INSTITUTO TECNOLGICO DE ACAPULCO

Licenciatura en administracin

Evaluacin, Desarrollo y Gestin de las Competencias. III Etapa. Mtodos de Evaluacin de puestos
Profesor: Estrada Peredo Ricardo Hora de clase: 1:00 pm a 2:00 pm
Integrantes del equipo: Omar Cortes Jimnez Mara Jazmn Leyva Coronado. Jos Luis Rodrguez Antonio

Acapulco Gro. A Noviembre del 2013

Mtodos de Evaluacin de Desempeo

Mtodos de evaluacin con base en el pasado
Los mtodos de evaluacin que se basan en el desempeo pasado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que, en consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurri. Sin embargo, cuando reciben retroalimentacin sobre su desempeo los empleados pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su conducta si es necesario9. Las tcnicas de evaluacin del desempeo de uso ms comn son:

Escalas de puntuacin Listas de verificacin Mtodo de seleccin forzada Mtodo de registro de acontecimientos notables Escalas de calificacin o clasificacin conductual Mtodo de verificacin de campo Enfoques de evaluacin comparativa Escalas de puntuacin

Tal vez el mtodo ms antiguo y de uso ms comn en la evaluacin del desempeo sea la utilizacin de escalas de puntuacin. Con este mtodo el evaluador concede una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto. Es decir, la evaluacin se basa slo en las opiniones de la persona que confiere la calificacin. Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto a fin de permitir la obtencin de varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida con los incrementos salariales; a un total de 100 puntos, por ejemplo, corresponde 100 % del incremento potencial, a 90 puntos un incremento de 90%, y as sucesivamente. o Lista de verificacin

Este mtodo de evaluacin del desempeo requiere que la persona que otorga la calificacin, usualmente el supervisor inmediato, seleccione oraciones que describan el desempeo del empleado y sus caractersticas. Independientemente dela opinin del supervisor (y a veces sin su consentimiento), el departamento de personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificacin con valores. Estos valores permiten la cuantificacin para obtener puntuaciones totales. El valor concedido a cada aspecto se encuentra entre parntesis para indicar que suelen omitirse en el formulario que utiliza el evaluador directo. Si la lista incluye aspectos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado.

Mtodo de seleccin forzada

El mtodo de seleccin forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia ambas expresiones son de carcter positivo o negativo. Por ejemplo: 1. Aprende con rapidez. 1. Trabaja con gran empeo.

En algunos casos el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de grupos de tres y hasta cuatro frases. Sin considerar las variantes ocasionales, los especialistas en personal agrupan los puntos en categoras determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las relaciones interpersonales y as sucesivamente. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos puede computarse sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. o Mtodo de registro de acontecimientos notables

El mtodo de registro de acontecimientos notables demanda que el evaluador utilice una bitcora diaria o un archivo en su computadora personal para consignar en este documento las acciones ms destacadas positivas o negativas que efecte el evaluado. o Escalas de calificacin o clasificacin conductual

En un esfuerzo por mejorar la confiabilidad, validez y prctica de las evaluaciones tradicionales del desempeo, algunas organizaciones han utilizado programas basados en la conducta. Estos programas intentan examinar lo que hace el empleado durante el desempeo de su trabajo. Las escalas de calificacin conductual utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos. Es decir, utiliza lo que han llamado incidentes crticos para construir la escala de clasificacin. Los incidentes crticos son ejemplos de conductas especficas en el puesto, las cuales aparecen en la determinacin de los diversos niveles de desempeo. Una vez que los empleados que conocen el puesto han identificado y definido las reas importantes del desempeo, se utilizan los enunciados de incidentes crticos como una medida para discernir entre un desempeo alto, moderado y bajo. o Mtodo de verificacin campo

Con el fin de lograr una mayor estandarizacin en las evaluaciones, se ha desarrollado el mtodo de las verificaciones de campo. En l, un representante calificado del departamento de personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita informacin acerca del desempeo del empleado al supervisor inmediato. A continuacin prepara una evaluacin que se basa en esa informacin. La evaluacin le enva al supervisor para que la verifique, canalice y discuta, primero con el experto de personal y despus con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en los formularios que la empresa destina para ello. o Enfoques de evaluacin comparativa

Los enfoques de evaluacin comparativa, tambin llamados de evaluacin en grupos, pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el

desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general estas evaluaciones las conduce el supervisor. Son muy tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago con base en el mrito, las promociones y las distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor. Las formas ms comunes entre los mtodos de evaluacin en grupo
Mtodo de establecimiento de categoras Mtodo de distribucin forzosa Mtodo de comparaciones pareadas

son:

