Cuando asumi las riendas de Codelco, Juan Villarz se encontr con una empresa anticuada, de altos costos y sin

visin de futuro. Muchos en Chile exigan su privatizacin. Diez aos despus, es una de las compaas ms ecientes del sector minero en el mundo y exhibe contundentes resultados nancieros (y sigue siendo estatal). La clave de la transformacin? Segn el CEO, buscar la competitividad a travs de la cooperacin, en especial con los propios empleados.

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EDICIN AMRICA LATINA

REINVENTANDO UN GIGANTE

ESTATAL
Por Juan Villarz

T
BRAD YEO

ranscurran las primeras semanas de 1994 y la Corporacin Nacional del Cobre (Codelco) estaba a punto de correr la misma suerte que el Titanic. Con 24.000 empleados y utilidades por unos US$ 516 millones, Codelco era grande, imponente y majestuosa. Creada en 1976 a partir de la llamada nacionalizacin del cobre chileno en 1971, la compaa de propiedad estatal rpidamente se convirti en el smbolo de independencia y orgullo de este pas. Por algo muchos la consideraban el sueldo de Chile. En efecto, la compaa era (y es) la mayor empresa chilena, en parte gracias al hecho de controlar aproximadamente 20% de las reservas mundiales de cobre. Pero en enero de ese ao, Codelco impact un iceberg: se descubri que un operador de mercados futuros de la compaa, Juan Pablo Dvila, haba realizado operaciones fraudulentas que le signicaron a Codelco prdidas por US$ 207 millones (aunque con el tiempo se logr recuperar ms de 50%). El llamado Davilazo rpidamente se transform en uno de los escndalos nancieros ms grandes de la historia chilena. Desde luego, no era el escenario ms propicio para hacerme cargo de la empresa ms emblemtica del pas. Pero como atestigua la actual seguidilla de escndalos corporativos y la alta
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rotacin en el mximo puesto ejecutivo, son pocos los CEO que pueden darse el lujo de vivir una transicin suave. En diciembre de 1993 fui nombrado por el recin elegido Presidente de Chile, Eduardo Frei, para asumir las riendas de Codelco en marzo del ao siguiente, junto a la asuncin de su gobierno. Cuando en medio de mi transicin hacia la jefatura de Codelco estall el escndalo de Dvila, declin las peticiones de adelantar mi llegada a la empresa. Despus de todo, no me haban nombrado para sellar hoyos, sino para rehacer la estructura del barco.

Si bamos a modernizar Codelco, tenamos que comenzar a cambiar nuestra mentalidad, y pasar de una cultura de la produccin a una cultura de los negocios.
Codelco estaba en serios problemas y el Davilazo era slo la punta del iceberg. A los pocos das de asumir, se descubri un error en los anlisis qumicos de las leyes de los minerales del yacimiento El Abra, que signicaba que la cantidad de cobre que contena era menor al tonelaje que se haba informado a los inversionistas que participaron en la licitacin para adquirir el 51% de los derechos de la sociedad que se constituira para explotar El Abra. El error, fuera de dejar al descubierto otra grave debilidad de control interno y deteriorar an ms la credibilidad de la empresa, nos poda costar muy caro. La mejor oferta casi triplicaba la segunda, y duplicaba nuestras estimaciones ms optimistas. El traspi provea la excusa perfecta para retirar la oferta. Decid iniciar de inmediato una negociacin directa con el ganador y ofrecerle un descuento sobre el precio ofertado proporcional al menor contenido de cobre del yacimiento. Hubo mucha resistencia inicial a mi propuesta de negociar directamente. Muchos teman que se acusara a Codelco de falta de transparencia. Pero siempre estuve convencido de que era un riesgo que vala la pena correr, porque llamar a una nueva licitacin signicaba dejar bajo la mesa una cifra similar a las prdidas del Davilazo. Signicaba tambin cerrar la nica ventana abierta para incorporar capital privado a alguna de las inversiones de la compaa. Recorr a toda la dirigencia poltica y obtuve el apoyo para negociar directamente con el inversionista, logrando, en denitiva, un muy buen precio por el 51% de la Sociedad Contractual El Abra. Pero la credibilidad de la empresa estaba por los suelos y la presin por privatizar el gran proyecto en carpeta, el yacimiento Radomiro Tomic, no se hizo esperar. En efecto, Codelco se encontraba en el centro de un huracn poltico. Amplios sectores de los partidos de oposicin de centro-derecha (y tambin algunos inuyentes

