CAPITULO I PROBLEMAS DE INVESTIGACIN.

1.1 DIAGNOSTICO Y ENUNCIADO DEL PROBLEMA Cuando hablamos de la Gestin Estratgica por Procesos de Negocio existe gran confusin y falta de conocimiento en el sector empresarial privado, en las entidades pblicas del estado como es el caso de las universidades pblicas del pas sobre el enfoque de Gestin por Procesos de Negocio BUSINESS PROCESS MAGEMENT (BPM). Lo descrito, dio como resultado, que los gestores, tanto de negocios como de tecnologa, no definan claramente cmo aplicar la gestin por procesos en sus empresas, figura N 1.1, llegando al punto de no ponerse de acuerdo en la metodologa y herramientas necesarias.

Figura N 1.1: Concepcin que tienen las organizaciones del concepto de BPM, (Wolkf, 2006).

Esta figura es el resultado de una encuesta de 348 grandes, pequeas y medianas empresas de USA, Europa, Amrica Del Sur, Asia y Australia. a. El 40%, Metodologa topdown diseado para organizar, administrar y medir las organizaciones, teniendo como base las principales procesos de la organizacin. b. El 26%, Aplicacin Sistemtica de anlisis, rediseo, mejora y gestin de un programa o proyecto de proceso especifico. c. El 12%, Iniciativa de reduccin de costo que se centra en la mejora de la productividad de procesos especficos. d. El 16%, Tecnologa de software para automatizacin y administracin de los procesos de negocio ejecutables. e. El 6%, Otros conceptos. Cabe enfatizar este punto, como uno de los cambios que se va produciendo en la nueva economa, es el enfoque al cliente, es decir el servicio al cliente o denominado Economa del Cliente por tanto es ste que marca las pautas en las organizaciones, exigiendo altos ndices de calidad, teniendo en cuenta que se puede asegurar la calidad de producto o servicio si se asegura la calidad de su proceso. En el nuevo enfoque econmico, la mayora de los directivos de las organizaciones pblicas como privadas consideran que la relacin con el cliente constituye uno de los pilares ms importantes de su estrategia, seguida por la excelencia operativa, la capacidad de innovacin y por ltimo la relacin con los socios. Hay que tener en cuenta que a los usuarios del rea de abastecimiento de la Universidad Nacional San Cristbal de Huamanga denominaremos cliente desde un enfoque de la Gestin de Negocios por Proceso. La mayora de las instituciones y organizaciones que todava estn con un enfoque de gestin desfasada, poseen una inadecuada o muchas veces escasa visin de sus procesos de negocio, optando actualmente por controlar sus actividades de manera aislada es decir, colocar inspecciones o puntos de control en las personas
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o las tareas que stas realizan, sin considerar que lo ms importante es evaluar cmo estas actividades contribuyen con los objetivos esperados del negocio, es decir, como apoyan a mejorar los procesos principales. Los resultados de un inadecuado enfoque provocan un alto riesgo e inestabilidad en el posicionamiento de la organizacin dentro de su entorno altamente cambiante, esto en trminos cuantificables se refleja en el aumento de sus costos operativos, el incremento del tiempo necesario para realizar un determinado servicio/proceso y por ende la insatisfaccin del cliente. El problema se centra en la necesidad que tienen las organizaciones pblicas como privadas, en este caso una organizacin pblica que es la Universidad Nacional San Cristbal de Huamanga en proporcionar respuestas rpidas a un entorno altamente competitivo y cambiante, siendo los retos a las que nos enfrentamos, alcanzar un nivel de operatividad adecuada, que les permita cubrir los gastos operativos, satisfaccin y la fidelizacin del cliente. El rea de abastecimiento de la UNSCH no se encuentra enfocada a la gestin por procesos, continan centrndose en las funciones departamentales y burocrticas, contribuyendo de esta manera a mantener actividades no estandarizadas, lo que implica la redundancia de la misma actividad en diferentes departamentos, el incremento de los costos, la reduccin de la productividad y por ello generando cuello de botella en la Universidad Nacional San Cristbal de Huamanga impidiendo el flujo normal de los procesos de gestin.