(a) Mtodo de establecimiento de categoras El mtodo de establecimiento de categora lleva al evaluador a clasificar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cunto. Es posible que el empleado que reciba el nmero dos sea casi igual al nmero uno o muy inferior a l. Las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes pueden distorsionar este mtodo, si bien es posible hacer que determinen la puntuacin dos o ms evaluadores para reducir el elemento subjetivo. Entre las ventajas del mtodo se cuenta la facilidad de administrarlo y de explicarlo. (b) Mtodo de distribucin forzosa En el mtodo de distribucin forzosa se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin debe colocarse en cada categora. El parmetro que se utiliza es el del desempeo global, aunque los empleados podran haberse clasificado tambin de acuerdo con indicadores como cifras de ventas, control de costos, etc. Como el mtodo requiere que algunos empleados reciban puntuaciones baja, es posible que los menos favorecidos se consideren injustamente evaluados.

Aplicacin del mtodo de distribucin forzosa a un grupo de diez subordinados. PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEO GLOBAL 10% SUPERIOR A. Garca 20% T. Rodrguez I. lvarez 40% INTERMEDIO E. Castillo A. Quirs H. Villar A. Carrera ________________________________________________________________________ 20% E. Gonzlez I. Cumbres 10% INFERIOR E. Vega

(c) Mtodo de comparaciones pareadas En el mtodo de comparaciones pareadas el evaluador debe compara a cada empleado con todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base para la comparacin es, por lo general, el desempeo global. El nmero de veces que cada empleado en considerado superior a otro puede sumarse para que constituya un ndice. El empleado que resulte preferido mayor nmero de veces es el mejor en el parmetro elegido.

Mtodos de evaluacin con base en el desempeo futuro

Los mtodos de evaluacin con base en el futuro se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo. Pueden considerarse tres tcnicas bsicas:

Auto evaluaciones Administracin por objetivos Administraciones psicolgicas

Autoevaluaciones

La autoevaluacin de un empleado constituye una tcnica muy til, si el objetivo es alentar el desarrollo individual. Cuando los empleados se autoevalan, en mucho menos probable que se presenten actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo individual. Si las autoevaluaciones se emplean para determinar las reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinacin de objetivos personales a futuro. o Administracin por objetivos

Esta tcnica consiste en que el supervisor y el empleado establezcan conjuntamente los objetivos de desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean mesurables de manera objetiva. Si se cumplen ambas condiciones, los empleados estarn ms motivados para lograr sus objetivos porque participaron en su formulacin. Como adems pueden medir su progreso, es posible efectuar ajustes peridicos para asegurarse de lograr sus objetivos. Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de carcter motivacional de contar con una meta especfica para organizar y dirigir sus esfuerzos. Los objetivos a futuro ayudan tambin a que empleado y supervisor comenten las necesidades especficas de desarrollo del empleado. o Evaluaciones psicolgicas

Algunas organizaciones (por lo general las de gran tamao) utilizan los servicios de planta de psiclogos profesionales. Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial consiste en la evaluacin del potencial del individuo y no en la determinacin de su desempeo anterior. La evaluacin suele constar de entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, plticas con los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones. o Mtodo de evaluacin basada en retroalimentacin

La mayora de la gente desea obtener feedback sobre su labor siempre y cuando refleje la percepcin que tienen de s mismos. Solo les satisface el reflejo cuando estos coinciden. Como resultado, muchas organizaciones tienden a tratar el tema a la ligera. Una herramienta relativamente til que est siendo usada por un gran nmero de compaas que buscan mejorar el valor de evaluar el desempeo tanto del empleado como de la empresa, es llamado Retroalimentacin 360, y puede ayudarle a identificar las fortalezas y necesidades de desarrollo de su gente solicitando informacin a todas aquellas personas que interactan con el colaborador. Esta forma de evaluacin brinda retroalimentacin del desempeo de todo el crculo de contactos diarios que tiene el empleado, desde los mensajeros hasta los clientes, jefes y compaeros. Con esta amplitud de informacin se pueden obtener datos tiles y concretos que ayuden a mejorar el rendimiento. La tendencia emergente es la de encadenarla Retroalimentacin 360 con los diferentes procesos de gerencia que agrupan la efectividad en el desempeo con las compensaciones. Las organizaciones tanto pequeas como grandes estn buscando esta tendencia

