Está en la página 1de 58

Manejo de Conflictos

Manual del Participante Programa General de Capacitacin y Desarrollo 2012 Secretara de Finanzas Subsecretara de Administracin Instituto de Profesionalizacin de los Servidores Pblicos

Basado en: Deteccin de Necesidades de Capacitacin Duracin: 20 horas

El presente Manual forma parte del material didctico de los eventos de capacitacin que corresponden al Programa General de Capacitacin y Desarrollo 2012, que ofrece el Instituto de Profesionalizacin de los Servidores Pblicos, mismo que fue elaborado por: Universidad Autnoma del Estado de Mxico Facultad de Contadura y Administracin Elabor: L.A.E. Martn Eduardo Segura Lazcano Actualiz: Salvador Camacho Moreno

INDICE Pgina I. II. III. IV. CARTA DE BIENVENIDA________________________________ INTRODUCCIN________________________________________ OBJETIVO GENERAL.___________________________________ TEMAS Y SUBTEMAS___________________________________ 6 7 8 9 9 9 10 11 12 14 15 15 15 16 17 19 21 26 26 27 28 30 30 32 33 34 35 36 44 45 46 46

TEMA 1 Problema y Conflicto_________________________________ 1.1 Concepto de Problema ____________________________________ 1.2 Concepto de Conflicto_____________________________________ 1.3 Diferencias y relaciones ___________________________________ 1.4 El Conflicto = Acumulacin ______________________________ 1.4.1 Ejercicio _______________________________________________ TEMA 2. Causas de los Conflictos______________________________ 2.1 La subjetividad de la Percepcin _________________________ 2.1.1 Factores que dificultan la Percepcin _____________________ 2.2 0 Fallas en la comunicacin _______________________________ 2.2.1 Barreras ___________________________________________ 2.2.2 El temor al riesgo en la Comunicacin ____________________ 2.2.3 Algunas tcnicas para Superar las barreras y tener comunicacin eficiente____________________________ 2.2.4 Ejercicio _____________________________________________ TEMA 3.Tipos de conflictos en las Organizaciones.________________ 3.1 Conflictos entre Compaeros ______________________________ 3.2 Entre Jefes y Colaboradores. _______________________________ 3.3 entre Directivos __________________________________________ 3.4 Entre departamentos _____________________________________ 3.5 Entre Organizaciones. ____________________________________ TEMA 4. Identificacin del Conflicto ___________________________ 4.1 Diagnstico ______________________________________________ 4.2 Fuentes _________________________________________________ 4.3 Manejo _________________________________________________ 4.3.1 Ejercicio _______________________________________________ V. CONCLUSIN FINAL __________________________________ VI. GLOSARIO ___________________________________________ VII. BIBLIOGRAFA _______________________________________ VIII. DEL AUTOR _________________________________________ _ IX.

ANEXO _____________________________________________ __ 47

X.

DIRECTORIO ________________________________________

55

I.

CARTA DE BIENVENIDA

El Para hacer realidad un Gobiern o solidario, una sociedad protegida y un Estado progresista, nos regiremos conforme a cuatro principios fundamentales: humanismo, honradez, transparencia y eficacia . E r u v i e l v i l a Vi l l e g a s

La transformacin del entorno econmico, poltico y social en Mxico hace necesario establecer la permanente modernizacin de la administracin pblica. En este contexto la administracin pblica de cara a los grandes retos, ser el espacio donde prevalezca la eficiencia, productividad y racionalidad administrativa. Donde cada actor de la sociedad perciba competencia y profesionalismo en su actuacin; en el que el cumplimiento de las obligaciones legales y normas est respaldado por un servicio pblico eficaz y eficiente; en el que la actitud de servicio, la legalidad, la transparencia y la calidad sean la constante y en el que la participacin social est presente, dando con ello garanta de la rendicin de cuentas sobre los resultados y el manejo de los recursos pblicos. Por ello la profesionalizacin del servicio pblico, demanda de la participacin de quienes son los actores principales de la accin gubernamental: los servidores pblicos. Toda vez que personifican a la administracin pblica, son la cara ante la sociedad, por ende son la imagen pblica; son el capital de cualquier reforma que se emprenda y por lo mismo son en quienes reside el mayor potencial de modificacin y evolucin del sector pblico. El evento que inicia, cuenta con la suma de esfuerzos de metodlogos que aportarn tcnicas y herramientas, facilitadores o profesores que ofrecern su experiencia y habilidades para transmitir conocimientos, instituciones con quienes hemos convenido para contar con el aporte de sus investigaciones en los diferentes ramos de la administracin pblica, as como de su infraestructura fsica y tcnica, todo con la finalidad de mejorar el desempeo de quien participa. Su contenido mantendr las premisas de rescatar el orgullo de ser servidor pblico, el sentido de pertenencia a la institucin pblica, el trabajo en unidad y el compromiso de servir a la ciudadana. El Instituto de Profesionalizacin de los Servidores Pblicos, hace el firme propsito por ofrecer eventos de capacitacin que tengan como resultado una mayor capacidad, competencia y calificacin en el desarrollo de sus funciones, con beneficio directo en lo personal y profesional, as como al desarrollo de una administracin pblica que responda a las necesidades, anhelos y aspiraciones de los mexiquenses. Juan Carlos Garduo Gamboa Director General

II.

INTRODUCCIN

La capacidad para resolver problemas tiene varios requisitos, en primer lugar antes de que una persona pueda resolver un problema debe estar consciente de que ste existe y este primer paso puede parecer demasiado obvio, sin embargo, seguramente conocemos personas que prefieren ignorar los problemas ya que piensan que al no enfrentarlos estos desaparecern. Estar consciente y reconocer que un problema existe es el primer paso lgico para encontrar una solucin. Por otro lado, el saber que existe un problema no nos asegura que el problema est perfectamente definido, los verdaderos problemas pocas veces son los ms aparentes y en muchas ocasiones es indispensable para descubrir cul es el verdadero problema un anlisis exhaustivo y objetivo; el riesgo que corre alguien cuando trata de resolver sus problemas subjetivamente es que sus emociones y sentimientos se involucran y entonces el mismo se convertir en una parte del problema en lugar de convertirse en una posible solucin. Pero para poder llevar a cabo una solucin es necesario tomar una decisin. La toma de decisiones es una de las tareas ms importantes que tenemos todos, particularmente, aquellos que laboran en una organizacin, ya que la operacin de sta depende de la capacidad decisoria y de la calidad de las decisiones tomadas. Si se enumerara las decisiones que toma un empleado, independientemente del cargo que ocupe, en las grandes y pequeas empresas o instituciones, nos quedaramos asombrados. Y es que las decisiones continuas, da a da, estn marcando en gran parte el estilo de una organizacin y de aquellos que las dirigen.

III.

OBJETIVO GENERAL.

Al finalizar el curso los participantes estarn en la Capacidad de:

Analizar la naturaleza de un problema causas y consecuencias, Manejar adecuadamente los problemas que se presentan a cualquier nivel Que adquieran las habilidades para la toma de decisiones Que los participantes sepan deservir entre los problemas que tienen solucin y los que no.

IV.

TEMAS Y SUBTEMAS (desarrollo del curso)

TEMA I. Captulo 1. Problema y Conflicto Segn Georgina Medina Hernndez en su artculo El empleado, un aliado del xito: El 90% de los problemas en las organizaciones se deben al factor humano, es decir, cuando el personal no cuenta con los conocimientos, las habilidades o actitudes necesarias para desempear su trabajo. No importa que una compaa haya invertido fuertes sumas de dinero en sus sistemas o infraestructura, si su personal tiene las aptitudes y actitudes inadecuadas puede llevar a la organizacin a severos problemas e incluso a la bancarrota. Lo anterior aunado a nuestra propia experiencia, nos puede llevar a comprender la importancia de saber identificar los problemas, cundo y por qu surgen, as como a aprender las tcnicas que nos permitan resolverlos adecuadamente. 1.1 Concepto de problema

Una definicin vlida podra ser: la diferencia entre la situacin real y la situacin deseada.

En un momento dado podramos identificar probablemente muchas situaciones en donde existe una diferencia entre lo que tenemos y lo que queremos. Cuando una de estas situaciones llega a ser lo suficientemente seria como para exigir una accin de nuestra parte, podramos denominarla problema activo. Por nuestra definicin de lo que es un problema, podemos ver que para resolverlo se tiene que cambiar o bien la situacin real o deseada.

Jos Luis Espndola Castro en su obra Anlisis de problemas y toma de decisiones, comenta que los problemas se pueden clasificar de la siguiente manera: Tipo de problema Concepto Problema de razonamiento En donde lo importante es el uso de la lgica y sus operaciones de ordenacin y de inferencia, por ejemplo, Resuelva la siguiente ecuacin: X 23 3 = 0 Problemas de dificultades. En este caso, sabemos la respuesta a un problema pero tenemos oposicin o dificultad para ejecutarla. Por ejemplo, queremos dar vuelta a un tornillo y ste no avanza Son los que tenemos a causa de la oposicin de la voluntad de los dems, ya sea porque no entienden o porque se opongan con animosidad a nuestros proyectos. Lo emocional, en este tipo de problemas, desempea un papel importante.

Problemas de conflictos

1.2 Concepto de conflicto

pareja, debido a que el marido no quiere que su esposa trabaje, La palabra latina conflicto es un compuesto del verbo hacerlo. flgere, flictum, infligir. Significa de mientras que sta si desea acuerdo con su origen: choque. En trminos generales, se define al conflicto de la siguiente manera:

Un conflicto surge cuando entran en contraposicin los objetivos, metas o mtodos de dos o ms personas.

El conflicto bsicamente es un problema de percepcin porque las partes involucradas deben percibir que entre ellas existe un conflicto, si nadie est consciente del conflicto entonces no existe; pero en el momento que una parte percibe que la otra la ha afectado negativamente, o est a punto de afectarla, en ese momento se inicia el Proceso de Conflicto. 9

Algunos investigadores han encontrado que muchos jefes dedican aproximadamente el 20%de tu tiempo al manejo de conflictos. Tambin es importante mencionar que: surge un conflicto cuando dos o ms personas o grupos buscan poseer el mismo objeto, ocupar el mismo espacio con la misma posicin exclusiva, etc. El hecho de que seamos competidores no significa que debamos ser enemigos. Las rivalidades no son necesariamente de enemistad. Los conflictos y los sentimientos hostiles, aunque con frecuencia van asociados, son en realidad fenmenos diferentes. No es necesario que las actitudes hostiles den como resultado un conflicto, ni tampoco debemos esperar que discrepancias objetivas de poder, posicin, ingresos, y otros conceptos similares, conducirn al surgimiento de conflictos, aunque se les puede considerar como fuentes potenciales de stos. Es del todo posible que participemos en un conflicto con otras personas y que stas nos agraden de la misma manera que es posible que nos desagraden otras personas con las que no tenemos conflictos. El conflicto no es un impedimento para el funcionamiento eficiente y la operacin exitosa de una organizacin; es, o puede ser, un espoln que favorezca la excelencia y el logro. Sin importar que tipo de organizacin sea (escuela, hospital, negocio o institucin pblica) el conflicto puede ser valioso, pues anteriormente se pensaba que los conflictos eran negativos y destructivos, que eran provocados por personas problemticas que afectaban a la organizacin, pero hoy se sabe que no necesariamente es as, el conflicto se considera algo inevitable en los grupos humanos y si se maneja adecuadamente puede transformarse en una efectividad humana y organizacional enriquecida y ms generadora de desarrollo.

