de produccin, ventas, financiacin y
personal sobre la base de los cambios ambientales probables. Con respecto a la especificidad y la oportunidad,
los objetivos a largo plazo pueden diferir de la finalidad de la empresa. Los primeros (objetivos a largo plazo)
se refieren usualmente a un lapso determinado, la segunda (finalidad) se extiende sobre un perodo
considerable e indefinido. Deben estar lgicamente relacionados si bien este requisito puede presentar
dificultades. Si la finalidad de la empresa es triplicar su capital neto en un plazo de 10 aos, lo conseguir
buscando todos o alguno de los siguientes objetivos a largo plazo: comprar firmas establecidas, fusionndose
o expandindose en lo interno. Qu objetivos convendr seguir; si son ms de uno, en qu orden, y cmo
coordinarlos son algunos de los problemas con que se tropezar
Existen diferencias de opinin respecto de quien debe establecer los objetivos principales o fundamentales.
Algunos opinan que esa tarea debera quedar primariamente en manos del Directorio, del Estado o de otros
factores del medio social. Vale decir que, en cierto sentido, deben ser puestos a disposicin del equipo
gerencial para que ste los alcance. La mayora, sin embargo, sostiene que los altos administradores deben
decidir los objetivos capitales. De todas maneras, dejando a un lado la cuestin de su formulacin, los
objetivos en cuestin deben ser interpretados, perfeccionados y expresados en trminos comprensibles para
los miembros de la gerencia. Es claro entonces, que es mejor hacer que los administradores, quienes
realizarn el planeamiento correspondiente, participen en la formulacin de los objetivos. Esto contribuye a
asegurar que ellos comprendan, confen y sean leales a las metas definidas
Los administradores tienen objetivos mltiples. Idealmente, el administrador avanza simultneamente hacia
varios objetivos; pero en la prctica esto no siempre ocurre. Las razones son:
a) los objetivos pueden ser bastante diferentes unos de otros,
b) los administradores prestan ms atencin a los objetivos en donde ellos o sus superiores tienen los
mayores intereses, y
c) pueden surgir circunstancias imprevistas que desequilibren el cumplimiento de los objetivos
mltiples.
Sin embargo, el administrador competente se esfuerza por avanzar al mismo tiempo hacia todos los objetivos
sealados, pues sabe que son requisitos previos para alcanzar los objetivos a largo plazo.
Los objetivos gerenciales pueden clasificarse de muchas maneras diferentes, como:
a) econmicos, sociales, polticos y filantrpicos
b) originales y derivados;
c) generales y verificables,
d) pertenecientes a la empresa, a sus administradores y a sus miembros considerados
individualmente.
Si bien todas las clasificaciones son importantes, la ltima clasificacin es especialmente valiosa en el estudio
de la administracin.
Los objetivos de una empresa tienen vinculacin con las finalidades, los valores establecidos y las acciones
emprendidas por aqulla. De amplio campo y por lo general no definidos con precisin, estn sujetos a una
amplia interpretacin. Los objetivos que se relacionan con los administradores se refieren con frecuencia a los
niveles de calidad y cantidad a lograr "Aumentar la dimensin de la empresa" es un ejemplo claro, o para un
gerente de produccin, el objetivo podra ser "aumentar las piezas aceptables hasta 99,6%." Quiz la meta
gerencial fuera mantener el nivel actual de la empresa, en funcin de su posicin en el mercado o de sus
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beneficios. Este tipo de objetivo se conoce como "satisfactorio", y se quiere significar que el resultado de las
actividades del momento es suficiente.
Los objetivos que corresponden a los miembros de la empresa como individuos comprenden satisfacciones
econmicas, sicolgicas y sociales, posibilitadas en el ambiente de trabajo. Son muy numerosos y toman
variadas formas, como por ejemplo las metas de:
a) obtener un trabajo y afianzar la seguridad econmica,
b) alcanzar cierta posicin social,
c) convertirse en un dirigente reconocido de un grupo de trabajo, o
d) ser el empleado de la empresa que ofrezca un producto o servicio muy necesario.
Estos tres tipos de objetivos, de la empresa, de los administradores y de los individuos, estn fusionados, vale
decir armonizados. Los objetivos de la empresa deben formularse dentro de lmites compatibles con las
creencias y valores considerados correctos dentro de la sociedad. Las metas de los administradores deben ser
consecuentes con los de la firma; no debe darse ningn entrecruzamiento de propsitos. Los objetivos del
administrador deberan complementar a los de sus colegas. Es perfectamente posible que los mismos
objetivos sean perseguidos por ms de un administrador o gerente de la empresa; de hecho, esto es cosa
comn y corriente. Por otra parte las metas de cada miembro individualmente deberan armonizar con las de
su respectivo gerente. Esto favorece las relaciones humanas, as como el logro de un mayor esfuerzo de
equipo y de satisfaccin. Los administradores experimentados afirman que colocar los objetivos del equipo
(generalmente los que corresponde a los administradores) antes que los individuales contribuye a elevar el
espritu general. La mayora de las metas individuales serian dejadas de lado si las del grupo fueran un
sustituto suficientemente remunerador.
La armonizacin de los objetivos sugiere cierta jerarqua entre ellos y tal ordenamiento existe en toda
empresa. En el plano superior de la organizacin estn los objetivos de la empresa, a veces llamados objetivos
principales. Subordinados, pero en relacin directa con stos, vemos a los objetivos departamentales que se
refieren a las metas de un rea particular de la organizacin o departamento. A su vez., los objetivos
departamentales tienen como subordinados a los objetivos de grupo de una unidad determinada, y de manera
similar, estos ltimos se dividen en objetivos de unidad y, por ltimo, en objetivos individuales. Cada objetivo
debera contribuir a que se cumpla su inmediato superior, dando as forma a una estructura integrada de
objetivos para todos los miembros de la empresa.
Es comn afirmar que el objetivo de la mayora de las empresas es obtener ganancias; pero es una opinin
bastante discutida. En el caso de numerosas empresas, las utilidades no son el objetivo; por ejemplo, en las
iglesias, escuelas y organismos estatales. En ciertas empresas comerciales, se hace hincapi en el crecimiento,
en el hecho de brindar un servicio social necesario o contribuir al bienestar de la humanidad. Cuando el
objetivo declarado es la ganancia o utilidad, sta se logra indirectamente como el resultado de haber
alcanzado otros objetivos. Las utilidades son el eslabn final de una larga cadena de hechos; son el
subproducto de muchos otros esfuerzos directos. El administrador no puede salir a la calle y obtener utilidades
directamente. Sin embargo, cierta forma de apoyo, llmese utilidades, obsequios, dote, o una contribucin por
un impuesto especial, es necesaria "para mantener la empresa en marcha ".
El reconocimiento de la enorme importancia de los objetivos en la administracin ha llevado a la prctica de
la administracin por objetivos. Segn este concepto, cada gerente dispone de metas predeterminadas, en
general mensurables, que debe lograr en un periodo dado y de las que es totalmente responsable. Luego se lo
evala por el xito alcanzado en obtener los resultado para encuadrarse siempre dentro de las metas de la
empresa. Los objetivos ya aprobados se devuelven entonces a los directores de departamento y sucesivamente
a los responsables de los niveles inferiores. Es posible emplear variaciones de este mtodo; pero de todas
maneras el acento cae siempre en el hecho de adherir a los objetivos declarados.
Pasos de la planeacin:
1. atencin a las oportunidades.
2. establecimientos de objetivos y metas.
3. consideracin de premisas de planeacin.
4. identificacin de las alternativas.
5. comparacin de alternativas con base a las metas propuestas.
6. eleccin de una alternativa.
7. formulacin de planes de apoyo.
8. conversin de planes en cifras mediante presupuestos.
Los gerentes de nuestro tiempo deben trabajar en una economa de elevado dinamismo, donde el cambio es la
regla, no la excepcin. El planeamiento faculta al directivo para poder dominar el cambio. El planificador es
aquel que posee las mejores oportunidades para aunar todos los recursos de una empresa en una entidad ms
eficaz. En resumen, el planeamiento es indispensable. Es el brazo intelectual de nuestro desarrollo futuro.
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El planeamiento a la luz del razonamiento es fundamental para las otras funciones administrativas. Un gerente
ejecuta las tareas administrativas para alcanzar los objetivos deseados, habiendo establecido los medios para
lograrlos por medio de su labor de planeamiento. En otras palabras, el planeamiento es la piedra fundamental
de la administracin. Ningn gerente podra dirigir con xito durante un cierto lapso si no ha planificado
anteriormente.
Definicin de planeamiento. Planear es seleccionar y relacionar los hechos, formulando y empleando
supuestos respecto al futuro, haciendo de la visualizacin y formulacin de actividades propuestas un camino
para alcanzar los resultados esperados. Algunos ven al planeamiento como la evolucin del estado actual para
la accin futura. El planeamiento colma la brecha entre el lugar donde usted est y aquel a donde quiere
llegar. Nos da por anticipado, el quin, qu, cundo, dnde, y cmo de las acciones venideras.
El planeamiento eficaz se basa en hechos e informaciones, no en emociones o deseos. Los hechos pertinentes
a la situacin que se considera estn relacionados con la experiencia y el conocimiento del gerente. Es preciso
pensar reflexivamente. La imaginacin y la previsin son una gran ayuda. El planificador debe ser capaz de
presentar en su mente con claridad el plan de actividades propuesto. El planeamiento es, en esencia, un
proceso intelectual. Aplicndolo, los gerentes tratan de mirar hacia el futuro, de anticipar eventualidades, de
prepararse para las contingencias, delinear las actividades y proporcionar una secuencia ordenada para lograr
el objetivo.
Debe planearse adecuadamente antes de actuar. Invertir este orden significa que la accin se confunde con la
consecucin. En funcin de esfuerzos, un hombre que revuelva papeles puede estar trabajando tanto como
aquel otro que los archiva. La diferencia radica en la utilidad de la tarea ejecutada. Es necesario pensar antes
de emprender la accin. Lo que un gerente piensa influye mucho en sus actos. He aqu por qu el
planeamiento es tan importante.
Todo administrador tiene una funcin planificadora a realizar. El planeamiento no est circunscripto a los
gerentes generales solamente. Si bien es cierto que estos directivos deben dedicar la mayor parte de su tiempo
a esa tarea y trabajar en cuestiones ms vitales que los dems administradores situados en los niveles medios e
inferiores, lo cierto es que todo gerente o directivo debe realizar algn tipo de planeamiento dentro de su
esfera de accin particular.
2.1.1.- Tipos de Planificacin

Anthony determin que las decisiones en una empresa son de tres tipos:
planificacin estratgica (alta gerencia)
planificacin tctica o control de gestin (mandos medios)
planificacin operacional (mandos operativos)
2.1.1.1.- Planificacin Estratgica

Es el proceso mediante el cual se definen los objetivos, cambios en esos objetivos, los recursos necesarios
para cumplir los objetivos y las polticas que gobiernan la adquisicin, el uso y la liquidacin de esos recursos
para satisfacer los requerimientos externos de manera consistente con las metas especficas.
Ejemplos:
expansin de la capacidad
diseo de nuevas lneas de produccin
localizacin de plantas y bodegas
adquisicin de equipos de produccin
inversiones financieras
marketing
caractersticas de las decisiones:
son tomadas en niveles superiores
a largo plazo
poseen un alto grado de incerteza y riesgo

requiere de informacin agregada
fuentes de informacin fundamentalmente externa
la cobertura es amplia
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2.1.1.2.- Planificacin Tctica

En el proceso mediante el cual los recursos son obtenidos y usados efectiva y eficientemente en el logro de los
objetivos de la organizacin.
Ejemplos:
capacidad de almacenamiento y distribucin
utilizacin de la fuerza de trabajo
manejo de inventarios
etc.
Caractersticas de las decisiones:
son tomadas en niveles medios
a mediano plazo
de riesgo de incerteza media
la exactitud de la informacin requerida es mediana
la fuente de informacin es externa interna
la cobertura es mediana
2.1.1.3.- Planificacin Operacional