1.2

DEFINICION DEL PROBLEMA

PROBLEMA GENERAL Cmo mejorar mediante la gestin estratgica por procesos de negocio, el sistema de abastecimiento, de la Universidad Nacional San Cristbal de Huamanga, 2010? PROBLEMA ESPECFICO a. Cmo la gestin estratgica de procesos de negocio mejora los procesos tcnicos crticos del sistema? b. Cmo aplicar la gestin estratgica de procesos de negocio para mejorar el uso de recursos del sistema?

CAPITULO II OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

2.1 OBJETIVO GENERAL Aplicar la Gestin Estratgica por Procesos de Negocio (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT), al sistema de abastecimiento de la Universidad Nacional San Cristbal de Huamanga, mediante la metodologa de la mejora continua (Ciclo de DEMING), la herramienta tecnolgica BizagiXpress, con el propsito de mejorar la gestin del sistema de abastecimiento, con la finalidad de contar con procesos tcnicos mejorados y usos de recursos eficientemente. 2.2 OBJETIVO ESPECIFICO procesos tcnicos crticos del sistema a fin de usarlo eficientemente. b. Aplicar la gestin estratgica por procesos de negocio para mejorar el uso de los recursos del sistema con la finalidad de usar con eficiencia los recursos existentes.

a. Implementar la gestin estratgica por procesos de negocios para mejorar los

CAPITULO III JUSTIFICACIN Y DELIMITACIN DEL PROBLEMA

3.1 IMPORTANCIA Y JUSTIFICACIN Desde un punto terico, esta investigacin permitir enriquecer y acrecentar los conceptos que se tienen hasta el momento de la Gestin por Procesos de Negocio, siendo esta una evolucin y mejora de la gestin de la calidad aplicada en las dcadas pasadas con xito, en grandes corporaciones que hoy en da siguen siendo altamente competitivos. Por ello sta investigacin, sugerir la aplicacin de la gestin por procesos o gestin basada en procesos en la organizacin, a travs de la aplicacin de la metodologa de gestin denominada Mejora Continua, as determinar las alternativas de mejora. ste enfoque metodolgico permitir mejorar la eficiencia de sus procesos, aumentar su productividad mediante la eliminacin de gastos innecesarios, descubrir los cuellos de botella de los procesos, minimizar los tiempos de realizacin de sus actividades y lo ms importante satisfacer al cliente y/o usuario. 3.2 DELIMITACIN Debido a la gran amplitud de conceptos relacionados con la gestin por procesos de negocio (BPM), esta investigacin est orientada al diseo estratgico, planificacin, configuracin, implementacin y diagnostico de un proceso tcnico crtico del rea de abastecimiento de la Universidad Nacional San Cristbal de Huamanga dentro de este contexto, se realizar lo siguiente:

Un estudio de la metodologa de gestin denominada mejora continua, para poder identificar un proceso crtico del sistema de abastecimiento, incluyendo las consideraciones que deben tenerse para realizar el modelado de un proceso tcnico. Un estudio de la herramienta tecnolgica que soporta el concepto BPM, en este caso el proveedor de tecnologas de informacin -TI para BPM denominada BiZagiPM y BizagiXpress el cual utilizaremos para realizar el modelado y la automatizacin del proceso tcnico seleccionado.

CAPITULO IV MARCO DE LA REFERENCIA DE LA INVESTIGACIN

4.1 ANTECENDENTES Desde la aparicin de la Gestin por Procesos, como un tema novedoso, se han venido realizando estudios e investigaciones, entre las que podemos considerar: INPS (Istituto Nazionale Previdenza Sociale o Agencia nacional para la Seguridad Social de Italia) (2007), El gobierno de Italia comenz un esfuerzo concertado de BPM de manejar una inundacin abrumadora del papeleo y de centralizar sus programas de servicio social que se encontraban desunidos. Al hacer eso, el gobierno italiano busc mejorar el servicio de cliente ampliando la visibilidad y automatizando pasos manuales repetidos del mantenimiento de registros en sus procesos, utilizando una solucin BPM para manejar un nmero de sus programas de ventajas del estado. El INPS, el programa de la Seguridad Social, es responsable de la gerencia de las pensiones de retiro, de los programas de la inhabilidad, y de las ventajas del sobreviviente. Roy McElwee, Oracle Corporation (2005), en la conclusin de su investigacin en el sector financiero seala: Es vital para las compaas de servicios financieros la rpida implementacin de nuevos procesos para una rpida respuesta al mercado, calidad de servicios y conformidad a los requerimientos.