miembros de la alianza de gobierno) exigan pblicamente la privatizacin de la compaa, bajo el supuesto que los privados s lograran recuperar la competitividad de la empresa (adems de suponer que escndalos como el Davilazo no ocurriran bajo la direccin de privados, algo que a la luz de los actuales escndalos corporativos que hemos presenciado ltimamente en el mundo ya no parece tan obvio). Ese pensamiento era bastante entendible en la poca. Chile haba realizado un exitoso proceso privatizador hacia nes de la dcada de 1980, y a principios de los aos 90 las reformas tendientes a una mayor injerencia de las fuerzas de mercado estaban en pleno apogeo en toda Amrica Latina. De esta manera, cuando asum la presidencia ejecutiva tena claras dos cosas. Una, mantener el statu quo de la empresa era un suicidio empresarial; dos, la misin de cualquier CEO es maximizar la creacin de valor para sus accionistas, y mi papel como CEO de una empresa estatal no iba a ser distinto.

Un pacto de gobernabilidad
En medio del torbellino en que se encontraba Codelco en comienzos de 1994, sostuve un par de reuniones clave que constituyeron con la perspectiva y calma que otorga mirar los hechos a ms de una dcada de distancia los cimientos de una exitosa transformacin en Codelco. A diferencia de muchos nuevos CEO del mundo privado, cuyas primeras reuniones suelen ser con inversionistas y analistas, mis primeros interlocutores fueron los dirigentes sindicales. Tal vez el dilogo con los trabajadores no pareca un primer paso lgico para impulsar los cambios necesarios, pero corresponda a una conviccin personal: la competitividad se facilita a travs de la cooperacin. Si uno como CEO no logra que los propios empleados estn alineados y convencidos de la estrategia de vuelco, ni la mejor gestin ejecutiva lograr llevar a cabo el cambio. Esa manera de abordar las relaciones internas fue un giro signicativo respecto de la propia historia de la empresa. Como los trabajadores de Codelco han gozado de un estatus especial estn entre los mejor remunerados de Chile y sus sindicatos son los de mayor inuencia en el pas, durante el rgimen militar encabezado por Augusto Pinochet nunca se realizaron intervenciones mayores, para evitar el efecto boomerang que una huelga en Codelco pudiera haber tenido sobre el tenso y agitado clima social que imperaba en esa poca. Y en los aos 90, muchos inuyentes miembros del equipo ejecutivo que se hizo cargo de la empresa tras el retorno a la democracia, pensaban que era muy difcil recuperar la competitividad prdida durante los aos 80 e inicios de los 90 sin incurrir en un conicto laboral serio. Sostenan que los trabajadores no estaban dispuestos a cambiar sus prcticas de trabajo y que no iban a cooperar en la necesaria modernizacin de la empresa. Yo pensaba que todo ello podra ser distinto. En esos
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Juan Villarz es presidente ejecutivo de la empresa estatal Corporacin Nacional del Cobre (Codelco), la mayor compaa de Chile, con ingresos superiores a US$ 8.000 millones.
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cerlo. La idea de la eciencia no era ajena a la historia de primeros encuentros con los trabajadores, Raimundo EspiCodelco, pero en los hechos rara vez haba llegado ms all noza, que todava sigue siendo el presidente de la Federade ser una declaracin de buenas intenciones. Para dejar cin de Trabajadores del Cobre (FTC), estaba preocupado en claro que yo no slo llegaba con un discurso de cambio, porque sospechaba que yo haba asumido en Codelco sino que vena dispuesto a ejecutarlo, tom varias medidas con la secreta misin de preparar la compaa para una que sirvieron de seales inequvocas al respecto. eventual privatizacin. Pero, ms all de su temor, vi que Para asentar la estrategia de cambio, tempranamente en Espinoza y la FTC estaban sumamente conscientes de que mi gestin me dediqu a disear toda la plana ejecutiva la situacin de Codelco era insostenible en el largo plazo. mayor. Personalmente nombr a la mayora de los gerenY con ello tenamos un punto crucial en comn: sabamos tes generales de las divisiones (los grandes yacimientos que la empresa tena que cambiar para sobrevivir. segn orden territorial) y altos ejecutivos corporativos, Tras estudiar