Es el proceso de asegurarse que las tareas especficas se lleven a cabo en forma efectiva y eficiente.
Ejemplos:
asignacin de las rdenes de trabajo de los clientes
contabilidad de los inventarios
programacin vehicular
pago del personal
Caractersticas de las decisiones:
mandos inferiores
a corto plazo
cobertura baja
la fuente de informacin es interna
alta exactitud de la informacin
bajo riesgo e incerteza
Se deduce entonces que el planeamiento existe en la mayor parte de las empresas, independientemente de su
dimensin. En las ms grandes su presencia es ms visible, debido a que algunos de los gerentes pasan todo, o
una buena parte de su tiempo, en tareas de planificacin. Por el contrario, en las empresas pequeas, el
planeamiento es en general de tipo informal y queda en la mayora de los casos en manos del gerente general.
La labor del planeamiento es permanente; es una actividad que nunca termina. Todos los planes son
experimentales y sujetos a revisin y enmienda, a medida que surgen nuevos hechos y se asignan nuevos
valores a las distintas variables. La costumbre habitual es reexaminar los planes regularmente y, si fuese
necesario, modificarlos rpidamente en vista de la nueva situacin. El planeamiento es tan importante cuando
las cosas van bien como cuando abundan los inconvenientes.
Un aspecto importante del planeamiento es el tiempo u oportunidad. Existe un momento adecuado para la
mayora de las acciones. El planeamiento ayuda a descubrir ese momento oportuno. La mayora de los planes
se pueden dividir en fases, o lapsos sucesivos, para que se produzcan las actividades planificadas. Pensar en
funcin de fases en el planeamiento ayuda a: a) reducir el plan a sencillas series de acciones, b) cumplir a
tiempo las tareas planificadas, c) coordinar las actividades separadas, dentro del plan, y d) asegurar la
aceptacin del plan por todos los interesados o afectados por l.
Tambin es fundamental asignar perodos especficos a cada componente del plan. Es tan importante decidir
cundo y dentro de qu plazos temporales deben cumplirse las actividades, como determinar qu es lo que se
va a hacer. Esta asignacin de tiempos, da vitalidad y significado prctico al plan. Pero debe haber suficiente
flexibilidad en las fechas lmites, para permitirles ajustes necesarios en la ejecucin del plan. Para un caso
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dado, la meta global del planeamiento gerencial queda determinada habitualmente por alguna de las siguientes
proposiciones:
1. Mantener la situacin actual. Corregir las deficiencias evidentes, pero preservar las modalidades
usuales y corrientes de realizar las actividades. Se considera vital la supervivencia; se minimizan las acciones
que lleven a una ruptura con el pasado.
2. Adaptarse a los cambios futuros ms importantes. Utilizar las modificaciones importantes en las
tendencias, las premisas, o los medios de alcanzar la meta. Existe un elemento de oportunidad. Se introducen
cambios para mejorar la utilizacin general de los medios, si bien se mantienen las metas globales. El
planeamiento adaptable disminuye habitualmente, la complejidad del planeamiento.
3. Esforzarse por conseguir un aprovechamiento mximo. Subrayar la optimizacin, vale decir, hacer
todo lo posible dentro de las ya conocidas restricciones de medios e instalaciones y encuadrndose en los
objetivos establecidos. Este ideal se logra aplicando tcnicas administrativas cuantitativas, y de ordinario
entraa el empleo de un modelo matemtico. Muy raramente se cumplen estos extensos y perfectos planes,
pero se logran aproximaciones bastante cercanas. Para mayor practicidad, los planes deben: a) ser sencillos y
fciles de entender, estar bien ilustrados y ofrecer ejemplos oportunos; b) sealar sus ventajas a cada uno de
los que los adoptan; c) llenar una necesidad reconocida y adecuarse a la capacidad del equipo gerencial; d)
ubicar los objetivos y contribuir a su cumplimiento, y e) indicar claramente la respectiva responsabilidad y
autoridad correspondiente a cada grupo o individuo, as como las relaciones entre los participantes en el plan.
Quiz el argumento ms valedero del planeamiento es que el hecho de poner los pensamientos sobre el papel
y elaborar un plan, proporciona orientacin y determinacin al planificador. Averiguar los hechos, establecer
el curso de accin a seguir y calcular el tiempo, la energa y los materiales necesarios son, de por s, fuerzas
positivas de una buena administracin. El planeamiento, por su propia ndole, ayuda a lograr las metas.
Reduce la actividad aleatoria y la superposicin innecesaria de esfuerzos.
No son pocos los gerentes que afirman que el planeamiento permite la utilizacin eficaz de los recursos
disponibles de una empresa. Para un lapso dado, se hace el mejor uso posible de lo disponible. Esto lo prev
el planificador, lo organiza mentalmente y lo comunica en forma concreta. De esta manera se evita que el
personal mal informado proceda adivinando.
Por otra parte, el planeamiento ayuda al directivo a imponer una conduccin segura y plena de iniciativa. Por
su intermedio, resuelve a satisfaccin cuestiones e inconvenientes, en vez de permitir que stos diluyan y
anulen sus esfuerzos. No planear, es dirigir al comps de los acontecimientos, ms que por la aplicacin de la
previsin, la secuencia y la accin.
Adems, el planeamiento sirve para responder a interrogantes del tipo "Qu pasara si. . .?. " Tales respuestas
permiten al gerente ver a travs de la maraa de variables que influyen en la accin a emprender. He aqu
algunas preguntas caractersticas: "Qu pasara con nuestros costos si cerrramos la fbrica N 3? ", "Qu
sucedera con nuestras ventas si agregramos una lnea de alimentos preparadas a la lista de productos?". Para
contestar esos interrogantes podramos emplear el buen criterio, diversos "estudios de la situacin" y/o
tcnicas cuantitativas y computadoras.
Asimismo, el planeamiento es capaz de sealar la necesidad de cambios futuros y de revelar oportunidades
para ofrecer nuevos servicios. Orienta a la gerencia a pensar en actividades futuras convenientes y estudia la
mejor manera de introducir el cambio y qu debe hacerse para alcanzar los objetivos. Por otra parte, el
planeamiento tiene ciertas limitaciones prcticas en su utilizacin Una de ellas es la precisin de la
informacin y los hechos futuros. La utilidad de cualquier plan se ve afectada por el grado de exactitud de los
supuestos que se formularon al trazar el plan. Ningn gerente est en condiciones de predecir completa y
precisamente 105 hechos por venir.
Otros aducen que el planeamiento posee un valor muy reducido, pues se logran buenos resultados por medio
de operaciones "sobre la marcha, y para salir del paso", en que se considera cada situacin, siempre y cuando
parezca relacionada con el problema inmediato. De este modo, es factible utilizar el oportunismo con grandes
ventajas. Se alega que pocos planes son seguidos en forma coherente hasta sus ltimas consecuencias. Sin
embargo, para rebatir esta afirmacin, podemos asegurar que, en estos tiempos de enormes complejidades,
planificar es la regla, no la excepcin, para el cumplimiento de las tareas. Algunos creen que el planeamiento
ahoga la iniciativa del personal y obliga a los directivos a trabajar dentro de restricciones rgidas y exigentes.
Se argumenta que esas rigideces convierten a la tarea gerencial en algo ms difcil de lo necesario. En vez de
ayudar, entorpecen. Tal punto de vista no es del todo injustificado, pero como se afirm antes, los planes ms
eficaces y difundidos poseen cierto grado de flexibilidad y permiten ser interpretados en su aplicacin.
Existe adems la restriccin psicolgica con respecto al planeamiento, puesta de manifiesto por la propensin
humana de preocuparse ms por el presente que por el futuro. El presente tiene certidumbre y es ms
aceptable. El futuro es incierto, desconocido y no probado. Otros aun creen que el planeamiento tiende a
apresurar el cambio y la intranquilidad. Adems, algunos opinan que el planeamiento demora la accin. Las
emergencias y la existencia repentina de situaciones desusadas exigen una accin inmediata y localizada. Sin
duda, existen situaciones en que la postergacin de la accin puede dar lugar al caos. Sin embargo, parece
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posible tener bosquejos de planes que cubran esas emergencias, o que por lo menos sirvan para conducir los
asuntos en ausencia de pautas previas, por lo menos hasta que se pueda meditar acerca de los resultados
deseados, cmo lograrlos con los medios disponibles y la probable consecuencia del rumbo tomado.
2.2.- PRONOSTICOS, PREMISAS, ESTRATEGIAS Y PLANEAMIENTO

Pronosticar es tratar de predecir, por medio del estudio y del anlisis de los datos disponibles en el presente,
las operaciones y condiciones potenciales futuras. Tambin trata de prever el estado futuro del medio social
donde se desenvolver la empresa. Si bien todos los pronsticos estn sujetos a error y se basan hasta cierto
punto en conjeturas, la tarea de pronosticar es un prerrequisito esencial para el planeamiento gerencial. Para
disminuir el margen de error el gerente debe examinar con sumo cuidado todos los supuestos que subyacen en
sus predicciones. Debe luego ser prudente en cuanto a lo que espera del pronstico efectuado, reconociendo
que es imposible alcanzar la perfeccin.
La habilidad para pronosticar se ve favorecida por:
a) el uso de procedimientos ordenados en la investigacin de los datos que correspondan y que estn
disponibles para formular las estimaciones,
b) el inters y la colaboracin de los directivos claves para la preparacin del pronstico,
c) el cotejo peridico de los resultados reales con los previstos, y descubrir las razones de las diferencias
principales, y
d) el perfeccionamiento y adelantos en la tarea de pronosticar, en virtud de la experiencia acumulada y de los
nuevos instrumentos pronosticadores de que se disponga.
Un ejemplo: pronstico de las ventas de una empresa. Se han de reunir datos de distintas fuentes en un solo
clculo para la sociedad comercial. Para formular el plan real, el gerente recurre a premisas y restricciones, su
utilizacin tiende a reducir la incertidumbre inherente del futuro y a proporcionar bases identificables sobre
las cuales asentar el planeamiento. Una premisa es un supuesto que proporciona un marco dentro del cual se
espera que ocurran los hechos y que influyen en el planeamiento. Es preciso elaborar esos supuestos, de otro
modo el planeamiento sera imposible. Por ejemplo, no podramos preparar un plan maestro para una
empresa, si no supiramos cules sern los futuros mercados, precios, impuestos y crecimiento de la
poblacin.
Ms an las restricciones o lmites, dentro de los cuales estn confinados los esfuerzos del planeamiento,
caracterizan la tarea del planificador. Por ejemplo los recursos bsicos a disposicin del gerente, su filosofa
directiva y sus actitudes hacia la sociedad en general y hacia sus asociados en la empresa, condicionan y
restringen su labor de planeamiento. Las restricciones tienden a circunscribir el planeamiento a zonas
consideradas adecuadas y posibles por el planificador.
Tanto las premisas como las restricciones crean fronteras dentro de las cuales ocurre el planeamiento, pero las
restricciones condicionan el pensamiento del planificador y ofrecen una base sobre la cual se apoyan los
planes, en mayor grado que las premisas. Las restricciones, obedecen ms a la intuicin, al criterio, a las
actitudes y a las creencias que a las premisas.
Las premisas y las restricciones no dan origen a planes especficos. Ellas proporcionan los medios para
determinar y valorar el ambiente futuro. Advirtase tambin que todas las premisas del planeamiento se basan
en predicciones, sin embargo, mientras que ciertas premisas entraan relativamente poca incertidumbre, en
otras, sta es muy grande. Algunos piensan que cuando las premisas poseen un alto grado de incertidumbre el
planeamiento es un gran juego de adivinacin. La prediccin se utiliza para fijar premisas, no planes. El
planeamiento posee una connotacin mucho ms amplia, y sirve a un propsito distinto. Es posible predecir
sin planear y, de manera semejante, planificar sin predecir. Reconocer este hecho ayuda a distinguir los
elementos controlables del planeamiento, de los incontrolables. Dentro de una empresa se pueden aplicar
varias premisas de planeamiento diferentes, pero deben estar correlacionadas con el objeto de lograr la
integracin del planeamiento general. Por otra parte, a medida que transcurre el tiempo, se pone de manifiesto
la amplitud de la validez de las premisas y se les introducen ajustes. Con frecuencia se agregan premisas
adicionales. Este proceso de revisin es continuo. En realidad, debido a la interrelacin de los planes y a su
dependencia mutua, todo plan principal adoptado por una empresa tiende a convertirse en una Premisa del
planeamiento. Para realizar el planeamiento de manera inteligente, el directivo debe contar con informacin
sobre:
1. Ambiente. Datos sobre factores econmicos, polticos y sociales que influyen en el clima en el
cual debe desenvolverse la empresa.
2. Competencia. Datos sobre: la industria y las realizaciones y actividades de las empresas
pertenecientes a esa industria.
3. La empresa en si. Los puntos fuertes y dbiles, los rasgos distintivos, realizaciones y ambiciones
de la empresa.
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No toda la informacin es til. De la informacin disponible, el planificador debe escoger lo que parezca
importante para la tarea a realizar, tanto el exceso como el defecto de informacin obstaculizan el
planeamiento. Hay que precaverse contra la rpida presuncin de que no se dispone de informaciones
respecto de ciertos hechos, cuando en realidad una investigacin adecuada revelara la existencia de datos.
Los hechos contribuyen al establecimiento de premisas y la formulacin de planes. En menor grado, ayudan a
modelar las restricciones del planeamiento que se adoptarn. Pero, debera asimismo recordar que la intuicin,
el criterio y la conjetura juegan un papel en la mayora de los planes. El gerente hace algo ms que encontrar
los hechos y unirlos en un prolijo conjunto.
Las premisas del planeamiento son numerosas. Algunas son tangibles, otras no, algunas externas a la empresa,
otras internas, y algunas son vitales, mientras otras son de escasa importancia. Las premisas siguientes,
aplicables a casi toda empresa, sirven para indicar los tipos utilizados en el planeamiento:
1. Controles gubernamentales. Las actividades de una empresa se prohiben, regulan o promueven en
virtud de diversas leyes y medidas reglamentarias del gobierno. El gerente debe prever el efecto inmediato y a
largo plazo de tal legislacin oficial.
2. Poltica fiscal gubernamental. El papel del gobierno en la distribucin de los ingresos, el rgimen
impositivo y las inversiones, ejercen influencias poderosas que el gerente debe tener en cuenta para las
premisas y el planeamiento.
3. Ambiente comercial general. Son representativas de esta premisa: la tasa de ocupacin, el ingreso
nacional y la productividad. Se dispone de datos y estimaciones contables sobre esas actividades, y el
planificador puede consultar numerosas fuentes para obtener proyecciones realistas.
4. Precios. El rumbo de los futuros niveles de los precios influye en la actividad econmica, las
existencias, la confianza del consumidor y la evolucin del mercado. Se elevarn los precios, se estabilizarn
o declinarn, y en qu medida? El precio es el regulador universal de la actividad econmica.
5. Actitudes y conductas pblicas. Estas representan un rea algo intangible, aunque importante, en
donde deben prepararse las premisas. Cmo ven y de qu manera reaccionan los productores, consumidores,
grupos e individuos ante el volumen de los negocios, la libertad de eleccin en el mercado y una utilidad
"razonable", por ejemplo, son consideraciones muy importantes para el planeamiento.
La reaccin prevista frente al planeamiento surge primariamente de dos fuentes:
a) ajustes de los pronsticos y premisas iniciales y
b) respuestas del personal clave, basadas en sus creencias y valores humanos.
En ambos casos, la oportunidad de la reaccin es principalsima. Las dos fuentes son importantes y se
presentan en todo trabajo de planeamiento.
La estrategia se refiere a la eleccin de los medios por los cuales las fuerzas de la empresa pueden emplearse
con mxima eficacia, con el propsito de alcanzar las metas previstas. Cmo adaptarse lo mejor posible al
medio externo e interno, los procedimientos fundamentales, la oportunidad y las actitudes, son cuestiones que
hacen a la estrategia. En su significado ms restringido puede considerarse como planeamiento interpretativo,
o como la debida consideracin dada a los planes de una empresa, a la luz de los planes de sus competidores.
He aqu varias clases de estrategias:
1. Machacar en caliente. Tome medidas rpidas mientras la situacin es propicia; quiz maana se
tropiece con dificultades y oposiciones. Est siempre preparado para actuar cuando surge una situacin
favorable.
2. El tiempo es un gran remedio. Muchos problemas desaparecen o se solucionan solos, si se les deja
el tiempo suficiente. No se debe insistir o apresurarse en que se hagan ciertas cosas, espere hasta que
desaparezcan solas o comiencen a encaminarse por las vas previstas en el plan
3. Trabaje desde adentro. Busque a quienes simpaticen con un determinado rumbo a seguir y
utilcelos para difundir ese punto de vista deseado. Ayude indirectamente a ese grupo. Una vez logrado un
nmero suficiente de adeptos, ponga manos a la obra y lleve el plan a la prctica.
4. Divida para reinar. Mantenga a los integrantes del grupo separados en fracciones para que un solo
individuo pueda poseer el mando general de la situacin. De valor cuestionable a largo plazo, desde el punto
del desenvolvimiento humano, es muy eficaz para resolver problemas de control inmediatos. Algunos aducen
que esta estrategia ahoga el desarrollo de la direccin y, que a la larga, crea ms problemas que los que
resuelve. No obstante, se usa y se difunde gracias a la ignorancia, a las grandes diferencias de opinin entre
los hombres y el ansia de poder de algunos dirigentes.
2.3.- TIPOS DE PLANES