10

En este contexto es importante recordar que:

Una organizacin es un proceso estructurado en el cual interactan las personas para alcanzar sus objetivos. La definicin anterior est basada en cinco elementos comunes a todas las organizaciones: 1. 2. 3. Una organizacin siempre est integrada por personas Las personas estn involucradas unas con otras de alguna manera, es decir, interactan Las interacciones pueden ser ordenadas o descritas mediante una estructura

4. Toda persona en la organizacin tiene objetivos personales, algunos de los cuales son las razones de sus acciones y espera que su participacin en la organizacin le ayude a alcanzar sus objetivos 5. Estas interacciones tambin pueden ayudar a alcanzar objetivos comunes

1.3 Diferencias y relaciones La relacin que existe entre un conflicto y un problema, es que el conflicto es un tipo de problema que est referido al aspecto emocional y a nuestra relacin con los dems: padres, hijos, hermanos, compaeros de trabajo, esposa, etc. Y que se manifiesta por una gran diversidad de motivos, entre ellos:
La subjetividad de la percepcin La informacin incompleta Las fallas naturales de la comunicacin interpersonal La desproporcin entre las necesidades y los satisfactores disponibles Las diferencias de caracteres Las presiones que causan frustracin La pretensin de igualar a los dems en uno mismo Los separatismos y divisiones La mucha intimidad e interdependencia Las conductas inadecuadas en la comunicacin

La competencia se define a menudo como un conflicto conforme a las reglas o un conflicto restringido. Estas definiciones no captan la propiedad esencial de la competencia. 11

En la competencia uno o ms individuos, grupos u organizaciones estn en conflicto unos con otros, en relacin con uno o ms objetivos que cada uno tiene, pero este conflicto sirve eficientemente a otro objetivo, ya sea de las partes en conflicto o de un tercer grupo. Por ejemplo: en la competencia econmica las compaas comprometidas, estn en conflicto respecto a su deseo de vender, pero se supone que ese conflicto sirve eficientemente a los intereses de los consumidores al procurarles un mejor servicio a menor costo.

12

Hablando en trminos de competencia: un conflicto surge cuando dos o ms personas o grupos buscan poseer el mismo objeto, ocupar el mismo espacio con la misma posicin exclusiva, jugar papeles incompatibles, mantener metas incompatibles o utilizar medios incompatibles con sus propsitos para alcanzar sus objetivos. El conflicto consiste en una disputa con respecto a valores, o con respecto a reclamaciones referentes a posiciones, poder y recursos escasos. El propsito de los oponentes en esta lucha es: neutralizar, daar, eliminar o vencer a sus rivales. El hecho de que seamos competidores no significa que debamos ser enemigos. Las rivalidades no son necesariamente de enemistad. Los conflictos y los sentimientos hostiles, aunque con frecuencia van asociados, son en realidad fenmenos diferentes. No es necesario que las actitudes hostiles den como resultado un conflicto, ni tampoco debemos esperar que discrepancias objetivas de poder, posicin, ingresos, y otros conceptos similares, conducirn al surgimiento de conflictos, aunque se les puede considerar como fuentes potenciales de estos. Es del todo posible que participemos en un conflicto con otras personas y que stas nos agraden de la misma manera que es posible que nos desagraden otras personas con las que no tenemos conflictos. Por extensin, no es necesario que el conflicto vaya en detrimento de las partes implicadas, o en detrimento de nadie ms. En cierto sentido, el conflicto es simplemente otra cara de la competencia. Entre las diferencias que podemos encontrar entre competencia, conflicto y problema, es que la categora problema abarca al conflicto y a la competencia; que la competencia puede ser creada y estimulada de manera consciente y que generalmente no es percibida como un problema sino como algo natural entre los individuos y las organizaciones.

13

1.4 El conflicto = acumulacin de problemas no resueltos

14

Etapa 1: Es la presencia de condiciones problemticas que favorecen potencialmente la presencia de conflictos, los que aunque an no existan, se pueden presentar en cualquier momento, estas condiciones pueden ser una mala comunicacin o comunicacin ineficaz, fallas en la estructura formal de la organizacin como: claridad en las reas de responsabilidad, niveles de autoridad, grado de dependencia, etc., y/o variables de personalidad en algn integrante del grupo de trabajo, que pueden resultar molestos para el resto, como: una risa sarcstica, un tono o timbre de voz irritante, una actitud desptica, un carcter demasiado dominante, un temperamento ansioso o colrico, etc. Etapa 2: En esta etapa se empieza a percibir o a sentir una situacin de conflicto. Se percibe un conflicto cuando una o ms partes toman conciencia de que existen entre ellas las condiciones que pueden hacer surgir el conflicto. Se siente un conflicto cuando las personas involucran emociones creando ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad. Etapa 3: Una o ambas partes toman la decisin de actuar de una manera determinada. Algunos conflictos se agravan porque una de las partes le atribuye a las otra intenciones diferentes a las que en realidad tiene. Competencia.- Deseo de satisfacer los intereses personales a como d lugar, ganando a la otra parte independientemente de como se vea sta afectada. Colaboracin.- Intencin de arreglarse con la otra parte de manera en que ambos puedan lograr sus objetivos, conciliar sus intereses y quedar plenamente satisfechos. Evasin.- Deseo de retirarse de un conflicto, sacarle la vuelta o suprimirlo. Complacencia.- Estar dispuesto a dar concesiones, a ceder para que el otro se salga con la suya, con tal de que se resuelva el conflicto. Arreglo con concesiones.- Intencin de negociar y arreglarse con la otra parte, cediendo en parte, con la condicin de que el otro ceda tambin en algo. Etapa 4: En esta etapa el conflicto se hace visible a travs del comportamiento de las partes en oposicin, este comportamiento suele incluir declaraciones, acciones y reacciones de las partes en conflicto. Estos comportamientos son ya la materializacin de las intenciones de cada parte pero muchas veces difieren de stas como resultado de los clculos equivocados de las intenciones de la otra parte, o porque las intenciones originales se desvan al transformarse en comportamientos. Etapa 5: En esta etapa se dan las consecuencias que resultan de la interaccin accin-reaccin entre las partes en conflicto. Los resultados pueden ser funcionales si el conflicto en el proceso de las anteriores etapas se manej bien, resultando como consecuencia un mejoramiento en el desempeo del grupo, o por el contrario los resultados sern disfuncionales si se obstaculiza el desempeo del grupo. En el corto plazo, es ms sencillo negar el conflicto que enfrentarlo. Sin embargo, resulta ms fcil resolver el conflicto de manera constructiva cuando se lo enfrenta en sus comienzos. En la etapa inicial, uno puede concentrarse en las cuestiones fcticas del conflicto antes de que las cuestiones emocionales hayan tenido tiempo de crecer y hacerse inmanejables. Deje que el conflicto prosiga 15

libremente y encontrar una maraa de tensiones y desacuerdos para desenredar Encare pues el conflicto antes de que se produzca su escalada Suceso Interpre. Fctica interp emocional Conflicto Resul. Negativo

Atencin ek el Conflicto en etapa temprana 1.4.1 Ejercicio: Cul es su intencin primordial en el manejo de conflictos? Indique con qu frecuencia confa en cada una de las siguientes tcticas, encerrando en un crculo el nmero que considere ms apropiado a cada aseveracin: Aplicacin de Instrumento

16

Captulo 2. Causas de los conflictos 2.1 La subjetividad de la percepcin La Percepcin es la organizacin e interpretacin de la informacin captada por nuestros rganos sensoriales, del ambiente que nos rodea. No todo lo que percibimos es real, porque nuestras sensaciones no siempre pertenecen a la realidad objetiva. (Cada persona puede tener una impresin diferente de un mismo objeto, hecho o fenmeno).

El comportamiento de la gente est basado en lo que perciben de la realidad, no en la realidad misma, de ah la importancia de la Percepcin, para entender por qu las personas se conducen de determinada manera?, Entre otras cosas, habremos de entender cmo y cul es su percepcin de una determinada situacin. Nuestra vista, odo, olfato, tacto y gusto son rganos que nos permiten entrar en contacto con el ambiente que nos rodea, enviando a travs del sistema nervioso la informacin al cerebro, informacin que ste organiza, la interpreta y crea una imagen con un significado especfico. La imagen del mundo que nos rodea ha sido producto de una senso-percepcin. Nuestra conducta depender en gran medida de cmo percibimos un hecho, y de la imagen que tenemos de nosotros mismos respecto al mundo que nos rodea. 2.1.1 Factores que dificultan la percepcin Lo que ms importa al Comportamiento Organizacional con respecto a la percepcin, es la forma en que percibimos a las personas, y la percepcin que hacemos de nuestro entorno laboral. Nuestra percepcin sobre las personas y el mbito laboral se ve afectada por los siguientes factores: Percepcin Selectiva: las limitaciones de nuestra naturaleza humana, hacen imposible que asimilemos todos los estmulos y como no podemos observar todo lo que sucede alrededor nuestro, seleccionamos aquello que destaca. De ah que cualquier caracterstica que se destaque en una persona, hecho u objeto incrementar la probabilidad de que se le perciba. Error de "Halo": Cuando nos dejamos influir por un slo rasgo o caractersticas personal para tener la impresin general de un individuo, estamos cometiendo un "Error de Halo". Efecto de Contraste: No valoramos a una persona de manera aisla

