Adm Koontz 13 Edic - 03 Capítulo

Administracin global, comparada y de calidad
Captulo
Objetivos de aprendizaje
Despus de estudiar el captulo deber ser capaz de:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Discutir la naturaleza y el propsito de las empresas internacionales corporaciones multinacionales. Comprender las alianzas de pases que forman bloques comerciales.
y de las
Apreciar las diferencias culturales de cada pas, as como las implicaciones para su administracin. Identificar las diferencias de administrar en pases selectos. Describir las prcticas gerenciales en Japn y la teora Z, Comprender los factores que tienen influencia en las ventajas competitivas de las naciones, segn Michael Portero Identificar las principales contribuciones a la administracin de calidad y describir el Premio de Calidad Baldrige, ISO 9000, Y el Premio de Calidad Europeo.
Administracin global, comparada
y de
calidad
Captulo
63
El captulo anterior consider especialmente el tema de los factores externos presentes en el ambiente nacional. Es posible que los factores restrictivos de la administracin sean ms severos para las empresas internacionales. Los ejecutivos que operan en un pas extranjero necesitan aprender mucho acerca de los sistemas educacionales, econmicos, legales y polticos de ese pas y en especial, su entorno sociocultural. La primera seccin de este captulo se ocupar de la administracin internacional y de la funcin de las corporaciones multinacionales. Despus se examinar el efecto ambiental en la administracin de pases seleccionados, con atencin especial a las prcticas gerenciales japonesas. Por ltimo, se analizar la ventaja competitiva de las naciones as como la administracin de calidad .
Administracin internacional y corporaciones multinacionales

El estudio de la administracin internacional est enfocado en la manera de operar de las empresas internacionales de pases anfitriones. Se concentra en problemas gerenciales relacionados con el flujo de personas, bienes y dinero, con la finalidad de mejorar la administracin en situaciones que incluyen el cruce de fronteras nacionales. Los factores ambientales que afectan a las empresas nacionales por lo general son ms crticos para las corporaciones internacionales que operan en pases extranjeros. Como se observa en la tabla 3.1, los administradores involucrados en empresas internacionales enfrentan muchos factores distintos a los de la empresa de orientacin nacional. Tienen que interactuar con empleados con educacin y cultura diferentes, adems de otros sistemas de valores; tambin deben enfrentar distintos factores legales, polticos y econmicos. Es comprensible que estos entornos tengan influencia en la forma como se desarrollan las funciones gerenciales y de empresa.
Edificio corporativo de Grupo Bimbo en Mxico.
Empresa internacional Planeacin:
Anlisis del ambiente en busca de amenazas y oportunidades

Organizacin:
Mercado nacional
Mercado mundial
La administracin internacional se enfoca en la forma de operar de las empresas internacionales de pases anfitriones.
1. Estructura de la organizacin 2. Visin de la autoridad

Integracin de personal:
Estructura para operaciones dentro del pas Similar
Estructura global Diferente
1. Fuentes de talento administrativo 2. Orientacin del administrador
Bolsa de trabajo nacional Frecuentemente etnocntrica
Bolsa de trabajo mundial Geocntrica

(contina)
64
Parte 1
El fundamento de la teora y la prctica de la administracin global
Direccin (Iiderazgo): 1. Liderazgo
motivacin
2. Lneas de comunicacin Control: Sistemas de reportes
Bajo la influenc,;ia de una cultura similar Relativamente cortas
Bajo la influencia de muchas culturas diferentes Red de largas distancias
Requisitos semejantes
Muchos requisitos diferentes
La naturaleza y el propsito de las empresas internacionales

Empresas internacionales
Se dedican a las transacciones entre fronteras nacionales.
: a
Aun cuando las empresas se han conducido a una escala internacional desde hace mucho tiempo, las empresas internacionales han adquirido mayor visin e importancia debido al crecimiento de corporaciones multinacionales. Las empresas internacionales
Exportacin
Pas sede de la compaa
matriz Acuerdo de licencia
Pas anfitrin
matriz Contratos de administracin
Pas anfitrin
Pas sede de la compaa Sociedades
matriz en participacin
Pas anfitrin y alianzas estratgicas
matriz Subsidiarias
Pas anfitrin
..
...
..
matriz
Pas anfitrin
FIGURA 3.1 Formas de empresas intemacionales
Administracin
global, comparada
y de calidad
Captulo 3
65
realizan transacciones entre fronteras nacionales. Estas transacciones incluyen la transferencia de bienes, servicios, tecnologa, conocimiento gerencial y capital a otros pases. La interaccin de una empresa con el pas anfitrin puede darse de muchas formas, como se ilustra en la figura 3.1.Una de ellas es la exportacin de bienes y servicios. Otra sera un contrato de licencia para producir bienes en cualquier otro pas. La compaa tambin puede celebrar contratos administrativos para operar compaas extranjeras. Una forma ms de interaccin es la inversin conjunta (joint venture) con una empresa en el pas anfitrin, y sta podra ser la alianza estratgica que a menudo se forma con el fin de extenderse geogrficamente (las aerolneas suelen hacerlo mucho) o extender el mercado de productos y servicios. Por ltimo, las multinacionales pueden establecer subsidiarias o sucursales de propiedad total con instalaciones de produccin en el pas anfitrin. As, la empresa internacional que desarrolla una estrategia mundial cuenta con muchas opciones.
Perspectiva internacional
Star Alliance cumple aos
A partir de la crisis de la aviacin a finales del decenio de 1990, el futuro de muchas aerolneas se tambaleaba. No slo eran los altos costos de la actividad en s. sino que las crisis econmicas en que estaban inmersos varios pases del primer mundo, como: Estados Unidos, Alemania y Japn, y tambin en vas de desarrollo como Argentina y Mxico, disminuy la actividad comercial y los viajes de negocios. Aunado a esto, las dificultades que los pasajeros encontraban para conectar un destino a otro, y el servicio tan dispar que encontraban de una aerolnea a otra. Con el fin de hacer frente a este panorama nada alentador, cinco aerolneas con una visin similar decidieron juntarse, en 1997, para formar la primera alianza multilateral en la industria de la aviacin: Star Alliance. Las aerolneas fundadoras fueron Air Canada, Lufthansa, SAS,Thai Airway International
United. En ese entonces,
nadie pensaba que esta alianza pudiera dar frutos. Como comenta Jaan Albrecht, presidente ejecutivo de Star Alliance: "Habamos desafiado a muchos escpticos que nos vean como una banda de mercadlogos que slo durara dos aos. Ahora, cerca de 30% de los viajeros areos del mundo usan el servicio de nuestras aerolneas miembros o buscan una solucin global en la industria, dos terceras partes de los viajeros areos del mundo usa una de las tres alianzas areas." En mayo de 2007, Star Alliance cumpli 10 aos de existencia; lo que inici como una idea descabellada de cinco aerolneas, ahora alberga a 17 miembros y tres aerolneas regionales: Air Canada, Air New Zealand, ANA, Asiana Airlines, Austrian, brni, LOT Polish Airlines, Lufthansa, Scandinavian Airlines, Singapore Airlines, South African Airways, Spanair, SWISS,TAP Portugal, THAI, United y US Airways; y a Airways (Eslovenia), Blue1 (Finlandia) y Croatia Airlines. Se espera que la alianza se vea enriquecida con el ingreso de Air China, Shanghai Airlines y Turkish Airlines. En cifras, Star Alliance realiza 16000 vuelos diarios, transporta a ms de 406 millones de pasajeros al ao a cerca de 855 destinos en 15 pases; no en vano fue elegida como la Best Airline Alliance por Business Travel/er Magazine en 2003 y 2006, Y por Skytrax en 2003 y 2005.
Fuente: "Star Alliance Celebrates 10 Years", en vwvw.staralliance.com/es/press/press_releases/2007 /200705 14_star_alliance_celebrates_l O_years.html
,---
66
Parte 1
El fundamento
de la teora y la prctica de la administracin
global
El contacto entre la casa matriz y el pas anfitrin se puede ver afectado por varios factores; algunos unifican, en tanto que otros ocasionan conflictos.
Efectos unificadores
Las influencias unificadoras se dan cuando la casa matriz proporciona y comparte conocimientos tcnicos y administrativos, de esta manera ayuda a la compaa local en el desarrollo de recursos humanos y materiales. Ms an, ambos socios pueden considerar ventajoso el integrarse en una estructura organizacional mundial. Cualquiera que sea la interaccin, las polticas organizacionales deben aportar equidad y dar como resultados beneficios para la casa matriz y la compaa local. Slo entonces podremos esperar relaciones duraderas.
Conflictos potenciales
Muchos factores pueden ocasionar conflictos entre la casa matriz y el pas anfitrin. Uno de ellos sera el inters nacionalista que puede afectar los beneficios obtenidos mediante la cooperacin. De igual modo, las diferencias socioculturales pueden llevar a un rompimiento en la comunicacin y malentendidos subsiguientes. Tambin, una empresa multinacional puede tener un efecto econmico tan fuerte en un pas anfitrin pequeo que este ltimo se llegue a sentir abrumado. Algunas corporaciones internacionales han sido acusadas de obtener utilidades excesivas, de quitar a los mejores elementos de las empresas locales y de operar en contra de las costumbres sociales, lo cual las lleva a desarrollar en sus administradores habilidades sociales y diplomticas para prevenir tales conflictos y resolver los que inevitablemente ocurrirn.
Corporaciones multinacionales
Corporaciones multinacionales
Tienen su sede en un pas determinado, pero operan en muchos otros ms.
Las corporaciones multinacionales (CMN) tienen su sede en un pas determinado, pero sus operaciones las realizan en muchos otros ms. La revista Fortune identifica cada ao a las 500 compaas mundiales ms grandes. De las diez principales corpora-
Perspectiva empresarial
Entrevista con Bryant long, director gerente de Nth Power
NthPoweres una empresa de capitalde inversinque se enfocaen inversionesde altopotencialen la industriade energa mundial.Elfinancia miento que Nth Powerproporcionaa las empresas de su portafolioprovienede organizaciones que se encuentran alrededordel mundo. Alpreguntarlesi existandiferenciasculturaleso de estilosde comunicacin entre la diversidadde inversionistas con los que trataba,el seor Tongseal que las expectativas y los estilosparecan estar mucho ms sujetos a las caractersticas individuales que a las culturales.Continudiciendoque los inversionistas, sin importarsus antecedentes culturales, esperan rendimientosfinancierossobre su capitalinvertido y es esta expectativa unificadora lo que supera cualquierdiferenciacultural.'
Entrevista realizada con Bryant Tong de Nth Power el 11 de enero de 2007 por Mark Cannice.
Captulo 3
67
ciones multinacionales calificadas por sus ingresos en 2006, seis eran estadounidenses, una alemana, una angloholandesa, una britnica y una japonesa, stas son: 1) Exxon Mobil, 2) Wal-Mart Stores, 3) Royal Dutch Shell, 4) BP (British Petroleum), 5) General Motors, 6) Chevron, 7) DaimlerChrysler, 8) Toyota Motor Corporation, 9) Ford Motor Company y 10) Conocol'hllps.? Fortune tambin calific a las compaas mundiales ms admiradas. En 2006, las compaas estadounidenses ocupaban nueve de las diez posiciones ms importantes, con General Electric en el nmero uno y Toyota Motors de Japn en el lugar nmero dos.3
De la orientacin etnocntrica a la
geocntrica"
Orientacin etnocntrica
El estilo de las operaciones extranjeras se basa en el de la casa matriz.
En sus primeras etapas, las empresas internacionales se regan por una perspectiva etnocntrica, orientadas por la operacin extranjera basada en la de la casa matriz.f La actitud policntrica, por otra parte, se basa en la nocin de que es mejor dar a las subsidiarias extranjeras, con personal local, entera libertad administrativa. Se asume que el personal local conoce mejor el ambiente local. Una orientacin regio cntrica cuenta con la presencia de personal experto en operaciones extranjeras con una base regional. As, un punto de vista europeo puede estar compuesto por las influencias britnicas, francesas, alemanas, italianas y otras ms. La Ci'v1Nmoderna tiene una orientacin geocntrica, esto significa que toda la organizacin es contemplada como un sistema interdependiente, que opera en muchos pases. Las relaciones entre la oficina principal y las subsidiarias son de colaboracin, con una comunicacin que fluye en ambas direcciones. Ms an, las posiciones claves son cubiertas por gerentes de diferentes nacionalidades. En suma, la orientacin de la Ci'v1N es en verdad internacional y va ms all de un punto de vista nacionalista estrecho.
Orientacin policntrica
Las subsidiarias extranjeras disfrutan de una gran libertad gerencial.
Orientacin regiocntrica
Las operaciones extranjeras cuentan con personal con una base regional.
Orientacin geocntrica
Ventajas de las multinacionales

Las CMN poseen ventajas sobre las empresas con una orientacin nacional. Es obvio que la CMN puede aprovechar oportunidades de empresas en pases muy distintos. Tambin puede recaudar dinero para sus operaciones en todo el mundo. Ms an, se beneficia al ser capaz de establecer instalaciones de produccin en pases donde sus productos pueden elaborarse con mayor efectividad de costos y eficiencia. Las compaas con operaciones alrededor del mundo en ocasiones tienen mejor acceso a recursos y materiales naturales que pueden no estar disponibles para las empresas nacionales. Por ltimo, las Ci'v1N grandes pueden reclutar gerentes y personal de una fuente de mano de obra mundial.
Toda la organizacin es contemplada como un sistema interdependiente que opera en muchos pases.
http://en.wikipedia.org/wiki/Fortune_Global_500 http://money.cnn.com/magazines/ortune/globalmostadmired/top50/ Vase tambin Tatiana Kostova y Srilata Zaheer, "Organizational Legitimacy under Conditions o Complexity: The Case o the Multinational Enterprise", Academy 01Management Reuiew, enero de 1999, pp. 64-8l. David A Heenan y Howard V. Perlmutter, Multinational Organization Deuelopment (Reading, MA: AddisonWesley, 1979), cap. 2. Vase tambin George Balabanis, Adamantios Diamantopoulos, Rene Dentiste Mueller y T. C. Melewar, "The Impact o ationalism, Patriotism and Internationalism on Consumer Ethnocentric Tendencies (in Turkey and the Czech Republic)", [ournal 01 International Business Studies, primavera de 2001, p. 157.
68
Parte
El fundamento
global
Desafos y oportunidades multinacionales en India para compaas como Wipro6
Los desafos para algunas compaas pueden ser oportunidades para otras. A finales del decenio de 1970, IBMvenda mquinas obsoletas y descontinuadas en India. Elgobierno de ese pas le pidi a la compaa cambiar su equipo por uno ms nuevo, o tendra que retirarse. IBMno hizo tal, y, por tanto, sali del pas, creando oportunidades para compaas como Wipro, que era una empresa muy pequea a finales de ese decenio. Pero para 2006 la compaa creci hasta convertirse en una empresa de 3000 millones de dlares al proporcionar tecnologa de la informacin, operaciones de procesos de negocios y servicios de investigacin y desarrollo (R&D,por sus siglas en ingls) dando atencin a clientes alrededor del mundo. Bajo la direccin de Azim H. Premji, egresado de la Universidad de Stanford, Wipro aprovech la tendencia de la contratacin externa (outsourcing). Los pases desarrollados iniciaron su contratacin externa para su produccin en China, en tanto que India, con una fuerza de trabajo bien educada, de habla inglesa, empez a contratar servicios. Wipro y otras compaas indias proporcionaban servicios como centros de llamadas, software de nmina para compaas extranjeras, sistemas de capacitacin interactivos y administracin de portafolios para compaas de seguros. Actualmente, India es considerada el proveedor de servicios de IT(tecnologa de la informacin) de calidad de bajo costo. Estas compaas de alta tecnologa como Wipro, atraen estudiantes del muy respetado Instituto Tecnolgico Indio, del Instituto Indio de Administracin de Bangalore y de otras instituciones de educacin superior. Wipro, que inicicomo una compaa productora de aceite de cacahuate, ahora se encuentra en el negocio de la creciente innovacin con sofisticadas capacidades de R&D.
Desafos para las multinacionales