Como el planeamiento ha sido aplicado a todo tipo de actividades, existen numerosas clases de planes.
Algunos de ellos abarcan reas extensas, otros, campos pequeos; los hay que versan sobre consideraciones
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especiales, mientras otros dan realce al rendimiento, costo, calidad u otro atributo principal. Segn la opinin
de ciertos gerentes, es posible clasificar los planes de la siguiente manera:
1. Planes de crecimiento. Estos planes representan grficamente el rumbo seguido por la empresa,
sus metas y la tasa de expansin deseada. La manera racional de asegurar un desarrollo conveniente es asignar
directivos capaces a la tarea conducente al desarrollo, y planificar para ese objetivo. A su vez, esto exige saber
dnde est la empresa, a dnde se encamina y dnde debera ir; conocer cules son los problemas que se
interponen o se interpondrn en el camino de sus objetivos; las fases y tiempos necesarios para poner en
prctica los planes de crecimiento, y qu actividades precisas se necesitan para cumplirlos.
2. Planes para obtener utilidades. Por lo comn, este tipo de plan se concentra en las utilidades por
producto o grupo de productos. Encabezado por un planificador de utilidades, todo el plan tiende hacia el
mnimo esfuerzo y los gastos ms reducidos, con el propsito de obtener las utilidades mximas. El lapso
habitual para planes de esta clase es de uno a tres aos.
3. Planes del usuario. Los interrogantes acerca de cmo comercializar un producto determinado, o
cmo servir mejor a un mercado escogido, quedan contestados mediante los planes del usuario. Comnmente
conocido como planeamiento de producto o planeamiento de mercado, es un tipo de plan muy difundido. Casi
todo el mundo comprende la materia que se planifica y este tipo de plan es muy utilizado para ilustrar tcnicas
de planeamiento. El lapso que abarca estos planes es generalmente de un ao.
4. Planes para personal directivo. Los planes para atraer, formar y retener a los miembros de la
administracin estn aumentando en importancia. Se admite que la administracin del potencial humano no
puede quedar librada al azar; el planeamiento es esencial. Se necesitan cursos de accin especficos, cortados
a la medida de las necesidades del individuo y de los requisitos de la firma, para imponer una conduccin
adecuada y para que se produzca el desarrollo de los miembros de la administracin.
Es comn clasificar los planes de acuerdo con el perodo que abarcan Esto nos lleva a designar los planes
como de largo plazo, vale decir, que comprenden cinco o ms aos, y de corto plazo que alcanzan a dos aos
a lo sumo. Los planes que cubren ese intervalo de dos a cinco aos, se denominan largos o cortos segn la
empresa; hay quien utiliza la expresin mediano plazo.
La mayora de los administradores prefieren los periodos que justifiquen el dinero que exige el plan. Vale
decir, desean que el plan abarque el tiempo necesario para recuperar la totalidad de la inversin. Esto se
expresa habitualmente en funcin de costos de recuperacin. La aceptacin de este concepto significa que los
perodos del planeamiento variarn apreciablemente, segn factores tales como la empresa, el rea planificada
y las creencias de los gerentes generales.
Los planes se clasifican tambin en planes de orientacin y de operacin. Por lo general, son un tipo particular
de planes a largo o corto plazo. El plan de orientacin trata de descubrir las actuales metas de la empresa, sus
actividades, el personal, los aspectos destacables y las relaciones con los clientes. Con estos datos como
antecedentes, se traza una proyeccin de lo que deberan ser las expectativas futuras. A su vez, esto lleva a
evaluar si ello representa el lugar donde los administradores desean que se halle la empresa. Por el contrario,
el plan operativo se ocupa de las actividades corrientes. Sirve para responder a: "Quin va a hacer qu?"
Tambin tiene lugar en l la activacin de los recursos fsicos, instalaciones, materiales y personal. El
planeamiento es tangible, definido y especfico.
La siguiente clasificacin de los planes es de valor especial para el estudio de la administracin:
1. Objetivo. Si bien no siempre es considerado como un plan, un objetivo es un tipo bsico. Trata de
las actividades futuras, exige previsin para formularlo y necesita por lo menos una pizca de planeamiento
para su determinacin. Algunos no consideran a los objetivos y su identificacin como parte del planeamiento
gerencial. Buenos fundamentos apoyan sus puntos de vista, pero en el estudio bsico de la administracin y en
su aplicacin, la cuestin es ms acadmica que prctica. En administracin, merece atencin especial lo que
los administradores tratan de hacer. Los objetivos son vitales, proporcionan el blanco al cual se dirigen todos
los esfuerzos gerenciales y deberan impregnar toda la actividad del administrador.
2. Poltica. Un tipo muy importante de plan, una poltica, proporciona fronteras o lmites dentro de
los cuales deber desenvolverse la accin gerencial. Para una materia dada, la exposicin de polticas revela
las intenciones futuras del administrador, mediante la definicin de las reas en las cuales las decisiones sern
tomadas, pero la decisin propiamente dicha, en consonancia con la poltica fijada, es una prerrogativa del
administrador. Este necesitar usar su criterio para interpretar la poltica; de hecho, las buenas polticas
tienden a ser amplias, dejando lugar al criterio. En esencia, las polticas dan lmites predeterminados, pero el
gerente goza de libertad para tomar sus decisiones dentro de los lmites establecidos. Toda empresa necesita
polticas suficientes que ofrezcan las orientaciones bsicas para cada una de las clasificaciones principales de
sus actividades. Tales polticas deben ser individualistas y reflejar las caractersticas particulares de los
administradores actuantes, aunque tambin deberan estar integradas con la empresa. Las polticas ayudan al
administrador a tomar decisiones, sin exceder los lmites que se consideran convenientes. Su uso: a) favorece
la confianza del administrador, b) ayuda a la comunicacin, c) pone en prctica la utilizacin eficaz de la
autoridad y d) ayuda a desarrollar la capacidad gerencial
3. Procedimiento. Un procedimiento es un plan que prescribe la exacta secuencia cronolgica de las
tareas especficas necesarias para ejecutar el trabajo asignado. Implica la determinacin de las tareas en
cuestin, del momento en que se efectuar cada una y de quin ha de realizarla. Se da realce a la inversin
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total de tiempo, dinero y esfuerzos. Los procedimientos son de mayor utilidad en los trabajos repetidos; la
mayora de los procedimientos son empleados una y otra vez, ejemplificando de esa manera lo que se conoce
como "planes de uso repetido." Los procedimientos tienden a permanecer en uso mucho tiempo despus de
que ha pasado su utilidad. Eliminar los procedimientos obsoletos y actualizar aquellos que se consideran
necesarios, es uno de los grandes desafos impuestos a la administracin moderna. Peridicamente, todos los
procedimientos corrientes en una empresa deberan ser evaluados y sometidos a pruebas de utilidad en
condiciones operativas normales.
4. Mtodo. Este es fundamental en todo curso de accin. Consiste en un plan prescrito para realizar
una labor especfica. Por lo comn, un mtodo queda circunscripto al trabajo de un empleado mientras
cumple alguna tarea especfica. El mtodo detalla cmo se ha de realizar el trabajo y es mucho ms limitado
en su alcance que un procedimiento. La experiencia, el conocimiento y la capacidad para innovar del
administrador determinan, en general, el mtodo que se planifica. Hoy en da est en boga el "Estudio del
movimiento" para hallar los mejores medios de ejecutar una labor dada. Los esfuerzos por encontrar un mejor
camino son codificados en un enfoque llamado "simplificacin del trabajo", que est formado por los
siguientes pasos principales: 1) Eleccin del trabajo que se ha de simplificar, 2) Anlisis detallado, 3) Crtica
de todas sus partes, 4) Bsqueda de mejoras por medio de la eliminacin, combinacin, arreglo, o
simplificacin de los componentes actuales del trabajo, 5) Ejecutar las mejoras.
5. Programa. Un tipo completo de plan, el programa, rene en forma integrada varios planes para el
futuro empleo de los diferentes recursos de una empresa. Su elaboracin es variable, por ejemplo: podra
comprender alguno o todos de los siguientes elementos: planes a largo o corto plazo, planes de orientacin,
planes operativos, objetivos, polticas y procedimientos. Lamentablemente, el trmino programa se usa en
muchas formas diferentes en publicaciones sobre planeamiento de la administracin. Pero, en casi todos los
casos, un programa implica grandes reas de una empresa, especialmente aquellas relacionadas con la tarea de
cumplimentar metas especficas bsicas.
6. Estndares. Los planes que establecen pautas o expectativas empleadas en la administracin se
denominan estndares. Para evaluar el rendimiento, el administrador debe contar con una referencia o pauta,
de modo que sea posible plantear una comparacin significativa entre lo efectuado y lo esperado. Un estndar
sirve como modelo de comparacin. No representa la perfeccin. Los estndares son esenciales en: a)
planeamiento de horarios, b) logro de un equilibrio adecuado entre los recursos a disposicin del
administrador y c) determinacin de los requisitos.
7. Presupuesto. Se trata de un plan vital en muchas empresas. El presupuesto asoma a la vida gracias
al planeamiento, que ordena lgicamente los datos para representar las expectativas de un perodo
determinado. Todo aquello cuyo futuro curso de accin se estime favorable a la administracin, sea el dinero,
el personal o cualquier otra entidad, puede ser presupuestado. Como rasgos caractersticos, un presupuesto: a)
es total, cubre una buena parte o toda la empresa, b) se aplica siempre a un lapso fijo, c) trata de actividades
que han de cumplirse y d) aumenta en precisin y utilidad, en consonancia con la experiencia en su
preparacin.
La integracin de todos los planes en el mbito de una empresa es una consideracin cardinal de la
administracin. Cada plan empleado, en efecto, debe apoyar a todos los dems y contribuir a la meta
dominante de todo el esfuerzo de gerencia. Dentro de una empresa dada, los planes dependen unos de otros.
Las polticas seguidas concuerdan con los objetivos Los planes a largo plazo deben ser compatibles con los
planes operativos, as como con los planes de crecimiento y del usuario. De manera semejante, los
procedimientos se relacionan con otros procedimientos, y tambin con las polticas, los mtodos, las normas y
los presupuestos. Surgirn serios inconvenientes si se ignora esa interdependencia.
Por ltimo, los planes tienden a engendrar planes. La inclinacin humana es agregar o modificar los
existentes, muy pocos se suprimen del todo. Esto significa que los planes en uso sirven como gua para
elaborar los nuevos, pero ms especficamente, que la integracin de todos ellos puede ser dbil. La necesidad
de la integracin es principalsima.
2.4.- COMO PONER LOS PLANES EN ACCIN

Con frecuencia el mtodo aplicado al planeamiento es el de formular las preguntas, cuyas respuestas sugieren
no solo el material a incluir en el plan, sino reas para ampliar estudios y hacer del plan algo completo. Se han
elaborado muchas listas diferentes de preguntas para ayudar al planificador, pero todas ellas giran alrededor
de las clsicas " Por qu? Qu? Dnde? Cundo? Quin? y Cmo?". He aqu la secuencia obligada que
ha de seguirse:
1. Por qu debe hacerse? Esta pregunta pone de relieve la verdadera necesidad del trabajo y sus
puntos esenciales.
2. Qu se necesita? Las respuestas a este interrogante revelan los tipos y magnitudes de las
actividades necesarias, as como los requisitos en materia de mquinas y equipos.
3. Dnde tendr lugar? Esto destaca las consideraciones de espacio. En una oficina, en el campo, en
una sucursal en qu lugar debe efectuarse la tarea?
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4. Cundo se realizar? Esto destaca las consideraciones de tiempo. Cundo comenzar cada parte
de la tarea y cundo terminar? Las respuestas caractersticas se inclinan, unas por establecer un horario y
otras por la simultaneidad de las operaciones.
5. Quin lo har? Esta pregunta est destinada a poner de manifiesto la clase y disponibilidad de la
capacidad y experiencia necesarias para realizar la tarea planificada en forma satisfactoria.
6. Cmo se har? Esta pregunta centra la atencin en la manera propuesta para realizar el trabajo, en
realidad, sirve como verificacin de todo el plan y como prueba de la minuciosidad con que se hayan
contestado las cinco primeras preguntas.
La mayor parte del planeamiento est caracterizado por pasos claves que sirven como base comn para esa
tarea gerencial bsica, a saber:
1. Ver y exponer el problema cuya solucin se espera facilitar por el planeamiento. Es
importantsimo que el planificador est en condiciones de ver con toda claridad aquello que est tratando de
realizar, as como qu obstculos o circunstancias parecen necesitar modificaciones o ser eliminadas y qu
agregados se estiman oportunos, es esencial para todo buen planeamiento ver el caso con absoluta claridad.
2. Obtener y clasificar la informacin til acerca de las actividades propuestas. Las ideas y los
conceptos que deber incluir el plan, se extraen de archivos, o observaciones, entrevistas, experiencias,
prcticas de otras empresas, artculos de revistas, informes de investigaciones y libros escogidos. No obstante,
no es necesario obligadamente continuar haciendo lo que antes se haca. Para que la informacin sea til debe
ser clasificada, esto, a su vez, exige un estudio cuidadoso de la informacin para ver si tiene relacin con el
planeamiento involucrado y descubrir las relaciones entre los distintos sectores de informacin.
3. Seleccionar las premisas para el planeamiento. Las creencias del planificador, el propsito del plan
y la informacin reunida sugerirn qu premisas adoptar. Estas, siempre presentes en un plan, proporcionan
los supuestos necesarios, sobre cuya base se cree que tendr lugar el desenvolvimiento futuro del plan. Es
imprescindible definirlas, para alcanzar a comprender el plan a la perfeccin.
4. Redactar varios planes y elegir entre ellos el que se ha de seguir. Hay varios medios de alcanzar
una meta. En este paso quedan reveladas esas distintas posibilidades. Ello exigir, quiz, una buena dosis de
creatividad, pero a menos que se elabore ms de un medio, el plan ser incompleto. Del grupo de planes
posibles se escoge uno. Para esta eleccin se tendrn en cuenta especialmente el costo, la adaptabilidad, la
eficiencia, la costumbre y las preferencias personales
5. Determinar los detalles y el tiempo del plan elegido y disponer lo necesario para seguirlo. Se
estudia ahora la secuencia correcta de acciones: quin hace, qu y cundo, instrucciones, formularios y
elementos necesarios. Los resultados logrados son la medida exacta de la correccin del plan. Para asegurar
buenos frutos, se elaborarn las disposiciones necesarias para establecer una buena vigilancia del desarrollo
del plan.
Programacin dinmica (PD) es una expresin que se difunde cada vez ms en el planeamiento de la
administracin. La finalidad de la PD es lograr la mejor decisin para cada etapa de un proyecto de
planeamiento por etapas sucesivas. Quin realiza el planeamiento? Todos los administradores. Algunos
hacen todo o una buena parte de su propio planeamiento, otros comparten el trabajo, mientras otros disponen
de especialistas y subordinados que llevan a cabo la mayor parte de la tarea del planeamiento. Ningn
dispositivo nico o sencillo se aplica por igual a todas las empresas, ni tampoco se sigue al pie de la letra
ningn enfoque del planeamiento. Los deseos personales de los miembros de la administracin, la costumbre
y las circunstancias individuales determinan, en la mayora de los casos, la prctica a seguir en un caso
especfico. Sin embargo, en general, los gerentes del ms alto nivel dedican su tiempo de planeamiento a
planes de duracin relativamente larga (seis meses o ms), mientras los administradores de los planos
inferiores se concentran en planes bastante cortos (de varias horas a varios meses)
Se observa una tendencia hacia una mayor participacin en el planeamiento. El administrador tipo de hoy en
da busca hechos, opiniones, ideas y reacciones al formular sus planes. Se cree que, de esa manera, se
obtienen planes mejores, se promueven las relaciones humanas y se gana el apoyo y el entusiasmo por el plan
por parte de quienes debern utilizarlo.
Un recurso habitual es tener un comit de planeamiento bsico, suplementado por equipos de proyectos de
planeamiento. El Comit est integrado por miembros de la gerencia general, cuya labor consiste en aclarar
las metas principales e incorporar las recomendaciones bsicas, presentadas en primer lugar por los equipos
de proyectos. Cada uno de stos comprende un miembro del comit de planeamiento, ms los administradores
que tienen a su cargo las actividades correspondientes a la tarea del equipo de proyectos. Los integrantes de
estos equipos representan un espectro de distintas formaciones y experiencias. Entre sus responsabilidades
estn las de reunir informacin, recomendar cursos de accin y estudiar las cuestiones bsicas, presentadas
por el comit de planeamiento. Adems, tanto los miembros del comit como los de los equipos, alientan a los
dems administradores, especialmente a los tcnicos y especialistas, a participar en el planeamiento.
Cada vez ms empresas crean su departamento de planificacin. Las obligaciones de tal organismo varan
mucho. Algunos se circunscriben a un tipo especfico de planeamiento, como el financiero mientras otros
elaboran planes muy completos a largo plazo. El departamento de planeamiento jerarquiza a esa funcin, y
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permite motivar a otros para que ayuden al planeamiento aportando sugerencias, ofreciendo informacin y
colaborando en la formulacin de planes prcticos.
La realizacin del planeamiento tiene ciertas caractersticas que merecen destacarse, a saber:
1. Dnde comenzar el planeamiento. Es mucho mejor comenzar a planificar los problemas
principales. Ello permite no solo una estructura amplia, sino que tambin resuelve cuestiones importantes
esenciales para el planeamiento posterior. Con frecuencia, el planificador encuentra ventajoso trabajar
retrocediendo desde el objetivo, como al fijar horarios. Este procedimiento da realce a los objetivos, algunos
abogan por comenzar el planeamiento en el nivel ms alto de la organizacin, mientras otros sugieren partir
desde los niveles inferiores. El primer enfoque da al planeamiento el rumbo y el estmulo necesarios, y es el
ms difundido. Partir desde la base proporciona planes inmediatos en donde, con frecuencia, se los necesita
ms imperiosamente, y donde es posible comprender a fondo los problemas.
2. La influencia del elemento humano. El xito o el fracaso de todo plan est directamente
relacionado con la manera en que los empleados realizan su trabajo. Es importantsimo que ellos crean
firmemente en los planes y que acepten las responsabilidades establecidas. En razn del elemento humano,
buenos planes pueden fracasar; de igual manera, planes mediocres logran a veces tener xito.
3. Los componentes. Los planes contienen dos tipos de problemas: a) variables y b) constantes. Los
primeros regulan la cantidad de alternativas deducidas de un plan y, normalmente, merecen mucha atencin
por parte del planificador. Por otra parte, todo plan contiene a) factores tangibles y b) factores intangibles. Los
primeros son mensurables y permiten comparaciones y resmenes vlidos. Por el contrario, los factores
intangibles son mucho ms difciles de medir, reflejan principalmente la experiencia y el criterio del
planificador, y representan la mayor parte de los riesgos del plan.
4. El planeamiento es un proceso experimental. La mayora de los planes van surgiendo con lentitud.
Comienzan con datos y nociones incipientes. Estas se perfeccionan, se integran, se agregan o eliminan, otras
partes se cambian totalmente, hasta que el plan toma su forma final; El planeamiento es una actividad
experimental, de interrogacin y conjetura. No se trata solamente de un proceso lgico y racional.
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UNIDAD 3: FUNCIN ORGANIZAR