17

nuestra reaccin frecuentemente se ve influida por las otras personas o eventos que acabamos de encontrar. Sin habrnoslo propuesto, tendemos a comparar la actuacin de una persona con la de otra. Por ejemplo, si dos personas que entrevistamos para seleccionar personal para un puesto, se expresan de manera titubeante, y la tercera no, es probable que cause mejor impresin porque lo comparamos con las dos anteriores. Defensas Perceptuales: Otra dificultad en el proceso de percepcin es la tendencia a rechazar aquello que nos inquieta, atemoriza o que no se desea reconocer. Por ejemplo, una persona que tiene determinadas ideas polticas o creencias religiosas, no percibir con objetividad lo que vaya en contra de su ideologa. Proyeccin: sta ocurre cuando atribuimos nuestras propias caractersticas, sentimientos, o deficiencias a los que nos rodean. Por ejemplo, si uno desea desafos y responsabilidades en el puesto, cree que los dems tambin y acta en consecuencia. Estereotipos: Cuando juzgamos a alguien a partir de nuestra percepcin del grupo al que pertenece o con el que lo asociamos, estamos utilizando un estereotipo. La clasificacin en estereotipos es el proceso de categorizar a otras personas o cosas, de acuerdo con las similitudes que percibimos. Estas generalizaciones pueden tener ventajas y desventajas, porque as como podemos simplificarnos el mundo complejo que nos rodea; podemos tambin ser injustos o caer en percepciones incorrectas o prejuiciar nuestra evaluacin de la realidad. Las personas de las organizaciones laborales siempre se estn evaluando unas a otras, ya sea como supervisores del desempeo de los subordinados, o bien como compaeros que comparan su esfuerzo con el de los dems, o desean saber si sus recompensas son equitativas a las que reciben los dems. En muchos casos esos juicios que hacemos, basndonos en nuestras percepciones, correctas o incorrectas, tienen consecuencias importantes para la organizacin. Si reflexionramos ms sobre las limitaciones que tenemos los humanos al percibir, antes de tomar una decisin que afectar a los dems o a la organizacin o incluso a nosotros mismos, y tratramos de eliminar todas las posibles dificultades de percepcin, podramos ser ms objetivos y consecuentemente ms eficientes en las decisiones que realicemos o por lo menos estaramos ms cerca de la verdad. 2.2 Fallas en la comunicacin La comunicacin es necesaria y esencial para el ser humano, y aunque es parte cotidiana de nuestras vidas, la realidad es que nos cuesta mucho trabajo comunicarnos bien, no importa los adelantos tecnolgicos en materia de comunicaciones, el hombre moderno est cada vez ms aislado y tiene mayores problemas para entrar en verdadero contacto con sus semejantes, en forma profunda, abierta y sincera, muchas veces porque interponemos obstculos que entorpecen la comunicacin. En general, no existe una definicin aceptada de comunicacin en el mbito general; no obstante, tratndose del elemento bsico se puede definir como la interaccin entre dos o ms personas a

18

travs de un mensaje mediante el cual el transmisor busca una determinada conducta en el receptor, dentro de los lmites de medios, espacio y tiempo. La comunicacin entre los seres humanos puede ser simptica y antiptica, abierta y cerrada, clara y confusa, superficial y profunda, autoritaria y democrtica, ocasional y habitual, constructiva y destructiva, individual y grupal, verbal y no verbal. 2.2.1 Barreras Parte quiz de nuestra condicin humana o parte quiz de las circunstancias ambientales externas que salen de nuestro control, van a impedir una comunicacin 100 % eficaz y eficiente, estas causas de interferencia son las Barreras. Las barreras de la comunicacin son interferencias que pueden enmascarar, deteriorar o destruir las relaciones interpersonales y por ende ocasionar problemas. A continuacin, se presenta un cuadro en el cual se menciona la clasificacin de stas. Denominacin Descripcin Se originan en las limitaciones del significado de los smbolos utilizados en la comunicacin. Interferencias que ocurren en el medio ambiente. Aspectos que integran la personalidad propia e individual. Proceden de impedimentos en rganos de los sentidos. Posicin de un individuo dentro del contexto sociocultural, que condiciona sus habilidades y conocimientos. Incluye Idiomas, frases o palabras con distinto significado. Ruidos, distancias, iluminacin, obstculos fsicos. Emociones, valores, hbitos, predisposiciones, prejuicios. Vista, odo, habla, tacto, olfato. Tecnicismos.

Semnticas

Fsicas

Psicolgicas

Fisiolgicas Socio-culturales

Los trastornos en la comunicacin, entendido como los elementos que impiden el mensaje pueden clasificarse en:

19

a) b)

Interferencias Bloqueo

Factores que provocan que el receptor reciba el deformado. mensaje Impide el paso del mensaje.

Tambin dentro de la comunicacin pueden producirse alteraciones. Entendindose por alteracin: cuando el receptor reciba un mensaje diferente al que inicialmente fue transmitido, suprimindose la intencin del proceso de comunicacin. Es la manipulacin de informacin por parte del emisor, de modo que sea vista de manera ms favorable por el receptor. Es la edicin que se Omisin o Filtrado hace de la informacin seleccionando decir slo aquello que conviene al emisor. Es transmitir slo aquello que se piensa que el interlocutor quiere escuchar. Es la falta de sinceridad. En las Alteraciones de la comunicacin en la organizacin Percepcin selectiva organizaciones, es muy comn, y entre ms Contrariamente al anterior, esta barrera mental se niveles verticales existan en la estructura formal, encuentra en el receptor y consiste en captar slo hay ms oportunidades de filtrado. aquello que se quiere o slo lo que conviene al receptor. Los receptores ven o escuchan

selectivamente, y tambin proyectan sus intereses y expectativas a travs de esta seleccin que hacen cuando decodifican la comunicacin,

Sobrecarga

interpretando los mensajes a su manera, no Es la inundacin de mensajes al receptor que se vemos la realidad, sino ms bien, interpretamos vuelve inoperante, conlleva la omisin y contribuye a la lo que vemos ydistorsin creemos que esa es la realidad.

20

El estado de nimo tanto del que emite, como del que recibe, influye generalmente en la forma que se transmite un mensaje (las emociones afectan el tono de voz, los movimientos, la Emociones gesticulacin), y tambin influyen en la forma como se interpreta un mensaje; no se recibe ni interpreta de igual manera, cuando se encuentra enojado, distrado o temeroso, que cuando est ms tranquilo y mejor dispuesto para comunicarse. La edad, la educacin, el nivel cultural y muchas veces la capacidad o nivel de inteligencia de las personas, son variables que influyen en el lenguaje que utilizan y que son capaces de comprender. En las organizaciones existen personas con antecedentes diversos y por lo tanto con diferentes patrones de lenguaje y muchas Lenguaje veces aunque aparentemente hablen el mismo idioma, no se entienden. Las especialidades profesionales tienen tambin su propia jerga que muchas veces no entienden los de otra profesin. Los regionalismos, los modismos, el cal utilizado por los jvenes, crean distorsiones de lenguaje que interfieren en la comunicacin. 2.2.2 El temor al riesgo en la comunicacin Uno de los obstculos que interponemos en la comunicacin es el temor al RIESGO... Este temor al riesgo generalmente tiene que ver con otros miedos, es decir, tenemos miedo a que nos rechacen, a volvernos ms vulnerables ante el otro, a perder prestigio, a perder poder, al cambio, pero sobre todo le tenemos miedo a la responsabilidad que involucra la comunicacin. A un mayor acercamiento en la comunicacin, se tiene una mayor responsabilidad sobre el uso que hagamos de la informacin recibida. El temor al riesgo limita mucho el desarrollo personal y profesional de las personas. Pero, de qu depende el riesgo? El riesgo que corremos en la comunicacin no siempre es el mismo, sino que vara dependiendo de: El contenido de la comunicacin.- Es menos arriesgado hablar del clima, que expresar a alguien nuestros sentimientos.

La importancia en nuestra vida de la persona con la que estamos hablando.- No es lo mismo 21

comunicarnos con un desconocido o un vecino que hacerlo con nuestro cnyuge o nuestro jefe. El momento.- Si tratamos de comunicarnos cuando hay prisa o cansancio, o cuando estamos afectados por las emociones, el riesgo de no ser escuchados y de ser mal interpretados es mayor. La probabilidad de que nos comprendan y acepten.- Con alguien que nos quiere y nos conoce bien, tenemos ms probabilidades de ser aceptados y comprendidos. Algunas barreras personales son con frecuencia de origen mental, y cuando es as, son una forma de disimular el temor al riesgo, funcionan como protectores, pero pueden afectar negativamente la comunicacin. Son mecanismos de defensa que se ponen en marcha casi automticamente y pueden ser ms o menos inconscientes. Algunas de estas barreras pueden ser: Del que habla, del que se expresa: Pensar que el otro no es tan importante, trivializando la comunicacin. Hablar medio en serio, medio en broma. Dogmatizar la comunicacin, mostrando mucha seguridad en nuestras opiniones, tratando de ocultar o disfrazar la inseguridad. Intelectualizar la comunicacin para impresionar a los dems pero evitando que nos comprendan, porque en el fondo nos sentimos inseguros. Utilizar generalizaciones. Por ejemplo, "todos los hombres son iguales", "eres un flojo como todos los jvenes", "a m nunca me sacas a pasear", "siempre sales con lo mismo". Los mensajes simultneos incompatibles (decir oralmente algo y con nuestros gestos, movimientos, actitudes o comportamientos, decir todo lo contrario). Si creemos que slo nosotros tenemos la razn y lo que dice el otro no tiene validez, por el simple hecho de que viene de l. Si nos mostramos rgidos, autoritarios y distantes, podemos aumentar tanto el temor al riesgo que podemos inhibir a los dems. Del que habla y del que escucha: Encasillar al otro y slo percibir aquello que reafirma la etiqueta que le hemos puesto. La aceptacin pasiva de un mensaje sin analizarlo ni tratar de interpretarlo correctamente. Juzgar y evaluar al otro de manera precipitada. Prejuiciar. Si no admitimos lo original y diferente del otro y queremos que sienta y piense como nosotro Otra forma de poner barreras mentales a la comunicacin, es comunicarse de personaje a personaje, por ejemplo: el padre que piensa que para ser un buen padre tiene que ser autoritario y acta de esa manera interpretando un personaje, y no se expresa de manera natural, como realmente l es. La esposa que oculta sus frustraciones, o su agresividad, comportndose de manera pasiva y