Las ventajas de las operaciones multinacionales deben ser valoradas frente a los desafos y riesgos asociados con la operacin en ambientes extranjeros. Un problema es el creciente nacionalismo en muchos pases. Hace algunos aos, los pases en vas de desarrollo carecan de habilidades gerenciales, de marketing y de tcnicas. En consecuencia, se vieron en la necesidad de utilizar a las CMN. Pero la situacin ha cambiado para las personas de aquellos pases, pues estn adquiriendo esas habilidades rpidamente. Adems, estos pases no slo se han preocupado del valor de sus recursos naturales, sino que adquirieron ms habilidades respecto a las negociaciones internacionales. Por ltimo, las CMN deben mantener buenas relaciones con el pas anfitrin, tarea que sera difcil en algunos pases, ya que sus gobiernos frecuentemente cambian de poder y las empresas deben tratar con ellos y adaptarse a esos cambios.
De corporaciones multinacionales a mundiales o transnacionales

Las corporaciones mundiales o transnacionales
Contemplan al mundo entero como un solo mercado. vwvw.exxon.com vwvw.gm.com
6
Operar en diferentes pases no es suficiente para las corporaciones grandes; tampoco es suficiente el establecimiento de plantas de manufactura en varios pases (como lo han hecho Exxon y General Motors) para ser competitivos en el mercado mundial. El cambio es hacia la corporacin mundial, o transnacional, el cual contempla al mundo
Joel McCormick, "The World According to Azim Prernji", Stanford Magazine, mayo-junio de 2006; "Q&A Witb Wipro's Azim Premji", BusinessWeek Online, 27 de noviembre de 2006; http.www.wipro.corn consultado el 30 de noviembre de 2006.
Administracin
global, comparada
y de calidad
Captulo 3
69
___
entero como un solo mercado. Sin embargo, esto significa que la corporacin tambin tiene que adaptarse a necesidades nacionales y hasta locales. Los mercados domsticos se han vuelto demasiado pequeos. Desarrollar un medicamento puede costar varios cientos de millones de dlares y requerir ms de diez aos para su funcionalidad. Recuperar los costos requiere vender el medicamento en un mercado mundial. Ms an, las compaas mundiales tienen que mantenerse al frente del desarrollo tecnolgico mundial. Ford Motor Company decidi en la segunda mitad del decenio de 1980convertirse en una corporacin mundial. Los intentos por construir el "auto mundial" (llamado Escort) no fueron muy exitosos. No obstante, el uso de tecnologa de comunicacin moderna, como las teleconferencias, establece un vnculo ms estrecho entre la casa matriz de Ford y sus operaciones europeas. Si bien Ford buscaba convertirse en una corporacin mundial, le hacan falta plantas de ensamblaje en Japn. Para compensar este vaco, Ford adquiri 25% de las acciones de Mazda, que ms tarde convirti en 33.4%. Despus de que Ford obtuvo W1 inters controlador, design presidente a Henry Wallace, el primer extranjero en encabezar una compaa japonesa importante? Asimismo, la compaa tiene otro proyecto con Nissan, en Japn, el cual dise la minivan construida por Ford y comercializada como la Villager y la Quest que es vendida por los distribuidores de Nissan. Si bien muchas empresas buscan convertirse en mundiales, slo unas cuantas lo han logrado en realidad. Se requiere desarrollar productos teniendo en mente al mundo entero, en especial los mercados de Amrica del Norte, Asia y Europa Occidental. De igual modo, las decisiones estratgicas deben tomar en cuenta a todo el mundo, y a su vez adaptarse a tcticas para los ambientes nacionales y locales. En cuanto al personal, se abrirn oportunidades para los extranjeros que avancen a posiciones administrativas ms elevadas. En pases en los que la corporacin mundial no puede entrar, es necesario establecer alianzas estratgicas con compaas locales.
www.ford.corn
VIIW\N.mazda.com
Puede continuar el xito de eBay?8
Con los cambios rpidos de internet, zpuede continuar el xito de eBay? Alrededor comenz de 1994, Pierre Omidjar
el} ._ .... _.
"'(Meo' ID~
a utilizar la internet para comerciar. Hoy da,
eBay es ms que una compaa comercial con millones de artculos a la venta; la empresa obtiene una cuarta parte de todas las ventas de comercio electrnico, sin incluir abarrotes y viajes. Se esperaba que la compaa obtuviera mil millones de dlares en utilidades en 2005, con un modelo de negocios nico donde los usuarios realizan la mayor parte del trabajo, el cual incluye tomar fotos, describir, listar, empacar y enviar sus bienes. Posteriormente la compaa cobra una cuota por cada transaccin. Uno de los servicios lucrativos ofrecidos por eBay es paypal que ofrece pagos en lnea alrededor de tres cuartas partes de los valores comercializados en EsAntiqUH
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7 8
Karl Schoenberger, "Has [apan Changed?" Fortune, 13 de agosto de 1996, pp. 72-82. "Anniversary Lessonsirom eBay", The Economist, 11 de junio de 2005, p. 9 y "Meg and the Power of Many", The Economist, 11 de junio, pp. 65-67;http://www.ebay.com. consultado el 5 de septiembre de 2006.
70
Parte 1
El fundamento
global
tados Unidos. La popularidad pases de otros continentes,
de la empresa crece cada da en el extranjero y eBay no slo se enfoca en Europa, sino en en especial China. Se espera que el comercio entre fronteras siga creciendo, pues eBay ha a la compaa en China. de mercado en Estados Unidos se ha visto reducido de su participacin
invertido cerca de 100 millones de dlares para promover Continuar el xito de eBay? El crecimiento y otras compaas de internet aprovechan en algo ms que un mecanismo
la situacin para extender sus servicios. Google, por ejemplo, se ha convertido ofrecen subastas. El xito de eBay en Pero, bastar esto para el con la mayora de bajas al compararlas
de bsqueda, Amazon vende muchas ms cosas que libros y Yahoo! ahora es mucho
ms que un portal de red. De hecho, tanto Amazon como Yahoo ahora tambin futuro? Despus de todo, las barreras de ingreso al negocio son relativamente las empresas fuera de lnea .
el pasado era, en gran parte, por saber escuchar a sus clientes y atender sus necesidades.
Alianzas entre pases y bloques econmicos

En cierto momento, los pases de una regin en particular competan entre ellos (y an lo hacen). Pero ahora, esos pases estn formando alianzas regionales lo cual hace que regiones enteras compitan entre ellas. Ejemplos de ello son la Unin Europea, el Tratado de Libre Comercio de Amrica del orte (TLCAN), la Asociacin de aciones del Sudeste Asitico (Association of SouthEast Asan Nations, ASEAN) y el Mercosur.
Bloque
Comunidad y Mercado Comn Caribeo (Caricom) \NWVV.caricom.org
Pases que lo conforman

Antigua y Barbuda, Bahamas, Barbados, Belice, Dominica, Granada, Guyana, Hait, Jamaica, Montserrat, Sant Kitts y Nevis, Santa Luca, San Vicente y las Granadinas, Suriname y Trinidad y Tobago Canad, Estados Unidos y Mxico
Ao de inicio
1958
Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte \NWVV.nafta-sec-alena.org Mercado Comn del Cono Sur (Mercosur) \NWVV.mercosur.int Comunidad Andina (CA) \NWVV.comunidad andina.org Comunidad Econmica de los Estados de frica Occidental (CEEAO) \NWVV.ecowas.int Comunidad de Desarrollo de frica del Sur (SADC) \NWVV.sadc.int
1994 Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay 1991 Bolivia, Colombia, Ecuador y Per
1969
Nigeria, Nger, Burkina Faso, Benn, Cabo Verde, Senegal, Costa de Marfil, Ghana, Guinea-Bissau, Guinea, Liberia, Mal, Sierra Leona y Togo Angola, Botswana, Repblica Democrtica del Congo, Lesoto, Madagascar, Malawi, Mauricius, Mozambique, Namibia, Sudfrica, Reino de Swazilandia, Tanzania, Zambia, Zimbabwe Afganistn, Bangladesh, Bhutn, India, Maldivias, Nepal, Pakistn y Sri Lanka
1975
1980
Asociacin del Sur de Asia para la Cooperacin Regional (SAARC) \NWVV.saarc-sec.org
1985
(contina)
MAPA BLOQUES
ECONMICOS
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Acuerdo de Cooperacion
Econmica y Comercio Regional

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D Tratado de libre comercio de Amrica del Norte D Mercado comn del Cono Sur (Merco sur)
tambin al Mercosur)
(TLC)
del Pacfico Sur (SPARTECA) Consejo de la Unidad Econmica rabe (CUEA) Mercado comn centroamericano (MCCA)
Comunidad Andina (CA) (Bolivia se encuentra integrada
D Comunidad
Comunidad
econmica de los estados del frica Occidental (CEDEAO) de desarrollo de frica del Sur (SADC) del Sur de Asia para la Cooperacin Regional (SAARC)
D Zona de Cooperacin Econmica del Mar Negro (ZCEMN) D Asociacin de Naciones del Sureste de Asia (ASEAN)
-Unin Europea Econ~ico (CE) Asia Pacfico (APEC) del Golfo (CCG)
D Asociacin
D Foro
Asociacin Europea de Libre Comercio (EFTA) Comunidad Econmica de los Estados Centroafricanos (CEECA)
Consejo de Cooperacin
D Pases
no asociados
72
Parte 1
Bloque
Paises que lo conforman
Asociacin Europea de Libre Comercio (EFfA) Acuerdo de Cooperacin Econmica y Comercio Regional del Pacfico Sur (Sparteca) Organizacin de Estados Centroamericanos (ODECA) Consejo de la Unidad Econmica rabe (CUEA) www.caeru.org.eg Mercado Comn Centroamericano (MCCA) Zona de Cooperacin econmica del Mar Negro (ZCEMN) www.bsec-organization.org Asociacin de Naciones del Sudeste Asitico www.aseansec.org Unin Europea (UE) europa.eu
Islandia, Suecia y Liechtenstein Australia, Islas Cook, Fiji, Kiribati, Nauru, Nueva Zelanda, Niue, Papua Nueva Guinea, Islas Solomon, Tonga, Tuvalu y Samoa Occidental Costa Rica, Guatemala, Honduras, Nicaragua y El Salvador Egipto, Irak, Jordn, Kuwait, Libia, Mauritania, Palestina, Somalia, Sudn, Siria y Yemn Costa Rica, Guatemala, Honduras, Nicaragua y El Salvador Albania, Armenia, Azerbaijan, Bulgaria, Georgia, Grecia, Moldavia, Rumania, Rusia, Turqua y Ucrania Brunei Darussalam, Cambodia, Indonesia, Laos, Malasia, Myanmar, Filipinas, Singapur, Tailandia y Vietnam Alemania, Austria, Blgica, Bulgaria, Chipre, Dinamarca, Eslovaquia, Eslovenia, Espaa, Estonia, Finlandia, Francia, Grecia, Hungra, Irlanda, Italia, Letonia, Lituania, Luxemburgo, Malta, Pases Bajos, Polonia, Portugal, Reino Unido, Repblica Checa, Rumania y Suecia Australia, Brunei Darussalam, Canad, Chile, Repblica Popular de China, Hong Kong, Indonesia, Japn, Repblica de Corea, Malasia, Mxico, Nueva Zelanda, Papua Nueva Guinea, Per, Filipinas, Rusia, Singapore, Taipei, Tailandia, Estados Unidos, Vietnam. Baharain, Kuwait, Omn, Qatar, Arabia Saudita y los Emiratos rabes Unidos
1960
1981
1951
1964
1960 1992
1967
1993
Foro Econmico Asia Pacfico (APEC) apecsec.org.sg
1989
Consejo de Cooperacin para los Estados rabes del Golfo (CCG)
1981
La Unin Europea
Europa .1992marc la terminacin de la primera etapa de los lazos econmicos europeos. El programa de 1992 de la Comunidad Europea (CE) ocasion cambios dramticos en el poder econmico. Algunos vieron el nuevo programa corno la Nueva Europa, en tanto que otros, en especial los de fuera, la vean corno una fortaleza que podra plantear serios desafos para otros pases, incluso a Estados Unidos. Para competir con efectividad, los pases norteamericanos y asiticos se prepararon para la Nueva Europa creando el TLCAN y la ASEA . La Comisin Europea trabaj en casi 300 acciones legislativas para retirar las barreras comerciales y crear lID mercado interno. Las nuevas medidas tenan el propsito de
y de calidad
Captulo 3
73
incrementar las oportunidades de mercado, escalar la competencia dentro de la CE y promover la competencia de compaas fuera de ella. La abolicin de las restricciones al comercio transnacional y el relajamiento de los controles fronterizos tuvieron un efecto considerable en las compaas estadounidenses que hacan negocios en Europa. Ms an, compaas europeas fuertes se convirtieron en competidores formidables en el mercado estadounidense, como lo ilustra Siemens, la compaa mundial alemana. El objetivo de Europa 1992 era crear un mercado nico a travs de la remocin de barreras comerciales y del libre movimiento de bienes, personas, servicios y capital. Los cambios seran ms all de los intereses econmicos y abarcaran tambin muchas transformaciones sociales. Por ejemplo, las calificaciones educativas se veran afectadas. El Consejo de Ministros estableci una directiva que reconoce los diplomas de educacin superior entre las fronteras nacionales, facilitndole a los profesionales trabajar en distintos pases. Est claro entonces, que la CE es ms que una comunidad econmica: es un estado mental con poder poltico. La CE 1992 original (que ms tarde se convirti en la Unin Europea) consista de 12 naciones miembros: Blgica, Dinamarca, Francia, Alemania, Grecia, Irlanda, Italia, Luxemburgo, los Pases Bajos,Portugal, Espaa y Reino Unido, en 1995se extendi para incluir a Austria, Finlandia y Suecia. Desde entonces, Chipre, la Repblica Checa, Estonia, Hungra, Latvia, Lituania, Malta, Polonia, Eslovaquia y Eslovenia han sido admitidas.
IMII/W.siemens.com IMII/W.europa.eu.int
El Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte y otros bloques de libre comercio latinoamericanos9
En 1994 entr en vigor el TLCAN, el cual contiene acuerdos entre Estados Unidos, Canad y Mxico. Desde entonces, el comercio entre esos pases se ha incrementado enormemente. Los objetivos del TLCAN son eliminar las barreras comerciales y facilitar los movimientos entre fronteras de bienes y servicios, promover el comercio justo, incrementar las oportunidades de inversin, proteger la propiedad intelectual, aportar para la solucin de disputas y presentar oportunidades para mejorar los beneficios de este acuerdo. El tratado cubre una variedad de reas, como el acceso al mercado, reglas que gobiernan el origen de los bienes, procedimientos de aduanas, energa, agricultura y medidas a adoptar en emergencias. A su vez, otros pases latinoamericanos y del Caribe formaron sus propios bloques comerciales. Argentina, Brasil, Bolivia, Chile, Paraguay y Uruguay son miembros del grupo Mercosur.l? La Unin Europea tiene un comercio extenso con los miembros del Mercosur, el cual se vio fortalecido por las negociaciones de la Quinta Ronda de la Asociacin celebrada en julio de 2001.Adems, los pases del Caribe y del Centro y Sur de Amrica consideran reducciones en las barreras comerciales a travs del rea de Libre Comercio de las Amricas (ALCA) que algunos pretenden ver como una extensin del TLCAN.H
IMII/W.nafta-sec -alena.org IMII/W.mercosur.org IMII/W.ftaa-alca.org
9 10
11
AFfA Secretariat, unouinafta-sec-alena.org, consultado el 17 de marzo de 2002. Mercosur, www.mercosur.org/english/default./ltm, consultado el 21 de enero de 2002. Existe la preocupacin de que el Mercosur, el mayor bloque comercial de Amrica del Sur, est perdiendo direccin y efectividad, como se analiza en "Another Blow to Mercosur", The Economist, 31 de marzo de 2001, pp. 33-34. ASJE Global Trade Working Group, unouistopftaa.com, consultado el1 de marzo de 2002.
74
Parte 1
El fundamento
global
Empero, estos tratados comerciales no dejan de estar en constante desafo, como lo demuestran las protestas en las reuniones de la Orgarzacin Mundial del Comercio. El planteamiento de sus crticos es que slo benefician a las naciones desarrolladas.
La Asociacin de Naciones del Sudeste Asitico (ASEAN) 12