3.1.- Introduccin
Definiremos organizacin como un conjunto de personas lideradas por una gerencia para la persecucin de un
fin, delimitando en cada una de ellas sus deberes y funciones. Por ello, el propsito bsico de la funcin
administrativa es disear y sostener estos sistemas de funciones.
Organizar es una actividad fundamental de la administracin. Se realiza para reunir y disponer de todos los
recursos necesarios, incluso personas, de modo que el trabajo a realizar se cumpla satisfactoriamente. En
realidad, las personas ocupan un lugar de enorme importancia e inters. Al organizarla stas se unen pues
realizan tareas interdependientes. La meta de la organizacin es ayudar a las personas a trabajar juntas y con
eficiencia.
Para que una organizacin sea slida debe contar de:
1. objetivos verificables.
2. una idea clara de los principales deberes o actividades implicadas.
3. un rea de autoridad precisa para que la persona que ejerza una funcin determinada sepa qu hacer
y cundo actuar para el cumplimiento de las metas.
Para el eficaz desempeo de una funcin se debe tomar en cuenta el suministro de la informacin necesaria
(que vara de acuerdo al nivel E.T.O.).
La organizacin consiste en:
1. identificacin y clasificacin de las actividades requeridas.
2. agrupacin de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos.
3. asignacin a cada grupo de actividad a un administrativo dotado de la autoridad necesaria para
supervisar.
4. estipulacin de coordinacin horizontal (mismo nivel organizacional) y coordinacin vertical (entre
oficinas generales, divisiones o departamentos) en la estructura organizacional.
El administrador debe saber qu deber administrar, quin le ayudar, a quin ayudar l, cules son las vas
de comunicacin, qu agrupamiento de tareas se sigue, cules son las relaciones entre cada uno de los
empleados y entre los distintos grupos de trabajo, y cul es la conformacin general de su propio grupo. Una
organizacin. eficaz da las respuestas a estas interrogantes. Por otra parte, el que no es administrador necesita:
a) tener una comprensin exacta y concisa de las exigencias de su tarea, b) saber la relacin de su trabajo con
el de otros y c) conocer su propia relacin con su administrador inmediato y tambin con las dems personas
subordinadas a su propio grupo de trabajo. Repetimos: la organizacin proporciona estos datos. La
organizacin tiene razn de ser debido a que el trabajo a realizar es excesivo para una sola persona. Por lo
tanto, se buscan ayudantes crendose as el problema de lograr una accin colectiva eficaz. Muchas
inteligencias, manos y capacidades deben aunarse y se las ha de coordinar no solo para cumplir la tarea
asignada, sino tambin para procurar satisfacer a cada integrante, sus respectivas necesidades, su capacidad y
sus conocimientos. En esta labor, el organizador tipo trata de alcanzar un efecto total, mayor que la suma de
sus partes individuales. En otras palabras, lucha por el sinergismo, vale decir la accin simultnea de partes
separadas pero relacionadas, para producir un resultado de conjunto mayor que la suma de sus componentes.
Histricamente, la organizacin penetra en toda la actividad humana, en virtud de la sujecin del individuo a
la sociedad y debido al deseo del hombre de obtener proteccin contra las fuerzas antisociales que lo
amenazan. Los documentos de la historia antigua abundan en referencias a la organizacin vinculada a los
ejrcitos, el gobierno y las comunidades religiosas. Este inters se ha mantenido inclume hasta nuestros das.
Destacndose a travs de los siglos, y especialmente hoy en da, observamos la espinosa cuestin del
equilibrio entre la eficiencia de la organizacin y la libertad individual. Puede el hombre conservar su
libertad siendo parte de una organizacin eficiente? Concretamente, cmo se ha de lograr el equilibrio entre
la libertad y la eficacia de la organizacin? Para obtener los beneficios mximos, qu proporcin de
orientacin y restricciones deben fusionarse con la iniciativa y la libertad individuales? Se trata de
interrogantes muy difciles de responder. Falta una respuesta que sea aplicable a todos los casos, cualquier
contestacin que se proponga deber tener muchas excepciones.
Una larga experiencia y un crecido inters por la organizacin ha dado lugar a muchas creencias y teoras
distintas acerca de ella. Entre las ms importantes citamos:
1. La teora neoclsica. Esta teora pone de relieve el cumplimiento del trabajo. Se busca realizar la
mayor cantidad de tareas mediante un arreglo lgico y balanceado de las funciones necesarias. Se sigue el
concepto de la divisin del trabajo y las tareas estn definidas. No obstante, el enfoque no es mecnico. Se
admite la influencia de las relaciones humanas en la estructura. La conducta del hombre, tanto individual
como colectiva, formal e informal, es parte de la teora. Adems, el ambiente y los valores sociales estn
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integrados en la estructura general de la interdependencia de los distintos componentes de la organizacin

incluyndose la influencia de estos valores en la misma.
2. La teora de la fusin. Esta teora seala que un individuo utiliza la organizacin para alcanzar sus
metas personales y a su vez, aqulla usa al individuo para perseguir sus objetivos, por medio de un "proceso
de personalizacin" el individuo busca la libertad de decisin y el rendimiento ptimo, mientras la
organizacin, por medio de un "proceso de socializacin" exige la terminacin de las tareas encomendadas y
otorga recompensas o castigos. Segn esta teora, los procesos de personalizacin y socializacin se fusionan
por medio de la organizacin.
3. La teora cuantitativa. Segn ella los factores mensurables que influyen en la organizacin se
relacionan y procesan, para poder deducir la mejor organizacin en consonancia con las restricciones que se
supone que existen. Ejemplos de esos factores mensurables son las decisiones tomadas por cada administrador
y la cantidad de personas que estn subordinadas al administrador. En algunos casos, se han ideado modelos y
frmulas matemticas satisfactorias. La teora en cuestin tiende a incrementar la precisin de la organizacin
y su grado de racionalidad.
4. La teora de sistemas. En esta teora la organizacin se considera como un sistema de variables
mutuamente dependientes que incluyen: a) el individuo, b) la disposicin formal de las funciones, c) la
disposicin informal de las funciones, d) las pautas de conductas resultantes de las reacciones ante los papeles
impuestos por la organizacin y la percepcin que de ellos tiene el individuo y e) el ambiente fsico en que la
organizacin se desenvuelve. Estas variables se mantienen unidas en virtud de la influencia del sistema en sus
componentes, asistida por la comunicacin y la decisin. La teora considera a todos los factores existentes
dentro del sistema como una unidad dinmica que reacciona ante el ambiente y lo modela.
Todas estas teoras son importantes y ofrecen conocimientos valiosos sobre la organizacin. Algunas se han
desarrollado ms que otras, estn ms difundidas, son ms conocidas y disfrutan de mayor aceptacin. Cul
es la mejor? Depende de: a) el conocimiento y la comprensin del usuario acerca de la organizacin, b) el
caso especial y determinado de que se trate y c) el problema de organizacin que se considere.
El cambio en la organizacin es un concepto vital. Este cambio puede presentarse en: a) la estructura, b) la
motivacin o c) la tecnologa. Una alteracin en cualquiera de dichos factores influye en alguno o los dos
restantes. Por ejemplo, aumentar la motivacin o cambiarla exige, desde el punto de vista de la organizacin,
alterar la estructura o la tecnologa, o ambas.
Hay cuatro componentes tangibles de la organizacin y se les puede recordar mediante la sigla TRAE cuyas
cuatro iniciales significan: Trabajo, Relaciones, Ambiente y Empleados. Veamos cada uno de ellos ms
detenidamente.
1. Trabajo. Las funciones a cumplir se deducen de los objetivos establecidos. Estas funciones forman
la base de la organizacin. Ellas se subdividen en subfunciones y a su vez en sub-subfunciones. Esto reconoce
como causa lo siguiente: a) distribuir el trabajo en grupo exige que aqul sea dividido y b) la especializacin
en el trabajo exige pequeos campos de accin. A partir de estas distintas funciones, se forman agrupamientos
de actividades basados en la semejanza del trabajo o eficiencia; vale decir, las tareas se realizarn mejor si las
ubicamos en determinados agrupamientos Estos agrupamientos se denominan "unidades de trabajo de la
organizacin".
2. Relaciones. Son de gran importancia en materia de organizacin. La relacin de un empleado con
su tarea, la interaccin entre uno y otro empleado, la vinculacin de una unidad de trabajo-empleado con otra
unidad de trabajo-empleado, son cuestiones cruciales en la organizacin. La anhelada armona y unidad de
esfuerzos son posibles solo si estas relaciones son adecuadas y correctas. La mayora de los obstculos de
organizacin se refieren en cierta medida a dificultades en las relaciones.
3. Ambiente. Este componente incluye los medios fsicos y el clima general dentro del que los
empleados realizarn sus tareas. La ubicacin, las mquinas, los escritorios, los formularios, la luz, el espritu
general y las actitudes son algunos de los factores que hacen al ambiente. Influyen significativamente en los
resultados obtenidos de la tarea de organizar.
4. Empleados. Cada persona tiene asignada una parte especfica del trabajo total. Es preferible que la
tarea indicada se adapte perfectamente al inters, la conducta, la experiencia y la capacidad del empleado Esto
es de suma importancia en la organizacin. La tarea encomendada a un individuo comprende por lo general
una parte de una unidad de trabajo, o en algunos casos, su totalidad. Tambin, en ciertas circunstancias, se
agrupa la tarea de varias unidades, de este paso nace la "unidad trabajo-empleado.
De la tarea organizativa surge una estructura de la organizacin que indica el flujo de interacciones en su seno
y que decide qu hacer, quien lo indica a quin, quin responde, y quin realiza qu trabajo. Sin embargo, las
cosas no siempre suceden como lo indica la estructura, no solo porque sta puede no estar completa, sino
tambin, y en primer lugar, porque estamos tratando con seres humanos que tienen distintas reacciones segn
sus respectivas personalidades. La pauta de las interacciones queda dada, en general, por obra del trabajo y
por el empleado encargado de hacerlo. A su tiempo, esa interaccin se hace bastante estable. El empleado se
adapta a las exigencias de la tarea y, de hecho, se resiste a todo cambio en la modalidad de su ocupacin.
Obtendr o no satisfaccin adecuada de sus esfuerzos. Por otra parte, al principio el empleado quiz reaccione
muy desfavorablemente ante el trabajo y ello dara origen a serias e inmediatas dificultades.
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Esto trae aparejado el tema de la conducta, que es de suma importancia en la organizacin. Existen muchos
tipos de conductas y la mayora, si no todas, se dan en una organizacin. Pero, en aras de la sencillez,
consideraremos aqu solo dos tipos de conducta: a) formal y b) informal La primera est prescrita por la
estructura formal de la organizacin. La segunda no est prescrita, pero existe dentro de la estructura formal.
Tipos de estructuras organizacionales:
1. formales.- se genera de manera preconcebida, de forma de llegar lo ms rpido posible a la estructura
ptima, donde se ofrezca las mejores condiciones para la contribucin eficaz del desempeo
individual a las metas grupales y organizacionales.
2. informales.- conjunto de actividades personales sin un propsito comn consciente, aunque favorable
a resultados comunes, no hay un grado de compromiso de sus participantes por lo que tarda ms en
llegar al equilibrio (nivel de eficiencia ptima).
La conducta formal proviene de usar las vas de comunicacin previstas, mtodos normalizados para realizar
las tareas, actitudes propicias al trabajo, tareas claramente definidas y lneas de mando establecidas entre las
unidades de trabajo-empleado. Con frecuencia, se propicia una conducta social conveniente y se estimula a
los empleados a adaptarse a normas de conducta aceptadas, a desarrollar el sentido del deber y a encontrar
autosatisfaccin en sus labores. El aumento de las remuneraciones y los ascensos dependen de esa
conformidad.
La conducta informal no est prescrita ni incluida en la estructura formal de la organizacin. Esta situacin no
significa que sea indeseable. Su difusin es ventajosa, contribuye a la eficiencia y a la satisfaccin del
personal de una manera propia y nica. La conducta en cuestin est inspirada y creada psicolgica y
socialmente. Las preferencias y aversiones culturales, los valores individuales y la socializacin en el trabajo
son ejemplos caractersticos de factores que conducen a la conducta informal. Tales factores pueden ser
estudiados y la conducta resultante analizada en funcin de las disfunciones que son caractersticas formales
de la organizacin que originan o permiten la existencia de la conducta informal, las disfunciones son
numerosas, pero las ms comunes son las existentes en la estructura, en las especificaciones de procesos de
trabajo, deberes, responsabilidades y en la diferenciacin de la responsabilidad de decisin entre los
empleados. Por ejemplo: una especificacin formal de un proceso de trabajo quiz no sea aplicable a todo el
trabajo a cargo de un empleado, o quiz entre en conflicto con instrucciones recomendadas insistentemente
por algn especialista que no es el superior inmediato del empleado En tales casos, ste recurre en gran
medida a su propia escala de valores, experiencia, dedicacin a sus funciones y a las opiniones expresadas por
sus camaradas. Aplica la conducta informal, pues la formal no est definida con claridad o no satisface la
situacin en que se encuentra.
3.2.- Estructuras Formales