22

Ocultndose en un velo de resignacin y sacrificio por los suyos, porque est convencida de que as debe ser una buena esposa. 2.2.3 Algunas Tcnicas para Superar las Barreras y tener una Comunicacin Eficiente Ya vimos como se nos dificulta a las personas establecer una comunicacin completamente eficiente, por mucho que tratemos de mantener bajo control las interferencias, nuestra condicin humana interpone obstculos para la comunicacin, pero hay algunos medios y tcnicas que podemos utilizar para facilitarla, prevenir o bien para superar las barreras. En esta seccin pretendemos brindar algunas sugerencias para poder lograr una comunicacin eficaz en las organizaciones y con todos nuestros semejantes en general. Los favorecedores de la comunicacin Cuando interactuamos con los dems, necesitamos en primer lugar tener actitudes que favorezcan la comunicacin, podemos abrir nuestros sentidos y disponernos a "escuchar" y responder en con la mejor o la ms adecuada de las siguientes actitudes: Actitud Interpretativa.- Trata de descubrir los verdaderos motivos de la conducta del interlocutor. A veces suele aclarar al que comunica lo que le pasa. Actitud Exploratoria.- Adoptamos generalmente esta actitud, cuando necesitamos ms datos para normar nuestro criterio y tener una idea ms clara de lo que pasa o de lo que piensa o siente el otro. Actitud Consoladora.- Produce respuestas tranquilizadoras, que tratan de reducir la angustia o el sufrimiento. Actitud Comprensiva y Emptica.- Trata de ponerse en el lugar del otro, no interpreta, no juzga, e intenta captar los sentimientos que hay detrs de las palabras del que nos habla. 2.2.4 Ejercicio: autoinventario de escucha Repase dos veces este cuestionario de 15 puntos. La primera vez marque el rengln s o no junto a cada pregunta. Mrquelo con toda la veracidad que pueda. La siguiente vez escriba en el espacio en blanco un signo de ms (+) junto a su respuesta si est satisfecho(a) con esa respuesta, o un signo de menos (-) si preferira haberla contestado en forma diferente. 1. Con frecuencia procuro escuchar varias conversaciones al mismo tiempo 2 Me gusta que la gente me d solamente los datos y luego me permita formular mis propias interpretaciones 3 En ocasiones finjo que estoy poniendo atencin a la gente

23

4. Me considero un buen juez de las comunicaciones no verbales 5. Por lo general, s lo que otra persona va a decir antes de que lo diga 6 Suelo terminar las conversaciones que no me interesan desviando mi atencin de mi interlocutor 7. Con frecuencia asiento con la cabeza, frunzo el ceo o hago alguna otra cosa para hacerle saber al interlocutor cmo me siento acerca de lo que est exponiendo 8. Por lo general, contesto inmediatamente cuando alguien ha terminado de hablar. 9. Evalo lo que se est diciendo mientras se dice. 10. Por lo general, formulo una respuesta mientras la otra persona todava est hablando. 11. El estilo del emisor con frecuencia evita que escuche el contenido 12. Por lo general, pido a las personas que aclaren lo que han dicho en lugar de adivinar el significado 13. Hago un profundo esfuerzo para comprender el punto de vista de la otra persona. 14. Con frecuencia escucho lo que espero or en lugar de lo que se dice 15. La mayora de la gente siente que he comprendido sus puntos de vista cuando hemos estado en desacuerdo.

Para determinar su calificacin sume el nmero de respuestas incorrectas, multiplquelo por 7, y reste ese total de 105. Si tuvo una calificacin entre 91 y 105, tiene buenos hbitos para escuchar. Las calificaciones de 77 a 90 indican que tiene que mejorar bastante. Las calificaciones por debajo de 76 indican que tiene una rea de oportunidad en cuanto al desarrollo de la habilidad para escuchar y necesita trabajar para mejorarla.

24

2.3 Intolerancia hacia lo que es diferente a nosotros Tanto al status que una persona ocupa en el sistema social, como al rol que desempea, le corresponde una identidad que se manifiesta en la forma de actuar ya que responde a un sistema normativo, a pautas culturales, a una cultura. El hombre, adems de ser portador de cultura, la crea y recrea gracias a su creatividad que expresa a travs de la conducta, el comportamiento, las actitudes. Por lo que tiende a ser intolerante, es decir a rechazar aquello que es diferente, no coincide o se opone a nuestras creencias, valores, pensamientos, etc. Aunque estas actitudes pueden cambiar si la persona logra una apertura a lo nuevo. Sin embargo se deben de vencer los prejuicios que se tienen respecto a algo diferente a lo que creemos, pensamos, hacemos, etc. Los prejuicios son una predisposicin favorable o desfavorable, personal o social. Generalmente son conceptualizados como una actitud negativa hacia un determinado grupo. Esta actitud es una tendencia a evaluar (juicio de valor) una entidad con algn grado de acuerdo o desacuerdo. Los prejuicios y los estereotipos que un grupo mantiene con respecto a otro tienen, o suelen tener como consecuencias, la reaccin de rechazo. As, la actitud hacia un objeto, pensamiento, accin, grupo, creencia, etc., est relacionada con las caractersticas percibidas como asociadas a l y la correspondiente evaluacin de las mismas y que no coinciden con las que mantiene el individuo o grupo. A travs del proceso perceptivo somos capaces de transformar o alterar la realidad agregando informacin que no viene con el estmulo. Un ejemplo, lo constituye el que al ver un perro, por ejemplo, no estamos percibiendo nicamente al animal, si no que agregamos otros componentes como, digamos, todos nuestros recuerdos en el que de alguna manera particip algn perro; si en el pasado fuimos mordidos por algn perro posiblemente el acto de percibir al perro actual tenga asociado miedo. En consecuencia, el acto de percibir al perro tiene un componente emocional que forma parte de nuestra percepcin, pero que no est involucrado en el estmulo en s mismo. La incertidumbre es un caso particular dentro del proceso perceptual que se presenta cuando nos enfrentamos a una situacin cuyo significado no es claro, y que en consecuencia nos crea duda e inseguridad; no podemos decir cmo nos puede afectar, si es peligroso, neutral o benigno. La incertidumbre tiene efectos importantes sobre el individuo, que en general son negativos, porque entre otras cosas lo desorganiza y lo trastorna, pues al no conocer cmo es la potencial conexin entre el objeto o la situacin con nosotros no podemos generar un elemento conductual o cognitivo de relevancia. Las personas que se resisten a los cambios suelen tener cierto desgaste emocional, producto de las tensiones, la inquietud y la ansiedad que afectan a la personalidad de un individuo durante un periodo de cambio. Las personas levantan con frecuencia barreras para el cambio por temor a lo desconocido, por desconfianza hacia los iniciadores del cambio o por sentimientos de seguridad amenazada, esta 25

actitud se denomina resistencia al Cambio. 2.4 Separatismos y divisiones Nadie nos ha enseado a resolver problemas interpersonales. Hemos aprendido a atacar o a defendernos con el propsito de ganar al otro. Particularmente en las relaciones familiares se presentan diversos problemas que requieren de un manejo apropiado y la toma de decisiones que le den solucin. Suele suceder que en las relaciones de pareja el problema principal es que uno de los dos siente que no entiende por qu el otro est molesto. Esto se complementa con el hecho de que, a pesar de frecuentes discusiones, la pareja es incapaz de hallar el porqu de su problemtica. Lo cual determina generalmente la permanencia o la ruptura de la pareja y tiene consecuencias directas para los dems miembros del ncleo familiar. Es en este sentido que tambin debemos darnos cuenta que no se nos ha enseado que los problemas son algo natural en las relaciones interpersonales y que a veces son necesarios para lograr acuerdos que incluso mejoren las relaciones. Hemos aprendido a temer y a sentir aversin hacia los problemas. Por eso los evitamos, en lugar de enfrentarlos reflexionando sobre ellos. Espacio organizacional Tambin en el espacio organizacional se puede presentar separacin o divisin entre los integrantes de una institucin o empresa. El espacio organizacional es el mbito fsico convertido en espacio para cumplir objetivos sociales.

Hay cuatro organizacional

tipos

de

espacio

1. Geogrfico, que hace muy difcil la comunicacin e interaccin constante entre diversos grupos de la organizacin, por ejemplo los que se encuentran en oficinas centrales de aquellos que realizan sus actividades fuera de dichas oficinas o en otras reas de trabajo ubicadas en otra rea geogrfica. 2. Separacin funcional, aun cuando todos los integrantes de una organizacin se encuentren fsicamente en el mismo lugar, no existen unas buenas relaciones interpersonales entre ellos, pues por ejemplo en el comedor el personal de mantenimiento, los directivos, el personal administrativo se sienten con los de su rea, pues los intereses, los problemas y el lenguaje comunes a una ocupacin levantan barreras tan grandes ante la comunicacin, como la separacin fsica. 3. Estatus o prestigio del puesto y la funcin. El personal administrativo se comunica con mayor 26

libertad con otros empleados de la misma categora que con aquellos que no lo son, ya que no desean rebajar su estatus ante otros trabajadores de las oficinas. 4. El poder, ya que la jerarqua de autoridades de la organizacin impone una pauta para el flujo de comunicacin, ya que un empleado tiene que tratar sus problemas o asuntos laborales a su jefe inmediato superior, pero no al jefe de ste ltimo. Sin embargo dichas situaciones estn cambiando en razn de la importancia que estn adquiriendo las relaciones interpersonales en el mbito laboral como es el trabajo en equipo

27

Captulo 3 Tipos de conflictos en las organizaciones Las organizaciones son ambientes sociales donde los problemas, as como el cambio son inevitables. Es inevitable que se presenten una serie de problemas en una organizacin. Por lo general, estos conflictos pueden ser positivos, si brindan nuevas ideas o tcnicas o identifican problemas que necesitan resolverse. Por lo que es necesario que nosotros mismos y, especialmente, los jefes aprendamos a manejar conflictos en vez de ocultarlos y enfrentarse a ellos tan pronto como aparezcan. Un problema puede ser un asunto serio para cualquier organizacin, pero tambin la oportunidad de afinar las interacciones y de generar una dinmica ms creativa y productiva en la misma. No todos los problemas son malos, algunos son tiles para identificar o clarificar aspectos que requieren correccin. Los problemas tienen su lado negativo pero tambin pueden tener un lado positivo, todo depende de la forma en que se manejen. 3.1 Conflictos entre compaeros A veces un conflicto personal entre dos o ms compaeros de trabajo, crear disputas o mantendr a los empleados alejados impidindoles trabajar juntos. Estos sentimientos pueden afectar a otros colaboradores, as que estos conflictos deben resolverse inmediatamente. El responsable del rea en la cual estn adscritos tendr que solucionar una disputa entre dos trabajadores. Puede proceder de la siguiente manera: Para encontrar cul es la causa real de la disputa, entrevistar por separado, a cada una de las personas involucradas Preguntar a cada persona cmo piensa que puede resolver el problema y si est dispuesta a reconciliarse Cuando hay una solucin propuesta, tratar de persuadir a todos los interesados que la acepten, que dejen de discutir y que trabajen juntos Si no se llega a ningn acuerdo, informar a los empleados comprometidos que tendrn que aceptar sus diferencias, que no deben discutir ms y que la diferencia no debe influir en su trabajo en el futuro Manejo de conflictos de personalidad entre los empleados Los conflictos de personalidad pueden ser una de las situaciones ms difciles a las que tenemos que hacer frente. Tal vez sean muy emotivas y generalmente no se llega a un acuerdo, ya que la 28

personalidad de los individuos no cambia tan fcilmente. Cuando se encuentre en esta situacin, necesita establecer reglas sobre bases razonables para minimizar el conflicto, tales como: Si un empleado crtica a otro, tambin debe hacer sugerencias para mejorar la situacin