Segn Zaratiegui J. (1999), en la investigacin titulada La Gestin por Procesos: Su papel e Importancia en la Empresa, considera a los procesos de negocio como el elemento ms importante y ms extendido en la gestin de las empresas innovadoras, especialmente de aquellas que basan su gestin en la calidad total, lo que ha permitido segn la investigacin el desarrollo de tcnicas para gestionar y mejorar los procesos, citndose entre ellas, a los mtodos de mejora continua y de reingeniera, la propuesta concluye al afirmar que los procesos constituyen la base de la gestin estratgica, por lo tanto las organizaciones deben tener la flexibilidad y capacidad de gestionarlos adecuadamente, a fin de adaptarse a los frecuentes cambios del entorno y del mercado. 4.2 MARCO TEORICO De acuerdo a PERU. DNAINAP (2006), Los sistemas administrativos son los conjuntos de principios, normas, procedimientos, tcnicas e instrumentos que regulan la utilizacin de recursos en las entidades de la administracin pblica y promueven la eficiencia en el uso de dichos recursos. Los sistemas administrativos nacionales son sistemas de gestin que actan como normas de calidad. Entre los principales sistemas de la administracin pblica peruana figuran los siguientes: Abastecimiento personal inversin pblica presupuesto contabilidad tesorera otros. SISTEMA DE ABASTECIMIENTO

4.2.1 SISTEMA DE ABASTECIMIENTO

El Sistema de Abastecimiento es el conjunto interrelacionado de polticas, objetivos, normas, atribuciones, procedimientos y procesos tcnicos orientados al racional flujo, dotacin o suministro, empleo y conservacin de medios materiales; as como acciones especializadas, trabajo o resultado para asegurar la continuidad de los procesos productivos que desarrollan las entidades integrantes de la administracin pblica. Este sistema se instituy a travs del Decreto Ley 22056, en el marco de actividad de la Direccin Nacional de Abastecimiento del Instituto Nacional de Administracin Pblica. Actualmente el Sistema de Abastecimiento tiene diversas instancias. FINALIDAD: La finalidad del Sistema de Abastecimiento es asegurar la unidad, racionalidad, eficiencia y eficacia de los procesos de abastecimiento de bienes y servicios en la administracin pblica. 4.2.2 PROCESOS DE NEGOCIO 4.2.2.1 DEFINICIN DE PROCESO Una definicin ms clara que abarca un enfoque en los clientes externos de la organizacin, al afirmar que: "Un proceso de negocio es una serie de pasos diseados para producir un producto o servicio. La mayora de los procesos son interfuncionales, que abarca el espacio blanco entre las cajas en el organigrama. Algunos procesos dan lugar a un producto o servicio que se recibe por parte del cliente externo de una organizacin. Llamamos a estos procesos primarios. Otros procesos para producir productos que son invisibles para el cliente externo, pero esencial para la gestin eficaz del negocio. Llamamos a estos procesos de apoyo. (Rummler & Brache, 1995). Segn Badia A., Bellido S. (2005), Un proceso comprende una serie de actividades realizadas por diferentes departamentos o servicios de la organizacin, ser tanto un cliente interno como un cliente externo.
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que

aaden un valor y ofrecen un servicio a su cliente y/o usuario, este usuario podr

De acuerdo a Hammer y Champy (1997), Ellos definen un proceso como: "Un conjunto de actividades que toma uno o ms tipos de entrada y crea una salida que es de valor para el cliente." Como tambin un proceso de negocio comprende actividades que producen una salida de valor al cliente. Un proceso de negocio puede pensarse como una caja que convierte una entrada determinada en una salida de mayor valor. Esta salida normalmente es la salida esperada por el cliente y que tambin agrega valor a la organizacin Como podemos observar, Hammer y Champy tienen una percepcin de una transformacin, ms orientada hacia el cliente y/o usuario y poner menos nfasis en el componente estructural los lmites del proceso y el orden de las actividades en el tiempo y el espacio.