Qu es la medicin del desempeo basada en Retroalimentacin 360? Todas las anteriores formas o mtodos de evaluacin permiten a cada evaluado, luego de finalizado el proceso evaluativo, que se le comunique o se le retroalimente sobre los resultados de la misma, ya que lo que se desea es que haya una mejora en los niveles de desempeo. La diferencia de este mtodo se basa en el hecho que la retroalimentacin no proviene de una sola persona, llmese superior o evaluador, si no que proviene de un entorno global que incluye incluso al evaluado, a los niveles jerrquicos superiores, a los inferiores, a clientes y otras personas incluso fuera de la organizacin. Por lo tanto, esta retroalimentacin se convierte en aceptable o creble para el evaluado. Esta forma ayuda a reducir los desvos a partir de proveer una retroalimentacin balanceada dada la variedad de fuentes. Cmo se utiliza el mtodo? Las evaluaciones pueden ser tan pocas como tres o cuatro o tantas como 25, si bien la mayor parte de las organizaciones obtiene de cinco a 10 por colaborador Las personas annimamente evalan al individuo en una amplia variedad de habilidades y prcticas necesarias para un desempeo satisfactorio luego se hacen anlisis a travs del cruzamiento de informacin que ayudan a identificar y observar claramente cualquier desvo. Previamente un equipo de consultores externos preferiblemente, ha verificados las diferentes reas necesarias para hacer una posicin lo ms productiva posible y desarrollan encuestas en ese sentido. Existen encuestas para superiores, subalternos, los de la misma posicin jerrquica, autoevaluaciones, para clientes, proveedores y cualquier otra persona que tenga contacto con el colaborador. Estas encuestas se ponen de forma annima de tal suerte que el evaluador se sienta libre al responder y se recomienda que el diseo sea de escoger la mejor respuesta y estn divididas por reas aunque no siempre se les puede formular el enunciado igual, depende del contacto de esa persona con el colaborador. Los resultados de cada rea se llevan a trminos porcentuales y tambin se promedian en su conjunto para tener una idea general del desempeo. Estos resultados se pueden graficar o simplemente mostrar en una tabla y ayudarn, de gran manera, a identificar las reas a mejorar como tambin a que el colaborador conozca lo que su entorno percibe de su trabajo. En una encuesta reciente se descubri que 25 % de las compaas estadounidenses utiliza forma de retroalimentacin de 360 grados como parte de su proceso de revisin del desempeo. Entre estas empresas se cuentan Alcoa, Du Pont, Levi Strauss, Honeywell; UPS, Sprint, Amoco, AT&T y W. L. Gore & Associates. Cul es el atractivo de las evaluaciones de 360 grados?

Se adaptan bien a las empresas que han introducido equipos de trabajo, participacin de los empleados y programas de ACT. Al confiar en la retroalimentacin de los compaeros, clientes y subordinados, estas organizaciones esperan dar a todos un sentimiento de participacin en el proceso de revisin y obtener informes ms adecuados del desempeo de los empleados. Cmo se puede asegurar el xito? La mejor forma es garantizando la confidencialidad de los participantes y que los evaluados perciban que no se les est juzgando ni se pretende hacer ajustes de cuentas, sino mejorar el desempeo de toda la organizacin. Qu ventajas tiene con respecto a los otros mtodos? La mejor forma de apreciarlo es realizando una comparacin. Supongamos que se est evaluando a un cajero de un banco. Vamos a considerar slo cinco aspectos relacionados al desempeo del cajero. Podramos obtener los siguientes resultados en algunos mtodos: Escala de Puntuacin: (Resultados) rea Atencin al cliente Desempeo global Rapidez Iniciativa Solucin-Problemas Puntos 84 88 79 66 81 Rango bueno bueno Regular Apenas Regular Bueno.

Mtodo de Seleccin Forzada: (Resultados) rea 1. 2. 3. 4. 5. Casi siempre atiende bien a los clientes Su desempeo es bueno Siempre termina su asignacin a tiempo. Toma la Iniciativa Ofrece soluciones Propias. # Veces 22 24 16 09 20

Mtodo de Distribucin Forzosa: (Resultados) Aplicacin del mtodo de distribucin forzosa a empleado bancario. PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEO GLOBAL 10% SUPERIOR A. Garca 20% 40% INTERMEDIO E. Castillo A. Quirs 20% 10% INFERIOR E. Vega

T. Rodrguez I. lvarez

E. Gonzlez I. Cumbrera H. Villar A. Carrera

Mtodo de Comparaciones Pareadas: (Resultados)

Empleado 1. I. lvarez 2. E. Castillo 3. A. Quirs 4. T. Rodrguez 5. E. Gonzlez 6. I. Cumbrera 7. E. Vega 8. A. Carrera 9. A. Garca 10. H. Villar

2 1

3 1 3

4 4 4 4

5 1 2 3 4

6 1 2 3 4

7 1 2 3 4 5 6

8 1 2 3 4 8 8 8

9 9 9 9 9 9 9 9 9

10 1 2 4 4 10 10 10 10 9 7

9. A. Garca 4. T. Rodrguez 1. I. lvarez 2. E. Castillo 3. A. Quirs 10. H. Villar 8. A. Carrera 5. E. Gonzlez 6. I. Cumbrera 7. E. Vega

9 pares 9 pares 7 pares 5 pares 5 pares 4 pares 3 pares 1 par. 1 par. 1 par.