Como se dijo antes, son generadas de manera preconcebidas, por lo que se deben definir bien las unidades, es
decir, un diseo claro y transparente, dejando definidos los cargos (deberes y funciones) y las lneas de
mando.
Se traza un organigrama para ayudar a tener una visin concreta de la organizacin formal. Tal grfico indica
qu actividades se realizan y quin las hace, as como los agrupamientos de actividades y sus relaciones. Las
lneas que unen las unidades trabajo-empleado indican la direccin formal de las comunicaciones y
decisiones. La disposicin ms corriente coloca a los que poseen el mayor poder de decisin en la parte
superior del organigrama, y en la inferior a los de menor autoridad.
Un ejemplo nos muestra las reas donde existe la conducta informal, el gerente de Crditos y Cobranzas y un
gerente de ventas se renen, discuten y toman decisiones respecto de las cobranzas de las cuentas del gerente
de ventas. De manera semejante, el vicepresidente de investigaciones y uno de los capataces de produccin
trabajan juntos y de comn acuerdo deciden cmo fabricar ciertas piezas de equipos necesarios para los
planes de investigacin. Igualmente, parte de la conducta de otros gerentes es informal.
Los organigramas son valiosos para: a) fijar los niveles de la organizacin, superior (estratgica), intermedia
(tctica) e inferior (operativa); b) dar un nombre a las unidades de cada nivel, como divisin, departamento y
seccin, y c) asignar ttulos.
Los manuales de organizacin (descripcin y anlisis del cargo) estn alcanzando mayor difusin. Se utilizan
varios modelos, pero todos proporcionan una completa informacin sobre cada tarea principal y bosquejan sus
requisitos, limitaciones y relaciones con otros trabajos de la empresa
Las principales ventajas de los organigramas y de los manuales residen en su preparacin y mantenimiento.
Obligan a la persona que los prepara a pensar en la organizacin y a tomar difciles decisiones. Por otra parte,
sirven como buenas fuentes de informacin para: a) tareas de adiestramiento, b) resolver entredichos y c)
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referirse a las antiguas estructuras de la organizacin. Pero: a) es difcil mantenerlos actualizados, b) a veces
se los considera errneamente, como la organizacin propiamente dicha en vez de un smbolo de ella y c)
proporcionan informacin restringida por ejemplo, solo se incluye, normalmente, a la organizacin formal.
Con respecto al cargo, se tiene que dejar en claro:
la descripcin del cargo.- actividad que realizar la persona indicada.
Anlisis del cargo.- condiciones que debe cumplir la persona para desempear el cargo.
Con respecto a las reas de mando, adems de establecer el anlisis y descripcin del cargo, se debe dejar en
claro las lneas de mando, es decir, a quien se le debe informar y responder por acciones, funciones y deberes,
como tambin sobre quien se tiene poder de accin (autoridad). Se definen jefes y subordinados para cada
funcin.
Para completar la organizacin se unen las unidades trabajo-empleado por medio de la autoridad, que fija las
relaciones entre ellas Es importante establecer esas relaciones, pues solo cuando sus vinculaciones mutuas
estn claramente comprendidas, se hallan en condiciones de servir eficazmente como partes de un todo
organizado. La autoridad es necesaria para dirigir las acciones de cada organismo o unidad hacia las metas de
toda la organizacin.
La autoridad puede considerarse como el poder de exigir conductas de terceros, o para decirlo ms
sencillamente, tomar decisiones y hacerlas cumplir. Sin embargo, el cumplimiento no debe ser obtenido por
medio de la coercin y la fuerza; puede lograrse por la peticin y la persuasin. Estos ltimos medios
condicen ms con las modalidades actuales.
Hay quienes consideran que la autoridad nace de la propiedad, la ley o la posicin dentro de la organizacin.
Vale decir, el propietario de un bien posee el privilegio de decidir cmo ste ha de ser usado. Puede ejercitar,
ese derecho por s mismo, o designarse a otros en su representacin. La ley da autoridad a aquellos que tienen
a su cargo hacer cumplir las normas, y en ciertas organizaciones, un funcionario, en virtud de su posicin en
la organizacin, est investido de la autoridad necesaria para cumplir los deberes de su cargo.
En opinin de otros, la autoridad recae en su detentador, en virtud de la aceptacin, por sus subordinados, de
sus decisiones y rdenes a cumplir. Segn este punto de vista, el administrador carece de autoridad hasta el
momento en que sus subordinados se la confieren. Este es el mtodo o la teora del consentimiento por el
subordinado. Hace hincapi en la conduccin, en que el administrador sepa ganar el apoyo en vez de
ordenarlo, y en el reconocimiento por parte de los administrados de que alguien del grupo debe tomar las
decisiones. Segn esta opinin, la motivacin del administrador nace de la oportunidad de contribuir a los
esfuerzos de un grupo, de ganar la aceptacin y de recibir recompensas o premios.
Antes de continuar con el tema de la autoridad, veamos otro concepto muy importante que corre parejo con
aqul. Nos referimos a la responsabilidad. Podemos definirla as: responsabilidad es la obligacin que tiene un
individuo de ejecutar las tareas que le han sido asignadas de la mejor forma posible. La buena administracin
exige que para cada uno de sus miembros, la autoridad est en relacin directa con la responsabilidad . La
autoridad sin responsabilidad no tiene razn de ser; la segunda sin la primera suena a vaco.
Para que exista la organizacin formal, la autoridad debe ser delegada o trasladada de un integrante de la
administracin o unidad trabajo-empleado a otra, con el objeto de cumplir las tareas especficas asignadas.
Esto da al delegatario el poder de decidir sobre cuestiones que interesan a dicha tarea. Sin embargo, el
administrador delegante no abandona en forma permanente su autoridad o responsabilidad. El concede al
delegatario el derecho a dirigir en el rea prescrita, pero se reserva para s la autoridad final, pues es la
instancia ltima en la administracin de esa actividad y posee, por lo tanto, la responsabilidad final.
La delegacin de autoridad es vital en la administracin, ya que ella: a) establece las relaciones propias de
toda organizacin formal entre los miembros de una empresa; b) otorga profundidad administrativa, vale
decir, una reserva de directivos, capaces de continuar con las tareas si fuera necesario, y c) desarrolla a los
subordinados, permitindoles tomar decisiones y aplicar los conocimientos adquiridos en los programas y
reuniones de adiestramiento.
La delegacin no responde a una tendencia natural en los seres humanos. Algunos administradores desean
dominar; siente una profunda ansia de influir en los dems, de estar en todas las decisiones, de representar
todos los papeles del espectculo. Con mucha frecuencia, algn directivo llega a creer, errneamente, que
nadie es capaz de hacer el trabajo como l y que, por lo tanto, debe hacerlo l personalmente. Tambin puede
ser que desee alcanzar niveles sobresalientes y ser recordado por sus extraordinarias realizaciones. Tales
actitudes anulan la delegacin eficiente y debilitan la organizacin
La amplitud de la autoridad, ntimamente vinculada con el grado de delegacin seguido, se refiere a la
cantidad de subordinados que responden a un director o gerente. Si la costumbre es utilizar una cantidad
grande, vale decir, una gran amplitud de autoridad, la estructura de la organizacin tender a disponer de
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relativamente pocos niveles. Esta se conoce como "estructura plana". Por el contrario, la utilizacin de una
pequea amplitud propende a una organizacin de muchos niveles y a una "estructura escarpada". Es muy
variable la cantidad de personas que deberan estar subordinadas a un ejecutivo, segn: a) el tipo de trabajo, b)
la ubicacin en la estructura de la organizacin, c) la capacidad del directivo y d) el volumen y el tipo de
comunicacin necesaria entre los miembros. Hablando en trminos generales, el radio de autoridad tiende a
ser pequeo en los niveles altos, especialmente si el trabajo presenta muchos problemas que no se repiten, o si
exige principalmente esfuerzo mental, y tiende a ser considerable en los niveles inferiores cuando las
operaciones estn bien definidas y las decisiones tienen que ver con situaciones que se repiten.
La autoridad centralizada y descentralizada son concepciones muy importantes del tema que se trata. La
primera significa concentracin de autoridad; la segunda, dispersin de ella. Se relacionan con la delegacin
de autoridad dado que el problema real es saber cunta autoridad se delega a los subordinados.
Los sostenedores de la autoridad centralizada enumeran las siguientes ventajas: a) se elimina la superposicin
de funciones, b) se promueven polticas y prcticas uniformes, c) se obtiene prestigio y aprovechamiento
pleno de los directivos y d) se maximizan los aportes de los especialistas, ante todo a causa del alcance y
volumen del trabajo procesado. Por el contrario, los partidarios de la autoridad descentralizada sealan que
gracias a sta: a) se estimulan las relaciones humanas, b) se proporcionan mayores oportunidades de
desarrollo y direccin, c) se promueven el trabajo en equipo y los sectores autnomos de organizacin y d) se
dispersan los riesgos de prdida de personal e instalaciones.
Tipos de autoridad:
1. de lnea.- accin directa sobre un subordinado.
2. de staff.- tipo asesora, especialista en un tema especfico, en la empresa generalmente ejerce la
funcin de recomendar profesionalmente, pero no tiene incidencia directa en la toma de decisiones o
mando.
3. funcional.- autoridad directa ejercida fuera de la unidad de origen y se remite a una funcin en
particular, puede ser permanente o temporal.
Segn sus limitaciones, la autoridad generalmente se divide en: a) Autoridad de lnea y b) Autoridad del
personal jerrquico (Staff.). La primera est limitada en su mayor parte por la posicin que ocupa en la
organizacin el administrador y la unidad a su cargo y la segunda por la clase de autoridad de decisin.
Cuando un superior delega en un subordinado, quien a su vez delega autoridad a un subordinado suyo y as
sucesivamente, se forma una lnea de autoridad vertical, de arriba hacia abajo en la estructura de la
organizacin. De ah la expresin autoridad de lnea. Cada administrador con autoridad de lnea es
responsable del trabajo de la unidad a su cargo y de su aporte directo a los objetivos de la empresa.
Por el contrario, la autoridad del personal jerrquico tiene un papel de apoyo, y contribuye indirectamente a
las metas de la firma. Para ayudar a clarificar el significado de autoridad de lnea y de personal jerrquico se
ha compuesto la siguiente tabla:
AUTORIDAD DE LINEA
1. Corresponde a la relacin superiorsubordinado.
2. Se relaciona directamente con los objetivos de
la empresa.
3. Se refiere ante todo al ejercicio de la autoridad
a lo largo del canal de la autoridad de lnea.
4. Identifica a las unidades que inician y llevan
hasta su conclusin las actividades bsicas
5. El directivo es un hacedor, vale decir, alguien
que pone las cosas en accin
6. Nombra a un gerente de lnea.
AUTORIDAD DE PERSONAL JERRQUICO,