Figura N 4.1: Diagrama de un proceso (Hammer, 1997). Como resumen de los diferentes conceptos mencionados por muchos autores podemos definir un proceso como un conjunto de secuencias de actividades relacionadas entre s, que emplean ENTRADAS (INPUTS), le agregan valor a stas, transformndolas en SALIDAS (OUTPUTS) que se suministran a clientes (internos o externos). Los procesos utilizan los recursos y controles para poder transformar las entradas en salidas y alcanzar los objetivos de la organizacin. Proveedor.- Persona, puesto, proceso u organizacin que provee al proceso de las entradas requeridas. El proveedor debe cumplir con las especificaciones de las

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entradas, demandadas por el proceso. El proveedor transfiere valor al proceso cuando cumple con las especificaciones de las entradas. Entradas.- Elementos que desencadenan la realizacin del proceso. La entrada es lo que va ser transformado para obtener la salida del proceso, las entradas pueden ser materiales y/o informacin. Deben cumplir los requerimientos del proceso. Las entradas, tambin deben tener especificaciones, para poder determinar si son de calidad. Salidas.- Son los elementos producidos (bienes y servicios) por el proceso. Las salidas deben cubrir los requerimientos y expectativas del cliente del proceso. Las salidas deben contar con especificaciones que permitan determinar si son o no de calidad. Flujo de salida: unidades producidas en un intervalo de tiempo. Las salidas de un proceso pueden ser las entradas de otro proceso. Cliente.- Es el siguiente paso en el proceso. Personas, procesos u organizaciones que utilizan los resultados del proceso. La gestin por procesos se enfoca al cliente, lo que comprende: Identificacin del cliente; Conocer sus necesidades y expectativas, expresados en caractersticas de tiempo, cantidad, propiedades, facilidad de uso y percepciones de valor; Disear las salidas (bienes o servicios); Disear los procesos; Medir la satisfaccin del cliente.

4.2.2.2 GESTION POR PROCESOS La evolucin de la Gestin por Procesos Como se puede observar en el cuadro de evolucin (ver Tabla 4.1), el concepto de gestin de la organizacin basada en procesos fue introducido a principios de los aos 80 por autores como Geary Rummler, Alan Brache o James Harrington. Las primeras empresas que aplicaron los principios de este enfoque, obteniendo resultados espectaculares fueron: HP, IBM, Seros, Ford Motor y Kodak. (ISPI - Rummler, 2004).
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Durante los aos 90, las ideas de Reingeniera de Michael Hammer y James Champy publicadas en su libro Reingeniera de la empresa- 1994, alcanzaron un enorme xito y resonancia en el mundo de la administracin. Al mismo tiempo, se produjo la aparicin de diferentes metodologas de muchos autores, que combinaban las ideas de la Gestin por procesos, Reingeniera, TQM (Total Quality Management), entre otras; incluso la reingeniera se mostraba como alternativa a la mejora continua de procesos del mundo de TQM (mtodos como PDCA Plan, Do, Check, Act.), desconcertando de esta forma a las empresas. Segn Harmon (2004), Menciona que en la actualidad, el aprendizaje a lo largo de toda la dcada de xitos y fracasos, ayud a revisar y consolidar adecuadamente todos los conceptos y mejores prcticas en un marco conceptual ms coherente, llamado Business Process Management, que traducido al castellano es Gestin por procesos o Gestin basada en Procesos. Este enfoque recoge y concentra, tanto la mejora continua tipo TQM, como las mejoras radicales de reingeniera de procesos, constituyendo la piedra angular de los modelos EFQM, ISO 9000:2000 y Six-SIGMA. BPM surge como la evolucin natural de los sistemas de workflow y de los procesos de negocio de las empresas. Esto es debido a que la evolucin del trmino proceso ha cambiado en el interior de las organizaciones, muchos de los procesos de las empresas actuales no se apoyan solamente sobre una aplicacin o un conjunto de aplicaciones internas, como sucede con los sistemas de workflow tradicionales. 4.2.3 DEFINICIN DE BPM Segn lo sealado por Owen, M y Raj, J.(2003), BPM se ocupa de la gestin del cambio para mejorar los procesos empresariales siendo la unificacin de modelado de procesos, de simulacin; workflow (estudio de de los aspectos operacionales una actividad de trabajo); integracin aplicaciones

empresariales (EAI, las cuales logran la interoperabilidad y organizacin del flujo

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de

informacin

entre

aplicaciones

heterogneas,

es

decir,

aseguran

la

comunicacin entre las distintas aplicaciones y forman el sistema de informacin de la empresa) y Business-to-Business (B2B, transmisin de informacin referente a transacciones comerciales electrnicamente), unindolas en una sola aplicacin. Segn Nainani (2004), El BPM (Business Process Management), es la disciplina empresarial, cuyo objetivo es mejorar la eficiencia a travs de la gestin sistemtica de los procesos de negocio, englobando a todos los procesos que son parte del ciclo de vida de un negocio.