W'MIV.aseansec.org
Los diez pases de Brunei Darussalam, Carnbodia, Indonesia, Laos, Malasia, Myanmar, las Filipinas, Singapur, Tailandia y Vietnam formaron un bloque comercial para hacerle frente al TLCAN y la Unin Europea cada vez con mayor fuerza, no slo econmica, sino polticamente. Durante la conferencia cumbre de ASEAN en octubre de 2003 en Bali, los lderes de esta orgarzacin discutieron sobre la seguridad poltica, la cooperacin sociocultural y problemas econmicos con los lderes de China, Japn, India y Corea del Sur. Tambin, los ministros de economa de ASEAN se renen con frecuencia para analizar problemas y estrategias econmicas. La 35a. de esas reuniones se celebr en Phnom Penn en septiembre de 2003.Un mes despus, Kuala Lumpur, Malasia, fue sede de la reunin inaugural que los ministros de ASEAN organizaron sobre la cultura y las artes. La meta de la reunin era mejorar la cooperacin entre los pases de ASEAN, fortalecer la comprensin entre sus pueblos y promover una identidad regional; en fechas recientes, estos pases tambin brindan su ayuda para combatir el terrorismo. Con cierta eventualidad, la alianza ASEAN podra rivalizar con el TLCAN y la Unin Europea.
La ventaja competitiva de Tailandia: camionetas pickup 13
Cuando Estados Unidos y Tailandia se preparaban para el nuevo pacto comercial, las compaas automotrices y los sindicatos estadounidenses, as como los banqueros tailandeses teman una mayor competencia. La industria bancaria tailandesa ha estado protegida contra la competencia extranjera, a su vez, las camionetas pickup de Tailandia podran plantear una competencia formidable para los fabricantes estadounidenses, puesto que Tailandia ya cuenta con un tratado de libre comercio (FTA) con Japn y Estados Unidos no quiere quedarse atrs en cuanto a influir en el Sudeste de Asia donde China gana terreno en esa regin cada vez ms. Las camionetas tailandesas podran presentar una fuerte competencia a la industria de Estados Unidos si el arancel de 25% fuese retirado de las camionetas importadas. A principios de 2006, la cuestin arancelaria no haba sido decidida, los sindicatos estadounidenses estaban muy preocupados por la prdida de empleos, en especial desde que Ford anunci en enero de 2006 que en los prximos seis aos cerrara unas 14 plantas de ensamblaje en Amrica del Norte, con prdidas de alrededor de 34000 empleos. De igual modo, General Motors tambin enfrenta la necesidad de reducir su fuerza de trabajo. Pero, Ford y GM podran beneficiarse en mayor grado del tratado comercial. Ambas compaas producen camionetas pickup en Tailandia, que, sin embargo, se han vendido primordialmente en el Sudeste Asitico, pero ninguna en Estados Unidos. La meta de Tailandia es convertirse en "el Detroit del Este". Si el FTA entre Tailandia y Estados Unidos procede como est planeado, la industria de las camionetas pickup podra contribuir a la ventaja competitiva de Tailandia.
12 13
www.aseansec.org;http:.;/english.peopledaily.com.cn. consultado ell de octubre de 2006. ]ames Hookway, "Big Stakes Hang Up U.S. Thai Trade Pact", The Wall Street journal, 30 de enero de 2006.
Captulo 3
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Administracin internacional: diferencias culturales y de pas 14

Es interesante conocer algunas de las diferencias en prcticas gerenciales. Un amplio estudio realizado por Geert Hofstede presenta un marco importante e interesante para estudiar las diferencias culturales que existen entre los pases. Nuestra discusin se centrar en pases selectos, sta es ilustrativa, ms que amplia y se basar en generalizaciones. En principio tengamos en mente que hay, por ejemplo, grandes diferencias entre los gerentes de cualquier pas; ms an, una sociedad no es esttica y los cambios ocurren con el tiempo. Por nombrar algo, el estilo autoritario tradicional de los gerentes alemanes est dando lugar lentamente a un enfoque ms participativo.
Comportamientos en culturas distintas 15

El estudio realizado por Geert Hofstede, investigador holands, encontr que la cultura de un pas tiene un efecto sobre el comportamiento de los empleados. En su estudio inicial de ms de 110000 personas, identific cuatro dimensiones y ms tarde agreg una quinta, stas son: 1) individualismo frente a colectivismo, 2) distancia del poder grande frente a la pequea, 3) tolerancia a la incertidumbre frente a la
Banco Ita: un caso de consolidacin regional
En esta poca de globalizacin y fusiones, el panorama no es muy alentador para los bancos regionales, que tienen mundiales. Por eso, es de celebrar tienen que esperar a
que enfrentarse con la competencia
global de bancas a gran escala con operaciones
la compra de BankBoston en Chile y Uruguay por el Banco Ita de Brasil por 650 millones de dlares. "Puesto que la industria mundial se consolida y forma instituciones ser compradas por aquellos grandes conglomerados de gran escala, las empresas lationamericanas o competir expandindose por varios pases de la regin, como lo
hizo Banco lta", explic Luis Felipe Jimnez, especialista de finanzas de la Unidad de Estados Especiales de la Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (Cepal).
Fuente: Con informacin de Murphy, Priscila, "Juego de Gigantes", en Amrica Econmica, Santiago de Chile, nm. 332, 10-23 de noviembre de 2006.
14
15
Para un anlisis de la transferencia mundial del conocimiento gerencial, vase la edicin especial sobre este tema en The Academy 01Managemeni Executiue, mayo de 2005. Geert Hofstede, Cultures and Organizations: Software 01 the Mind, Nueva York: McGraw-HiIl, 1991; Uncommon Sense about Organizations: Cases, Studies and Field Obseruations, Thousand Oaks, CA: Sage, 1994; Culture's Consequences: Comparing Values, Behauiors, Institutions and Organizations across Nations, Thousand Oaks, CA: Sage, 2001. Vase tambin el Centro para las obras de Hofstede de la Universidad Tilburg http.//center.kub.nl/extra/hofstede,consultado el1 de octubre de 2006; el estudio de Hofstede ha sido extendido en el proyecto de investigacin Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness (GLOBAL) de 61 naciones. Este proyecto identific nueve dimensiones de culturas nacionales. Se trata de: 1) Evitacin de la incertidumbre, 2) distancia del poder, 3) colectivismo social, 4) colectivismo de grupo, 5) igualitarismo de gnero, 6) asertividad, 7) orientacin al futuro, 8) orientacin al desempeo y 9) orientacin humana. Vase Robert House, Mansour Iavidan, Paul Hanges y Peter Dorfman, "Understanding Cultures and Implicit Leadership Theories Across the Globe: An Introduction to Project GWBE", [ournal 01 World Business, 37 (2002) pp. 3-10y Mansour Javidan y Robert I. House, "Cultural Acumen for the Global Manager: Lesson from Project GWBE", Organizational Dynamics 29, nm. 4, 2001, pp. 289-305.
76
Parte
Elfundamento de la teora y la prctica de la administracin global
Individualismo
Las personas se concentran en sus propios intereses y en quienes las rodean. Las tareas son ms importantes que las relaciones. Ejemplos: Estados Unidos, Reino Unido, Canad. Se centra en el grupo, con la expectativa de contar con el apoyo de ste. Las relaciones son ms importantes que la orientacin a la tarea. Ejemplos: Guatemala, Ecuador, Panam.
Larga distancia del poder

La sociedad acepta la distribucin desigual del poder. Hay respeto a la autoridad. Se da importancia a ttulos y grados. Los subordinados quieren que se les diga lo que tienen que hacer. Impera una marcada centralizacin.
Corta distancia del poder
--~~--------~--~~
La sociedad acepta menos el poder. Los empleados estn bastante prontos a discutir con el superior. Se le da menos importancia a la autoridad, los ttulos y los grados. Se minimiza la desigualdad. Se acenta la descentralizacin.
Tolerancia a la incertidumbre
Las personas aceptan la incertidumbre y estn dispuestas a asumir riesgos.
Evitacin de la incertidumbre
Temor a la ambigedad ya la incertidumbre. Se da preferencia a la estructura y a las relgas formales.
Masculinidad Feminidad ~----------------------------~~--------------Conducta agresiva. Confianza en uno mismo y competitividad. Enfoque en las cosas materiales, el xito y el dinero. Conducta enrgica. Orientacin a la relacin. Se favorece la calidad de vida. Hay inters por el bienestar de otros y por la atencin de stos hacia uno. Se da importancia a la modestia.
Orientacin a largo plazo

Se caracteriza por el trabajo arduo y la perseverancia. Sienten el impulso de ahorrar.
Orientacin a corto plazo
---
Menor enfoque en el trabajo duro y la perseverancia. La gente tiene impulso al consumo.
ev.itacin, 4) masculinidad frente a la feminidad, o comportamiento ante las metas agresivo frente al pasivo y 5) orientacin al corto plazo frente al largo plazo. Los comportamientos en las cinco dimensiones se resumen en la tabla 3.3. Los resultados de la investigacin de Hofstede demostraron que, por ejemplo, el individualismo prevaleca en Estados Unidos, Australia, Gran Bretaa y Canad; en contraste, el colectivismo se enfocaba en pases como Guatemala, Ecuador y Panam. Entre los 50 pases estudiados, India calific 21, cerca de la calificacin de los japoneses (22/23); por otra parte, Hong Kong, Singapur, Tailandia y Taiwn calificaron entre 37 y 44, indicando una tendencia hacia el colectivismo.l" En el ndice masculinidad/ feminidad, Japn, Austria, Italia y Suiza calificaron alto, en tanto que Suecia, Noruega, los Pases Bajos y Dinamarca calificaron bajo, queriendo decir que estos pases se inclinan hacia el femnsmo.'" Estos descubrimientos sugieren que los gerentes necesitan comprender los ambientes culturales y sus implicaciones para tener xito en el pas en el que operan. Ahora analizaremos los estilos gerencia les de pases seleccionados.
16
17
Hofstede, Cultures and Organizations, p. 53.

Ibid., p. 84.
y de calidad
Captulo 3
77
Francia: Le Plan y Le Cadre

En Francia, la planeacin gubernamental a escala nacional (factor ambiental legal y poltico) ayuda a coordinar los planes de industrias y compaas individuales (funcin gerencial de la planeacin). La meta del gobierno es utilizar los recursos del pas con mayor efectividad y evitar la expansin en reas no econmicas. Aun cuando la planeacin del gobierno -que tambin se extiende a reas regionalessea realizada por relativamente pocas personas, pero muy competentes, otros departamentos del gobierno, organizaciones patronales, sindicatos y consumidores aportan cooperacin y asistencia. En ocasiones el plan se convierte en una estrategia mundial que ayuda a industrias especficas; por ejemplo, el gobierno trata de integrar la industria electrnica en un todo para que pueda superar sus debilidades en el procesamiento de la informacin, electrnica del consumidor, microelectrnica y automatizacin. Para implementar la estrategia, el gobierno planea apoyar varios proyectos nacionales como sntesis del habla, mini y microcomputadoras y computadora s centrales. Est claro que existe una estrecha relacin entre la planeacin del gobierno y las empresas, en especial aquellas que son propiedad del gobierno y las que reciben ayuda directamente de ste. La fuerte participacin del gobierno en actividades econmicas y sociales result en un enorme servicio civil con unos 4.5 millones de trabajadores.l'' Los servidores civiles tienen ventajas sobre los trabajadores del sector privado: sueldos ms altos, jornadas de trabajo menos largas, ms das festivos, mejor pensin, ms bonos, seguridad en el trabajo casi completa y otros beneficios. En Francia, contrastando con otros pases europeos, la fuerza de trabajo del gobierno creci alrededor de 20% entre 1979 y 1999, as que uno de cada cuatro franceses reciba su paga directamente del gobierno. No es de sorprender entonces, que a muchos franceses les gustara ser servidores civiles o "funcionarios" . Jean-Louis Barsoux y Peter Lawrence sealaron no slo la estrecha relacin entre gobierno e industria, sino tambin el efecto que tenan las universidades de elite, las Grandes coles, al formar en los alumnos la mente gerencial francesa, que es considerada esencial para administrar en el gobierno y en las organizaciones de negocios.l? Estas escuelas proporcionan el cadre, la elite gerenciaL Ms an, las conexiones de las escuelas son vitales para el xito gerenciaL Lo valorado en estos gerentes es la habilidad analtica, la independencia y la eficiencia en sintetizar hechos. Si bien la comunicacin escrita se considera importante, la comunicacin oral recibe menos importancia. Estos gerentes exhiben su habilidad intelectual ms que su accin. La racionalidad, la solucin de problemas y el anlisis numrico son importantes para obtener altos puestos gerenciales tanto en el gobierno, como en las empresas privadas, y es costumbre que los gerentes trabajen para ambos bandos de manera alternativa. El modelo gerencial francs tambin tiene desventajas, puede limitar a los gerentes a tratar con datos no cuantificables y "no racionales" y a responder con rapidez a cambios en el ambiente y al final no ser seleccionados como los mejores gerentes porque los lazos escolares seran ms importantes que el desempeo. Aun cuando las caractersticas gerenciales pueden limitar en trminos de la obtencin de una panormica mundial, en general los gerentes franceses apoyan bastante a la Unin Europea. La ven como una oportunidad para reestructurar a la ueva Europa.
18 19
"France: A Civil Self-Service", The Economist, 1 de mayo de 1999, pp. 4(f-50. Vase, por ejemplo, Jean-Louis Barsoux y Peter Lawrence, "The Making of a French Manager", Haruard Business Review, julio-agosto de 1991, pp. 58-67.
78
Parte
El fundamento
global
Alemania: autoridad y codeterminacin