Mtodo de Administracin por Objetivos: (Resultados)

rea Logro disminuir a menos de 5% reclamos Logro su meta de aumento en 20% en desempeo Logro aumentar el #Clientes-Da Logro incrementar un 10% sugerencias efectivas Logro solucionar slo ms del 90%-Problemas

Si-No si si no no no

Puntaje 100 100 75 70 81

Mtodo de Retroalimentacin 360:(Resultados)

Evaluadores

reas

Atencin a Clientes

Desempeo Global

Rapidez

Iniciativa

Solucin Problema

Promedios

Superiores Jerrquicos Compaeros Subalternos Directos Proveedores Clientes Autoevaluacin Promedios 79 84 92 85 72 76 89 82 72 71 60 75 73 74 60 75 80 73 64 71 76 74 74 72 69 73 82 ///////////// 85 87 94 82 84 76 76 74 82 77 84 79

Escala

91 100 81 90 71 80 61 70 60 o menos

Excelente Bueno Regular Deficiente Malo

Como podemos apreciar, este mtodo nos puede ayudar a: Definir por rea lo que piensan sobre el evaluado sus compaeros, sus superiores, los clientes, sus subalternos y hasta los proveedores. Definir las desviaciones. Es decir, si hay exageraciones de parte de subalternos o de superiores. Observar si el evaluado se subestima o si se sobrestima. Graficar por rea los resultados, pero si deseamos la opinin en conjunto, la podemos graficar utilizando promedios simples y eliminando los datos desviados.

EMPRESA CONSULTADA

Nuestra Misin Inspirar y nutrir el espritu humano: Una persona, una taza de caf y una comunidad a la vez.

Estos son los principios que rigen el cumplimiento de nuestra misin da a da:

Nuestro caf Siempre ha sido y ser una cuestin de calidad. Nos apasiona saber que tenemos un compromiso socialmente, responsable con los proveedores de los mejores granos de caf, esmerarnos en tostar los granos y mejorar la vida de la gente que los cultiva. Nuestro profundo inters en todos estos aspectos hace que nuestro trabajo jams termine.

Nuestros Partners Se nos llama partners, por que lo que hacemos no es slo un trabajo, es nuestra pasin. Juntos, adoptamos la diversidad para crear un lugar que nos permita a cada uno ser autntico. Siempre nos tratamos con respeto y dignidad. Nos valoramos de acuerdo a este principio.

Nuestros Clientes Cuando nos entregamos de lleno a lo que hacemos, nos relacionamos con nuestros clientes, remos con ellos y les levantamos el nimo, aunque sea por un instante. Es cierto que comenzamos nuestro trabajo con la promesa de una bebida preparada a la perfeccin, pero es mucho ms que eso. En realidad, se trata de relacionarnos con las personas.

Nuestras Tiendas Cuando nuestros clientes logran experimentar esta sensacin de pertenencia, nuestras tiendas pasan a ser un refugio, un alto a las preocupaciones de fuera, un lugar para reunirse con los amigos. Se trata de disfrutar al mismo ritma la vida: a veces pausando y con tiempo para saborearlo, otras veces ms acelerado, pero siempre rodeados de autntico calor humano.

Nuestra Comunidad Cada tienda forma parte de una comunidad, y tomamos en serio nuestra responsabilidad como buenos vecinos. Queremos ser bienvenidos dondequiera que hagamos negocios. Somos capaces de contribuir positivamente por que trabajamos para conseguir una unin entre partners, clientes y comunidad para cooperar cada da a da. Ahora nos damos cuenta de que la dimensin de nuestra responsabilidad y nuestro potencial para hacer el bien son an mayores que antes. Una vez ms, el mundo espera que Starbucks dicte la nueva pauta. Seremos lderes.

Nuestros Accionistas Sabemos que cuando cumplimos con estas reas, cosecharemos el mismo xito que recompensa a nuestros accionistas. Responderemos ntegramente por la perfeccin de cada uno de estos elementos, para que Starbucks, y todos los que se relacionan con nosotros, podamos perdurar y prosperar.