Nadie debe hacer ataques de naturaleza personal a otros individuos Las quejas tienen que presentarse al directivo del rea, para que de ser posible, porque quejarse entre el personal no mejorar la situacin Los empleados sern recompensados por ayudar y cooperar unos con otros, no por triunfar a expensas de los dems 3.2 Entre jefes y colaboradores Algunos compaeros de trabajo o jefes, por el solo hecho de haber alcanzado un cargo mayor dentro de la institucin, adquieren un fuerte sentimiento de su propio valer. Se convencen ellos mismos de sus mritos, se inflan de orgullo y tratan con indiferencia o con desdn a sus subordinados. Pero cuntas veces este ascenso de autoridad es obra del favoritismo, o se produce por pertenecer al grupo que administra la institucin o empresa? En las organizaciones pblicas se ha visto que muchos cargos directivos se adjudican por razones polticas y que es frecuente el desplazamiento o el despido del personal experimentado, cada vez que hay cambios en el gobierno o en los puestos ms altos de las organizaciones. En un ambiente de esta naturaleza, el empleado no puede vivir tranquilo, porque ve que el superior, no tarda en abusar de su autoridad o poder, dando rdenes y contrardenes, ya sea por desconocimiento de la tarea o por no haber reflexionado acerca de la conveniencia o inoportunidad de sus indicaciones. Pero mucho influye tambin la forma de dar las rdenes, al no tomar en cuenta ni la personalidad ni los sentimientos de sus colaboradores. Y cuando las cosas salen mal es a estos a quien se hace responsables del fracaso. Es aqu donde comienzan los problemas entre el jefe y el subordinado, cada uno con su carga emocional: el jefe para hacer valer su autoridad y el empleado para hacer valer su dignidad y su amor propio heridos. El problema puede originarse cuando el colaborador (subordinado) no est de acuerdo con su jefe y reaccione no cumpliendo con las tareas asignadas o cumplindolas pobremente. Esta es una situacin difcil y no existe una solucin garantizada. El jefe y el empleado necesitan de una sesin privada para discutir sus quejas y problemas. El jefe debe escuchar las quejas y determinar en cules se puede hacer algo de acuerdo con sus funciones dentro de la organizacin y en cules no; qu puede hacerse y evaluar si esos cambios ofrecern una solucin satisfactoria para el empleado. En esta reunin, debe procederse con imparcialidad, concentrndose en encontrar una solucin y no responder de manera agresiva o grosera a las quejas del colaborador, ya que esto har que el empleado se ponga a la defensiva y se moleste ms. Situacin an ms difcil para encontrar una 29

solucin. El jefe tiene la responsabilidad de asegurar que la reunin sea calmada y controlada. En resumen, los conflictos entre los subordinados y su jefe provocan tensin, prdida de tiempo y una consecuente ineficacia. Un modo sencillo de contrarrestar este tipo de problemas consiste en que: a) Los subordinados expresen abiertamente sus temores (y que lo hagan porque encuentren un ambiente propicio para ello), incomprensiones, ideales y manifestaciones de sus propias capacidades; b) Generar un ambiente tolerante al error, un ambiente confiable que evite que los subordinados se sientan intimidados a la hora de actuar. c) Que el jefe no tenga conocimiento de la labor a realizar por parte de sus colaboradores para dar instrucciones y delegar actividades d) Que el jefe tenga la habilidad para establecer una adecuada comunicacin con sus colaboradores, particularmente para brindar retroalimentacin 3.3 Entre directivos En un contexto en el que los individuos dotados de responsabilidades y poderes, adscritos a reas (departamentos, subdirecciones, direcciones, direcciones generales, etc.) diferentes, tienen que vivir y organizarse conjuntamente, pueden aparecer los problemas. La presencia de un objetivo comn a la organizacin puede dar una visin unitaria, por lo menos para quienes desempean cargos de autoridad; sin embargo, una organizacin consta de funciones y reas creadas alrededor de los requerimientos de especializacin, y cada una puede desarrollar una visin distinta de sus objetivos y de su posicin dentro del marco global de la organizacin. Tales intenciones pueden circunscribirse a esferas internas y externas de la organizacin. La creciente especializacin puede llevar a que algunas reas crezcan y se fortalezcan de modo tal que tiendan a interferir con los objetivos de otras y en consecuencia llevar al surgimiento de tensiones entre los jefes de las distintas reas que ven amenazada su autonoma por la influencia que pueda tener el jefe de otra dependencia. Los conflictos entre jefes suelen darse tanto por un desconocimiento recproco como por la ignorancia del papel que se debe desempear. Otras dependencias pueden generar reticencia al funcionamiento paralelo con otras dentro de la organizacin, si su funcin est subordinada a lo que otra haga. Tal caso podra ser el de un departamento de produccin que funcionase supeditado a los dictados del departamento de ventas. Otro estilo de conflicto que puede darse entre los jefes tiene que ver con la competencia por funciones semejantes. Un ejemplo puede ser el caso del rea de personal que pretende controlar todas las polticas de seleccin de nuevos empleados y el rea financiera, por ejemplo, guiarse por unos perfiles y criterios que no son compartidos por la otra rea. En este sentido es probable que el rea financiera pretenda ser autnomo y choque con la estructura de la organizacin. As mismo, intereses opuestos y presiones pueden originar sentimientos y corrientes persistentes de problemas entre dos o ms directivos, ya que el ciclo de desconfianza y antagonismo es el mismo. Los estilos personales y los conceptos contradictorios de la funcin por parte de cada directivo pueden derivar en problemas, ya que los ejecutivos son evaluados y comparados por sus 30

colaboradores, sus jefes, y otros directivos; lo cual puede generar en un problema de carcter interpersonal La competencia entre gerentes por ganar un ascenso, puede generar que estos traten de alcanzar sus metas mediante acciones que van ms all de los lmites normales de la competencia, implica tcticas que pueden derivar en problemas. En los casos en los que se presentan problemas entre los jefes de diversas reas, se sugiere la presencia de una instancia superior a las partes involucradas, que tenga una clara visin de las metas y procedimientos de la organizacin y que eventualmente entre a mediar entre las partes buscando un punto de equilibrio.

31

3.4 Entre departamentos En varias ocasiones los problemas que surgen entre diversas reas de una misma organizacin se derivan de la competencia a la que son sometidos, o debido a los objetivos o las polticas que les fueron establecidos sin tomar en consideracin la forma en que operan, por lo que a veces una rea resulta beneficiada en detrimento de la otra. Veamos un ejemplo: Una gran compaa diversificada tena dos divisiones relativamente autnomas: una produca y venda un artculo que la segunda consuma. La poltica corporativa requera que la segunda divisin comprar el artculo a la primera y que la primera abasteciera a la segunda. Lo que ocasion un serio conflicto entre las dos. A menudo la divisin compradora podra obtener el producto por menos, con otros proveedores y a su vez, la divisin vendedora poda tambin vender los productos a otros, por ms de lo que la compradora estaba dispuesta a pagar. Con frecuencia acudan al ejecutivo de la corporacin para que resolviera el problema entre las divisiones, pero raras veces poda encontrar una manera de hacerlo que satisficiera a las dos divisiones, cosa que intensificaba el problema. La solucin que se encontr al problema fue el cambio en las reglas impuestas a ambas divisiones. Lo cual signific que se dio liberta a la divisin compradora para adquirir con cualquier otro proveedor el artculo que necesitaba, aunque no fuera de la misma compaa, a menos que el ejecutivo responsable de la corporacin quisiera que la compra fuese interna considerando que si el precio era ms elevado que el del mismo producto en el mercado externo la divisin vendedora debera pagar la diferencia entre el precios ms barato y el precio al cual le venda a la divisin interna; y si por el contrario el precio resultaba ms barato al comprar el artculo la divisin interna, la divisin que compraba el artculo debera cubrir (al rea proveedora) la diferencia con respecto al precio ms alto del producto en el mercado externo. Lo cual represent mayores ventajas en la toma de decisiones. El problema entre las dos divisiones, fue originado debido a los objetivos que les fueron impuestos: la compra-venta entre ambas, por lo que se tuvieron que modificar dichos objetivos con lo cual desapareci el problema. 3.5 Entre organizaciones El hombre es parte de una sociedad. Integra organizaciones y estas a su vez se relaciona con otras para satisfacer sus necesidades. Las organizaciones ordenan su conducta y fijan objetivos mediante redes de comunicacin. Sin embargo las organizaciones tienen diferente poder, prestigio, privilegios, recursos, tipos de comportamiento, etc. Las manifestaciones ms recurrentes del conflicto en este estilo de relacin interorganizacional tienen que ver con el hecho de que en ocasiones enfrentan entre s a personas que no se conocen, que comparten expectativas y objetivos muy diferentes o que trabajan a ritmos particularmente propios, generndose contactos tensos y posturas que tienden hacia la rigidez. 32

Cabe aclarar que las dificultades no slo tienen que ver con las personas, sino con las polticas estructurales de cada organizacin. Tales polticas, como es natural, se conciben como lineamientos de accin y en consecuencia orientan la conducta de los empleados involucrados. Las diferencias tradicionales tienen que ver con la insatisfaccin de las necesidades de una empresa por parte de otro; de la competencia entre dos organizaciones. Otro tanto hace la reticencia a permitir injerencias externas cuando previamente ha existido una lnea de trabajo clara (y que probablemente genera condiciones adecuadas de productividad y bienestar). La solucin a este tipo de conflicto pasa por diversos factores. Por un lado es crucial el papel que juegan las polticas de cada compaa, y ms que las leyes que se imponen, lo que realmente cuenta es la elasticidad de stas. Adicionalmente se hace importante la necesidad de una selectividad preventiva de las organizaciones que habrn de satisfacer las necesidades de una organizacin: por ejemplo de vigilancia, de limpieza, de venta de artculos o de prestacin de servicios diversa ndole que garantice que en el futuro las relaciones con stas sern armnicas, dinmicas y en concordancia con las expectativas de la organizacin contratante. En el terreno, la presencia de conflictos como estos genera otro tipo de situaciones que requieren un abordaje orientado a la concertacin, aunque la descripcin de tales estrategias de solucin escapa a los objetivos de este trabajo.