En el pasado, y hoy en menor grado, el ambiente cultural alemn favoreca la dependencia en la autoridad para dirigir la fuerza de trabajo, aunque con frecuencia era un autoritarismo benevolente (funcin gerencial de dirigir). Aun hoy en da, si bien los gerentes pueden dejar ver preocupacin por sus subordinados, tambin esperan obediencia. En 1951, se aprob una ley que contemplaba la codeterminacin, el cual requiere membresa de la fuerza de trabajo en el consejo de supervisin y el comit ejecutivo de ciertas corporaciones grandes. Ms an, se elige un director laboral como miembro del comit ejecutivo, se trata de un puesto difcil. Los directores laborales representan los intereses de los empleados y al mismo tiempo, deben tomar decisiones gerenciales, las cuales son el mayor inters de la empresa.
Codeterminacin
Requiere membresa laboral en el consejo de supervisin
y en
el comit ejecutivo de la
corporacin.
Factores selectos que tienen influencia en la administracin en pases occidentales

La administracin en Australia est influida por la posicin moralista del propio pas y su importancia en los valores polticos y sociales, as como el logro y el asumir riesgos. Los gerentes italianos operan en un ambiente de baja tolerancia a los riesgos, stos son muy competitivos, pero al mismo tiempo les gustan las decisiones tomadas en grupo. La administracin en Austria (y Alemania) se caracteriza por la autorrealizacin y elliderazgo. La independencia y la competitividad son valoradas. La tolerancia a tomar riesgos es ms bien baja.
Existe un modelo de administracin europeo'F?
Los gerentes de 105 pases europeos administran sus compaas de diferentes maneras. No obstante, hay algunos pun-
tos comunes; entrevistas con 105 altos gerentes de empresas europeas encontraron: Los gerentes europeos se consideran a s mismos ms orientados a las personas que 105 gerentes estadounidenses. Se dan muchas negociaciones dentro de las empresas europeas, como entre gerencia y trabajadores o sindicatos, y entre la casa matriz y las subsidiarias. La prctica de codeterminacin en empresas alemanas grandes puede ser una ilustracin de tales negociaciones extensas. Los gerentes europeos perciben el estilo estadounidense como ms de arriba hacia abajo. Los europeos tambin han desarrollado grandes habilidades para administrar la diversidad internacional. Administrar entre fronteras se logra ms a travs de las personas que a travs de estructuras y procedimientos. la mayora de 105 gerentes europeos de hablar varios idiomas facilita el "enfoque en las personas". Los gerentes europeos operan entre 105 extremos de la orientacin estadounidenses, como 105 perciben 105 gerentes europeos) gerentes japoneses. Por otra parte, los administradores tambin europeos han adoptado muchas tcnicas gerencia les de 105 estadounidenses En el ambiente de enfoques administrativos. y a las utilidades a corto plazo (de 105 gerentes de crecimiento a largo plazo de 105 y la orientacin La habilidad de
podran aprender del espritu empresarial
estadounidense.
mundial, con el libre flujo de infor-
macin y con las CMN que operan en muchos pases, podra haber cierta convergencia
20
Roland Calori y Bruno Dufour, "Management European Style", Academy 01Management Executive, agosto de 1995, pp. 61-71. Vase tambin EUROCADRES, www.etuc.org/EUROCADRES/inlo/2-43.cjm, consultado en septiembre de 2006.
y de calidad
Captulo 3
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En Gran Bretaa, la seguridad en el empleo es importante lo mismo que los recursos, la adaptabilidad y la lgica. El individualismo es tambin muy valorado.
Administracin coreana
La administracin japonesa recibe mucha atencin, en parte debido al xito econmico de las compaas japonesas en el pasado. La Repblica de Carea (Corea del Sur, aqu mencionada como Corea), tambin ha mostrado un notable crecimiento econmico, pero la crisis econmica asitica que comenz en 1997, result en un decremento dramtico de su economa. Las prcticas gerenciales coreanas no son muy conocidas, por lo cual sera incorrecto asumir que la direccin coreana es simplemente una extensin de la administracin japonesa. No lo es, aunque hay algunas similitudes culturales y estructurales, como la dominacin de poderosas compaas conglomeradas. El modelo coreano ha sido caracterizado por el chaebol, una estrecha colusin entre el gobierno y los conglomerados industriales. Sin embargo, cuando Kim Young Sam fue presidente de Corea, sugiri: "Necesitamos un mejor equilibrio entre las compaas grandes y pequeas. No podemos permitir que el chaebol crezca al absorber a las empresas pequeas."21 Lleg tambin a declarar: "El sistema chaebol, que pone inters especial en la expansin externa que abruma a las personas, ha llegado a su fin."22 En Japn, los gerentes dan importancia a la armona del grupo y la cohesin expresada en el concepto de wa; el concepto coreano de inhwa tambin se traduce como armona, pero con menos acento en los valores del grupo. Las organizaciones coreanas son bastante jerrquicas, de manera que ocupan las posiciones clave los miembros de la familia. Ms all de las relaciones sanguneas, los factores que afectan las decisiones de contratacin a menudo incluyen la escuela a la que se asisti o ser de la misma regin geogrfica que la persona principal. El estilo de liderazgo puede ser mejor descrito como de arriba hacia abajo, o autocrtico/paternalista. Este enfoque permite que la empresa se ajuste con rapidez a las demandas del ambiente al emitir rdenes. El empleo vitalicio no prevalece, las tasas de rotacin laboral son altas al compararlas con las tasas bajas de Japn, esta rotacin es atribuible principalmente a renuncias, ms que a despidos. En suma, la administracin coreana es diferente a las prcticas estadounidenses y japonesas.
Chaebol
Se caracteriza por una estrecha colusin entre el gobierno y los conglomerados industriales.
Inhwa
Concepto coreano de la armona.
La administracin japonesa y la teora Z

Japn, una de las principales naciones industriales del mundo, ha adoptado prcticas administrativas que son muy distintas a las de otros pases econmicamente avanzados del mundo occidental. La discusin aqu se ocupa de dos prcticas japonesas comunes: el empleo vitalicio y la toma de decisiones por consenso. Ms adelante se compararn y contrastarn las prcticas gerenciales japonesas y estadounidenses, incluyendo la teora Z. En las secciones de cierre de las partes 2 a 6 del libro, se discuten otras prcticas gerenciales de Japn y se comparan con las de Estados Unidos y China.
21
22
Entrevista con el presidente Kim Young Sam, "Now It Is Our Turn to Contribute to the World", Business Week, 31 de julio de 1995, p. 64. Vase tambin "Hollowing out South Korea's Corporations", The Economist, 14 de septiembre de 1996, pp. 63-64. "Nation-Builders", The Economist, 10 de julio de 1999, Inserto p. 6.
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Parte 1
El fundamento
global
Son felices los trabajadores japonesesf"
Los trabajadores japoneses soportaban largas jornadas laborales y en ocasiones malas condiciones de trabajo a cambio de un empleo vitalicio.Si bien esta prctica an prevalece en muchas compaas, algunas no proporcionan a sus trabajadores una red de seguridad de empleo suficiente. Esta inseguridad pudo haber contribuido a que los trabajadores japoneses sean los menos satisfechos entre siete pases encuestados. Un estudio realizado por International Survey Research encontr que los japoneses eran los menos satisfechos y los suizos los ms satisfechos en sus lugares de trabajo. Especficamente, como respuesta a la pregunta "Tomando todo en cuenta, qu tan satisfecho est con su compaa y con su patrn?", se obtuvieron los siguientes resultados: En Suiza, 82% de los trabajadores estaban satisfechos; en Canad, 73%; en Mxico,72%; en Alemania, 66%; en Estados Unidos, 65%; en el Reino Unido, 63%, y en Japn, slo 44%. Ms an, slo 33% de los trabajadores japoneses consideraban que su compaa era bien administrada. Entre los participantes, 60% consideraba que no eran bien evaluados; slo 37% consideraba justa su remuneracin. La fuerza de trabajo japonesa, con frecuencia admirada por su disciplina, parece creer que sus contribuciones al xito econmico de Japn no han sido suficientemente reconocidas y recompensadas, como lo demuestra la baja satisfaccin de sus trabajadores.
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Empleo vitalicio
Caractersticas importantes de la administracin japonesa son el empleo vitalicio para los empleados permanentes (relacionados con la funcin gerencial de dotacin de personal), preocupacin por el empleado en lo individual y la importancia en la antigedad. Por lo comn, los empleados pasan toda su vida laboral con una sola empresa, lo que a su vez les da seguridad y una sensacin de pertenencia. Esta prctica produce el concepto culturalmente inducido de wa (armona) a la empresa, dando como resultado la lealtad del empleado y la identificacin con las metas de la compaa. Sin embargo, tambin aumenta los costos de la empresa ya que los empleados son contemplados en la nmina aun cuando no hay suficiente trabajo. Consecuentemente, las empresas empiezan a cuestionar esta prctica. En verdad, parecen estarse fraguando cambios, pero stos son lentos. No obstante, con frecuencia se ignora que esta prctica de empleo permanente se acostumbra primordialmente en las empresas grandes. De hecho, se estima que el sistema de seguridad en el empleo slo se aplica a alrededor de una tercera parte de la fuerza laboral. En relacin estrecha con el empleo vitalicio est el sistema de antigedad que ofrece privilegios para los empleados mayores que han estado en la empresa por largo tiempo. Pero hay indicaciones de que el sistema puede sustituirse por un enfoque ms abierto, el cual ofrece oportunidades de avanzar para los jvenes. Por ejemplo, la relativamente nueva Sony Corporation tiene lderes de equipo (se hace hincapi en no llamarlos supervisores) que a menudo son mujeres jvenes de 18 o 19 aos. Casi no hay diferencias de edades entre estos lderes y los operarios que dirigen.
Wa
Concepto armona. japons de la
La toma de decisiones en Japn

La prctica gerencial de tomar decisiones en Japn tambin es muy distinta a la de Estados Unidos. Est construida sobre el concepto de que el cambio y las nuevas ideas deben
23
Linda Grant, "Unhappy in Iapan", Fortune, 13 de enero de 1997, p. 142.
y de calidad
Captulo3
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provenir en mayor grado desde abajo. As, los empleados de bajo nivel preparan propuestas para personal de ms alto nivel. Ms que concretarse a aceptar o rechazar las propuestas, los supervisores las cuestionan respetuosamente, hacen sugerencias y alientan a los subordinados; si es necesario, las propuestas se regresan al creador en busca de mayor informacin. No obstante, en las decisiones importantes, la alta gerencia retiene su poder. Entonces, la gerencia japonesa usa la toma de decisiones por consenso para tratar los problemas diarios. Los empleados de menor nivel inician una idea y la someten al siguiente nivel ms alto hasta que llega al escritorio del ejecutivo principal. Si la propuesta se aprueba, se regresa al iniciador para su implementacin.
La teora Z
En la teora Z, las prcticas gerencia les japonesas selectas son adaptadas al ambiente de Estados Unidos. Este enfoque lo practican compaas como IBM, Hewlett-Packard y la diversificada compaa detallista Dayton-Hudson. Una de las caractersticas de la organizacin tipo Z, como lo sugiere el profesor William Ouchi, es la importancia en las habilidades interpersonales necesarias para la interaccin en grupO.24No obstante, a pesar de subrayar la toma de decisiones en grupo, la responsabilidad permanece en el individuo (que es bastante distinto de la prctica japonesa, que hace hincapi en la responsabilidad colectiva). Tambin se toman muy en cuenta las relaciones informales y democrticas basadas en la confianza. Sin embargo, la estructura jerrquica permanece intacta, como lo demuestra IBM, donde las metas y la autoridad, las reglas y la disciplina guan el comportamiento corporativo .
Teora Z
La adaptacin de prcticas gerencia les japonesas selectas al ambiente estadounidense.
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La ventaja competitiva de las naciones de Porter-"

Adems de apreciar las diferencias culturales en el estilo gerencial, los gerentes tambin deben comprender las situaciones econmicas de otros pases. Michael Porter, profesor de la Escuela de Administracin de Harvard, cuestiona la teora econmica de la ventaja comparativa. Sugiere cuatro factores que contribuyen al bienestar de una nacin. La primera se refiere al factor de condiciones como los recursos de una nacin, sus costos laborales y las habilidades y educacin de su pueblo. El segundo consiste en las condiciones de demanda de una nacin, como el tamao del mercado, la forma como los productos pueden ser anunciados y el grado de sofisticacin del consumidor. El tercero se ocupa de los proveedores: una compaa prospera cuando las compaas que la apoyan estn ubicadas en la misma rea. El cuarto consiste en la estrategia y estructura de la empresa, as como la rivalidad entre competidores. Una combinacin favorable de los cuatro factores conducen a la ventaja competitiva. Cuando slo dos factores son favorables, la ventaja competitiva no suele sostenerse. Por otra parte, la disponibilidad de recursos no siempre es necesaria; Japn, por
24 25
William G. Ouchi, "Theory Z", Reading, MA: Addison-Wesley, 1981. Michael E. Porter, The Competitiue Advantage 01Nations, ueva York: Free Press, 1990, especialmente el cap. 3; Heinz Weihrich, "Analyzing the Competitive Advantages and Disadvantages of Germany with the TOWS Matrix: An Alternative to Porter's Model", European Business Review, vol. 99, nm. 1, 1999, pp. 9-22.
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Parte 1
El fundamento
global
ejemplo, carece de recursos naturales, pero el pas prosper en el pasado. De hecho, las dificultades econmicas pueden estimular la actividad econmica y el xito, como lo muestran Japn y Alemania despus de la Segunda Guerra Mundial. Sin embargo, estos dos pases tienen consumidores que demandan productos sofisticados y de alta calidad. De igual modo, las compaas japonesas y alemanas tienen buenas relaciones con sus proveedores y se benefician de excelentes sistemas educativos y mano de obra calificada. A pesar de la cooperacin entre las compaas japonesas a ciertos niveles, tambin son ferozmente competitivas .
Ganar una ventaja competitiva mundial a travs de la administracin de la calidad