la propuesta de los sindicatos, les dije: escogiendo a personas que haban realizado sus carreras Miren, ustedes y yo queremos mantener esta empresa dentro de la empresa. Quera dar una seal clara de que estatal. Comparto 90% de lo que ustedes plantean. Trabapensaba que los cambios y la modernizacin de Codelco jemos el otro 10% y lleguemos a un acuerdo. Por supuesto pasaban por su propia gente, que ellos iban a ser los agenque puse algunas condiciones. Les dije: Yo me voy a jugar tes de la transformacin. Adems, reforzaba el pacto inicial mi capital poltico, el respaldo que tengo del Presidente de la estabilidad con competitividad. Frei, pero tengo que estar en condiciones de hacer una Y cuando hablaba de que debamos reducir costos, la oferta al gobierno en trminos de reduccin de costos, meta era que en los prximos cinco aos la empresa deba aumento de productividad, cambios en las prcticas y mentalidad de trabajo. En otras palabras, los Codelco antes y ahora trabajadores saban y entendan que la nica manera de garantizar la estabilidad laboral a largo 1993 2004 plazo era hacer crecer la empresa en trminos de Utilidades netas1 US$ 516 millones US$ 3.300 millones eciencia, competitividad y creacin de valor. Y 47 105 Productividad2 as fue como llegamos a un acuerdo mutuo que 75,7 55,7 Costos de produccin3 llamamos estabilidad con competitividad. 27.000 419.000 Exportaciones a China4 Debo decir que cont con la suerte de tener 1. Aportes netos al sco. 2. Por empleado, medido en toneladas mtricas frente a m dirigentes sindicales muy lcidos, que nas (tmf/H-Ao) 3. Costo neto a ctodo, medido como centavos de dlar por libra saban que podan impedir una eventual privatide cobre. 4. Medidas en tmf zacin o transformacin a punta de su fuerza sinbajar los costos de produccin en 10 centavos de dlar por dical, pero que ello terminara destruyendo a la empresa y libra de cobre ; y la productividad, medida en tonelada de por ende sus propias perspectivas laborales. cobre producida por hombre al ao, tena que aumentar La estabilidad con competitividad se convirti en el un 50% en el mismo perodo. De a poco se comenz a centro de una apuesta ms amplia que llamamos Alianza inltrar un lenguaje y enfoque de negocios. Los altos Estratgica: un pacto de largo plazo entre los trabajadores, ejecutivos empezaron a hablarles a los jefes de unidades supervisores y la administracin de la empresa con vistas de costos de capital, retorno sobre los activos, y a medir su a modernizar Codelco en trminos de la competitividad desempeo de acuerdo a esos patrones. y estabilidad del empleo. Hasta el da de hoy, la Alianza Introducir el concepto de eciencia en una empresa esEstratgica es la espina dorsal de la gobernabilidad de la tatal tradicional acostumbrada a ser tratada con guantes de compaa, porque permiti dejar atrs los trminos del seda no es un asunto menor. Menos an en una compaa juego de suma cero que reinaba en Codelco, para abrir que, como Codelco, se haba acostumbrado a la lgica del la posibilidad de un juego cooperativo. Sin este consenso empleo por vida y sueldos por encima del mercado. Pero, mutuo forjado tempranamente, la transformacin sencidesde el principio, los trabajadores estaban conscientes de llamente no hubiera sido posible. que la estabilidad en el empleo sencillamente pasaba por ser una compaa competitiva y con crecimiento slido, y que en el corto plazo era necesario ajustar la dotacin de la compaa. As, fuimos reduciendo la fuerza de trabajo Este pacto de gobernabilidad sent las bases para llevar directamente contratada por la empresa de unos 24.000 a cabo los primeros y ms urgentes cambios que se retrabajadores en 1993, a los actuales 16.000. Pese a que este queran. Si bamos a modernizar Codelco, tenamos que proceso nunca es fcil, durante el perodo de mayor ajuste, comenzar a cambiar nuestra mentalidad, y pasar de una entre 1994 y 1999, la empresa slo enfrent un conicto cultura de la produccin a una cultura de los negocios. laboral, frente a cuatro huelgas que se produjeron entre Tenamos que comenzar a hablar del desempeo eciente 1990 y 1993. Ello indica que el ajuste fue menos traumtico y de la ineludible reduccin de costos y aumento de la de lo que se esperaba. productividad. Desde luego, es ms fcil decirlo que ha-