33

Captulo 4

Identificacin del conflicto

Un conflicto est siempre latente en la medida en que existen obstculos que generalmente impiden al individuo alcanzar el fin que se persigue, la forma en que el individuo reaccione ante tales obstculos depende de su personalidad. Hay personas tolerantes que no dan demasiada importancia al obstculo, y buscan resolver el problema en otra forma. En cambio otras, pueden descargar toda su energa tratando de eliminar el obstculo que le impide alcanzar su objetivo, por ejemplo: un individuo al encontrar una piedra en su camino pasar por encima de ella, se desviar de su ruta, o tratar de moverla y luego seguir tranquilamente su camino. Un individuo colrico, en cambio, arremeter a puntapis contra la piedra, por que el obstculo le afecta personalmente. Todo aquello que se opone a la consecucin de lo que deseamos lograr, puede ser originado por diversas circunstancias, es posible que se deban a objetos materiales: la llanta que se poncha o el exceso de vehculos que nos impiden llegar temprano a una cita o reunin; o bien en la intervencin (deliberada o no) de otra persona: no asistimos a una fiesta por que no fuimos invitados; o por ambas razones: alguien da instrucciones inadecuadas para realizar una actividad, luego rectifica cuando la actividad ya se ha desarrollado pero ya no contamos con el material necesario para efectuarla o por que el equipo necesario para hacerla ya no funciona debido a que se descompuso. Tambin es importante referir que los problemas pueden estar relacionados tanto con la actividad prctica como con la intelectual y tambin con ambas; por ejemplo, para un nio puede ser un problema cmo subir por las escaleras de una resbaladilla en un parque; en este caso se trata de un problema a nivel de accin; ya que una vez descubiertas las escaleras habr de coordinar los movimientos de su cuerpo para ir subiendo por ellas. Otro problema sera el de cmo convencer a su madre de que le compre un juguete que le gust y otro ms sera el cmo manejar un determinado juguete siguiendo instrucciones. Aunque aparentemente no existe un conflicto para realizar cada una de ests acciones, existe la posibilidad de que algo se interfiera en lo que desea conseguir. *Identificar el problema Indicadores de problemas: Desviaciones que se producen en los rendimientos. Desviaciones que se producen en el plan, (sino se sigue el plan). Crticas externas. Causas que nos dificultan encontrar el problema. La percepcin del individuo, tendemos a protegernos de la realidad, no querer ver el problema. Tendencia a definir los problemas, no como esto sino como soluciones. Confundimos los sntomas con el problema real. 34

4.1 Diagnostico Como ya vimos, podemos reconocer un problema cuando hay diferencia entre la situacin real y la situacin deseada. PRESENTE

PASADO DEBIERA

DESVIACIN

CAUSA es desconocida

Dado que los problemas pueden resolverse cambiando sea la situacin real o la situacin deseada, podemos decir que:.

La solucin de problemas es el proceso consciente de reducir la diferencia entre una situacin real y la situacin deseada

Para analizar un problema es necesario primero especificarlo a travs de la identificacin de los siguientes elementos:

35

Sntomas Elementos de Anlisis Causas

Consecuencias Sntomas: indicaciones de problema, seal, indicio de que algo est sucediendo o va a suceder Causas: factores que crean el problema u origen de algo Consecuencias: hecho o acontecimiento que resulta de otro As mismo es necesario definir el problema con la mayor claridad Definir el problema con la mayor claridad posible, de tal suerte que todas las personas lo entiendan y perciban de la misma forma.

4.2 Fuentes En la naturaleza y en la cultura ningn aspecto se substrae al conflicto. La vida, las relaciones humanas, los negocios, la educacin, la poltica y el desarrollo profesional tienen mucho de conflicto. Si se consideran los campos potenciales del conflicto, estos nos ayudaran a concienciar la importancia del fenmeno y ubicarlo para poder manejarlo en el momento oportuno. Los conflictos se encuentran: En el orden fsico: Por ejemplo, un arbol esta sembrado juanto a un muro que bloquea su crecimiento, hasta que las raices rompen el estorbo. En el orden biolgico: El cansancio, las enfermedades y el envejecimiento son los conflictos. En el orden psicolgico intrapersonal: el psicoanlisis nos ensea que la neurosis es conflicto entre el ello, el yo y el super yo. En el orden interpersonal: Los conflictos de caracteres, gustos, necesidades y opiniones, son habituales. En el orden social organizacional: Conflictos familiares, labores, legales, conflictos ideolgicos en la ciencia, religin y poltica, conflictos de clases, sexos, generaciones, razas, jerarquas, y pases, etc.

36

4.3 Manejo La habilidad para manejar airosamente los conflictos sigue varios caminos. Vamos a distinguir dos aspectos: las actitudes y las tcnicas. 1. Las actitudes

Sealamos primero los aspectos positivos: aceptar la condicin humana que hace de la vida una cadena de conflictos; apreciarlos como forjadores del carcter, estmulos para el desarrollo, promotores de cambio y progreso. Cuando el conflicto es negativo, aprender a convivir con l. Enfrentar el conflicto mas que evitarlo. Cultivar el gusto de vivir, trabajar, relacionarse, luchar y vencer las dificultades. No atribuir los conflictos a la mala voluntad de la gente: a las personas con todo y sus ideas diferentes a las nuestras y no convertir los conflictos reales en personales. Aprender a dialogar, y para ello cultivar la empata: entender al otro antes de defenderse de l. Distinguir entre discusin y polmica, entendiendo que discusin denota el acto de sacudir una cosa para que aparezca tal cual, en tanto que polmica significa enemistad y batalla. Aceptar que quien dialoga toma el registro de ser persuadido y de tener que cambiar sus ideas y/o conductas. Fomentar en s mismo y en el equipo de trabajo la actitud mental y emotiva de ganar-ganar en vez de ganar-perder. Cambiar la disposicin a la tolerancia con asertividad, porque esta es firmeza, seguridad, fuerza constructiva y espina dorsal, que da solidez a cualquier negociacin. Encauzar la agresividad evitando los dos extremos: reprimir y explotar. Buscar desahogos expresando los propios sentimientos oportunamente canalizados. 2. Las tcnicas

Como medida tcnica en el manejo de muchos conflictos se aplica el anlisis de problemas, que aqu solo recordaremos en su 5. Esencia: Diagnosticar el problema tras formularse una serie de preguntas para definir como esta uno viendo la situacin; Reconocer la forma en que las propias actitudes contribuyen a crear o continuar el problema y aclarar los propios valores al respecto. Encontrar y ubicar todas las alternativas de accin - es decir, de reaccin al conflicto - con verdadero deseo de mejorar las cosas. Decir la alternativa mas adecuada y una estrategia para implementarla.

37

La forma ms comn de convertir los conflictos de cosas en conflictos de personas, consiste en el uso del lenguaje t recriminatorio. Por ejemplo: T no me tomas en cuenta, T te crees el rey en esta casa, T siempre te quieres salir con la tuya. Basta pensar en el impacto menos negativo de expresar en estos casos los sentimientos en primera persona; Por ejemplo, con frases como stas: Yo me siento ignorada, Me siento molesto cuando veo que buscar privilegios a costa de los dems. Desarrollar en s mismo y en los miembros del equipo las habilidades de negociacin: iniciar sin atacar, escuchar con empata para llegar a un diagnostico que integre las aportaciones de todos, crear en los interlocutores actitudes de cooperacin, enfatizarlos valores comunes y ceder un poco para un punto intermedio. Llevar los asuntos a votacin cuando est claro que no se puede llegar a un acuerdo unnime y, por otra parte, se imponga la necesidad de decir y actuar. En casos especiales, recurrir a la mediacin y arbitraje de personas respetadas por las partes en conflicto. En casos tambin especiales saber ejercer resistencia pasiva, como: huelgas, boicots y firmeza sin brusquedad destructiva. Por ltimo practicar tcnicas de relajacin para serenarse y mantener el control de las propias emociones. 4.3.1 Ejercicio: Cul es su intencin primordial en el manejo de conflictos? Historia Son aproximadamente las 10:00 Hrs. de un da de julio y usted se acaba de estrellar en una avioneta bimotor en el desierto de Sonora. La avioneta conteniendo los cuerpos del piloto y el copiloto est completamente quemada, slo queda el armazn. Nadie del resto de los pasajeros est lastimado. El piloto no pudo notificar a nadie la posicin exacta en que se encontraban antes de ocurrir el accidente; sin embargo, por los paisajes que vieron antes de ocurrir ste, suponen que estn a 105 Kms fuera del curso indicado en el plan de vuelo. Antes del accidente, el piloto les inform que se encontraban a unos 120 Kms al sur de un pequeo poblado, el cual era el lugar habitado ms cercano. El terreno donde se encuentran es rido a excepcin de unos cuantos cactus. El ltimo pronstico del tiempo indicaba que la temperatura alcanzara 43C y ustedes estn vestidos con ropas ligeras, como shorts, pantalones, camisas de mangas cortas, calcetines y zapatos. Entre todos tienen un total de $35.50 en monedas y $950.00 en billetes, un paquete de cigarros, una pluma atmica y todos tienen pauelo. A continuacin encontrar una lista de 15 objetos ms que quedaron en buenas condiciones, la tarea consiste en ordenarlos de acuerdo con su importancia para poder sobrevivir y por supuesto cuidar de ellos. Asigne el nmero 1 al objeto que considere ms importante, el 2 al siguiente y as sucesivamente, el nmero 15 debe ser identificado con el objeto menos importante.

38

Objeto Linterna (4 bateras) Cuchillo (tipo navaja) Mapa areo seccional del rea Impermeable de plstico (grande) Comps magntico Baumanmetro (instrumento para medir la presin Pistola calibre 45 (cargada) sangunea) Paracadas (rojo y blanco) Botellas con tabletas de Sal (1,000) Un litro de agua por persona Un libro titulado animales comestibles del desiert Un paro de lentes para el sol por persona Dos litros de Vodka Un abrigo por persona Un espejo para cosmticos

Respuesta Individual

A continuacin el grupo formar equipos de trabajo, cada equipo: Tratar de llegar a una decisin sobre la prioridad (para la sobrevivencia) de cada uno de los 15 objetos. Objeto Linterna (4 bateras) Cuchillo (tipo navaja) Mapa areo seccional del rea Impermeable de plstico (grande) Comps magntico Baumanmetro (instrumento para medir la presin sangunea) Pistola calibre 45 (cargada) Paracadas (rojo y blanco) Botellas con tabletas de Sal (1,000) Un litro de agua por persona Un libro titulado animales comestibles del desierto Un par de lentes para el sol por persona Dos litros de Vodka Un abrigo por persona Un espejo para cosmticos Respuesta Equipo en

39

Informacin para el Moderador Trabajo individual 10 minutos La actividad se efectuar en funcin de las instrucciones establecidas en la hoja para trabajo individual: El moderador habr de leer la historia para todo el equipo, as como las instrucciones:

A continuacin encontrar una lista de 15 objetos ms que quedaron en buenas condiciones, la tarea consiste en ordenarlos de acuerdo con su importancia para poder sobrevivir. Asigne el nmero 1 al objeto que considere ms importante, el 2 al siguiente y as sucesivamente, el nmero 15 debe s identificado con el objeto menos importante. Trabajo en equipo (Primero 15 hasta llegar a 30 minutos) Todos los miembros del grupo tratarn de llegar a una decisin sobre la prioridad para la sobrevivencia de cada uno de los 15 objetos. Se tiene que efectuar la observacin en funcin de la gua anexa. Revisin de los resultados Especialmente se tiene que poner atencin a la discusin que se establezca en el trabajo en equipo, los resultados se encuentran ms adelante. Anlisis de la forma de trabajo Lo importante es la forma e interaccin del equipo en la toma de decisiones y particularmente del uso del tiempo, en tal sentido se propone que tomando en consideracin los resultados de la observacin se dirija la discusin final.