La calidad se ha convertido en un arma estratgica en el mercado mundial. Las compaas estadounidenses, alguna vez reconocidas como lderes mundiales en productividad, se han visto opacadas por empresas de todo el mundo, esto pudo suceder porque muchas compaas estadounidenses se volvieron complacientes y dejaron de ver las necesidades cambiantes del mercado mundial, el cual exiga cada vez ms productos de calidad. Esta complacencia y la falta de previsin permitieron que los competidores, en especial los de Japn, usaran un arma poderosa para incrementar su participacin de mercado, sobre todo en los mercados de Estados Unidos y de Europa, esta arma es la calidad. Antes de que los gerentes puedan revolucionar el proceso de produccin, primero deben revolucionar la forma de pensar acerca de la calidad. La necesidad de una nueva filosofa de la calidad es vital, ya que la antigua filosofa de lo adecuado -mantener el estatus qua mientras que un producto rinda utilidades- ya no es aceptable. Ahora la meta de las compaas debe ser la excelencia. Sin embargo, para alcanzada, los gerentes tendran que estar dispuestos a anteponer las necesidades de sus clientes. Nunca olvidar que los clientes son indispensables: son el motivo de que la compaa exista.
Gures de la administracin de la calidad tradicional-"

Aun cuando la preocupacin por la calidad puede parecer un fenmeno reciente, existieron varios gures de la calidad que trataron de introducir sus teoras en las compaas estadounidenses en el decenio de 1950, pero los gerentes estadounidenses no escucharon. Esto, sin embargo, empieza a cambiar. De hecho, los primeros pioneros de la administracin de la calidad han sido agregados por nuevos defensores de la calidad. Haremos un examen breve de las contribuciones de tres campeones de la calidad: Deming, Juran y Crosby. Cada uno ha seguido un enfoque distinto en la administracin de la calidad, pero todos han coadyuvado a conformar su direccin.
Vase Edwards W. Derning, Out 01the Crisis, 2a. ed., Cambridge, MA: MIT Center for Advanced Engineering Study, 1986; J. M. Juran, juran on Leadership for Quality: An Executiue Handbook, Nueva York: Free Press, 1989; Philip B. Crosby, Quality Is Free: The Art 01Making Quality Certain, Nueva York: McGraw-Hill, 1979 y "Criticism and Support for the Baldrige Award", Quality Progress, mayo de 1991, pp. 42-43.
26
y de calidad
Captulo 3
83
Existen varios paralelos interesantes entre las carreras profesionales de los dos profesores estadounidenses: el doctor Deming y el doctor Juran. Los dos enseaban en la facultad de administracin de la Universidad de Nueva York en el decenio de 1950. Durante el auge econmico posterior a la Segunda Guerra Mundial, Deming y Juran hicieron intentos infructuosos por persuadir a los gerentes estadounidenses de que se enfocaran en la calidad. Cuando los estadounidenses ignoraron sus enseanzas, los dos eruditos decidieron llevar su mensaje a una audiencia ms receptiva: los japoneses. Su peregrinacin a Japn no pudo haber ocurrido en un momento ms favorable. Antes del decenio de 1950, las exportaciones comerciales de Japn sufran porque sus bienes domsticos teran la reputacin de mala mano de obra y calidad inferior. Por ejemplo, los autos japoneses estaban mal diseados y fabricados, no eran confiables y teran un estilo poco atractivo. Con tal combinacin de caractersticas indeseables del producto, era de suponer que los consumidores estadounidenses no estuvieran interesados en los vehculos fabricados en Japn. Pero en los tres ltimos decenios, los fabricantes de autos japoneses han captado de manera consistente una mayor participacin de mercado en Estados Unidos al vender coches de calidad. Esta transformacin de calidad inferior a superior fue posible por las enseanzas de Deming y Juran, los cuales ayudaron a revolucionar la calidad de las industrias de Japn convirtindose en los hroes de la calidad. En parte debido a su trabajo, los consumidores alrededor del mundo ahora equiparan a los productos japoneses con la alta calidad. Como un tributo a sus contribuciones, el premio a la calidad ms codiciado en Japn lleva el nombre del desaparecido doctor Deming. Hoy da, muchos aos despus de que Deming y Juran ensearon a los gerentes japoneses cmo elaborar productos de calidad, finalmente reciben la muy merecida atencin de los gerentes estadounidenses. El ltimo de este tro de gures de la calidad es Phil Crosby. A diferencia de Deming y Juran, Crosby no cruz el Pacfico para instruir a los japoneses, ni origin su enfoque dentro del entorno universitario. Crosby no era un acadmico. Formul ideas prcticas para mejorar la calidad mientras trabajaba para una variedad de corporaciones en Estados Unidos. Su estilo de aplicacin prctica le permiti poner en accin sus ideas en Martin Marietta e lTI, donde trabaj antes de convertirse en un consultor corporativo. Si bien los tres expertos, Deming, Juran y Crosby, contemplan la calidad como un imperativo para sobrevivir, cada uno de ellos define a sta de manera diferente. Para Deming, la calidad significaba proporcionar a los clientes productos y servicios satisfactorios a un bajo costo. Tambin significaba un compromiso a la innovacin y mejoras continuas que los japoneses llaman kaizen. Para Juran, un elemento clave en la definicin de la calidad es lo "adecuado de un producto para su uso". Por ltimo, Crosby explica la calidad desde una perspectiva de ingeniera como la conformacin a estndares y requisitos precisos. Su lema es: "Hazlo bien la primera vez [y] logra cero defectos." Los tres expertos consideran las estadsticas una herramienta valiosa para medir la calidad, aunque Deming es quiz el ms conocido por su compromiso al anlisis estadstico.
lJVINW.deming.org IJVINW.Juran.com lJVINW.philipcrosby.com
Otros enfoques y premios a la calidad27

Como se mencion antes, el Premio Deming reconoce a las compaas que han logrado calidad superior en Japn. Un premio similar, pero con un enfoque distinto, es el Premio Nacional a la Calidad Malcolrn Baldrige establecido por el Congreso de Estados
27
Vase tambin [ournal o[ Quality Management,
1996 a 2003.
84
Parte 1
Elfundamento de la teora y la prctica de la administracin global
Unidos en 1987.Otro enfoque conocido como ISO 9000,promovido por primera vez por los europeos. Tambin est el Premio Europeo a la Calidad otorgado por la Fundacin Europea para la Administracin de la Calidad.''
El Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige 199629.

El premio Malcolm Baldrige es el mayor reconocimiento nacional que una empresa estadounidense puede recibir por excelencia en los negocios. El premio ayuda a la comprensin de los requisitos de desempeo de la excelencia y la competitividad. Las tres categoras de participacin son: 1) empresas manufactureras, 2) compaas de servicios y 3) pequeas empresas. Se espera que los aspirantes a estos premios compartan informacin acerca de los procesos y los resultados de las mejoras para que la puedan utilizar otras organizaciones. Cada compaa se beneficia al recibir realimentacin de los examinadores. Los participantes en el programa del premio deben mostrar resultados y mejoras en una variedad de reas. Especficamente, los criterios son agrupados en siete categoras de 24 puntos. Sin embargo, la evaluacin es adaptada a los requisitos de los factores de xito clave de la compaa especfica, dependiendo del tipo de empresa, su tamao, su estrategia y su etapa de desarrollo. Las siete categoras ilustradas en la figura 3.2, son las siguientes:30 1. La categora de liderazgo requiere que los altos ejecutivos establezcan la direccin y construyan a su vez elliderazgo requerido para un alto desempeo. Este criterio tambin exige liderazgo en crear un sistema de organizacin y administracin efectivo, as como demostrar responsabilidad pblica y ciudadana corporativa. 2. La categora de informacin y anlisis examina la efectividad de la compaa y el uso de iniormacin administrativa (financiera y no financiera). o slo requiere el anlisis de datos de la compaa, sino que incluye anlisis competitivos y benchmarking, esto es, comparar el desempeo con las mejores empresas. 3. La planeacion estratgica incluye la planeacin de empresas con inters especial en traducir los planes en requisitos del cliente y operacionales. La planeacin tiene que ser impulsada por las necesidades del cliente y la mejora operacional. 4. La categora de desarrollo y administracin de recursos humanos incluye criterios para todos los aspectos clave de los recursos humanos. 5. La administracin de procesos se enfoca en todos los procesos de trabajo clave, que incluyen el diseo, introduccin, produccin y entrega de productos y servicios. Tambin incluye criterios para servicios de soporte y desempeo de los proveedores.
\M\iW.quality.nistgov
28
29
30
Para fuentes europeas sobre los enfoques a la calidad, vase Qualitiit: Garanti fuer die Zukunfi, Frank:furt: Deutsche Gesellschaft fuer Qualitt e.v., sin fecha; DQS Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung uon Qualitatsmanagementsystemen, Frankfurt: DQS, 1993; Klaus J. Zink y RolfSchildknecht, "German Companies React to TQM", Total Quality Management; octubre de 1990, pp. 259-262. The 1996 Regional Malcolm Baldrige Award Conference, San Francisco, 13 de junio de 1996; Maleolm Baldrige National Quality Award 1996 Award Criteria, Gaithersburg, MD: Departamento de Comercio de Estados Unidos, Technology Administration, National Institute of Standards and Technology, sin fecha; Richard J. Schonberger, "Is the Baldrige Award Still about Quality?" Quality Digest, diciembre de 2001, p. 30. Maleolm Baldrige National Quality Award 1996 Award Criteria.
Administracin
global, comparada
y de
calidad
Captulo3
85
Relaciones dinmicas
Administracin
de procesos
5.0
Atencin Desarrollo
.-----l~Desempeo en relacin con el cliente y el mercado Satisfaccin del cIiente Retencin del cliente Satisfaccin del cliente en relacin con los competidores Participacin de mercado Competitividad
Liderazgo l.0
"'
Administration,
administracin de recursos humanos
-+
/
~
satisfaccin del cliente
7.0
4.0
t
Resultados
Planeacin estratgica
-+
3.0
empresariales
L---i~
6.0
Informacin anlisis
y 2.0
Desempeo empresarial Calidad de productos y servicios Productividad y crecimiento de los activos Desempeo de los proveedores Responsabilidad pblica Desempeo financiero
Fuente: "Malcolm Unidos, Technology
Baldrige National Quality Award 1996 Award Criteria", Gaithersburg, Nationallnstitute 01 Standards and Technology,
MD: Departamento
de Comercio
de Estados
sin fecha.
FIGURA 3.2
Loscriterios del marcodel premioBaldrige: relaciones dinmicas
6. Las organizaciones estn orientadas a resultados. Esta categora examina resultados: los de calidad en productos y servicios as como los resultados operacionales y financieros de la compaa; tambin los resultados de los recursos humanos y de desempeo del proveedor. 7. La ltima categora es enfoque en y satisfaccin del cliente. Especficamente, los criterios de esta categora requieren de un amplio conocimiento del cliente y el mercado, relaciones con el cliente y satisfaccin del mismo comparados con los de los competidores de la empresa. Los criterios del premio se enfocan en resultados de negocios. No son por prescripcin, lo cual significa que pueden ser alcanzados de diversas formas. Como se muestra en las siete categoras, los criterios son amplios, incluyendo procesos y resultados interrelacionados que se enfocan en la mejora y el aprendizaje continuo. Tambin hacen hincapi en un enfoque de sistemas en el que todas las partes de la organizacin estn alineadas entre s. Ms an, los criterios sirven como una herramienta de diagnstico, que sealan las fortalezas y debilidades de la compaa. Los criterios de los premios no son estticos, sino que evolucionan hacia un sistema amplio. Por ejemplo, los criterios del premio 1996analizados antes tenan una categora de "resultados de negocios" adicional. De cualquier modo, el premio Malcolm Baldrige est diseado para hacer a las compaas estadounidenses ms competitivas en elambiente mundial. Sus criterios son congruentes con los anlisis de este libro.
86
Parte 1
El fundamento
global
ISO 900031
ISO 9000 se ha vuelto tan popular que algunos la han llamado ISOmana. ISO, del griego isos, que significa igual, fue fundado en 1946 en Ginebra, Suiza. El documento ISO 9000 se public por primera ocasin en 1987 y en realidad consiste de cinco normas relacionadas, numeradas del 9000 al 9004 (y se extienden). Aun cuando el movimiento ISO se origin en Europa, ahora participan en l ms de 100 pases, que incluyen a Japn, Estados Unidos y naciones de la Unin Europea. La mayora de las compaas grandes, como General Electric, DuPont, British Telecom y Philips Electronic, urgen y hasta exigen que sus proveedores tengan la certificacin de ISO 9000. ISO 9000requiere que la compaa a la que va a certificar documente sus procesos y el sistema de calidad, asegure que todos los empleados comprenden y siguen las guas del documento, que vigilan y revisan continuamente el sistema de calidad a travs de auditoras internas y externas y hacen los cambios necesarios. Los beneficios internos de ISO 9000 son la documentacin de procesos, una mayor percepcin de la calidad por parte de los empleados de la compaa, un posible cambio en la cultura de la organizacin resulta en mayor productividad y la instalacin de un sistema de calidad general. Los beneficios externos incluyen una ventaja sobre los competidores no registrados, reunir los requisitos establecidos por los clientes y la Unin Europea, mayor calidad percibida y una posible mayor satisfaccin del cliente y cumplir, por ejemplo, las demandas de los agentes de compras. El premio Malcolm Baldrige e ISO 9000 difieren en enfoque, propsito y contenido. ISO 9000da importancia al cumplimiento de las prcticas especificadas por la compaa. Su propsito es asegurar a los compradores que ciertas prcticas y documentacin estn en conformidad con el sistema de calidad identificado por la empresa. ISO 9000no evala la eficiencia de la operacin, ni las tendencias de mejora, ni la calidad del producto. No asegura productos o servicios de calidad, no tiene un inters especial en la mejora continua y no se ocupa del otorgamiento del poder o el trabajo en equipo. Pero ISO 9000proporciona la documentacin para mostrar a los clientes cmo capacita la empresa a sus empleados, prueba sus productos y corrige problemas. Los agentes de compras quieren ver pruebas de que la compaa registrada cuenta con un sistema de calidad documentado y lo sigue. La documentacin es un aspecto central de ISO 9000.Por tanto, el registro ISO no puede compararse con las calificaciones del premio Baldrige.
vwvw.iso.ch
Un modelo europeo para la administracin de la calidad total