(STAFF)
1. Est caracterizada por una relacin de directivo
a directivo.
2. Se vincula indirectamente a los objetivos de
empresa.
3. Se refiere ante todo al ejercicio de la autoridad
hacia el canal de la autoridad de lnea.
4. Incluye a todas las unidades que no son lnea.
5. El directivo tiene un papel de apoyo y colabora
con el hacedor.
6. Nombra a un gerente de personal.
Las tentativas para satisfacer, por medio de la organizacin, las necesidades humanas y sociales de los
administradores y del personal subalterno, incluso el deseo de expresar la propia opinin, dependen un poco
de la estructura elegida en la organizacin. Las satisfacciones que extraen los empleados de su trabajo son: a)
laborales y b) extra-laborales. Muchas de las satisfacciones extra-laborales son indirectas y estn dadas por la
remuneracin percibida por la tarea. Esto nos sugiere relacionar la remuneracin con la estructura y los
objetivos de la organizacin. Ello se facilita haciendo de la remuneracin un smbolo de posicin social, una
fuente de respeto por s mismo y tratando de desarrollar el sentido de autoridad del hombre y su capacidad
para desempearse dentro de una organizacin. Las satisfacciones laborales solo se pueden obtener si la
organizacin ha sido planeada para producir esas satisfacciones; pero al mismo tiempo, deben servir a las
metas de la empresa.
30
A continuacin describimos varias maneras en que la organizacin puede favorecer esas satisfacciones
laborales:
1. Amplitud de la decisin. La libertad para decidir sobre cuestiones propias de su ocupacin proporciona
confianza en s mismo, lo que reconforta a la mayora de las personas. Esta libertad contribuye a satisfacer las
necesidades de expresarse y suscita en el individuo la sensacin de estar rigiendo su propio trabajo,
preparndose para el futuro y sintindose satisfecho por haber logrado algo.
2. Relaciones recprocas Para que la satisfaccin sea mxima, la organizacin debe esforzarse en que las
relaciones sean reciprocas, y no en un solo sentido. Los empleados intercambian libremente opiniones acerca
de los problemas que los afectan personalmente y que afectan sus tareas.
3. Dimensin de la unidad trabajo-empleado. La satisfaccin de pertenecer, de realizacin personal y de hacer
algo importante, se ve reafirmada cuando el grupo de trabajo o se mantiene dentro de un nmero razonable de
integrantes, digamos hasta 15 personas. Superada esa cantidad se hace ms difcil satisfacer las necesidades
personales de los empleados por medio de la organizacin. De igual manera, el hecho de que un empleado
trabaje solo puede crear dificultades, debido a que no le ser posible tener relaciones con sus compaeros
mientras cumple sus deberes.
4. El grado de especializacin del trabajo. Una tarea demasiado especializada puede impedir que el empleado
tenga la oportunidad de adelantar, que vea la relacin de su labor con el conjunto del trabajo, y que logre la
sensacin de haberse realizado.
5. Dependencia de altos ejecutivos. La mayora de las personas prefiere depender de los directivos de alto
nivel: Ello denota posicin, da prestigio y refleja la importancia del trabajo que se realiza. La organizacin
tiene en sus manos proporcionar esa situacin cuando se la estime conveniente.
Las consecuencias personales y sociales de la organizacin tienen estrecha vinculacin con los patrones de
conducta llamados hbitos. Todas las organizaciones poseen hbitos; vale decir los patrones de conducta que
estn asociados con el hecho de trabajar en esa organizacin y de formar parte de ella.
La mayora de nuestras conductas no son predeterminadas o racionales. Provienen de la costumbre y el
hbito. Las costumbres se arraigan principalmente por medio de la experiencia. El hecho de desempear cierta
tarea de una manera determinada y de lograr resultados aceptables, tiende a perpetuar esa modalidad. Dado
que los resultados son favorables nos preocupamos por aprenderla. Vale decir, elaboramos una costumbre
para esa tarea dada. Las costumbres se establecen con el uso. Ello significa que el simple hecho de definir
deberes y mtodos como parte de la organizacin, no asegura que se conviertan en conducta acostumbrada. Se
necesita que en la realidad se la utilice repetidamente. Por otra parte, si los miembros de la administracin no
insisten en el cumplimiento de las instrucciones formales, los administrados elaborarn una modalidad de
trabajo que, con el uso, se convertir en una forma acostumbrada y aceptada de ejecutar la tarea. Por ejemplo,
si un vendedor ve que l puede fijar un precio sin seguir las instrucciones del manual de ventas, que le exige
consultar al gerente de ventas, todo el plan formulado para la fijacin de los precios pierde su razn de ser.
Las obligaciones y los mtodos formales logran plena vigencia solo cuando llegan a ser parte de la costumbre,
vale decir, cuando su aplicacin se repite
Adems, ciertos trabajos tienen como tales, papeles muy aceptados y esperados. El gran pblico posee
nociones preconcebidas de cmo debe comportarse una persona que realiza un determinado trabajo. Se
supone que un director de investigaciones adoptar una conducta especfica y que un director de ventas se
comportar de otra manera. Quienes se desempean en un trabajo se ven influidos por el papel asociado a ese
trabajo. Todos se esfuerzan por representar sus respectivos y esperados papeles con el objeto de lograr la
aceptacin y aprobacin de los otros miembros de la organizacin.
Muchos piensan que la organizacin realza la conducta del individuo. As el hombre destacado se hace ms
destacado y el superior logra sobresalir an ms, pues en una organizacin se ve colocado en una situacin
que le sirve de estmulo y desafo y se le proporciona asistencia mutua, cooperacin y recursos que exceden
con creces sus posibilidades individuales
Cuando existen diferencias apreciables entre el concepto formal de una tarea dada y una firme costumbre a su
respecto, qu puede hacer el administrador para salvar esas diferencias? La respuesta es:
a) familiarizarse con la costumbre y descubrir formas de utilizarla para lograr los objetivos;
b) explicar qu modificaciones se necesitan y cules son las razones que justifican el cambio;
c) aclarar cmo beneficiar al titular del empleo y a la organizacin, el cambio hacia un concepto formal,
d) dar ejemplos y oportunidades para demostrar por qu es mejor la nueva conducta propuesta y
e) ofrecer recompensas al interesado una vez que haya aceptado el concepto formal sugerido.
Una organizacin es tanto una entidad social como una estructura econmica. Brinda un estimulo social que
afecta a la mayora de las personas, vale decir, la organizacin afecta al individuo y ste, a su vez, afecta a la
organizacin.
Los grupos sociales influyen en el comportamiento de sus miembros. La pura verdad es que ellos son vitales
para el xito de la organizacin. Lo que hacen los empleados, el uno por el otro, y su comunidad de propsitos
son fundamentales en el estudio de la organizacin. Una parte de las satisfacciones del individuo proviene de
31
las respuestas del grupo, como por ejemplo, la aprobacin y aceptacin de su conducta. El hecho de que el
grupo apruebe o desapruebe es, socialmente, muy importante. Por otra parte, el grupo proporciona numerosas
creencias y valores a sus miembros. En muchos casos, las opiniones de un individuo no se basan en su
conocimiento personal del tema involucrado, sino en las afirmaciones expuestas por el grupo al que pertenece
o desea pertenecer. La influencia del grupo tambin es importante para que el cambio sea tarea determinada,
puede concordar y visto con buenos ojos. El individuo siente aversin al cambio que amenaza con destruir sus
normas habituales de conducta o sus relaciones sociales ya arraigadas. Pero, cuando el cambio parte del grupo
o es aprobado por ste, el miembro lo acepta en general oponiendo una mnima resistencia.
Lo expuesto sugiere que, al organizar, es conveniente identificar las fuerzas sociales existentes y los papeles
que desempean. El organizador que admita la influencia social en la organizacin y que, con espritu
innovador desee aadir aportes sociales a sus esfuerzos organizativos, se ver muy beneficiado por su
esfuerzo, muy ilustrativa es al respecto la organizacin por equipos de tareas. Se trata de un grupo reducido
que acta como una unidad autosuficiente, y que cuenta con todas las capacidades necesarias para realizar el
trabajo. Se le asigna un proyecto especfico y trata de llevarlo a cabo. Una vez finalizada la misin, se deshace
el equipo y sus integrantes se unen a otros grupos similares Esta disposicin es contraria al mtodo comn de
divisin del trabajo y de las unidades de organizacin especializadas y en cierto grado independientes.
Bloques bsicos de formacin de estructuras formales:
1. diferenciacin (incrementar el valor)
Vertical.- nivel de autoridad y jerarquizacin.
Horizontal.- distribucin de personas y tareas.
2. Integracin (coordinacin de personas y funciones).
Tipos de estructuras formales:
1. funcional o centralizada.
2. departamentalizacin por territorio.
3. departamentalizacin por proceso.
4. departamentalizacin por proyecto.
5. matricial.
6. descentralizadas.
3.2.1.- Estructura Funcional

El que posee el manejo general o total es el gerente general (ver figura xx). Es la estructura ms usada, se
divide a la empresa por funciones o reas.
Ventajas:
1. mtodo lgico.
2. se mantiene el poder y prestigio de las actividades bsicas defendidas por los gerentes de alta
direccin.
3. se sigue el principio de especializacin ocupacional (favorece la eficiencia en el uso del personal).
4. simplifica la capacitacin.
5. mejor control desde la alta gerencia (ya que ellos son los responsables de los resultados finales).
Desventajas:
1. el personal clave se sobre especializa.
2. difcil lograr la coordinacin entre departamentos funcionales.
3. la responsabilidad de las utilidades recaen solo en la alta gerencia.
4. lenta adaptacin a nuevas condiciones (cambios de ambiente).
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FIGURA 2: ESTRUCTURA FUNCIONAL.

Gerente General
Gerente de
Produccin
Gerente de
Finanzas
Gerente de
Marketing
Planificacin
De Productos
Planificacin
Financiera
Investigacin
de Mercado
Ingeniera
Industrial
Presupuestos
Planeacin
Comercial
Ingeniera de
Produccin
Contabilidad
General
Publicidad
y Promocin
Gerente de RRHH
3.2.2.- Estructura de Departamentalizacin por Territorio

Son empresas que mantienen una parte de la estructura organizacional igual en cada regin. (ver figura xx).
Ventajas:
1. se delega responsabilidad a niveles inferiores.
2. se hace nfasis en problemas y mercados locales.
3. se mejora la coordinacin por regin.
4. se aprovechan las economas de las operaciones locales.
5. proporciona un campo de capacitacin medible para los gerentes generales.
Desventajas:
1. se requieren de ms personas con capacidad de gerente general.
2. se dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos y puede requerirse de servicios como
personal y compras en el nivel regional.
3. se complica el problema de control por parte dela alta gerencia.
FIGURA 3: ESTRUCTURA DE DEPARTAMENTALIZACION POR TERRITORIO.
Presidente
Comercializacin
Regin Norte
Personal
Compras
Regin Central
Personal
Ingeniera
Finanzas
Regin Sur
Produccin
Ventas
3.2.3.- Estructura de Departamentalizacin por Proceso

Las empresas manufactureras por lo general agrupan las actividades en torno a un proceso, reuniendo a
empleados y materiales para ejecutar una operacin en particular (ver figura xx).
Ventajas:
1. se obtiene ventaja econmica.
33

2.
3.
4.
se usa tecnologa especializada.

se usan habilidades especiales.
se simplifica la capacitacin.
Desventajas:
1. se dificulta la coordinacin de departamentos.
2. las responsabilidades de las utilidades recae en la alta gerencia.
3. modelo inconveniente para el desarrollo de gerentes generales.
FIGURA 4: ESTRUCTURA DE DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESO.
Presidente
Comercializacin
Ingeniera
Personal
Finanzas
Produccin
Galvanos
Troqueles
Soldadura
Esmerilado
3.2.4.- Estructura de Departamentalizacin por Proyecto.

Los proyectos en desarrollo estn en vas de puesta en marcha, se le asignan recursos, pero no estn
consolidados, es decir, todava estn en estudio o como propuesta.(ver figura 5).
FIGURA 5: ESTRUCTURA DE DEPARTAMENTALIZACION POR PROYECTO
Gerente General
Gerente de Proyecto en
Desarrollo
Gerente de Proyecto
Consolidado
Proy. A
Proy. B
Gerente Comercial
Proy. C
RRHH
Proy. D
Gerente Finanzas
3.2.5.- Estructura Matricial

Ventajas:
1. se orienta a resultados finales.
2. se mantiene la identificacin profesional.
3. se precisa la responsabilidad por producto.
Desventajas:
1. se dan conflictos en la autoridad organizacional.
2. posibilidad de fragmentacin del mando.
34

3.
se requiere de administradores con habilidad en relaciones humanas.
35
FIGURA 6: ESTRUCTURA MATRICIAL
Gerente General
Gerente de Ingeniera
Gerente de Personal
Gerente Proy. A
Ingeniero Proy. A
Jefe Personal A
Gerente Proy. B
Ingeniero Proy. B
Jefe Personal B
3.3.- Estructuras Informales

Los grupos informales de una organizacin son los formados por los miembros que tienen intereses sociales
comunes. Tales grupos no estn prescritos por la organizacin formal. Sus integrantes suelen verse al regresar
a sus hogares, al encontrarse en la Asociacin de Padres y Maestros o almorzando juntos. Cambian ideas y
descubren sus gustos comunes. Estos grupos informales surgen espontneamente, toda vez que la gente se
rene para trabajar
Es propio del ser humano tratar de reunirse con quien conoce y lo conoce El integrante de un grupo informal
goza de la sociabilidad, de tener una audiencia que lo escuche, de sentirse parte de algo y de asegurarse cierta
proteccin contra descabelladas exigencias de sus superiores. Los determinantes habituales de los grupos de
que hablamos son: a) intereses idnticos, b) lugar de trabajo comn y c) similitud del trabajo realizado. Este
ltimo factor, por ejemplo, ana a los miembros, pues poseen satisfacciones y problemas laborales comunes.
Para sobrevivir el grupo informal debe tener relaciones continuas entre sus participantes. Por lo general, el
grupo tiene un lder, comunicacin interna y valores que hacen a su posicin.
La conducta del grupo informal, desde el momento que tiende a modificar el comportamiento formal, tiene el
carcter de agregado, una especie de organizacin adicional superpuesta a la organizacin formal. De aqu
que difiera del efecto producido por las disfunciones mencionadas en tpicos anteriores. Estas permiten la
modificacin del comportamiento, pero se dan dentro de la organizacin formal, y su efecto surge de ella. Por
el contrario, el efecto de los grupos informales es una adicin a la organizacin formal. Los grupos informales
no desaparecen nunca de una organizacin, simplemente surgen de ella. El administrador hbil tiene
conciencia de esto y trata de entenderse con ellos. Proporciona informaciones precisas, escucha las opiniones
del grupo y suscita interacciones con su lder e integrantes. El administrador sigue dirigiendo, pero busca los
puntos de vista Y las reacciones de sus miembros acerca de asuntos que les interesan mucho.
La camarilla es otro tipo de grupo informal. Se caracteriza por sostener una "causa" comn y extraer sus
miembros de muy variados departamentos. Por lo general, la causa es algo que la empresa debera hacer o
dejar de hacer, como por ejemplo ascender a determinado directivo o contratar hombres solamente. Para
lograr sus propsitos, la camarilla emplea varios medios, como por ejemplo, abogar abiertamente por su causa
y obtener puestos importantes para sus miembros. Su objetivo es positivo si contribuye a lograr los objetivos
de la firma; de lo contrario no lo es. Cuando se advierte la existencia de una camarilla, el administrador debe
descubrir cul es su razn de ser. Si es satisfactoria, convendr convencer a sus integrantes para que alcancen
sus metas por los canales comunes; si no lo es, debern hacerse todos los esfuerzos posibles para eliminarla.
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UNIDAD 4: FUNCIN DIRIGIR

4.1.- Introduccin
Dirigir es el proceso de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organizacin y del
grupo.
Este dirigir se centra o se canaliza mediante:
1. factor humano.
2. la motivacin.
3. el liderazgo.
4. la comunicacin.
Entre los factores humanos estn:
1. multiplicidad de papeles.
2. no existe la persona promedio.
3. importancia de la dignidad personal.
4. consideraciones de la persona total.
Dentro de una empresa existe una variedad de personas en cuanto a caracteres, necesidades y metas
individuales, por ello la funcin del administrador es dirigir las funciones laborales de cada uno de modo tal,
que ellos con los beneficios de la empresa vayan realizando y satisfaciendo sus necesidades y aprovechar de
ellos su potencial para lograr la finalidad de la empresa.
Los individuos no se deben mirar solo como el factor productivo, sino adems como personas interactuantes e
insertos en un sistema social, son consumidores por lo tanto cada uno influye en la demanda de uno u otro
producto Es por ello, que tratar el factor humano dentro de las organizaciones es algo complejo por la
variedad de costumbres, caracteres, personalidades y metas individuales (intereses personales).
Las personas e instituciones son tan complejas y diferentes unas a otras que no se puede pensar en una
persona promedio, lo que s al fijar los estndares y metas productivas se trata de canalizar los esfuerzos en
algo comn, como tratando de equiparar las diferentes aptitudes de las personas dentro de las empresas,
aprovechar sinergias.
En el tratar de conseguir los objetivos y metas de la empresa el administrador, gerente supervisor o persona
que ejerza accin sobre otro debe cuidar del ambiente laboral, de tratar como personas y no violar sus
dignidades.
Se debe considerar a cada persona dentro de una empresa como una persona total, es decir, integral no
separando a ellas por caractersticas individuales como el conocimiento, color u otro.
4.2.- Modelos de conducta segn Mc Gregor

Otra perspectiva de la naturaleza humana ha sido expresada en dos conjuntos de suposiciones propuestas por
Douglas McGregor y comnmente conocidas con el nombre de "teora X" y "teora Y". La administracin,
dice McGregor, debe empezar con la pregunta fundamental de cmo los gerente se ven a s mismos en
relacin con los dems. Este punto de vista exige un poco de reflexin sobre la percepcin de la naturaleza
humana, la teora X e Y son dos conjuntos de suposiciones sobre la naturaleza del hombre, McGregor escogi
esos trminos porque quera una terminologa neutral sin ninguna connotacin de "bueno" o "malo".
4.2.1.- Teora X (supuestos)

1.- Las personas tratan de evitar el trabajo, son flojos. Los seres humanos promedio tienen una aversin
inherente al trabajo y lo evitarn si pueden.
2.- como son consideradas flojas, entonces hay que presionarlos y amenazarlos para conseguir los objetivos y
metas organizacionales. Debido a esta caracterstica humana de aversin al trabajo, la mayora de las personas
deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que apliquen el esfuerzo adecuado
en la consecucin de los objetivos organizacionales
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3.- las personas prefieren ser dirigidas y tienen poca ambicin por hacer carrera. Los seres humanos promedio
prefieren ser dirigidos, desean evitar la responsabilidad, tienen relativamente poca ambicin y desean
seguridad sobre todo lo dems.
4.2.2.- Teora Y (supuestos)