40

Gua de discusin

observacin

1. Falt participacin responsable (Servimos a nuestras propias necesidades, miramos desde afuera del equipo). Anotar los nombres de las personas que mostraron la conducta

2. Liderazgo (La direccin del equipo se centr en una o dos personas, quienes controlaron a los dems). Anotar los nombres de las personas que mostraron la conducta

3. La comunicacin de las ideas (Fue pobre, no se escucha, las ideas de algunas personas fueron ignoradas). Anotar los nombres de las personas que fueron ignoradas

4. Conflictos (Hubo confrontaciones fuertes y nadie quiso ceder en su posicin; las personas trataron de imponer sus propios puntos de vista) Anotar los nombres de las personas que no cedieron en su posicin

5. Crtica (Algunas personas estuvieron criticando a los dems miembros del equipo) Anotar los nombres de las personas que presentaron est conducta

41

6. Ambiente (Hubo tensin y ansiedad en el grupo) Anotar los nombres de las personas que presentaron est conducta

7. No hubo aceptacin de las personas (Se les rechaz abiertamente) Anotar los nombres de las personas que fueron rechazadas

8. Alguna otra situacin significativa que debe ser analizada

9. Fue ms rpido adoptar una decisin de manera individual o en equipo respecto a la prioridad de cada uno de los 15 objetos para la sobrevivencia.

10. Cules fueron los criterios que se utilizaron de manera individual y en equipo para establecer la prioridad de cada uno de los 15 objetos para la sobrevivencia

42

Respuestas correctas 1. Espejo Cosmticos Es el instrumento ms indispensable para comunicar la presencia del grupo. A la luz del da, un espejo puede generar un reflejo de 5 a 7 millones del poder de la luz. Adems el reflejo puede ser visto ms all del horizonte. Con l tienen una enorme posibilidad de ser encontrados. 2. Abrigo El 40% de la humedad del cuerpo que se pierde en la deshidratacin, es debido a la respiracin y la transpiracin. La humedad perdida por la respiracin puede detenerse, permaneciendo inmvil, la humedad perdida por la transpiracin, se puede tener con el abrigo, impidiendo que el calor y el aire seco contacten la piel, sin el abrigo, el tiempo de vida se reducira cuando menos en un da. 3. Un litro de agua Se puede sobrevivir tres das, con slo los artculos anteriores, aunque el litro de agua extender significativamente el tiempo de vida, si puede ser til para detener la deshidratacin. Sera conveniente beberla cuando surja la sed, con el fin de mantener la lucidez necesaria para el primer da en que hay que tomar decisiones y levantar un refugio. Comenzada la deshidratacin, es imposible hacerla retroceder con el agua. 4. Linterna (4 bateras) Es el nico recurso confiable para sealar la posicin del grupo durante la noche, tambin puede tener mltiples usos durante el da, el cono reflector y la lente pueden usarse para seal (menor que el espejo) o para prender fuego. El cilindro como recipiente en una alambique improvisado 5. Paracadas (rojo y blanco) Puede utilizarse como seal y como refugio, los cactus pueden servir como soporte de la tienda, la tela varias veces doblada pueda dar una sombra que reduzca por lo menos 20% la temperatura ambiental. 6. Cuchillo (tipo navaja) Puede servir para armar la tienda, as como para otros mltiples usos. 7. Impermeable de plstico (grande) Con l se puede hacer un alambique solar. Primero habra que cavar un hoyo y colocar ah pedazos de cactus. Colocando el plstico sobre el hoyo y con una piedra regular en medio para que tenga una forma cnica, se puede provocar una diferencia de temperatura, que haga que la humedad por debajo del plstico se condense, si se coloca el cilindro de la lmpara exactamente debajo de la forma cnica se puede llegar a recoger hasta un litro de agua por da, (aun cuando sta no resuelve el requerimiento de todo del grupo).

43

8. Pistola calibre 45 (cargada) Al finalizar el segundo da, usted ha perdido el habla y no puede caminar, la pistola puede servir para sealar su ubicacin por medio del sonido. Tres tiros en rpida sucesin es la seal internacional de auxilio (imposible cazar, destrozara a cualquier animal disponible en el desierto). 9. Un par de lentes para el sol por persona Para el segundo da la retinitis (inflamacin de la retina) puede ser un serio problema para poder mirar hacia el horizonte en la bsqueda de ayuda, sin embargo tarde o temprano se perder la vista por completo. 10. Baumanmetro Los materiales de este instrumento pueden servir para cavar. 11. Comps magntico Fuera de la posibilidad de usar ciertas partes para la reflexin de luz este instrumento tiene un uso casi nulo. 12. Mapa areo seccional del rea Puede ser til para prender fuego o como papel de bao. Puede servir para confeccionar un sombrero o viseras. 13. Libro titulado animales comestibles del desierto Puede tener varios usos, prender fuego, elaborar objetos para tomar agua, pero es casi imposible que se tenga la calma para aprender su contenido, para que sea til. 14. Dos vodka litros de

Si se ingiere alcohol, el cuerpo requiere de mayor cantidad de agua, puede acelerar la deshidratacin. 15. Pastillas de sal La sal, en climas calurosos, no retiene el agua del cuerpo; por el contrario provoca la deshidratacin casi inmediata y por ende la muerte Nota: Es importante mencionar, que el ejercicio anterior se realiz partiendo de la dinmica del mismo nombre que aparece en el libro de Alejandro Acevedo. Aprender Jugando 1

44

V. CONCLUSIN FINAL El conflicto se puede dar a nivel intrapersonal (dentro de nosotros en nuestra estructura psicolgica y psicodinmica), Inter-personal (en las relaciones con los dems), y transpersonal (con respecto de nuestras creencias espirituales, En gran medida, un buen porcentaje de los conflictos tanto interpersonales como transpersonales, pueden y son resueltos a nivel intrapersonal. Las condiciones de desequilibrio y de falta de atencin hacia esta problemtica, gestan lo que derivar en un conflicto que podra manifestarse como una crisis. De hecho hemos visto como a muchos de los conflictos dependiendo el tipo se le puede aplicar una tcnica determinada para, darle solucin. El reto consiste en que las partes que intervienen en la generacin y manifestacin del conflicto, puedan percatarse que existen ms soluciones de las que son percibidas a simple vista Puede no aplicarse soluciones plenamente satisfactorias para todos, ms en la medida de lo analizado anteriormente, estas es conveniente que se centren en el Ganar/Ganar equilibrado. Las emociones que intervienen, son mltiples y distorsionan la apreciacin prctica de las soluciones. Es de suma importancia siempre bajar a nivel de problema el conflicto como primer inicio, y caer en el error de eliminar a las personas como si ellas fueran el problema que genera conflictos.

45

VI.

GLOSARIO TRMINO DEFINICIN

46

VII.

BIBLIOGRAFA

Administracin de Recursos Humanos Arias Galicia, Fernando. Mxico, Trillas, 2002. Todos ganan: claves para la negociacin estratgica en los mbitos personal y laboral Altschul, Carlos Mxico, Paids, 1998 La negociacin racional en un mundo irracional Bazerman, Max H. Mxico, Paids, 1999 El Comportamiento Humano en el Trabajo Davis, Keith y Newstrom, John W. Mxico, McGraw-Hill, 1997. Ganar-ganar negociando Jandt, Fred Edmund y Gillette, Paul Mxico, CECSA, 2000 Negociaci n exitosa Maddux, Robert B. Mxico, Trillas, 1999 El arte y ciencia de la negociacin Rafia, Howard Mxico, FCE, 1998

47

VIII. DEL AUTOR

Psi. Salvador Camacho Moreno Egresado de la Universidad Autnoma del Estado De Mxico Facultad de Ciencias de La Conducta 10 aos como Gerente Administrativo en Empresa Del Ramo Elctrico. Entrenador en Autorregulacin del Estrs para adultos Mayores para el DIF de Metepec Elaboracin de Programas de Desarrollo para el Factor Humano. Apegado a la Norma Tcnica de Competencia Laboral Diseo e Imparticin de Cursos de Capacitacin, su duracin es de 20 horas, 5 de teora y 15 de prctica

48

IX.

ANEXO

A continuacin se proporciona informacin relacionada con:

El Plan de Desarrollo del Estado de Mxico 2011-2017 Instituto de Profesionalizacin de los Servidores Pblicos del Poder Ejecutivo del Gobierno del Estado de Mxico.

Equidad de Gnero

49

Plan de Desarrollo del Estado de Mxico 20112017


Presentacin El Gobierno del Estado de Mxico impulsa acciones que permiten, por un lado, establecer una relacin ms prxima y cercana con la sociedad, y por otro, perfeccionar la coordinacin del trabajo en equipo de todos los niveles de gobierno. Asimismo, busca promover la transversalidad del quehacer gubernamental e incentivar la participacin social, para fortalecer un efectivo proceso de planeacin democrtica que tome en cuenta la voluntad y el esfuerzo colectivo para lograr una gestin eficaz, que se materialice en un mejoramiento tangible de las condiciones de vida de la ciudadana. En este marco y en estricto apego a la realidad mexiquense, en el Plan de Desarrollo del Estado de Mxico 2011-2017 se presenta un diagnstico de las circunstancias de carcter internacional que inciden en la poltica de la entidad, al respecto, se identifican tanto las fortalezas como las circunstancias que benefician a la accin pblica, adems de las reas de oportunidad y las amenazas que pueden mermar el desarrollo de la entidad. El Plan de Desarrollo del Estado de Mxico 2011-2017 es el documento rector de la planeacin del Estado que surge de un ejercicio democrtico de participacin social y el cual detalla la Visin 20112017, formulada por la presente Administracin Pblica Estatal, como el reflejo de una ambiciosa aspiracin de desarrollo para la entidad, que es al mismo tiempo realista, ya que se encuentra sustentada en la capacidad de accin del Gobierno Estatal. La Visin 2011-2017 Esta Visin se basa en tres pilares temticos: I. El ejercicio de un Gobierno Solidario; II. El desarrollo de un Estado Progresista; III. El trnsito hacia una Sociedad Protegida. As como de tres ejes de accin (transversales): I. Consolidarse como un Gobierno Municipalista, capaz de dar prioridad al gobierno desde la accin local con una perspectiva global; II. Contar con un Financiamiento para el Desarrollo, a travs del ejercicio sustentable de la hacienda pblica; y III. Perfilar a la Administracin Pblica Estatal hacia un Gobierno de Resultados, cuyas acciones puedan evaluarse en un entorno de transparencia.