Otro programa de calidad es el llamado Premio de Calidad Europeo que es otorgado a compaas excelentes por la Fundacin Europea para la Administracin de la Cali31
Les Landes, Leading the Duck at Mission Control, St. Peters, MO: Wainwright Industries, 38-219, sin fecha; Ronald Henkoff, "The Hot New Seal of Quality", Fortune, 28 de junio de 1993, pp. 116-120;Navin S. Dedhia, "The Basics of ISO 9000", Quality Digest, octubre de 1995, pp. 52-54; Caroline G. Hemenway, "10 Things You Should Know about ISO 14000", Quality Digest, octubre de 1995; Caroline G. Hemenway and Gregory]. Hale, "Implementing ISO 14000:Taking the First Steps", Quality Digest, enero de 1996, pp. 25-30; Gregory J. Hale y Caroline G. Hemenway, "ISO 14001 Certification: Are You Ready?" Quality Digest, julio de 1996, pp. 35-41; R Michael Kirchner, ''What's beyond ISO 9000?" Quality Digest, noviembre de 1996, pp. 41-45; William A. Stimson, "Internal Quality: Meeting the Challenge of ISO 9000:2000", Quality Digest, noviembre de 2001, pp. 39-43. (Aunque no relacionadas con la calidad de productos y servicios, las normas ISO 14000 estn muy de moda. Estas normas se refieren a estndares voluntarios para la administracin ambiental. Fueron creadas bajo la direccin de la Organizacin Internacional de Normalizacin.)
Administracin
global, comparada y de calidad
Captulo
87
Administracin
de
Satisfaccin de los empleados puntos (9%)
personal 90 puntos
90
(9%)
Liderazgo 100 puntos (10%)
Polticas y estrategias 80 puntos (8%)
Procesos 140 puntos (14%)
Satisfaccin del cliente 200 puntos
Resultados empresariales
(20%)
150 puntos (15%)
Recursos 90 puntos
Efecto en la sociedad 60 puntos
(9%)
(6%)
~Habilitadores ,., ,.500 puntos (50%)
Resultados 500 puntos (50%)

,/
Utilizado con autorizacin. 'The EFQM Model for Business Excellence", en Self-Assessment Management, 997, p. 8.
7997 Cuidelines
for Companies,
Bruselas: European Foundation for Quality
FIGURA 3.3 Modelo de administracin
de la calidad para la excelencia
en las empresas
de la Fundacin
Europea
dad.32El modelo europeo de 1996para la administracin total de la calidad, presentado en la figura 3.3, se basa en la siguiente premisa: "Satisfaccin del cliente, Satisfaccin de las personas (empleados) y Efecto en la sociedad se logran a travs de liderazgo impulsando polticas y estrategias, administracin de personal, recursos y procesos, hasta llegar finalmente a la excelencia en los resultados del negocio."33 Los porcentajes mostrados en la figura son utilizados para asignar pesos en el premio. El modelo europeo de la administracin total de la calidad se basa en el premio Baldrige estadounidense, pero el primero contiene algunos aspectos nuevos, como lo demuestra una comparacin realizada a los dos modelos. No obstante los dos modelos son muy parecidos. Por ejemplo, la variable del "efecto en la sociedad" del modelo europeo est considerado en el concepto de "liderazgo" del premio Baldrige como "responsabilidad pblica y ciudadana corporativa". De igual modo, "la satisfaccin de las personas" en el modelo europeo es parte del" desarrollo y administracin de los recursos humanos" en el modelo Baldrige. Lo interesante en el modelo europeo es que las primeras cinco variables (liderazgo, administracin de las personas, poltica y estrategia, recursos y procesos) son llamados "facilitadores". Esto significa que se ocupan de cmo una organizacin obtiene los resultados. Los otros cuatro criterios (satisfaccin de las personas, satisfaccin del cliente, efecto en la sociedad y resultados de negocios) son llamados "resultados" y tratan de qu ha logrado una organizacin. En conclusin, entonces, el Premio Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige estadounidense y el modelo europeo de administracin total de la calidad son similares, pero ambos son muy distintos a ISO 9000.
lJW\MI.efqm.org
32
33
Total Quality Management: The European Model for SelfAppraisal, 1993, Eindhoven, Pases Bajos: European Foundation for Quality Management, 1992; Self-Assessment 1996 Guidelines for Companies, Bruselas: European Foundation for Quality Management, 1995; "The EFQM Model for Business Excellence", en Self-Assessment 1997 Guidelines for Companies, Bruselas: European Foundation for Quality Management, 1997, p. 9. Self-Assessment 1996 Guidelines for Companies, p. 7.
88
Parte
El fundamento
global
Resumen
Las empresas intemacionales, que extienden sus operaciones entre fronteras nacionales se ven muy afectadas por los ambientes educacionales, socioculturales-ticos, poltico-legales y econmicos de los pases anfitriones. Las corporaciones multinacionales han desarrollado diferentes orientaciones para operar en pases extranjeros, van de etnocntricos (los puntos de vista de la operacin extranjera basados en los de la casa matriz) a geocntricos (la organizacin es contemplada como un sistema interdependiente que opera en muchos pases, es decir, por completo internacional). LOS pases estn formando alianzas regionales, como la Unin Europea, TLCAN, ASEANy Mercosur. Hofstede estudi el efecto de la cultura de un pas en el comportamiento de su pueblo. Las prcticas gerenciales difieren entre pases. En Francia, por ejemplo, la planeacin del gobierno tiene influencia en mayor grado en la planeacin y direccin de las empresas. En Alemania, el uso de la autoridad y el concepto de codeterminacin conforman las prcticas gerenciales. Corea del Sur ha desarrollado prcticas administrativas que son diferentes a las de Japn y Estados Unidos. Las prcticas gerenciales japonesas difieren en mayor grado de las de Estados Unidos. La teora Z, que incluye prcticas gerenciales japonesas selectas, ha sido adoptada por algunas compaas estadounidenses. Los gerentes de empresas internacionales tambin necesitan comprender las situaciones econmicas de otros pases. Porter identific cuatro series de factores que contribuyen a la ventaja competitiva de una nacin. La calidad es un arma estratgica en el mercado mundial. Los contribuyentes tradicionales a la administracin de la calidad son Deming, Juran y Crosby. El Premio Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige reconoce las organizaciones estadounidenses por su excelente desempeo. La bsqueda europea de la calidad es ejemplificada por ISO 9000 Y el Premio Europeo de Calidad.
Ideas y conceptos bsicos

Empresa internacional Exportacin Otorgamiento de licencias Contrato de administracin Inversin conjunta Subsidiaria Corporacin multinacional Orientacin etnocntrica Orientacin policntrica Orientacin regiocntrica Orientacin geocntrica Corporacin mundial o transnacional Alianza de pases y bloque comercial Las cinco dimensiones del comportamiento de Hofstede Prcticas gerenciales en Francia,Alemania y Corea del Sur Prcticasgerenciales en Japn y la Teora Z Ventaja competitiva de las naciones de Porter Contribuciones a la administracin de la calidad de Deming, Juran y Crosby Criterios del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige ISO 9000 Modelo del Premio de Calidad Europeo
y de calidad Captulo
89
Para analizar
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Qu ventajas tienen las corporaciones multinacionales? qu desafos deben enfrentar? Presente ejemplos. Culesson las cinco dimensiones culturales identificadas por Hofstede? Culesson algunas caractersticasclave de las prcticas administrativas francesas, alemanas, coreanas y japonesas? qu es la teora Z! Creeque los conceptos y prcticas gerenciales aplicados en Estados Unidos pueden transferirse a Gran Bretaa, Francia,Alemania, o cualquier otro pas? Tome cualquier pas con el que est familiarizado y analice el efecto de los factores del ambiente educacional en la administracin de una empresa. Analice cmo puede administrar una compaa de orientacin geocntrica. Compare estas prcticas con una compaa que tenga una perspectiva etnocntrica. Creeque la forma como se toman las decisiones administrativas en Japn funcionaran en Estados Unidos? Porqu? De los diversos enfoques a la administracin de la calidad, cqu modelo considera que es el ms til? Porqu?
Ejercicios y actividades
Entreviste a los gerentes de una compaa que es conocida por sus productos o servicios excelentes. Averige cmo lograron su alto nivel de calidad.
Investigacin en internet
1.
2.
Busque Geert Hofstede en internet e identifique sus libros y artculos. Analice las caractersticasculturales de tres pases. Use internet para averiguar las condiciones econmicas de los pases de Europa Oriental que han sido admitidos en la Unin Europea. Seleccione un pas para analizarlo en detalle.
90
Parte 1
Caso empresarial 3.1

Starbucks: Calidad ms conciencia social venden por todo el mundo-"
Starbucks inici operaciones en 1971 bajo el mando de tres acadmicos en Seattle. Diez aos ms tarde, Howard Schultz se uni a la compaa. Durante un viaje a Italia comprendi que la cafetera poda ser mucho ms que un simple lugar donde se toma caf. Sin embargo, sus ideas no fueron aceptadas por los propietarios de la compaa. Frustrado, Howard Schultz busc inversionistas y eventualmente compr la empresa. De 1987 a 1992, Starbucks sigui siendo una compaa de propiedad privada. Cuando la empresa se aventur fuera del Noroeste del Pacfico, la compaa primero experiment decepciones que luego se convirtieron en xitos que iban de mixtos a moderados. El sueo de Howard era no slo ofrecer un ambiente agradable para sus clientes, sino tambin para sus empleados y que stos proporcionaran un servicio amistoso, lo cual significaba tener buen cuidado de sus empleados al proporcionarles beneficios de salud no slo para los de tiempo completo, sino para quienes trabajaban 20 horas semanales o ms. Ms an, los empleados podan comprar acciones de la compaa. En suma, sueldos y beneficios de la empresa atraan empleados motivados con buenas habilidades. La meta de Starbucks era "construir una compaa con alma". Esto significaba que los empleados deban escuchar con cuidado lo que los clientes quieren y cumplir sus expectativas. La filosofa orientada al cliente fue expresada en la declaracin de misin, la cual tambin resaltaba que los empleados deberan tratarse con dignidad entre ellos, disfrutar la diversidad en el centro de trabajo, reflejar la comunidad local, tener elevados estndares para el caf, ser buenos miembros de la comunidad, y tambin, por supuesto, ser rentables. La declaracin de misin result en estrategias que llevaron no slo a la expansin nacional, sino a la internacional. En 2006, el sitio en la Red de Starbucks mostraba 16 pases internacionales ms Beijing, Shangai y Hong Kong. La meta a largo plazo era tener alrededor de 25000 tiendas en distintas ubicaciones. Para cumplir esta meta a largo plazo, Starbucks dise tiendas con un ambiente agradable que los clientes, rodeados del aroma del caf, en verdad disfrutaran. Tambin, desde 2002, la compaa trabaj con T-Mobile USAal proporcionar acceso a internet en las cafeteras.Adems de ofrecer bebidas cafeinadas y descafeinadas, se ofrecen una gran variedad de cafs de especialidad y ts. Los clientes pueden conseguir jugos, pastas, tarros para el caf equipo para preparar caf y hasta CD. Ms an, Starbucks se asoci con PepsiCo y Dreyer's Grand Ice Cream e iniciaron acuerdos de licencias con Kraft Foods. El caf se ofrece en clubes de almacn, Marriott Host International, United Airlines y hasta en el Wells Fargo Bank. Se intentaron las ventas por catlogo, pero no tuvieron xito y fueron descontinuadas. Starbucks tambin invirti sin xito en varias compaas punto como El sentido de responsabilidades sociales guiaban las acciones de la compaa. La empresa no slo participaba en obras de beneficencia locales para "retribuir" a la comunidad en la que opera, sino aplic tambin este sentido de responsabilidad a sus prcticas de compra. La mayora de sus tiendas al detalle y hoteles con los que la compaa tena contratos de licencia, usaban cafs con Certificado de Comercio Justo.35 Es evidente que la compaa ha tenido xito a pesar de la competencia de fabricantes de caf como Procter & Gamble, Nestl y Kraft General Foods. Cmo, entonces, enfrentar Starbucks stos y otros desafos en el futuro?
34
Este caso se basa en una variedad de fuentes que incluyen a Howard Schultz y Dori Jones Yang, Pour Your
Heart Into lt. Nueva York: Hyperion, 1997; Informe Anual 2005 de Starbucks, www.starbucks.com. consulta-
35
do el4 de febrero de 2006. Vase tambin el Informe Anual http://www.starbucks.com/aboutus/FY05_ CSR_ Total.pdf#search=%22Starbucks%20Annual%20Report%22, consultado el 5 de octubre de 2006. Starbucks libra una batalla relativa a marcas comerciales de granos de caf etopes; vase "Starbucks vs. Ethiopia - Storm in a Coffee Cup", The Economist, 2 de diciembre de 2006, pp. 66-67.
Administracin
global, comparada
y de calidad
Captulo 3
91
____
Preguntas
l. 2. 3.
4.
Por qu tuvo Starbucks tanto xito? En qu difiere Starbucks de otras cafeteras! Cmo podra atraer la compaa otros bebedores que no sean aficionados al caf? LQu otros desafos puede Starbucks enfrentar en el futuro?
Caso internacional 3.2