1.- se juega con el esfuerzo fsico en labores, El use de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural
como jugar o descansar.
2.- los individuos ejercen autocontrol y autodireccin para cumplir con los objetivos organizacionales con los
cuales estaban comprometidos.
3.- mayor nivel de compromiso del trabajador con la empresa, y ello est en relacin con las recompensas
esperadas.
4.- asumen responsabilidades los trabajadores. Los seres humanos aprenden, en condiciones apropiadas, no
solamente a aceptar sino tambin a buscar responsabilidad
5.- se permite al trabajador cierta independencia, imaginacin y creatividad en su puesto de trabajo y en la
solucin de ciertos problemas. La capacidad de ejercer un nivel relativamente elevado de imaginacin,
ingenio y creatividad en la solucin de problemas organizacionales tiene una distribucin amplia no estrecha
en la poblacin
6.- el trabajador no puede aprovechar en su plenitud sus potencialidades.
La teora X es pesimista, esttica, rgida donde el control es lo primordial; en cambio, la teora Y es optimista,
dinmica y flexible, se ve mezclado de una mejor forma las necesidades individuales con las de la
organizacin.
Clasificacin de las teoras. McGregor se preocup por la posibilidad de que la teora X y la teora Y fueran
mal interpretadas. Los siguientes puntos clarificarn algunas de las reas de malos entendidos y colocarn los
supuestos en su perspectiva real. Primero, los supuestos de las teoras X e Y son solamente eso: meras
suposiciones. No se trata de prescripciones o sugerencias para las estrategias gerenciales. Por el contrario,
estos supuestos deben ser probados frente a la realidad. Adems, son deducciones intuitivas y no se basan en
la investigacin. Segundo, las teoras X e Y no implican administracin "dura" o "suave". El enfoque "duro"
podra producir resistencia y antagonismo. El enfoque "suave" podra originar una administracin de
"laissez-faire" (dejar hacer) y no es congruente con la teora Y. Ms bien, el gerente eficaz reconoce la
dignidad y capacidades, as como las limitaciones, de los subordinados y ajusta la conducta conforme lo exija
la situacin. Tercero, las teoras X e Y no debern ser consideradas como ubicadas en una escala continua,
con X e Y en extremos opuestos. No se trata de niveles; ms bien son puntos de vista completamente
diferentes de las personas. Una cuarta rea de confusin es que el anlisis de la teora Y no tiende a la
administracin por consenso, ni es un argumento contra el uso de la autoridad. Por el contrario, en la teora Y
la autoridad es vista solamente como una de las muchas maneras en que un gerente ejerce el liderazgo.
Quinto, las diferentes tareas y situaciones exigen una diversidad de enfoques en la administracin. En
ocasiones, la autoridad y la estructura podrn ser eficaces para ciertas tareas, los enfoques son eficaces en
situaciones diferentes. Por lo tanto, la empresa productiva ser aquella que ajusta los requerimientos de la
tarea a las personas y a la situacin particular.
4.3.- La Motivacin
Definiremos motivacin como algo que impulsa a hacer, ya sea un deseo, una necesidad, una aspiracin u otra
cosa.
Un administrador debe ser un motivador, es decir que adems, de su don de mando inspire a la gente a hacer
sus labores y mejore el ambiente laboral.
La motivacin se vincula con el comportamiento de las personas, y es un elemento vital en administracin
Podemos definirla diciendo: es hacer que cada uno cumpla su trabajo con entusiasmo porque desea hacerlo.
La tarea del administrador es crear condiciones de trabajo que favorezcan el nacimiento y la conservacin de
aquel deseo entusiasta. Para lograr esto es fundamental conocer a las personas y poseer capacidad para
comprender su comportamiento. La motivacin difiere con las personas; depende de factores tales como la
personalidad, la ambicin, la educacin y la edad.
Un administrador que no este motivado hacia el progreso y el xito, difcilmente podr motivar a los dems.
La automotivacin surge del deseo intenso de lograr cierto objetivo, a pesar de todos los obstculos que
pudieran interponerse. Los pensamientos y las acciones positivas, junto a la adhesin persistente a un curso de
accin, son tambin factores motivantes.
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La manera bsica de enfocar la motivacin difiere segn los distintos gerentes. Los tres mtodos que
trataremos aqu son: a) el societario, b) la productividad y c) la satisfaccin de las necesidades. En el primer
caso se supone que el empleado tipo no gusta del trabajo, pero que lo realizar bien si siente la sensacin de
estar participando de los beneficios de la empresa. De ah que, para motivarlo, se ofrece al empleado amistad
y consideracin personal, se evitan los conflictos, se prevn cmodas condiciones de trabajo y, si la empresa
prospera, tambin prosperara el empleado. Estos mtodos atraen postulantes, reducen el cambio de personal y
contribuyen a formar una fuerza de trabajo satisfactoria; pero no est demostrado que este mtodo haya
aumentado la productividad por empleado. El mtodo de la productividad hace hincapi en las recompensas
basadas en la produccin. En este sentido, se especifican las tareas a cumplir y se establecen en forma expresa
el jornal o los salarios correspondientes. Se adoptan polticas firmes, se efecta con exactitud la descripcin
de los cargos, se mide cuidadosamente el rendimiento y se conceden suplementos especiales cuando este es
elevado. El pensamiento que sustenta este enfoque es que, cuando una persona realiza un trabajo y recibe un
premio, tiende a repetir esa actividad. Por otro lado, si como resultado de su actuacin se lo castiga, no se
siente inclinado a repetirla. Este sistema se utiliza con xito, pero exige medir el rendimiento, obliga a que el
individuo controle ese rendimiento y a tener una idea bien clara de las bases para otorgar las recompensas. En
lo que respecta al enfoque de satisfaccin de las necesidades, se intenta por su intermedio determinar las
necesidades humanas y lograr su satisfaccin a travs de la misma situacin laboral. El punto clave en este
caso no son las necesidades por si mismas, sino las satisfacciones por las que una persona se esforzar
realmente.
Todos tienen siempre necesidades, una vez satisfecho un deseo, aparece otro en su lugar. En consecuencia,
todos buscan sin pausa satisfacer sus necesidades. De acuerdo con el enfoque de que hablamos, la forma y el
clima en los que se cumple el trabajo son fijados mediante una hbil disposicin que permita el interjuego
entre las satisfacciones y las necesidades, las relaciones entre los miembros del grupo y el trabajo por hacer.
La meta consiste en hallar una voluntad de hacer, espontanea, de modo que la tarea se efecte a travs de la
satisfaccin de las necesidades del personal y las exigencias de la empresa.
Los tres enfoques expuestos son utilizados, pero se insiste ms sobre el ltimo. A medida que conocemos
mejor el comportamiento humano y somos testigos de los resultados casi increbles obtenidos en virtud del
mtodo de la satisfaccin de las necesidades, se hace evidente que es el ms eficaz.
FIGURA 7: CADENA DE NECESIDAD DESEO SATISFACCIN.
Necesidad Originan deseos o Provocan Tensin Ejercen Acciones Producen
Percibida
Metas Buscadas (deseos no cumplidos) (para cumplir metas) Satisfaccin
Qu puede hacer un gerente para crear situaciones de trabajo en donde estas necesidades puedan ser
satisfechas? Naturalmente, un recurso importante es descubrir cuales son las necesidades de cada empleado.
Estas cambian con el tiempo y las circunstancias; pero mediante la observacin del empleado, su legajo
personal, charlas informales, antecedentes de su actuacin y comentarios de sus compaeros, el gerente
debera hallarse en condiciones de formular una evaluacin razonable. En conocimiento de la necesidad o
necesidades, tratar entonces de satisfacerlas por medio de una actividad relacionada con el trabajo. Esto
exige capacidad en el arte de administrar. El mtodo comn es ofrecer varias oportunidades simultneas, con
la esperanza de que por lo menos una har que el empleado reaccione favorablemente.
Generalmente en las empresas se utiliza el raciocinio de la vara y la zanahoria, es decir el premio y el castigo
con el fin de inducir a las personas a comportarse de acuerdo a las polticas empresariales y a conseguir sus
objetivos y/o metas
Las necesidades a satisfacer difieren con los individuos, pues cada uno asigna valores diferentes a los distintos
tipos de realizaciones. Quiz una clasificacin ms comn de las necesidades sera la siguiente: a)
necesidades fisiolgicas, alimentos, vestido, y techo; b) necesidades sociales, de pertenecer a un grupo afn; c)
necesidades del yo, de autoestimacin y competencia y d) necesidades de autorrealizacin, de autodesarrollo
y creatividad. Estas clases representan una jerarqua de necesidades. El primer grupo (fisiolgicas) tiene
prioridad para el esfuerzo del hombre. Una vez llenadas estas, le siguen las necesidades ms elevadas o
sociales, luego las del yo y las de autorrealizacin. Conviene tener presente que una vez satisfecha la
necesidad, cesa de motivar hasta que se la vuelve o sentir.
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FIGURA 8: TEORIA DE LA JERARQUIA DE NECESIDADES DE MASLOW
Nec. de
Auto Realizacin
desarrollo al mximo del potencial y lograr objetivos

Propios
Nec. de Estima
Poder, estatus, prestigio
Nec. de Afiliacin o Aceptacin ser aceptado socialmente (pertenencia)

Nec. de Seguridad
Nec. Fisiolgicas
libre de daos fsicos y temor de prdida de empleo

necesidades bsicas: alimento, vestuario, etc.
Maslow dice que las personas en su escala de satisfaccin de necesidades van primero las de orden
fisiolgico, seguridad, afiliacin, autoestima y autorrealizacin. Primero se satisface una necesidad para subir
en la escala, cuando se logra la ltima deja de ser un ente motivante.
Una de las teoras de la motivacin ms ampliamente conocida es la teora de jerarqua de necesidades
desarrollada por el psiclogo Abraham Maslow. Maslow vio las necesidades humanas en forma de una
jerarqua, que asciende desde el nivel ms bajo al ms alto, y lleg a la conclusin de que cuando se satisface
un conjunto de necesidades, este tipo de necesidad deja de ser un motivador.
4.4.- El Liderazgo
Liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena disposicin y
entusiastamente para conseguir las metas grupales. Hay que dejar en claro una cosa, el ser jefe no significa ser
lder, ya que un jefe puede mover masas, pero por su autoridad (mando), en cambio, el lder lo hace ms
espontneamente, sin que la gente sienta la presin a hacerlo. Lo ideal es que el jefe sea lder, pero existe una
situacin que ocurre muchas veces, y es que los jefes usan a los lderes para mover masas y conseguir los
propsitos empresariales o grupales.
Toda persona posee cierta influencia en los dems, con la prctica esa influencia aumenta. Unos son ms
influyentes que otros, y ciertas condiciones son ms propicias que otras para ejercer influencia Desarrollando
esa capacidad para influir, es posible adquirir poder de conduccin. Podemos considerar el liderazgo como la
habilidad de una persona, llamada lder, para inducir a los seguidores a trabajar juntos con celo y confianza en
tareas fijadas por l.
Mandar es el acto de integrar los esfuerzos de los miembros de un grupo, de modo que al cumplir las tareas
asignadas, satisfagan los objetivos individuales y grupales. Todo esfuerzo colectivo exige mando, si ha de
tener xito en contribuir a los objetivos. Cada miembro del conjunto debe poseer la informacin necesaria
para ejecutar su cometido. Para este fin, se proporcionan planes adecuados, a todos sus integrantes en forma
de instrucciones y ordenes reconocidas como teniendo carcter oficial.
El mando correcto no supone dictadura. El empleado espera que se le proporcionen los datos que el necesita
sobre la cantidad, calidad y limitaciones de tiempo de su trabajo. Piensa que esta informacin debe ser clara y
completa, aunque concisa. Que las exigencias del cargo estn dentro de su capacidad y habilidad y que se le
suministren las mejores instalaciones o medios disponibles en !a empresa.
El gerente es parte de su grupo de trabajo, pero conviene considerarlo independientemente de los
subordinados. El gerente es aquel a quien se le proporcionan los recursos. A el le cabe elegirlos e integrarlos
para el trabajo a realizar. Quiz esto no le resulte tan complicado tratndose de edificios, mquinas y capital,
pero para el personal hace falta mando, y ello es una materia bastante ms complicada. La posicin del
gerente le permite influir mucho en el comportamiento de los miembros del grupo. As su personalidad, la
confianza que inspira y actitudes hacia sus compaeros sern juzgadas por sus subordinados e influirn en su
eficiencia al dirigirlos. Le compete ganarse el respeto de sus pares y subalternos. El papel esperado del
gerente es distinto del que se espera de los miembros del grupo. El directivo sabe ms acerca de las polticas
de la firma, conoce los cambios esperados de antemano y posee, o por lo menos debera poseer, mayor
experiencia. Asimismo el gerente se mantiene apartado del grupo, pues el es quien decide, hasta cierto punto,
40
a quin le corresponde tal trabajo, quin ser ascendido, quin despedido y quin recibir un aumento de
sueldo.
El mando ms eficaz es el que ejerce una persona con respecto a un grupo. Por lo general, esa persona es el
gerente, pues el: a) conoce a los subordinados, b) est al corriente de sus capacidades y habilidades, c)
comprende sus posibilidades e intereses, d ) sabe que pueden producir y e) ha observado su comportamiento.
Con todos estos antecedentes el gerente est en condiciones de escoger la tcnica de mando que se adapte
mejor a las metas buscadas.
El principio fundamental del liderazgo es como las personas tienden a seguir a aquellas que en su opinin les
ofrece un medio para satisfacer sus metas personales. Cuanto ms entiendan los gerentes qu cosas motivan a
sus subordinados y cmo operan estas motivaciones, y cuanto ms reflejen este entendimiento en el
cumplimiento de sus acciones gerenciales, mayores probabilidades habr de que sean eficaces como lderes.
El liderazgo es una consecuencia natural que se da cuando algunas personas se renen en grupo con algn
propsito. Unos pocos integrantes conducirn, la mayora seguir. En realidad, la mayor parte de las personas
desean que alguien les indique el camino, qu deben hacer y cmo, y ser motivadas y ayudadas en acciones
que saben deben hacerse, pero que no harn a menos que tengan un lder. Este acepta la responsabilidad y se
muestra ansioso para buscar soluciones a los problemas. Hace suya la tarea de identificar y comprender las
necesidades de los seguidores. Con frecuencia, ese es el resultado de desarrollar un ambiente de comprensin
mutua, surgido de muchas sesiones de participacin y consulta.
El lder pone los planes en accin, contribuye a hacer de estos una realidad. Los pone en conocimiento de sus
colaboradores. Explica el propsito de la accin, dice que debe hacer cada miembro, intenta engendrar
entusiasmo y trata de allanar toda friccin entre los integrantes del grupo. En esencia, motiva y orienta el
comportamiento de los seguidores para poner en prctica el plan y realizar el trabajo necesario.
El lder tambin desempea otra funcin muy importante. El se esfuerza por comprender los problemas que
enfrentan sus seguidores y tambin lo que piensan sobre esos problemas, sus tareas, sus cola boradores y su
ambiente de trabajo. A menudo esta actividad es pasada por alto al estudiarse el liderazgo. Estar al tanto de
los problemas y los sentimientos de los colaboradores permite al lder obtener informaciones y respuestas
utilizables para modificar su comportamiento y mejorar la calidad de su conduccin. Por ejemplo, saber como
piensan sus colaboradores acerca de un determinado asunto le facilita las decisiones, y conocer la parte
prctica del trabajo es esencial para valorar los esfuerzos realizados. Por otra parte, se aprecia un efecto
motivador favorable en el grupo cuando el lder demuestra inters por lo que hacen los integrantes de aquel y
en lo que piensan sobre el trabajo que estn haciendo.
Puesto que nos hemos referido a los tipos de liderazgo, veamos ahora las principales clases que existen:
1. Liderazgo personal. las motivaciones y rdenes se dan por contacto de hombre a hombre. Existe
una vinculacin estrecha entre el lder y cada uno de los seguidores.
2. Liderazgo impersonal. Ejercido por medio de los subordinados o medios tales como los
juramentos, creencias y promesas. Este tipo de liderazgo est muy difundido.
3. Liderazgo paternalista. Existe una influencia de tipo paternalista entre el lder y el grupo. La
intencin es cuidar y velar por la comodidad y el bienestar de los seguidores. El paternalismo se adecua bien a
ciertas circunstancias, pero puede impedir el desarrollo de la confianza en si mismos de los miembros del
grupo.
4. Liderazgo democrtico. Hace hincapi en la participacin y la utilizacin de las ideas de los
miembros del grupo, quienes por consiguiente deben estar bien informados sobre los temas en discusin.
Antes de poner en prctica las medidas, se las hace conocer. Se da importancia a los intereses y a la iniciativa
del grupo, consulta con subordinados en cuanto a acciones y decisiones propuestas, existe un cierto nivel de
participacin
5. Liderazgo autoritario o autocrtico. El fundamento bsico en este caso es que el lder ejerce el
liderazgo en la medida en que posee autoridad. Se sostiene que, en virtud de su posicin, el lder conoce
mejor y debe decidir que hacer. Este tipo de liderazgo se caracteriza por estar encarnado en lderes severos y
de hecho y por establecer controles bien definidos, ordena y espera el cumplimiento, es dogmtico y dirige
firme mediante recompensa o castigo
6. Liderazgo innato. Infinito en variedad y formas, esta clase de liderazgo surge de los grupos
informales de la organizacin. Dentro del mismo grupo pueden existir varios lderes innatos para diferentes
propsitos. El xito de muchas acciones esta condicionado por esos lderes naturales o innatos, aun cuando el
grupo este dirigido por lderes formales y reconocidos.
4.5.- La Comunicacin
Comunicacin es la transferencia de informacin de un emisor a un receptor, siempre y cuando ste ltimo la
entienda.
41
La comunicacin es el medio esencial y fundamental para transmitir y captar lo que la organizacin quiere de
sus empleados y lo que ellos piden a cambio (sus condiciones laborales), habiendo una modificacin en la
conducta y u estndar en ella hacia un bienestar comn.
La comunicacin relaciona a la empresa con su medio externo, relacionarse e intercambiar informacin con
clientes, proveedores, intereses de los accionistas, normas gubernamentales, etc.
FIGURA 9: PROCESO DE COMUNICACIN
Emisor
Canal de transmisin
Mensaje
Receptor
Decodificacin
Oral, escrito, visual
retroalimentacin
Un requisito importante que un gerente debe satisfacer es su capacidad para comunicarse con eficiencia.
Lograr la aceptacin de las polticas, verificar que las instrucciones se entiendan claramente e introducir
mejoras en el rendimiento dependen de una comunicacin efectiva. El administrador incapaz de conseguir que
sus subalternos entiendan lo que deben hacer no lograr que lo hagan. Si no les es posible comunicarse con el
libremente, el administrador no recibir algunas de las informaciones necesarias para mandar con xito.
La comunicacin es un medio de facilitar la administracin, no es una actividad independiente, pero si un
agregado esencial a todo lo que el gerente hace. Mantener a los colaboradores bien informados y lograr la
comprensin mutua es importante, que hasta se ha llegado a ensear, errneamente, que la administracin es
fundamentalmente comunicacin, pero en realidad esta es solo una parte de la tarea gerencial.
La ilusin de la comunicacin es creer que ha habido comprensin mutua, solo porqu una persona ha
hablado con otra, porque lo escrito por una ha sido ledo por la otra. Lo expresado no es siempre lo que se ha
comprendido. Desde el punto de vista de la administracin, algunas de las razones que explican la falta de
comunicacin son: a) la comunicacin contiene rodeos, es decir no seala claramente el problema real, b) el
receptor interpreta la comunicacin a la luz de su formacin y su experiencia y c) el receptor tiene tendencia a
leer de la comunicacin aquello, que el prev o espera. En otras palabras, la comunicacin est condicionada
por la interpretacin del mensaje por parte del receptor y por las actitudes principales del comunicador y del
receptor, no solo de uno hacia el otro, sino tambin hacia el tema involucrado.
Estas dificultades para comunicarse llegan a producir a veces lo que comnmente se conoce con el nombre de
brecha en la comunicacin. Con el objeto de reducirla al mximo, el administrador debe luchar por imponer
un clima de confianza en donde pueda producirse la comunicacin. Prejuzgar lo que se dir o escribir
debilita la comunicacin. Las comunicaciones deberan ser especficas y sencillas. Una buena regla a seguir es
"un tema por mensaje". Tambin es importantsima la oportunidad. La comunicacin es especial mente
dinmica, y decir la palabra exacta en el momento preciso tiene valor incalculable. Es ventajoso para el
receptor tomarse tiempo para reflexionar acerca de su respuesta, en vez de ceder ante la primera reaccin que
viene a la mente. Meditando as, el receptor comprender mejor lo que realmente se comunica y tendr
posibilidad de responder ms acertadamente.
Toda comunicacin es bidireccional Cuando uno habla, otro escucha. Si uno escribe, otro lee. Es necesario
que existan la locucin y la audicin, o la escritura y la lectura para que se produzca comunicacin. Sin
embargo es ms importante que el locutor o el escritor sean sensibles a la respuesta del oyente o del lector. De
lo contrario, la locucin o la escritura producirn confusin y antagonismo. El movimiento libre en ambas
direcciones, exposicin y respuesta, y el intercambio de ideas abren el camino para trasmitir eficazmente la
informacin y llegar a la comprensin. Pues solo mediante ese libre intercambio, ese "toma y da", es como
descubrimos la manera de reaccionar de los dems ante el mensaje comunicado, y como sabemos que ideas
podrn aportar.
La buena comunicacin .sirve para motivar. Alienta un sentido de participacin; estimula el inters por el
trabajo. Compartir la informacin de inters y beneficio mutuo vigoriza la sensacin del empleado de
pertenecer a algo. Muchos abogan por contactos diarios entre administrador y administrados. Explicar los
planes y las polticas, informar acerca de los cambios a introducir en el futuro, propiciar sugerencias y
solicitar opiniones no son sino algunos de los muchos medios de mejorar la motivacin
42
UNIDAD 5: FUNCIN CONTROLAR