Declaracin de misin sobre el medio ambiente En Starbucks tenemos el compromiso de desempear una funcin de liderazgo medioambiental en todas las facetas de nuestro negocio.

Cumplimos esta misin con el compromiso de: Es nuestro compromiso por realizar negocios de manera que contribuyamos positivamente con todos y con nuestro planeta, desde la manera en la que compramos el caf y disminuimos el impacto en nuestro ambiente, hasta la forma en la que nos involucramos con nuestras comunidades. Es hacer las cosas como siempre las hemos hecho, y es usar toda nuestra fuerza para hacerlo bien. Y gracias a que ests con nosotros, t tambin formas parte de Starbucks TM Shared Planet TM. Mas que caf, pasin por mejorar el mundo.

PARAMETROS DE EVALUACION DE STARBUCKS

La empresa que estudiamos, Starbucks Coffee Company realiza sus evaluaciones de personal utilizando la combinacin de dos mtodos; Mtodo de Autoevaluacin y Escalas de calificacin o clasificacin conductual y este lo emplea en base a las siguientes tablas de escalas evaluacin. Esta evaluacin se realiza cada 6 meses, que es un periodo donde se realiza la evaluacin de las competencias desarrolladas por cada uno de los partners, el crecimiento laboral y profesional. Aqu se comparan las competencias actuales con los resultados de la evaluacin anterior.

LOGRA RESULTADOS
Entiende lo que impulsa el xito general del negocio y se responsabiliza a priorizar y brindar resultados de calidad. Demuestra conocimiento de los productos y procesos principales para obtener resultados. Anticipa obstculos y acta para evitar o minimizar sus impactos. Priorizar y concentrarse en lo que es importante Identificar y resolver problemas Brindar resultados

 Siempre logra resultados que superan los objetivos o expectativas establecidos Entiende las causas y el efecto de los procesos crticos de la tienda y puede vincularos con impactos sobre el cliente Entiende las medidas de xito de la tienda y es consciente del progreso personal y de respecto de los objetivos Identifica regularmente las mejoras operativas que impulsan la satisfaccin del cliente y minimizan las perdidas y la ineficiencia Considera los problemas como oportunidades

Excede expectativas

Busca continuamente formas de mejorar el desempeo personal y de la tienda, sugiere formas innovadoras de lograr resultados Toma la iniciativa personal de ser responsables con las finanzas de la compaa; se mantiene actualizado con respecto de los resultados del negocio Tiene un impulso inalcanzables por cumplir y superar los objetivos personales y del equipo; inspira a los dems hacer lo mismo Reconoce los posibles problemas antes de que se conviertan en grades dificultades; resuelve problemas con efectividad y hace un seguimiento de los resultados

Supera expectativas

 Concentra el esfuerzo en lo que importa; se adapta a cambiar prioridades Entiende la importancia de cumplir los objetivos financieros de la tienda y el impacto individual sobre las ventas,ganancias,costos/gastos; es responsable desde el punto de vista fiscal Formula las preguntas correctas para entender cul es el problema y cul es la mejor forma de resolverlo Monitorea el progreso hacia el cumplimiento de los objetivos individuales; hace un seguimiento del progreso con el gerente Considera la importancia de y concentra los esfuerzos en la velocidad del servicio, la calidad de las bebidas y las limpieza de la tienda Respeta todos los procedimientos operativos de la tienda incluyendo el manejo de efectivo, seguridad y salud

Cumple expectativas

Tiene dificultades para priorizar tareas y/o cambia la direccin cuando es necesario Ignora,esquiva,oculta o se ve superado con facilidad por los problemas y las presiones Tiene un desempeo inconsistente y no cumple los estndares; no respeta las polticas ni procedimientos de la compaa No se mantiene enfocados en tareas criticas Obtiene resultados a costa del equipo o las relaciones con los clientes

Debe mejorar

SE DESARROLLA CONTINUAMENTE
Busca continuamente oportunidades para mejorar y lograr que los dems mejoren. Lidera con confianza, honestidad y compromiso para contratar. Instruir y desarrollar partners para mejorar su potencial Conocer sus fortalezas y oportunidades Participar activamente y aplicar experiencias de aprendizaje Apoyar el desarrollo de los dems Se cuestiona siempre, es incansablemente inquisidor Aplica nuevos pensamientos e ideas; solicita comentarios de los dems respecto de los resultados Muestra un progreso constante y consistente hacia el cumplimiento de los objetivos de desarrollo Da el ejemplo del impulso y la ambicin necesarios para crecer y desarrollarse para futuros roles Acta como mentor o entrenador de los partes que desean aprender nuevas habilidades. Es considerado un lder entre el grupo de pares; lo busca para obtener asesoramiento y entrenamiento