Las turbulencias de Aserca
Los sueos de Simen Garca no eran tan ambiciosos a sus 29 aos, en 1991, cuando compr una compaa de aerotaxis, Aeroservicios Carabobo (Aserca), por 1 000 dlares. Despus de haber cerrado la operacin, se dio a la tarea de revisar toda la documentacin y los permisos que posea la empresa, entonces se dio cuenta de que tena permisos para pues en 1991, slo existan tres aerolneas en Venezuela: por los que pas Venezuela a partir de 1992, agudas que proa partir de 1998 y operar como lnea area comercial. Ah vio la oportunidad, A pesar del ambiente
Viasa, Avensa y Aeropostal; por lo que decidi probar qu poda hacer con ello. poltico inestable y de la crisis econmica Simen Garca y su equipo no se desilusionaron y tomaron el reto de "aprender a manejar una empresa, a fundar una
empresa de aviacin en tiempos de crisis". De 1994 a 1996, el pas pas por varias crisis econmicas pas la crisis del control de cambio y el pas recuper credibilidad, el clima poltico de incertidumbre, contratiempos:
vocarn la prdida de 70% del sistema financiero y un control de cambio frreo hasta abril de 1996. Aunque en 1997, hasta pasado 2000 no ayud a mejorar la situacin de muchas empresas. En particular, la industria area sufri muchos las operaciones areas se mudaron al Aeropuerto de Valencia, que no tena la capacidad operativa sufiadversos, Aserca logr crecer poco a poco. Al respecto comenta Simen Garca: en tiempos de crisis. Eso te lleva a tomar pasos muy ciente. El Aeropuerto de Maiqueta se cerr ms de un mes, provocando grandes prdidas a la industria. No obstante los acontecimientos ". "creo que es tener la claridad de que se est administrando ropostal, Viasa cerr en 1996". Las principales empresas areas eran Avensa y Aeropostal (ambas del Estado), y Viasa tena poca presencia en el mercado domstico. Cuando Aeropostal cerr, dej descubierto el nicho de mercado de los viajeros de negocios. A esto se sum la mala calidad del servicio de Avensa: problemas de impuntualidad Adems, Aserca se enfrent con nuevos competidores otras empresas, que fueron quedndose la segunda aerolnea de Venezuela. En gran medida la empresa debe su crecimiento en estos momentos a que supo reaccionar rpido ante la crisis y a que captaron la participacin del mercado que las otras empresas que salan iban dejando. Simen Garca argumenta: "La empresa que est mejor posicionada desde el punto de vista financiero, desde el punto de vista de oportunidadesmedido, sino por uno sostenido." La administracin de des es Aserca. Nunca hemos apostado por un crecimiento y de servicio. como Zuliana de Aviacin, lO Valenciana, Air Margarita, entre
medidos y slidos. En nuestro caso, de alguna manera tuvimos un poco de suerte dentro la crisis. En 1994, cerr Ae-
en el camino. Aunque realmente la salida de Aeropostal coloc a Aserca como
Aserca no busca que la aerolnea sea la ms grande, sino la mejor, que su servicio sea reconocido como el mejor en el mercado, esto implica cumplir estndares de puntualidad. Aunque sus metas econmicas todava se ven determinadas por la situacin del pas, la administracin pasajeros (de lA millones), ponen especial cuidado. En 2001, Aserca registr ingresos de 80 millones de dlares y esperaba llegar a 1 10 millones de dlares en 2002. Entre las estrategias que la empresa ha implantado estn: fortalecer su imagen para dirigirse no slo a viajeros de negocios, sino tambin al venezolano comn. Tambin consideran comprar nueva flota y ampliar sus rutas. Simen explica el por qu de estos cambios: "Nos dimos cuenta que de alguna manera era necesario una transformacin ahora la oferta incluye productos de excelencia". total para reflejar toda una transparencia ante el pblico. Es decir, si antes tenamos un bar abierto con bebidas de calidad estandarizada, busca mantener su market share de 41 % del mercado y su volumen y, lo ms importante, de eficientar los recursos econmicos eficientar los costos, en lo que
92
Parte 1
El fundamento
global
La empresa cuenta con una flota de 17 DC-9 31 Y 32 que esperan incrementar en 21 para finales de 2007, de los cuales 13 estarn destinados a vuelos nacionales y 4 a intemacionales. back up de vuelos. Actualmente guientes destinos intemacionales (Tchira), San Antonio del Tchira, Porlamar, Barquisimeto, Las naves restantes van a estar en lo que llaman la aerolnea viaja a las siguientes ciudades: Caracas, Valencia, Maracaibo, Santo Domingo Barcelona, Puerto Ordaz y Maturn. Tambin cubre los siRen Corts, director comercial, asegura y adaptado al de los mercados hacia Aruba, Curazao y Repblica Dominicana.
que "esta operacin permitir ofrecer un esquema de itinerarios altamente competitivo
involucrados, con horarios y frecuencias que buscan mejorar las opciones a los viajeros de negocios y placer." _
Fuente: Informacin tomada del sitio de Aserca, en http://www.asercaairlines.com/index.asp; www.producto.com.ve/222/notas!campanas.html; interv.html de Producto Online, marzo de 2002, Venezela, en http://
y de World Investment
News, 17 de noviembre de 2000, http://www.winne.com/venezuelafTopAS-
Preguntas
1. 2. 3. 4.
d.as oportunidades
que se presentaron en el mercado venezolano de aviacin fueron el nico factor que ayud a
Aserca a tener un crecimiento? Cmo considera que la empresa administra la calidad de su servicio? LQu factores deber considerar Aserca si deseara ampliar su estrategia de intemalizacin? Cmo repercute la frase "... no busca que la aerolnea sea la ms grande, sino la mejor, que su servicio sea reconocido como el mejor en el mercado" en su estrategia de crecimiento.
y de calidad
Captulo 3
93
CONCLUSIONES DE LA PRIMERA PARTE

La base de la administracin global y empresarial
El cierre de la primera parte se enfoca primero en el entomo creciente poder econmico se ejemplifica mediante de China (refirindonos global. Ilustraremos el entomo internacional a travs del
en la obra a la Repblica Popular de China). El entorno empresarial
compaas de Silicon Valley, cerca de San Francisco, en California, Estados Unidos. Por ltimo,
la discusin concluir con el caso de la industria del auto global.
Enfoque internacional
China: el nuevo gigante econmico
En los ltimos 25 aos, China ha sido transformada transformacin 1 Se trata de una
de un sistema marxista a una fuerza empresarial. y una poblacin
que quita el aliento desde que el pas abri sus puertas. Su hipercrecimiento
continuo de 9 a 10% anual
se logr sin una inflacin excesiva. Con esta tasa de crecimiento El revolucionario economista) desarrollo econmico, por el entonces
de alrededor de una quinta parte del no era un Fue
total mundial, China atrae cantidades de inversin extranjera considerables. iniciado por el desaparecido presidente Deng Xiaoping (quien, a propsito, y continuado Jiang Zemin, fue acompaado de 1997 pronunciado por expectativas crecientes.
hasta 1992 que se declar la meta de la economa de mercado (aunque de carcter socialista). En su discurso trazador de ruta el 12 de septiembre a empresas de participacin la propiedad compaas de propiedad ante el 15 Congreso del Partido, Jiang compaas de propiedad Aunque estatal internacional. industrial; la cuestin de anunci cambios drsticos. Su plan era el de convertir la mayor parte de las 305000 accionaria que estaran expuestas a la competencia alrededor slo fue mencionada
de manera vaga, algunas empresas se declararon en quiebra. Al mismo tiempo, las de 40% de la produccin pero usaban la mayor y flexibles. No obstante, a empresas de propiedad privada ms productivas
estatal an producan restringiendo
parte del capital disponible,
las 1 000 empresas ms grandes quedaron dores dependan para su supervivencia.
bajo el control del gobierno. Empero, la mayora tendra que competir en el de la industria de la que 100 millones de trabaja-
mercado. As, el presidente Jiang tuvo que lidiar con los dinosaurios Aun cuando el discurso de 1997 pudo haber establecido hizo una declaracin debera usar capitalistas para incrementar municaciones y petroqumicos.
la base para la direccin futura de China, el seor Jiang
an ms atrevida en la reunin del partido del 1 de julio de 2001, cuando sugiri que el partido su "influencia y cohesin"? que operasen en industrias como electrnica el ambicioso de alta tecnologa, telecoprendas de vestir y exportador de aparatos electrodomsticos,
El plan era formar grandes corporaciones
China ya es un importante
varios productos de bajo extremo. Para implementar bienes para operar en la Organizacin
plan, China debe reducir los aranceles sobre muchos
Mundial de Comercio. Shangai y Hong Kong pueden convertirse en centros finan-
cieros que rivalizan con los de Londres, Tokio y Nueva York.
"After Deng", The Economist, 22 de febrero de 1997, p. 15; "The Long March to Capitalism", The Econo-
mist, 13 de eptiembre de 1997, pp. 12-26; "Greeting the Dragn", The Ecotiomist; 25 de octubre de 1997, pp. 15-16; "Shanghai Volkswagen", Harvard Business School Caso 9-696-092, 23 de abril de 1996; MultinationaJ Companies in China (Hong Kong: Economist Intelligence Unit, 1997); "Taiwan and China: China Learns to Live with Chen", The Economist, 1 de diciembre de 2001, pp. 39-40; "China Learns the World's Rules," en The World in 2001 (Londres: The Economist, 2001); Mark L. Clifford, Alysha Webb, y Dexter Roberts, "Can Two Chinas Live Together in the WTO?" Business Week, 19 de noviembre de 2001, p. 56; World Trade Organization, www.wto.org; China Online, www.chinaonline.com/issues/wto/wto.asp; BBC Business News, http://news.bbc.co.uk/hi/english/business, consultados el1 de enero de 2002. "China's Communists: Business as Unusual", The Economist, 6 de octubre de 2001, p. 43.
94
Parte
El fundamento
global
Sin embargo, los ambiciosos planes estn acompaados
del riesgo de un desempleo
masivo, que a su vez podra los afectados de una
resultar en inestabilidad poltica. Por tanto, si muchas empresas cierran en el proceso de transformacin,
manera adversa debern ser atendidos. Deben tomarse medidas para ayudarlas a satisfacer sus necesidades mdicas y de vivienda, as como pensiones, beneficios que antes eran otorgados por sus patrones. Adems de proporcionar red de seguridad social, los trabajadores economa de mercado. China enfrenta preguntas difciles sobre cmo proceder. comunista, otros promueven ideas occidentales. En tanto que algunos polticos se aferran a la filosofa con Hong Kong, el proEl pas tiene muchas fortalezas, pero tambin enfrenta muchos retos. occidentales y el acceso a la tecnologa moderna a travs en el petrleo, gas, farmacuticos, tambin necesitan ser vueltos a capacitar para las demandas creadas por la
Entre las fortalezas est la relativa apertura a la reforma, avances en tecnologa, la reunificacin greso educativo a travs de asociaciones con universidades de inversiones conjuntas. Muchas empresas multinacionales telecomunicaciones y una variedad de servicios. tambin se encuentran
En educacin administrativa, la maestra Internacional de Beijing de la Universidad de Pekn y la Escuela de Negocios Internacional China Europa ofrecen varios programas de administracin, Administracin necesarias para integrar la economa china a la economa global. Pero China tambin enfrenta formidables retos como una oposicin poltica interna y la posibilidad de inestabilireas urbanas, asoladas por podra desalentar la inconsistente dad social. La situacin se agrava por la migracin de las personas a las ya sobrepobladas la polucin y otros malestares urbanos. Ms an, la reglamentacin inversin extranjera. Fuera de sus fronteras, China tiene grandes oportunidades. Es una fuerza importante en la regin de la Cuenca del Pacfico. Tambin tiene acceso a la tecnologa occidental, permitindole ponerse al da con los pases desarrollados con gubernamental incluyendo un grado MBA Ejecutivo (Maestra en y habilidades prcticas de Negocios). Estas escuelas introducen a los ejecutivos a teoras administrativas
rapidez. La avidez de empresas extranjeras por ingresar al mercado permite a los chinos negociar trminos favorables. Por otra parte, China tambin enfrenta amenazas considerables del extranjero. La reduccin de barreas comerciales puede ayudar al pas como un todo, pero lastimar a las empresas individuales ya que tendrn que competir con productos de calidad del extranjero. En suma, entonces, China tiene fuerza, no slo para superar sus debilidades, sino para aprovechar sus oportunidades y hacer frente a las amenazas. Los retos son de mantener la economa en crecimiento transformacin en un momento (aunque a una tasa inferior que durante la la del decenio de 1990) sin inflacin y hacer frente a las fuerzas sociales que pueden volverse inquietantes
de expectativas crecientes. La relacin con Taiwn sigue siendo un problema que puede en la comunidad
ser necesario resolver ms adelante en el siglo XXI. China tambin necesita presentar un entorno poltico y legal libre de corrupcin para atraer inversionistas extranjeros y convertirse en una fuerza importante Despus de 15 aos de negociaciones, bro 143 de la OMC, ciertamente seor Jiang." La figura C 1- 1 resume la posicin competitiva las oportunidades oportunidades de China, mostrando sus fortalezas y debilidades internas as como y amenazas externas de otros pases. La figura tambin indica posibles estrategias chinas al combinar debilidades y maximizar oportunidades), Maxi-Mini (maximizar fortalezas China se ha convertido en miembro
global.'
de la OMe. La firma del acuerdo de
admisin con la OMC el 11 de noviembre de 2001 Y la ratificacin de su membresa un mes ms tarde como el miemcrear oportunidades y desafos (por ejemplo, reducir de manera drstica las barreras para importar productos agrcolas de Estados Unidos), para China as como para el presidente Hu Jintao, el sucesor del
los factores internos y externos, mostrados como estrategias Maxi-Maxi (maximizar fortalezas internas para aprovechar externas), Mini-Maxi (minimizar y minimizar amenazas) y Mini-Mini (minimizar Las condiciones final de esta parte. econmicas debilidades y amenazas). Estas estrategias de alternativa son impulsadas
por la cultura, el propsito y objetivos de China mostrados en el primer recuadro de la figura. asiticas tambin estn vinculadas con Europa y una de las fuerzas impulsaras en la Unin Europea es la industria del automvil, como se ilustra en el caso "El mercado de autos en la nueva Europa", de
3 4
"Corruption in China: Rocking the Boat", The Economist, 24 de noviembre de 2001, p. 40. World Trade Organization, www.wto.org,consultado el1 de enero de 2002.
Administracin global comparada
y de calidad
Captulo 3
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Cultura, valores, propsitos, objetivos del pas, etctera

Ser un miembro poderoso de la comunidad internacional (Organizacin Mundial de Comercio, OMC) Dirigirse a una economa de mercado Mejorar el estndar de vida de su poblacin Unificar una cultura diversa Aumentar el poder econmico y poltico
Fortalezas internas (F)

Reformas gubernamentales agresivas Capacidad de cambiar reglamentaciones (intervencin gubernamental) Posicin de regateo fuerte con los inversionistas interesados Mercado domstico muy amplio Fortalezas crecientes en alta tecnologa, sin cables y productos electrnicos Costos de mano de obra bajos y tica confuciana (lealtad, deber, etctera)
Debilidades internas (D)

Desempleo: riesgo de descontento laboral Alto nivel de pobreza Brecha regional de desarrollo econmico Falta de administradores capacitados Incertidumbre poltica Sistema legal deficiente; carencia de proteccin a la autora o las patentes Empresas no redituables administradas por el Estado Sin importar los recursos naturales, suministro de energa insuficiente Sistema bancario obsoleto Sobredemanda de edificios y hogares caros Variedad de dialectos que obstaculizan la comunicacin Burocracia y corrupcin
excesivos
Recursos naturales vastos (carbn, acero, minerales, petrleo, etctera) Crecimiento elevado con baja inflacin Notable mejora en las condiciones socioeconmicas en la ltima dcada (salud, nutricin, calidad de vida, educacin) Ventaja competitiva en la produccin textil, de bienes de consumo, fabril, juguetera y alta tecnologa Estudiantes que estudian fuera Miembro de la Organizacin Mundial de Comercio (OMC)
Inventario alto con tendencias deflatorias
Oportunidades externas (O)