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FASE Era Industrial

PERIODO 1750-1960s

ENFOQUE Especializacin de la labor. Productividad en la tarea. Reduccin de costo.

NEGOCIO Jerarqua funcional. Direccin y control. Lnea de ensamble.

TECNOLOGIA Mecanizacin. Estandarizacin

HERRAMIENTAS Y HABILITADORES Administracin especifica. Ciclo de mejoramiento PDCA. Modelamiento financiero

Era de la informacin 1ra Ola: Mejoramiento de Proceso 70s -80s Gestin de la calidad. Flujo continuo. Eficiencia en la tarea. Empresas multi-industriales. Lnea de organizacin de negocios. Combinaciones y adquisiciones. Automatizacin computarizada. Sistemas de gestin de informacin. MRP (planificacin de requerimiento de materiales). 2da Ola: Reingeniera de Procesos. 1990s Innovacin de procesos. Best practices-Mejores Practicas. Mejor, rpido, barato. Organizacin Departamental. Proceso End-to-End. Premisas de valor: Velocidad del mercado, Intimidad el cliente, excelencia operacional. 3ra Ola: Business Process Management. (Gestin por Procesos de Negocio) 2000+ Evaluaciones. Adaptabilidad y agilidad. 24x7 Negocio Global. Transformacin contina. Organizacin interconectada. Competencia. Crecimiento del mercado. Efectividad del proceso sobre eficiencia de recurso. Eficiencia organizacional sobre eficiencia operacional. Integracin de aplicaciones empresariales. Arquitectura orientada a servicios. Software de administracin del rendimiento. Sistemas BPM (BPMS) Balanced Scorecard. Servicio propio y personalizacin. Out soursing, Co- soursing, In- soursing. Mtodos BPM. Arquitectura empresarial. ERP CRM Gestin de cadena de suministro. Costeo basado en actividad. Six Sigma. Compras vs. Construccin. Rediseo de procesos/ Mtodos de Reingeniera. TQM Control estadstico de procesos. Mtodos de mejoramiento de procesos.

Tabla N 4.1: las tres Olas de la evolucin de Procesos (Lusk 2005) 15

4.2.3.1 CICLO DE VIDA DE BPM Segn Nainani (2004): El ciclo de vida de BPM consta de 6 etapas, como se puede apreciar en la siguiente figura:

Figura N 4.2.: Ciclo de vida de Gestin Proceso de Negocio (BPM), (Nainani, 2004)

Los autores Seghel y Rojas (2009), Sostiene que la gestin por procesos de negocio o Business Process Management, tiene un ciclo de vida que involucra bsicamente 4 fases: a. Diseo estratgico y planificacin. b. Configuracin e implementacin. c. Ejecucin. d. Monitoreo y diagnostico.

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Figura N 4.3.: Ciclo de vida BPM de Seghel y Rojas (2009),

Este ciclo es de mejora continua lo que involucra una adecuada gestin del cambio y tambin del conocimiento, aplicable a cualquier tipo de negocio y/o organizacin.

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CAPITULO V HIPTESIS DE LA INVESTIGACIN

5.1 DEFINICIN DE LA HIPTESIS Si se aplica la Gestin Estratgica de Procesos de Negocio (Business Process Management), entonces mejora y beneficia significativamente la gestin del Sistema de Abastecimiento de la UNSCH, 2011. 5.1.2 VARIABLES VARIABLE INDEPENDIENTE X. Gestin Estratgica por Procesos de Negocio. INDICADORES X1. Gestin Sistemtica. X2. Tecnologas de informacin. X3. Metodologas de Gestin. VARIABLE DEPENDIENTE Y. Sistema de Abastecimiento. INDICADORES Y1. Procesos Tcnicos. Y2. Recursos del Sistema. 5.2 DEFINICIN CONCEPTUAL DE LAS VARIABLES