Excede expectativas

Supera No teme estar en una situacin nueva para expectativas desarrollar habilidades, se cuestiona y sale de la zona de comodidad Hace del aprendizaje y el desarrollo personal prioridad Tiene un plan de desarrollo y busca activamente aprendizaje en el trabajo y experiencia de desarrollo Aprende a partir de las habilidades y experiencias

de los dems Y comparte con gusto sus conocimientos Busca y acta regularmente en base a los comentarios de los dems Inicia conversaciones continuas con el gerente para identificar acciones de desarrollo; solicita y acta en base a comentarios E4s consiente de las fortalezas personales y oportunidades y explora nuevas formas de mejorar en el trabajo Entiende que se espera para un desempeo exitoso y cumple estos estndares Asume la responsabilidad de mantener actualizado e informado sobre los productos, promociones y estndares de Starbucks Es capaz de aprender de experiencias pasadas y utilizarlas para mejorar en el futuro Sabe y aprovecha los recursos disponibles para mejorar el desempeo personal y de la tienda No entiende las expectativas de desempeo para el trabajo; no asume la responsabilidad por su desempeo Demuestra poco inters en aprender nuevas habilidades, conocimientos o formas de hacer mejor su trabajo Culpa a otros por falta de aprendizaje, crecimiento o avance personal Tiene poca conciencia de la reas que se deben mejorar y pone excusas para evitar aprender cosas nuevas No es capaz de aprender las nuevas habilidades necesarias para el xito continuo; no aplica nuevos aprendizajes en el trabajo. Cumple expectativas

Debe mejorar

LIDERA CON VALENTIA

Asume la re4sponsabilidad personal de hacer lo correcto y persiste en momentos en los que se presentan dificultades e incertidumbre. Se adapta rpidamente al cambio y toma decisiones oportunas y meditadas. Responsabilizarse, tomar decisiones oportunas y adecuadas Tomar riesgos calculados y desafiar adecuadamente el status quo Adopta el cambio y lidera con el ejemplo Siempre toma buenas decisiones que equilibran las necesidades del cliente, los partners y el negocio Anticipa y actua para minimizar las posibles consecuencias o riesgos de las decisiones Disfruta enfrentando nuevos desafos; no le teme a probar tareas nuevas, a veces indefinidas Se esfuerza ante desafos difciles y recurre a un pensamiento innovador Apoya activamente nuevos cambios; considera el cambio como una oportunidad para aprender y ayuda a los dems a adaptarse No pierde de vista la perspectiva del cliente ante mltiples distracciones Toma decisiones oportunas y efectivas utilizando una mezcla de intuicin, anlisis, experiencia y criterio; demuestra conciencia por la necesidad, el impacto y los posibles riesgos Obtiene el apoyo de los dems a travs de la influencia, credibilidad y experiencia; avanza con rapidez para lograr consenso para las soluciones Esta dispuesto a defender y desafiar adecuadamente el status quo Demuestra confianza y compostura al transmitir ideas no populares Alienta a los partes a mantener sus convicciones y desafiar el status quo

Excede expectativas

Supera expectativas

 Demuestra paciencia, resistencia y calma exterior durante periodos de incertidumbre, mucha presin o cambio Cumple Trabaja efectivamente con direccin limitada Piensa las cosas antes de tomar decisiones o actuar; expectativas escala adecuadamente los problemas e involucra a los dems Acepta la responsabilidad por las decisiones; reconoce y corrige los errores Es consistente con los valores/ principios de Starbucks cuando toma decisiones difciles o enfrenta desafos; se concentra en los temas que puede controlar Es genuino y positivo con los pares, clientes y gerentes incluso cuando enfrenta situaciones inesperadas, gran volumen distracciones Expresa opiniones de manera constructiva y adopta una posicin respecto de los problemas Es optimista hacia nuevos programas e iniciativas; busca sinceramente el valor positivo en el cambio Examina las decisiones desde la perspectiva del cliente antes de actuar Debe mejorar No toma decisiones oportunas ni informadas; se demora en actuar, analiza en exceso o no busca consejos ni asesoramiento cuando es necesario Toma decisiones sin considerar el posible impacto para el equipo o los clientes No asume la responsabilidad por las malas decisiones; justifica sus propias acciones y culpa a los dems Es resistente al cambio y reticente a terminar con prcticas del pasado; evita nuevas formas de hacer las cosas Supone lo peor; se concentra en el aspecto negativo Toma decisiones fuera de su rea de autoridad.