Un nuevo ordenamiento

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Si bien reducir la sobredotacin (muchos de ellos fueron reciclados al incorporarse a nuestra cadena de proveedores) restauraba un cierto equilibrio, ms importante era lograr que nuestros empleados fueran la fuente de creacin de valor de la empresa. Para ello, pusimos en marcha un plan que revolucionaba las prcticas, costumbres y mentalidad laborales que haban imperado en Codelco. Antes, contratos colectivos tremendamente rgidos impedan mover a la gente de una unidad a otra, o incluso, de una funcin a otra. Pero la exibilidad era una herramienta crucial en la gestin de nuestra dotacin. Varias rondas de negociaciones con los sindicatos permitieron introducir la exibilidad y movilidad laboral, desatando fuerzas productivas y talentos antes ocultos. Hoy podemos mover a empleados de un cargo a otro, e incluso de una divisin a otra, trasladndolos a veces miles de kilmetros, desde las minas en el desierto del norte chileno, a los frtiles valles al pie de los Andes en el centro del pas. Esta exibilidad explica en parte por qu las remuneraciones per cpita han crecido un 160% en trminos reales en la ltima dcada.

Resistencias al cambio
Para mi sorpresa y la de muchos en Codelco, la etapa del reordenamiento de la empresa result menos problemtica de lo anticipado. En 1999, ya habamos logrado cerrar gran parte de la brecha competitiva que nos separaba de nuestros competidores globales. Los costos de produccin se haban reducido en 20 centavos por libra (doblando la meta inicial) y la productividad por empleado haba aumentado efectivamente en torno a un 50%. Pero hacia 2000 se haca patente la necesidad de profundizar los cambios y de comenzar a pensar en trminos ms ambiciosos. Si en 1994 el gran objetivo haba sido la

recuperacin de la competitividad, ahora la meta iba ser maximizar el valor econmico y las utilidades (en trminos de transferencias o dividendos al Estado), bajo una estrategia de negocios que bautizamos como Proyecto Comn de Empresa (PCE). Al igual que a mediados de los aos 90, nos pusimos una meta clara e inequvoca: entre 2000 y 2006, la empresa deba duplicar su valor. Pero, como fui descubriendo en los aos siguientes, la profundizacin de los cambios puede resultar ms difcil que iniciar los cambios. A veces los logros no son tan inmediatos o evidentes, y surgen resistencias ms sosticadas. En esta segunda fase realizamos una redenicin de la cadena de valor de Codelco que remeci la estructura tradicional de la compaa e hizo orecer nuevas unidades de negocios. La nueva cadena distingue tres fases: gestin y optimizacin de la base de recursos mineros, la extraccin y el procesamiento, y la comercializacin (incorporando, por primera vez de manera explcita, al cliente en nuestra estrategia de negocios). Ello signicaba una manera completamente nueva de entender la actividad de la empresa. Con la nueva cadena de valor, el nfasis ya no estaba slo en la tradicional extraccin y produccin de cobre, sino que conceba una cultura de los negocios. Antes, por ejemplo, existan pedidos de cobre; ahora existan clientes. Esta segunda fase exigi una profunda reestructuracin de la corporacin, con una visin organizacional nueva que se ajustara al PCE y a la nueva cadena de valor. En 2003, el consejo de administracin aprob la nueva organizacin que contempl un Centro Corporativo, centrado en los temas estratgicos, y divisiones operativas autnomas, pero que funcionan en el marco de un conjunto de polticas, normas y procedimientos denidos corporativamente. Para reforzar la descentralizacin, se cre la vicepresidencia de operaciones, a la que reportaran de ahora en