Controlar es la medicin y correccin del desempeo a fin de asegurarse de que se cumplan con los objetivos
de la empresa y los planes diseados para alcanzarlos. El control es una funcin de todo nivel, es decir, desde
el gerente hasta el supervisor y operarios.
El gerente dirige con el fin de alcanzar los resultados deseados o planificados. El xito o el fracaso
representados por ellos es juzgado a la luz de metas establecidas. Esto implica control, vale decir, evaluar el
rendimiento y, si fuera necesario corregir lo que se hace para asegurar el logro de los resultados de acuerdo
con el plan. Controlar consiste en verificar si lo que se hace es lo previsto, debe estar orientado hacia el
objetivo, es un medio destinado a lograr que la gente haga lo necesario para cumplir las metas.
Proceso bsico de control:
1. establecimientos de estndares.
2. medicin del desempeo frente a los estndares.
3. correccin de las variaciones con relacin a los estndares y planes.
Estndares son medidas, criterios de referencia (generalmente cuantificable) por lo que se ve si se estn
cumpliendo las metas, adems es una forma de medir el desempeo.
Los estndares son puntos seleccionados en todo un programa en los que se realizan mediciones de
desempeo para indicar la forma en que avanzan las cosas sin tener que evaluar cada paso en la ejecucin de
los planes.
La medicin del desempeo frente a los estndares debe hacerse con base al futuro para detectar las
desviaciones antes de que ocurran y evitarlas con acciones apropiadas.
En la medicin de los estndares y su posterior evaluacin se ve si se est bajo o sobre el estndar, si estamos
sobre el estndar es una buena medida y seal de eficiencia, buena estructuracin organizacional, buena
formulacin de planes, programas, etc, en cambio si estamos por bajo el estndar es seal de mal
funcionamiento, mal rendimiento, mala estructuracin y formulacin de planes y/o programas , polticas, por
lo que hay que analizar en detalle y tomar las medidas correctivas para subsanar lo errneo.
El control como un sistema de retroalimentacin se debe ejercer siempre en cualquier tipo de empresa, la que
no lo haga va directa al fracaso. En ello, uno compara los resultados (o parmetros) reales con los estndares y
concluye si est por debajo o encima de ellos, lo cual muestra como va el funcionamiento de la empresa y ver
las medidas compensatorias (de fortificacin) o correctivas (mejorar) a tomar. Estos resultados y
comparaciones con los estndares deben ser en forma clara y transparente, la comunicacin posterior de ellos
debe ser para toda la empresa y as en una especie de foro escuchar dudas y mejoras tentativas.
FIGURA 10: PROCESO DE CONTROL
Desempeo deseado
Aplicacin de las
Correcciones
Desempeo real
Programas de
accin correctiva
Medicin del
Desempeo real
Anlisis de las
causas de las
desviaciones
Comparacin
desempeo real
Con estndares
identificacin de las
desviaciones
Controlar es un proceso fundamental, idntico donde quiera que se de y sin que importe lo que sea controlado,
el conocido aparato regulador de la temperatura en el hogar, es un buen ejemplo del proceso de control. Este
dispositivo incluye un termostato, un termmetro, y una unidad calefactora y refrigeradora. Supongamos que
el termostato se regula a 22C, en la esperanza de que esa temperatura ser mantenida. Podemos denominar a
esto paso N 1, expectativa, luego el termmetro marca 16C, o sea la temperatura real. Llamamos a este paso
N 2, rendimiento, luego comparando expectativa con rendimiento, o sea 22 con 16, advertimos una
diferencia entre lo esperado y lo real. Este es el paso N 3, comparacin. Esto nos da una cantidad conocida
como retroaccin que es igual a 6 (22 - 16). Por ltimo, sobre la base de los resultados de la comparacin
se cumple el paso N 4, la correccin. La unidad calefactora y refrigeradora es puesta en accin y eleva la
temperatura de 16 C a 22C, que es la deseada.
43
El tercer paso del proceso de control, la comparacin, evala el rendimiento. Cuando se encuentra una
diferencia entre expectativa y rendimiento, se necesita criterio para valorar el significado de la diferencia. En
algunos casos, una ligera desviacin puede ser grave; en otros no. En inters de la buena administracin, la
comparacin debera hacerse tan prxima al momento del rendimiento como fuera posible. De mxima
importancia en la comparacin son los casos excepcionales, las comparaciones que muestran desviaciones
ms grandes de lo que puede considerarse normal. El gerente aplica sus desvelos a controlar estos casos.
Normalmente, las excepciones son muy pocas, lo que simplifica el control. Adems, est muy difundido el
control basado solo en puntos clave, habitualmente, hay ciertas actividades crticas o claves, que parecen
influir mucho o regular una gran cantidad de actividades afines. Los puntos clave variarn segn el tipo de
empresa. Las operaciones difciles, los pedidos de los clientes, las existencias y los despachos son algunos de
ellos. Controlando cuidadosamente las reas claves, se lograr un control satisfactorio y econmico.
El ltimo paso, la correccin, consiste en ver que las operaciones se ajusten para obtener resultados
compatibles con la expectativa. Quiz se necesiten modificaciones en una o varias de las actividades
gerenciales, pero por lo comn, se debe cambiar un mtodo, arreglar un entredicho de autoridad, o lograr
mejor motivacin. La correccin debera quedar en manos de la persona que tenga autoridad con respecto al
trabajo. Dentro de cada departamento o divisin es aconsejable tener algn directivo responsable para llevar a
cabo el trabajo de correccin necesario. Esto tiende a personalizar el control y a asegurar que una persona
conocida por todos tenga la obligacin de asegurarse que se tomen las medidas correctivas necesarias.
El control adecuado favorece las buenas relaciones humanas. La reaccin humana ante el control es una
consideracin clave. El control puede y debe ser usado para promover relaciones favorables entre todos los
empleados. Tiene que ser una actividad positiva y de gran ayuda. El gerente eficaz utiliza el control para compartir las informaciones, felicitar al que se desempea con eficiencia, descubrir a quienes necesitan ayuda y
determinar qu clase de auxilio les hace falta. Por otra parte, los dems directivos y subordinados desean ser
tiles, aspiran a conocer y satisfacer los requisitos de sus cargos, y les complace saber que sus xitos son
reconocidos. En todas estas actividades, el control es de positiva ayuda y por lo tanto est en condiciones de
contribuir a las buenas relaciones humanas.
Corresponde aqu mencionar ciertas caractersticas que debe tener el control. En primer lugar la clase de
control debe guardar relacin con los requisitos propios de la actividad involucrada. Por lo general los ms
importantes son el volumen de la operacin y su ubicacin en el marco de la organizacin. En segundo lugar,
convendra descubrir de inmediato las desviaciones que exigen correccin, aun antes de que ocurrieran, como
es posible hacer en algunos tipos de control, por ejemplo, el control estadstico de calidad. Por otra parte, los
controles deberan valer lo que cuestan. Esos beneficios del control son relativos y dependen de la
importancia de la actividad, el aporte efectuado y el volumen de la empresa. Adems los controles deben
unirse a la estructura de la organizacin, facilitando as la asignacin de responsabilidades de control a las
personas a cargo de las actividades respectivas, y el suministro de datos de control tiles, a quien corresponda
dentro de la administracin. Por ltimo, el control tiene que indicarle el camino a la accin correctiva, incluso
determinar dnde es necesario emprender la accin, indicar quin debe ser el responsable y en qu consistir.
El control ayuda a descubrir los problemas gerenciales. Lista la identificacion de los problemas es un desafio
constante a los gerentes, este aporte del control es de gran importancia. El directi vo advierte la presencia de
un inconveniente cuando descubre una desviacin con respecto a sus propsitos. A menudo, el problema
presenta ms de una desviacin y cabe al gerente aislarlas y determinar la importancia de cada una.
44

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INDICE

UNIDAD 1: INTRODUCCIN AL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIN............................................2

2.2.- PRONOSTICOS, PREMISAS, ESTRATEGIAS Y PLANEAMIENTO..............................................20

Apunte de Administracin Industrial.

Profesor: Julio Soza Silva

UNIDAD 1: INTRODUCCIN AL ESTUDIO DE LA

Apunte de Administracin Industrial.

Profesor: Julio Soza Silva

1.2.- Principio de Taylor, Fayol y Mayo

Apunte de Administracin Industrial.

Profesor: Julio Soza Silva

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Apunte de Administracin Industrial.

Profesor: Julio Soza Silva

Limitaciones. Los experimentos de Hawthorne, aunque influyeron profundamente en la forma en que

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1.3.- Funciones de los Administradores

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a) planeamiento, b) organizacin y c) control.

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Estratgico metas, objetivos,

Tctico Planes Maestros y Agregados

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1.4.- Las Decisiones en Administracin

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1.4.1.- Los Mtodos Cuantitativos en la Decisin Gerencial

Apunte de Administracin Industrial.

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UNIDAD 2: FUNCIN PLANEACIN

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2.1.1.- Tipos de Planificacin

2.1.1.1.- Planificacin Estratgica

poseen un alto grado de incerteza y riesgo

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Profesor: Julio Soza Silva

2.1.1.2.- Planificacin Tctica

2.1.1.3.- Planificacin Operacional

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2.2.- PRONOSTICOS, PREMISAS, ESTRATEGIAS Y PLANEAMIENTO

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2.3.- TIPOS DE PLANES

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