TRABAJA BIEN CON LOS DEMAS

Escucha y se comunica bien con los dems dentro y fuera de Starbucks crea un ambiente de equipo que sea positivo y productivo Desarrollar y mantener relaciones efectivas Contribuir a un ambiente de equipo positivo Comunicar, escuchar y responder Desarrolla proactivamente relaciones slidas con los dems para facilitar el logro de las tareas y objetivos. Sube el nivel para los miembros del equipo utilizando siempre comportamientos efectivos para comunicar y trabajar con los dems Se ofrece para proyectos y actividades que desarrollan relaciones dentro de la tienda, con los clientes y en la comunidad local Transmite mensajes difciles con confianza Anticipa relacin e inquietudes de los dems/las considera al tomar decisiones o compartir informacin Busca formas creativas y econmicas de desarrollar relaciones de equipo dentro de la tienda y la comunidad local Apoya aquellos que lo rodean; interacta abierta y honestamente y se gana sin dificultad la confianza y el respeto de los partners Comparte proactivamente los conocimientos, herramientas y recursos adecuados con los partners para ayudarlos a ser exitosos Defiende las decisiones del equipo y las buenas ideas de los dems Solicita activamente comentarios/ considera mltiples perspectivas al presentar ideas, tomar decisiones o actuar

Excede expectativas

Supera expectativas

 Reconoce a los dems y sugiere ideas medicadas sobre cmo desarrollar el nimo del equipo Cumple Reacciona con respeto y calma al recibir expectativas comentarios; es receptivo y respetuoso de las ideas y sugerencias de los dems Es capaz de desarrollar relacin de trabajo efectivas con los pares, el equipo y los gerentes para lograr tareas y objetivos de la tienda Deja de lado la agenda personal para respaldar las decisiones del equipo/tienda incluso sino esta totalmente de acuerdo Demuestra una valoracin sincera de los dems, y muestra inters en lo que los dems tienen para decir; escuchar y responder activamente Comunica informacin pertinente/ necesaria al gerente y el equipo Ayuda con gusto a los partners a completar las tareas operativas segn corresponda /sea necesario Se comunica efectivamente con partes y clientes y trata a todos con respeto y dignidad Respeta la autoridad de su gerente, no esquiva ni le quita autoridad al gerente

 No toma iniciativa para conectar o desarrollar relaciones con pares o clientes Reduce la autoestima de los dems; cuenta chismes, menosprecia o calumnia Acta solo guiado por intereses personales; no es tolerante ni apoya los pedidos, preocupaciones, opiniones ni ideas de los dems Entra en pnico, se enoja o exaspera ante comentarios negativos o conflictos No sabe escuchar y/o comunicar; acta con desinters cuando otros hablan; no transmite mensajes importantes, puede utilizar palabras, tonos de voz o emociones inapropiadas Falsea su aporte propio, se lleva los laureles sin merecerlo o culpa a los dems de sus propios errores

Debe mejorar

PONE AL CLIENTE EN PRIMER LUGAR

Tiene un enfoque incansable con el cliente. Entiende lo que quiere el cliente y como brindar mejor la experiencia Conocer las necesidades del cliente Esforzarse por superar las expectativas Entender y crear valor desde la perspectiva del cliente Excede expectativas Desafa el status quo para garantizar que se cumplan y superen las expectativas del cliente Sugiere y vende productos a los clientes regularmente; influye en las decisiones del cliente; aprovecha sus vastos conocimientos sobre caf y los productos para hacerlo Hace un seguimiento activo del progreso en las medidas de satisfaccin del cliente y ayuda a otros partners a ver las operaciones de la tienda desde la perspectiva del cliente Se aparta proactivamente de su rumbo para superar las expectativas del cliente de modo que el cliente este satisfecho y entusiasmado por regresar Es un modelo de rol para sus pares en situaciones de recuperacin de clientes al resolver los conflictos con el cliente con rapidez y tranquilidad

Supera expectativas Solicita regularmente comentarios de los clientes; examina situaciones desde la perspectiva del cliente cuando surgen quejas o pedidos especiales Observa y descifra las claves del cliente en para determinar si el cliente est satisfecho o no con la experiencia Se anticipa y acta con respeto a lo que es necesario para satisfacer las necesidades del cliente y tratar las preocupaciones Identifica formas de mejorar la satisfaccin del cliente y las comenta con el gerente de tienda Reconoce las frustraciones de los clientes que esperan durante periodos de gran volumen o gran demanda inesperada y responde en consecuencia Es capaz de diagnosticar las necesidades del cliente y recomendar el producto o servicio apropiado Se ocupa de los clientes difciles o insatisfechos con calma y respeto; toma las medidas adecuadas y oportunas para resolver las preocupaciones, hace un seguimiento para garantizar que se satisfacen las necesidades.