5.1.1 HIPTESIS

X. GESTIN ESTRATGICA POR PROCESOS DE NEGOCIO.- Es un conjunto de tcnicas, actividades y tareas con un enfoque metodolgico, cuyo fin es administrar los procesos de negocio. La administracin de los procesos nos permite
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asegurarnos de que los mismos estn ejecutndose eficientemente y obtener informacin que luego puede ser usada para mejorarlos. Al ejecutar los procesos se obtiene informacin para detectar ciertas ineficiencias para luego optimizarlos. X1. Gestin Sistemtica.- Las empresas y las organizaciones pblicas son sistemas inter-relacionados, conectados y no departamentos separados. Desde esta realidad sistmica, la gestin sistmica es un enfoque holstico a la gestin que permite a los lderes para operar en entornos complejos, navegar por incertidumbre estratgica y gestionar eficazmente el cambio en las organizaciones. X2. Tecnologas de informacin.- La capacidad de que un producto informtico cumpla con la satisfaccin de las necesidades explcitas e implcitas cuando el producto es usado bajo condiciones especficas por los usuarios. X3. Metodologas de desarrollo.- Son modelos y/o arquetipos que nos guan el normal desarrollo de un investigacin, existen muchas metodologas que apoyan al enfoque estudiado entre ellos consideramos los siguientes: Modelo Kaizen, Modelo de Ciclo de Deming (PHVA), Modelo de Gestin de la Calidad Total (TQM), Modelo EFQM, Normas ISO, y el Modelo Six-Sigma. Y. SISTEMA DE ABASTECIMIENTO: Sistema de Abastecimiento es el conjunto interrelacionado de polticas, objetivos, normas, atribuciones, procedimientos y procesos tcnicos orientados al flujo racional, dotacin o suministro, empleo y conservacin de medios materiales; as como acciones especializadas, trabajo o resultado para asegurar la continuidad de los procesos productivos que desarrollan las entidades integrantes de la administracin pblica. Y1. Procesos Tcnicos.- Los procesos tcnicos estn inmersos en los sub sistemas del sistema de abastecimiento orientados al flujo racional y consistentes en una serie de pasos, actividades relacionadas entre si y diseados para producir un producto o servicio.

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Y3. Recursos del Sistema.- Referido a los elementos TANGIBLES del proceso: Personal, Materia Prima e Insumos, Maquinaria, Equipos, Herramientas, Repuestos, Energa, Infraestructura.

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5.3

DEFINICION OPERACIONAL DE LAS VARIABLES

VARIABLE INDICADOR 1.1.1. 1.1. .Gestin Sistemtica Vi: 1.1.2. 1.2.1. 1.2.2. 1.2. . Herramientas Tecnolgicas 1.2.3. 1.2.4. 1.3.1. 1.3. Metodologas de Gestin 1.3.2. 1.3.3. 2.1. . Procesos tcnicos Vd: SISTEMA DE ABASTECIMIENTO. 2.2. . Recursos del Sistema 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. INDICES Modelizacin. Practicas de gestin. Tipos de tecnologas. Desempeo apropiado. Funciones que satisfaga la necesidad. Portabilidad de un entorno a otro. Mtodos de empleo. Procedimientos metodolgicos. Tcnicas de desarrollo. Normas de proceso tcnico. Actividades de proceso tcnico. Diseo de procesos tcnicos. Tipos de recursos. Empleo y manejo de recursos. Planificacin de recursos. Preguntas. Preguntas. Preguntas. Preguntas. Preguntas. ITEMS

GESTION ESTRATEGICA POR PROCESOS DE NEGIO

Tabla N 5.1: Operacionalizacin de Variables.

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CAPITULO VI METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

6.1 6.2 TIPO DE INVESTIGACION Segn el tipo de investigacin Segn el nivel de la investigacin Segn su alcance de la investigacin POBLACIN Y MUESTRA : Aplicada : Descriptiva. : Correlacional.