Codelco y los capitales privados

n general, en el mundo de hoy no parece haber razones para que el Estado asuma un rol empresarial, pero tampoco las hay para suponer que las empresas estatales son, por denicin, inecientes. Desde una perspectiva de gobernabilidad, no existe una diferencia importante entre una gran empresa privada, que se transa en la bolsa y cuya propiedad accionaria est muy diversicada, y una gran empresa estatal. En efecto, los problemas de ocultamiento de informacin, uso de informacin privilegiada y compensaciones abusivas de altos ejecutivos que afectaron a conocidas empresas transnacionales, sugieren que, ms que la naturaleza de la propiedad, lo importante es la existencia de una institucionalidad que asegure el mximo de competencia, transparencia y proteccin de los intereses de los accionistas. Dicho esto, el prximo gran desafo que enfrenta Codelco como empresa estatal es redenir su poltica de

dividendos, para poder aprovechar las enormes utilidades que produce. Me parece que la alternativa ms razonable es abrir la empresa a capitales privados. No se trata de privatizarla, pero s de convertirla en una sociedad annima al estilo de algunas empresas nlandesas. Hoy, el valor de mercado que tendra Codelco oscilara entre US$ 25.000 millones y US$ 30.000 millones. Hay que aprovechar esto para recaudar capitales privados que podran ascender, por ejemplo, a US$ 3.000 millones. La participacin privada sera mnima, pero las ventajas seran obvias: Codelco nanciara ms cmodamente sus inversiones y podra operar con ms exibilidad y autonoma para aprovechar las oportunidades que le brinda el mercado. Sin embargo, esta reforma requiere de un gran consenso a nivel del pas, ya que para ello se necesita modicar la Constitucin de Chile. Pero me parece que es una discusin necesaria con vistas al futuro competitivo de Codelco.

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adelante los gerentes generales de las divisiones (antes reportaban directamente a m). El cambio de organizacin tambin contempl una nueva unidad de negocios, la vicepresidencia de Servicios Compartidos, cuya misin es administrar centralizadamente los temas de abastecimiento, tecnologa de la informacin y contralora. Claro que la implementacin simultnea de todos estos grandes cambios estructurales sacudi la estructura de poder existente, afectando en particular el poder de los gerentes generales de las divisiones. La creacin de la vicepresidencia de Servicios Compartidos tambin gener una fuerte resistencia entre los sindicatos. La vicepresidencia de operaciones reaccion frente a las resistencias de diversa ndole que se levantaron, forzando ciertas decisiones clave sin haber agotado la bsqueda de acuerdos. La situacin lleg a tal punto de conicto que tuve que tomar la decisin de que los gerentes generales volvieran a reportar directamente a m. En denitiva, no hubo otra salida que la renuncia del vicepresidente de operaciones. ste haba sido mi brazo derecho y uno de los actores ms importantes en el proceso de construir y acordar con los trabajadores el Proyecto Comn de Empresa. Por eso, su retiro de la empresa tuvo fuerte repercusiones internas y externas, y fue una prdida lamentable. Pero el proceso de ajuste organizacional sigui inevitablemente su curso y termin de implementarse exitosamente. De hecho, la gran meta de duplicar el valor de la compaa se super a comienzos de 2005. El valor burstil de Codelco, estimado en base al EBITDA y mltiplos de empresas mineras que se transan en bolsa, habra subido de US$ 12.000 millones en 2000, a alrededor de US$ 25.000 millones en 2005. Por otra parte, el valor econmico de la empresa a enero de 2005 asciende a US$ 21.000 millones (medido como valor presente de los ujos descontados al 10%, ms el valor presente de las reservas no consideradas en la produccin que contemplan los ujos).