 Desarrolla y mantiene relaciones con clientes regulares Saluda a los cliente con una sonrisa amable, se comunica en forma positiva y profesional que los hace sentirse valorados Conoce a los clientes habituales por el nombre y/o la bebida que toman Es consciente de que genera clientes satisfechos y toma medidas para garantizar la satisfaccin Responde a los clientes; se toma el tiempo de formular preguntas y entender sus verdaderas necesidades Reconoce a clientes nuevos y los hace sentir bienvenidos; crea un sentido de pertenencia Se comunica y educa a los clientes respecto de productos y servicios centrales Acta y toma decisiones teniendo en cuenta al cliente

Cumple expectativas

Debe mejorar No interacta con clientes nuevos existentes; las acciones verbales y no verbales hacen sentir a los clientes incomodos No est dispuesto a manejar o reaccionar a la defensiva ante crticas, quejas o solicitudes especiales del cliente; evita a los clientes difciles Promueve una actitud de nosotros versus ellos entre los partners y clientes No tieneconocimientos sobre productos y servicios centrales Permite que los clientes insatisfechos abandonen la tienda sin intentar resolver sus problemas Trata a los clientes como transacciones en lugar de como individuos valiosos.

DESARROLLO DEL METODO

Paso 3 Paso 2 Paso 1

Inicio del Periodo de Evaluacion a nivel Distrito

Partner realiza su autoevaluacin

Establece su nivel de acuerdo a la escala de cada competencia

Paso 4 Contesta su evaluacin FDP Paso 5 Concreta una cita con el GERENTE de tienda para discutir los niveles de competencia autoevaluadas. Paso 6

El GERENTE realiza un analisi y detecta las reas de oportunidad y de .ejora-

Paso 7

El GERENTE detecta las necesidades de capacitacin y establece metas al partner,desarrollo en cada competencia analizada.

Paso 8

Se efectua la evaluacin de las competencias, en presencia del Gerente de Tienda o Gerente de Distrito.

Paso 9

ELABORAR PLAN DE DESARROLLO PROFESIONAL, prepara al partner para asecender de puesto.

MANEJO DE RESULTADOS DE LA EVALUACIN.

Durante la junta de personal que se realiza una vez al mes, se discuten los siguientes puntos: Ingresos por persona Estrategias para aumentar consumo Metas de Venta Historia del mes Los resultados de la evaluacin del cliente por tienda Avisos Generales

Este momento es donde se reconoce al partnert que obtuvo la calificacin ms alta durante el periodo de evaluacin, primero entre sus compaeros atraves de la TARJETA DE MANDIL VERDE. Recompensas que van desde, playeras, libras de caf distinguido, termos, objetos con logo. Tambin se hacen acreedores de un bono por puntaje de evaluacin de personal y altas ventas. Se menciona al Partner del Trimestre, este es evaluado de acuerdo a las ventas y a la actitud de servicio.

ACCIONES CORRECTIVAS

Cuando se registra una desviacin en la conducta de Partner o si este no esta desarrollando los estndares de acuerdo a los manuales correspondientes se puede aplicar las siguientes acciones correctivas: Se hacen 3 pasos La primera es amonestacin verbal La segunda es reportes de hechos firmados por el gerente y el partner amonestado. Y la tercera es accin correctiva que consiste en una suspensin de 3 das. Baja definitiva en caso de violacin del reglamento.

UTILIZACIN ADMINISTRATIVA.
La Gerencia registra toda esta informacin y la utiliza para estar al pendiente de que el trabajo en cada rea se est llevando a cabo correctamente de acuerdo a los estndares de calidad exigidos. As identificar a los partners que estn aportando beneficios, logros en cuando a calidad y servicio al cliente dentro de su tienda y los que necesitan mejorar, que no estn trabajando de acuerdo a la filosofa de Starbucks. El objetivo es reconocer, motivar, detectar las reas de oportunidad de cada uno, la necesidad de capacitar y preparar al partner para asignarle mayores responsabilidades, Starbucks busca el crecimiento de cada uno de sus colaboradores por eso considera la evaluacin de desempeo vital, ya que sus procesos de calidad son altos y exigen tener al personal altamente calificado.