Poblacin.- Los procesos del Sistema de Abastecimiento de la Universidad Nacional San Cristbal de Huamanga, 2011. Muestra.- Se tomar como muestra (con el 95% de significancia y 5% de error), proceso tcnico del sistema de Abastecimiento de la Universidad Nacional San Cristbal de Huamanga del ao 2011. 6.3 TCNICAS E INSTRUMENTO

INSTRUMENTOS Entrevistas, encuestas, visitas, cuestionarios, herramientas informticos. 6.4 ANALISIS Y TRATAMIENTO DE LOS DATOS Se utilizara la metodologa de gestin denominada Mejora continua Ciclo de Deming PHVA y la herramienta tecnolgica BizagiXPress.

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CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES Y PRESUPUESTO DE INVERSIN 1. CRONOGRAMA.

ACTIVIDAD Revisin Literaria Requerimientos Estudio de la Investigacin Modelado y Simulacin Pruebas Interpretacin Desarrollo del informe de investigacin X X X X X 1M X 2M X 3M X X X X X X X X X X X X X 4M 5M 6M

Tabla N 6.1: Cronograma (Elaboracin Propia, 2011)

1.1. BIENES
DESCRIPCIN UNIDAD CANT. PRECIO UNIT. Materiales de Escritorio Computador Personal Bibliografa Otros Global Unidad Unidad Global --01 04 -----------2800.00 200.00 500.00 Total PRECIO TOT. 300.00 2800.00 800.00 500.00 s/. 4,400.00

Tabla N 6.2: Presupuesto de Bienes (Elaboracin Propia, 2011)

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1.2. SERVICIOS

DESCRIPCIN

UNIDAD

CANT.

PRECIO UNIT.

PRECIO TOT. 900.00 2400.00 400.00 6000.00 s/. 9,700.00

Internet Personal de Apoyo y Asesora Movilidad Local Cursos de Capacitacin

Meses Global Global Meses

06 ----04

150.00 800.00 --------1500.00 Total

Tabla N 6.3: Presupuesto de Servicios (Elaboracin Propia, 2011)

1.3. RESUMEN DEL PRESUPUESTO. Total Bienes + Total Servicios = s/. 14,100.00

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BIBLIOGRAFIA 1. Badia, A. y Bellido, S. (1999). Tcnicas para la gestin de la calidad: control de la calidad- ISO 9000, gestin por procesos, Diagramas de proceso, gestin dtotal, benchmarking, reingeniera. Tecnos. 2. Hammer, M., Champy (1997). Re-engineering Work: Dont Automate, Obliterate. Harvard Business Review, Beyond 1 Reengineering. Harper Business. 3. Harmon, P. (2004). A BPT Book Review. Serious Performance Consulting: According to Rummler. July 2004. Consultado el 10 de mayo del 2011 en: http://www.bptrends.com 4. ISPI (International Society For Performance Improvement). (2004). Serious Performance Consulting: According to Rummler. Consultado el 03 de abril del 2010 en: www.ispi.org/bookstore 5. Italia. Istituto Nazionale Previdenza Sociale o Agencia nacional para la Seguridad Social de Italia. INSP. (2007). Consultado el 10 de marzo del 2010 en: http://www.inps.it/newportal/default.aspx?iIDLink=31 6. McElwee, R., Oracle Corporation (2005). Bussines Process Management in the finance sector. Leveraging the power of processes for profit obtenida en: http://www.oracle.com 7. Owen, Raj J. (2003). BPMN and Business Process Management Introduction to the New Business Process Modeling Standard. Popkin Software. obtenida el 04 de marzo del 2011 de: http://www.bmtrends.com/publicationfiles/034%20BPMN%20and%20BP M% 20Owen-Raj.pdf 8. Peru (2006). Sistemas de abastecimiento en la administracin pblica del Per. Direccin Nacional de Abastecimiento del Instituto Nacional de Administracin Pblica .Constitucin Poltica de 1993. Decreto Ley 22056.

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9.

Rummler y Brache (1995). Mejora del rendimiento: Cmo gestionar el espacio en blanco en el organigrama. Jossey-Bass, San Francisco JosseyBass, San Francisco.

10. Wolf, C., Harmon, P. (2006). The State of Business Process Management. BPTrends (Business Process Trends). BPT Market Surveys. consultado el 14 de mayo del 2011 en: http://www.bptrends.com. 11. Zaratiegui, J.R. (1999). En la investigacin titulada La Gestion por Procesos: su importancia en la empresa. consultada el 04 de mayo del 2011 en: http://biblioteca.universia.net/html_bura/ficha/params/id/933539.html

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