Hacia una cultura de negocios

Muchos de los logros obtenidos por Codelco a lo largo de los ltimos aos estn a la vista. En 2004, obtuvimos excedentes por unos US$ 3.000 millones, los ms altos en nuestra historia. Hoy somos uno de los productores de ms bajos costos en la industria minera mundial. La empresa cuenta con una excelente clasicacin de riesgo, que incluso supera a la de la propia Repblica de Chile. Hemos tenido otros logros menos visibles, por ejemplo, en la biominera, pero cuyo impacto de largo plazo ser signicativo. As, hemos avanzado un 95% en el secuenciamiento del genoma de la bacteria que sirve para bioxidar azufre y hierro, lo que podra revolucionar en el futuro nuestros procesos de exploracin y produccin. Pero tal vez la verdadera historia de xito sea la profunda transformacin cultural que ha experimentado la compaa. Muchos de los cambios que se introdujeron a
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partir de 1994 eran completamente ajenos a la tradicional cultura de la compaa. Antes imperaba una suerte de cultura industrial enfocada a la extraccin del cobre. Bajo este esquema lo que importaba era el volumen producido, sin importar a qu costos. Pero la meta de hacer de Codelco una empresa competitiva exiga ms autonoma, relaciones menos jerrquicas y una mayor cooperacin. Segn mi experiencia en Codelco, la cooperacin es una de las fuentes de valor ms importantes de una compaa. Cooperacin con los clientes, con los propios competidores, con los trabajadores, con los proveedores, contratistas y otros socios, con las organizaciones de la sociedad civil y con las autoridades. Aunque parezca contradictorio, la cooperacin y la competencia no son excluyentes. Se trata de cooperar para competir mejor. La exigencia de competitividad en el actual mundo de los negocios es tan grande que se requiere sumar energas, no restarlas. Se trata de crear valor sumando fuerzas. De ah mi convencimiento inicial de que lograr un pacto estratgico de largo plazo entre los trabajadores, supervisores y la administracin era crtico para transformar Codelco. Me interesaba ms hacer a todos los empleados partcipes activos de su propio futuro laboral, que convertirlos en receptores de planes preconcebidos entre las cuatro paredes de la ocina ejecutiva. Buscaba, en denitiva, generar mecanismos institucionales que alinearan los intereses individuales (de trabajadores, supervisores y altos ejecutivos) con los colectivos (competitividad de Codelco), de manera de fomentar un comportamiento pro-sistmico en benecio de todos, incluyendo los 15 millones de accionistas chilenos que se han visto beneciados con el aporte de US$ 3.000 millones que realizamos al sco en 2004. Me gustara resaltar esta experiencia, porque percibo que en el mundo privado, particularmente en las grandes compaas transnacionales, existe una fuerte tendencia a la autosuciencia y una fuerte reticencia a invertir en relaciones de cooperacin. Es cierto que cooperar signica estar dispuesto a aceptar demoras a cambio de obtener el compromiso o la adhesin. La cooperacin implica establecer una relacin privilegiada y jugarse por ir consolidndola en el tiempo. Dado que muchos CEO parecen priorizar el tiempo y la velocidad, no es raro que este sea un camino poco transitado por ellos. Mirando atrs, s que una gran parte de los logros actuales de Codelco se pueden atribuir a esas negociaciones iniciales que establecieron un clima de cooperacin y que lograron alinear la compaa con su propio futuro. Y creo que sa es una visin de la cual podran beneciarse muchos lderes corporativos, sin importar el tipo de organizacin que encabezan.

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