Pilar I. El ejercicio de un Gobierno Solidario

50

Un Gobierno Solidario es aquel que responde a las necesidades sociales, culturales y educativas de sus habitantes, a travs de la creacin de instituciones y la implementacin de programas para atender a las personas. Objetivos: 1. Ser reconocido como el Gobierno de la Educacin. 2. Combatir la pobreza. 3. Mejorar la calidad de vida de los mexiquenses a travs de la transformacin positiva de su entorno. 4. Alcanzar una sociedad ms igualitaria a travs de la atencin a grupos en situacin de vulnerabilidad. Pilar II. El desarrollo de un Estado Progresista El Estado Progresista promueve el desarrollo econmico regional, empleando herramientas legales e incentivos que detonen el incremento del bienestar social y generen mercados dinmicos en la entidad. Objetivos: 1. Promover una economa que genere condiciones de competitividad. 2. Generar un mayor crecimiento econmico por medio del fomento a la productividad y el empleo. 3. Impulsar el desarrollo de sectores especficos. 4. Impulsar el desarrollo de las economas regionales para alcanzar un progreso equitativo. 5. Alcanzar un desarrollo sustentable. Pilar III. El trnsito hacia una Sociedad Protegida Una Sociedad Protegida es aqulla en la que todos sus miembros, sin distincin alguna, tienen el derecho a acceder a la seguridad en todos sus niveles y a una justicia imparcial y equitativa. Objetivos: 1. Fomentar la seguridad ciudadana y la procuracin de justicia. 2. Utilizar la prevencin como una herramienta para el combate a la delincuencia. 3. Avanzar en el uso de tecnologas as como en los mecanismos de coordinacin interinstitucional. 4. Mantener una sociedad protegida ante riesgos. Principios fundamentales Las acciones a realizar por la presente Administracin Pblica Estatal se basan en los siguientes principios fundamentales: Humanismo. Las personas sern el centro de las polticas pblicas, las cuales promovern la igualdad de oportunidades y el mejoramiento de la calidad de vida. Para lograrlo, se requiere de una amplia 51

participacin de la sociedad en todos los mbitos de la vida pblica, para promover el desarrollo y que los ciudadanos depositen su confianza en el Gobierno Estatal. Transparencia. Las acciones del Gobierno Estatal se realizarn a la vista de todos, de la manera ms abierta posible, para facilitar el acceso a la informacin que permita, a su vez, una adecuada rendicin de cuentas, mediante mecanismos eficaces y oportunos. Honradez. Los servidores pblicos se conducirn con integridad y honradez, cuidando de manera escrupulosa el uso de los recursos pblicos y desempeando sus funciones a partir de las normas establecidas. Eficiencia. Toda accin cumplir con los objetivos planteados, mostrando la capacidad del Gobierno Estatal para responder a las necesidades de todos los mexiquenses. Estos cuatro principios fundamentales determinan el mbito de la accin pblica en beneficio de todos los mexiquenses, adems de que lograrn una sociedad ms justa, con una perspectiva hacia el futuro de mayor bienestar y desarrollo.

52

INSTITUTO DE PROFESIONALIZACIN DE LOS SERVIDORES PBLICOS DEL PODER EJECUTIVO DEL GOBIERNO DEL ESTADO DE MXICO. El Gobierno del Estado de

Mxico se engrandece por la tarea diaria de mujeres y hombres, el capital ms importante que

complementa el actuar y pensamiento de la administracin pblica, razn por dems en el que la profesionalizacin es el medio para mantener el mejor desempeo personal y profesional como de continuidad y logro en los resultados de las polticas pblicas.

Con la finalidad de fortalecer los instrumentos del sistema de profesionalizacin, se separ del

sistema de administracin de personal, a fin de consolidarlo y enfatizar la formacin y capacitacin. Es el 25 de junio de 2003 que se crea el Instituto de Profesionalizacin como un rgano desconcentrado, con autonoma tcnica para el ejercicio de sus atribuciones en materia de profesionalizacin.

Al estar por cumplir nueve aos de servicio, se han

consolidado la realizacin de estudios de deteccin de necesidades de capacitacin vinculados a la evaluacin del desempeo, derivndose en programas bianuales de capacitacin; se efecta de manera permanente la actualizacin de los contenidos temticos; se ofrece una capacitacin especfica de acuerdo al mbito de competencia por dependencia; se mantiene una cooperacin con instituciones de educacin superior mediante acuerdos operativos; se ha implementado un Sistema de Competencias de Desempeo, con metodologas propias; se mantiene un programa de certificacin de competencias en materias relacionadas con informtica, formacin de instructores, auditor interno y auditor lder como parte del SGC, obra pblica y medio ambiente.

Dando continuidad al esfuerzo emprendido, se

tiene por objeto mejorar la profesionalizacin de los servidores pblicos mediante las premisas de rescatar el Orgullo de Ser Servidor Pblico, identidad manifestada

53

en el hacer diario bien las cosas, es til, ayuda, asiste, colabora en la atencin de demandas y en la entrega de resultados, con la conciencia de que es un ciudadano que sirve a otro ciudadano. Fortalecer el Sentido de Pertenencia a la Institucin Pblica, toda vez que son los servidores pblicos quienes son el rostro, movimiento y suma de resultados; as como el Compromiso de Servicio a la ciudadana, impregnado de calidad, eficacia y eficiencia, con calidez.

Ofrecer la profesionalizacin del servicio pblico mediante programas de capacitacin con

base en competencias de desempeo, incluyente de eventos que aporten herramientas y metodologas para el desarrollo personal y profesional del servidor pblico en aspectos requerido en su puesto; una profesionalizacin que incluya un proceso de mejora continua y afianzamiento de capacidades, que permiten reforzar experiencia y mejorar el desempeo individual e institucional.

Llevar a cabo la suscripcin de ms convenios con instituciones de educacin superior;

intensificar los programas de capacitacin utilizando las tecnologas de informacin disponibles; continuar con la investigacin y elaboracin de instrumentos normativos y administrativos as como armonizar normativa y administrativamente el sistema de profesionalizacin.

Operar el Sistema Integral de la Administracin de la Profesionalizacin como medio para

mejorar los servicios que brinda el Instituto, mediante una herramienta tecnolgica que permita realizar de forma ms sencilla y eficiente la administracin de la capacitacin, con la participacin de los servidores pblicos, as como de las reas de personal de las Dependencias y de los prestadores de los servicios de capacitacin.

Compaero servidor pblico, la profesionalizacin es de suma importancia, al igual que el

conocimiento, experiencia, habilidad, desempeo y actitud que da a da est presente en la disposicin, responsabilidad y trato cordial que brindas a la ciudadana mexiquense.

El esfuerzo compartido de quienes integramos el Instituto de Profesionalizacin de los

Servidores Pblicos, reconocemos que el servidor pblico profesional requiere de especializacin y

54

actualizacin permanentes. Por ello, la Subsecretara de Administracin de la Secretara de Finanzas, a travs del Instituto de Profesionalizacin de los Servidores Pblicos, estar instrumentado acciones que ofrecen capacitacin, adiestramiento y actualizacin peridica. Te invitamos a que aproveches los eventos que estarn a tu alcance, para continuar formndote y para desarrollar an ms tus habilidades. Tu participacin contribuir a un mejor desempeo de la administracin pblica estatal, en beneficio de nuestra sociedad y del progreso de nuestra entidad mexiquense.

55

GNERO Y MASCULINIDAD El Gobierno del Estado de Mxico reitera su compromiso de apoyar, en distintos mbitos y a travs de diversas acciones y programas con enfoque de gnero, entendiendo la responsabilidad de la modificacin de creencias, actitudes y acciones que expresan o promueven la discriminacin; sin duda, el involucramiento y la participacin cada da ms de las mujeres en las actividades productivas, nos estn permitiendo modelar una mejor sociedad, sin embargo es importante entender que para crear nuevos modelos de ser mujer y de ser hombre ms ricos y flexibles, es necesaria una transformacin social y poltica que contribuya a superar las barreras que nos impiden desarrollarnos libremente como persona. Si reconocemos que las caractersticas de gnero de hombres y mujeres son una construccin social y no diferencias naturales legitimidades por la biologa, podemos entender que gnero es una categora dinmica que puede ser modificada. Esta nocin de gnero permite colocar en jaque el discurso que afirma que las mujeres nacen con cualidades femeninas que determinan que tengan que desempear tareas domsticas y cuidar de los hijos, y que los hombres nacen con cualidades masculinas que presuponen habilidades para ejercer el poder en el mbito pblico y domstico La masculinidad es un conjunto de actitudes del gnero masculino que resalta en un hombre sus cualidades viriles. Se refiere a los comportamientos y cualidades que dentro de una cultura se asocian o son apropiados para el hombre. Son rasgos principalmente sociales. Los cambios sociales y los recientes estudios nos permiten ahora no slo hablar de una masculinidad hegemnica sino de varias masculinidades emergentes, nuevas formas de ser hombre ms igualitarias y plurales. En nuestra sociedad mexicana, el modelo tradicional masculino (masculinidad hegemnica) es el que define cmo deben sentir, pensar y comportarse los hombres. Dicta las normas de lo que les est permitido y prohibido hacer. Impone una manera rgida de comportarse, basada en aspectos de poder, violencia y estar siempre dispuesto a las relaciones sexuales; caractersticas que el hombre debe mostrar y reafirmar constantemente, es decir, siempre debe estar demostrando que es un hombre. Adems, como lo masculino debe ser lo contrario de lo que se considera femenino, el hombre tiene prohibido manifestar emociones como la ternura y la delicadeza, o sentimientos de debilidad como el llanto, el miedo y la inseguridad. Es importante una nueva propuesta de cambio que no slo conduzca a una interaccin menos desigual y con ms equidad de oportunidades y de responsabilidades sino que tambin implica una redefinicin de los roles que el hombre y la mujer han desempeado durante demasiado tiempo.

56

DIRECTORIO

D. en D. Eruviel Avila Villegas Gobernador Constitucional del Gobierno del Estado de Mxico

M. en A. Ral Murrieta Cummings Secretario de Finanzas

M. en Mario Alberto Quezada Aranda Subsecretario de Administracin

M. en A. P. Juan Carlos Garduo Gamboa Director General del Instituto de Profesionalizacin de los Servidores Pblicos del Poder Ejecutivo del Gobierno del Estado de Mxico

Comentarios y Sugerencias Con el Lic. Guadalupe Enrquez Candelario, Subdirector de Capacitacin, en el telfono (722) 236.26.00, ext. guadalupe.enriquez@edomex.gob.mx; o en las instalaciones Profesionalizacin, sito en calle Federalismo No. 103, 1er piso, Tlaxomulco, Toluca, Estado de Mxico, C.P. 50030.

Adiestramiento y 1408 y 1474; del Instituto de Torre 2, Santiago

57

58