Exportacin de componentes industriales ligeros a costos altos, mercados de precios altos y atraccin de inversionistas extranjeros Desarrollos tecnolgicos demandan bienes de bajo costo en pases de ingreso alto y bajo Zona de Asia y el Pacfico: ataduras tradicionales de estas economas; financiamiento de Hong Kong, Singapur y otros pases o regiones Estados Unidos: la avidez por penetrar a la economa china permite a las empresas de ese pas el acceso a sus mercados con muy poca resistencia; relaciones polticas mejoradas
FIGURA (1-1
FO:maxi-maxi
Atrae la inversin al reducir las barreras comerciales e introducir polticas claras a largo plazo Poltica continua de acuerdos comerciales con Estados Unidos Presencia extendida a lo largo de Asia al fortalecer las empresas grandes y ms competitivas del Estado Proteccionismo al introducir nuevas barreras comerciales y reglas cambiantes Exportar productos a donde China tiene una ventaja competitiva (electrnica, juguetes, zapatos, bisutera, equipo de generacin de poder, textiles, acero y hierro)
DO: Mini-Maxi
Mejorar la educacin administrativa al establecer y promover vnculos continuos con universidades occidentales y ofrecer maestras en las universidades estatales Proveer una red social segura Reformar el sistema legal y eliminar la corrupcin; reforzar y estimular leyes que protejan la propiedad intelectual Apoyar la transicin de las empresas de propiedad estatal no redituables a que sean absorbidas por otras empresas estatales ms grandes o a la privatizacin (modelo de Alemania del Este) Incentivar la inversin extranjera directa en las regiones occidentales menos desarrolladas con el fin de promover su crecimiento
(contina)
Matriz de FODA de la situacin competitiva de China
96
Parte 1
FIGURA (1-1 (conclusin) Unin Europea (UE): tiene la misma avidez que Estados Unidos; la tradicional atadura de Hong Kong a la economa de Estados Unidos crea lazos naturales con China, en especial en la industria bancaria Ser miembro de la OMC le permite a China un mayor acceso a los mercados de Estados Unidos, la Unin Europea y Japn Amenazas externas (A) Competencia de exportacin e inversin extranjera de otros pases asiticos de costos bajos Dudas de los inversionistas extranjeros por la incertidumbre poltica y legal Restricciones potenciales al comercio de importacin de Estados Unidos y la Unin Europea FA: maxi-mini Continuar la inversin en industrias de alta tecnologa Tarifas ms reducidas y otras barreras al libre comercio Proporciona un sistema legal estable a la inversin extranjera Tendencia continua hacia una economa de mercado, a reformar las empresas propiedad del Estado y a reducir los subsidios gubernamentales Considera invertir en las economas de emergencia Considera devaluar la moneda como ltimo recurso econmico y reducir la emigracin a ciudades del este Recaudar dinero de otros pases de Asia para reestructuracin Reducir la burocracia e introducir polticas que disminuyan las restricciones arbitrarias a los extranjeros Atraer a compaas extranjeras que estn dispuestas a compartir tecnologa
DA: mini-mini Cumple con 105 requisitos que pide la OMC para ser miembro Aumento de las reformas sociales con el fin de reducir la pobreza y mejorar la calidad de vida de 105 trabajadores
La matriz FODA se describe en el captulo 5. Los autores agradecen la asistencia de Chris Capistran, quien coordin la investigacin. La informacin se bas en el ensayo de prxima publicacin de Heinz Weihrich y Chunguan Ma, "An Analysis of China's Competitive Environment with the TOWS Matrix: An Alternative to Porter's Model"; Michael E. Porter, The Competitive Advantage of Nations, Nueva York, Free Press, 1990, p. 71; Heinz Weihrich, 'The TOWS Matrix: A Tool for Situational Analysis", Long Range Planning. 1982, pp. 54-66; World Bank, China Country Brief, Washington, DC, 1998, p. 1; Dexter Roberts y Mark lo Clifford, "The Engine 15 Misfiring", BusinessWeek, lo. de octubre de 2001, pp. 80-81; "China Opens Up", The Economist, 20 de noviembre de 1999, pp. 17-18; "China's Future: A Dampened Blaze", The Economist, 9 de marzo de 2002, pp. 46-47; "Systernic Corruption: Something Rotten in the State of China", The Economist; 16 de febrero de 2002, pp. 37-38; "Corruption in China: Rocking the Boat", The Economist, 24 de noviembre de 2001; "China's Economy: EastAsia's whirlwind Hits the Middle Kingdom", The Economist, 14 de febrero de 1998, pp. 37-39; Roger Chen, "An Analysis of China's Economic Development Policies and Prospects", Business Economics, julio de 1998, pp. 29-34; "Chinese Companies, Silicon Valley, PRC", The Economist, 27 de junio de 1998, pp. 64-65. Tambin con informacin emitida por la International Data Company, 21 de enero de 2003; por el Ministerio de Informacin Tecnolgica de China, 21 de enero de 2003; y por el Ministeria Cooperacin Comercial y Econmica Extranjera,23 de enero de 2003; "China in Transition", Far Eastem Economic Review, 29 de enero de 1998, p. 26; Greg Mastel, The Rise of the Chinese Economy, Armonk, NY, M.E. Sharpe, 1997, p. 44; John Bryan Starr, Understanding China, Nueva York, Hill and Wang. 1997, p. 61; U.5. Census Bureau, Foreign Trade Division, Data Dissemination Branch, www.census.gov/foreign-trade, consultado el 22 de mayo de 2002; 'Bush's Asian Challenge", The Economist, 17 de marzo de 2002, pp. 13-14; "China, America and Japan", The Economist, 17 de marzo de 2001, pp. 21-23; "Crashing to Earth", The Economist, 7 de abril de 2002, p. 29; "China Complains to WTO", Far Eastem Economic Review, 4 de abril de 2002; Catherine Gelb, "Are You Readv?", China Business Review, enero-febrero de 2002; www.BIMBAedu.cn. consultado el 9 de marzo de 2003; "Cars in China: Leave It to the Locals", The Economist, 13 de abril de 2002, pp. 60-61.
Enfoque empresarial
Silicon Valley y el entorno de la administracin empresarial
Silicon Valley ha sido reconocido en todo el mundo como el epicentro de innovacin de la tecnologa e inversiones de capital de inversin conjunta. El desarrollo histrico y la resultante cultura de Silicon Valley han llevado a la formacin de un entorno empresarial ideal, una creacin de negocios de "ecosisterna" como se le llama a veces. Este entorno empresarial ha llevado a la creacin de empresas que han cambiado la faz del mundo (vase, por ejemplo, a Intel, Yahoo,
Administracin global. comparada y de calidad
Captulo 3
97
Apple, Google y otros). (Qu factores han llevado al desarrollo de esta nueva creacin de inversin conocida como ecosistema en Silicon Valley7 (Qu tcnicas de administracin organizaciones quieren aprender a administrar de manera ms empresarial. Varios elementos y la administracin clave se reunieron en Silicon Valley que ayudaron a hacerlo el estndar mundial de la innovacin ernpresarial.> Estos factores incluyen el desarrollo histrico y cultural de la regin; el resultante ecoque se enfocan en la investigacin cientfica y de negocios; y, quiz lo ms empresarial desarrolladas ah pueden ser aplicadas a otras que quisieran ser ms giles e innovadoras? Estas preguntas deberan ser consideradas por aquellos que
sistema de industrias de servicio y soporte relacionadas; redes histricas clave de la Cuenca del Pacfico de produccin, talento y recursos; excelentes universidades decisivo: fuentes de recursos localizados de inmensos fondos para nuevos negocios en la forma de capital de inversin. Cada uno de ellos ser examinado a continuacin. La cultura empresarial que influencia el mundo." do a promover de Silicon Valley ha sido clave para su surgimiento Una historia de xito con compaas innovadoras como la cuna ardiente de la innovacin y Apple) ha ayudaDespa(como Hewlett-Packard
una cultura de confianza en el lanzamiento
de nuevos proyectos. Alrededor de este xito, ha surgido un
ecosistema de industrias de soporte que promueve el desarrollo de empresas de inicio de elevado crecimiento.
chos legales y contables de prestigio en el rea de la baha, con frecuencia representan diminutas compaas que inician que pueden tener ante ellas un gran futuro. En la mayora de los centros de negocios del mundo, ste no es el caso, ya que las grandes empresas de servicio tienden a representar compaas grandes y bien establecidas. Esta cultura de asumir riesgos para apoyar un nuevo negocio, que bien podra ser el Nuevo Yahoo, o un fracaso, ayuda a proporcionar la infraestructura riesgos tambin necesaria para apoyar la tecnologa de innovacin y crecimiento se extiende a gerentes profesionales necesariamente de negocios. Esta capacidad de asumir en todo el valle. Ser parte de una compaa de reciente inicio
fracasada no es considerado
como una desventaja para la carrera de un gerente en el Silicon Valley, de
ms bien puede ser considerado la compensacin
un gran aprendizaje de experiencia que el gerente puede llevar consigo a la prxima
cornpaa.? Ms an, el uso de concesin de opciones de compra de acciones califica como una porcin importante y tiende a alentar a los gerentes a correr el riesgo con jvenes compaas que inician.
Las redes de desarrollo, produccin, distribucin y talento de la Cuenca del Pacfico permiten un sistema integrado y eficiente de innovacin y creacin de productos. Muchas compaas de diseo de circuitos integrados se establecen en el valle para el diseo; contratan fuera la produccin cooperativas surgimiento de produccin y competitivas de sus chips en Taiwn o Malasia y los distribuyen a travs de redes de manufactura permiten el a un sistema por todo el mundo. Este eficiente desarrollo e infraestructura
de numerosas empresas de diseo pequeas que traen diferentes modelos de pensamiento flexible. El resultado para muchas de estas empresas de tecnologa de la informacin
empresarial es de
clase mundial llevando sus productos al mercado en tiempos rcord. Otros factores, como una red de universidades (por ejemplo, la Universidad (como la Universidad de San Francisco) proporcionan El capital de inversin es quiz el elemento dedicadas a la investigacin y el desarrollo en ciencia e ingeniera de California en Berkeley) y el empresariado en negocios la materia prima en tecnologa y capital humano educado que son de Stanford y la Universidad
necesarios para impulsar empresas locales de alto crecimiento. ms difcil de duplicar en otra parte en trminos de su tamao y dispoal nibilidad, ya que tiende a estar ligado a la ubicacin de las empresas de capital de inversin (CI)8 Los compromisos
CI de Estados Unidos en 2005 crecieron a 22.2 mil millones de dlares de $18.7 mil millones en 2004.9 Las empresas de capital de inversin en el Valle del Silicn y el rea de la Baha de San Francisco representan ms de una tercera parte
7 S
Vase tambin Ward Winslowy Iohn McLaughlin, The Making of Siiicon Valley:A 100 Year Renaissance, Santa Clara Valley Historical Foundation, 1996, para una perspectiva histrica sobre el desarrollo de la regin. Vase tambin Elton Ir. Sherwin, I1Je Silicon Val/ey Way, 2a. edicin, Prima Lifestyles, 2000, para una discusin sobre la cultura empresarial del Valle del Silicn. Si bien aprender del fracaso es aceptable, demasiados fracasos podrian poner en cuestin el juicio del gerente. Los capitalistas de inversin desempean un papel activo en las compaas de portafolio que financian; por tanto, tienden a invertir primordialmente en empresas a las que les es fcil acudir para asistir a las reuniones de consejo y otros acontecimientos. PricewaterhouseCoopers/National Venture Capital Association MoneyTree Report Investrnents by Regin Q1-Q22006.
98
Parte 1
El fundamento
global
de esta inversin.
10
Por qu es importante esto? El capital de inversin (O) financia nuevos negocios de alto potencial y no pueden atender. En estas
alto riesgo, que los bancos y otras fuentes de financia miento de negocios tradicionales simplemente sea que se enfoquen y el financiamiento Tambin en software, arquitectura de la comunicacin,
Las empresas de O de Silicon Valley, en particular, tienden a enfocarse a financiar empresas de alta tecnologa -ya ciencia de la vida, energa o materiales-. industrias de alta tecnologa, existe un riesgo adicional de desarrollo del producto. A menudo es cuestionable si el tiempo dedicados a investigacin y desarrollo llevarn a un producto que funcione. el riesgo adicional de la aceptacin del producto, o el primero en el mercado. Las las empresas de CI esperan rendimientos de las emdebe considerarse
empresas de capital de inversin tienen experiencia en evaluar y financiar a las compaas que asumen estos riesgos. A cambio de financiar negocios en estos desafiantes emprstitos, presas en las que invierten de 40 a 50% anual. Estos altos rendimientos de las empresas de portafolio de CI exitosas y toda la inversin de O se perder.
son necesarios, ya que otras compaas de su portafolio fracasarn por completo fracasadas. Esta fcil disponibilidad riales deben comprender de financiamiento
Por ejemplo, una inversin exitosa en la siguiente Yahoo o Google compensa las inversiones en un grupo de empresas de inversin hace posible el financia miento de estas empresas en Silicon Valley, en tanto que tal vez no seran financiadas en casi cualquier otra parte del globo.11 Los gerentes empresael proceso de capital de inversin para manejar en este entorno con efectividad. individuos estaban contres veces el empleo de empresas de O del El efecto local del capital de inversin es innegable. En 2003, slo en California, 2479000 tratados por empresas financiadas por inversin. Esto es aproximadamente estado de Texas, la entidad ms prxima.
12
Las empresas respaldadas por O tambin tienden a superar el desempeo de empleos.'? De nuevo, las empresas con O un papel activo en las compaas que respaldan. Esta tendencia
de compaas sin respaldo de O en trminos de ventas y crecimiento han tendido a invertir localmente, ya que desempean histrica a mantenerse La gran disponibilidad empresas se enorgullecen el financiarniento
locales refuerza el valor de una ventaja comparativa regional en innovacin tecnolgica.!" de capital de inversin para las empresas en Silicon Valley claramente presenta oportunidades requiere habilidades administrativas nicas, pues estas no slo de ser una fuente de capital para sus compaas de portafolio, sino una fuente crtica de una empresa O que dirigi
para la regin. Dirigir una empresa respaldada por CI tambin
de asesora estratgica, contactos industriales y capital intelectual. El socio administrativo la joven empresa y ejerce un control importante
de una compaa de portafolio especfica a menudo tambin ocupa un sitio en el consejo directivo de en el futuro de la organizacin. El gerente de la compaa respaldada definitivas de la importancia de los equipos administrativos de las
con capital de inversin debe estar consciente de las reglas del CI y administrar con efectividad en ese contexto. Los capitalistas de inversin tienen opiniones compaas que financian. En e'l reporte del 20. trimestre de 2006 del ndice de Confianza de Capital de Inversin de Silicon Valley de la Universidad de San Francisco, Robert Troy de Geneva Venture Capital, ofreci: "El escenario est listo para el auge de madurez esperado en la industria de alta tecnologa. Es evidente que empresarios sofisticados que han aprendido de los errores del pasado reciente, con los siguientes paradigmas en su sitio, pueden servir mejor a sus clientes con mayor valor agregado e interesantes modelos de negocios ... El rea de la Baha es ms que nunca la Meca de alta tecnologa gracias a la extraordinaria fuente de talento." En el mismo reporte, Charles Beeler de El Dorado Ventures declar: "Seguimos viendo un nmero de muy atractivas oportunidades administrativos de inversin dirigidas por fuertes equipos en grandes de primera etapa. stas son el tipo de personas que pueden convertir buenas oportunidades
resultados y se ajustarn al mercado conforme sea necesario para tener xito." En un reporte 2005 USF VC Index, Debra R. Guerin de Invencor coment: "El espritu empresario ha estado en existencia desde el hombre de las cavernas. Nunca cesar, ya que es parte de la naturaleza humana. Es ms penetrante (aunque no exclusivo) en Silicon Valley, ya que la
10
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14
PricewaterhouseCoopers/ ational Venture Capital Association MoneyTree Report Investments by Region QI-Q22006. Existen otros centros de capital en Nueva Inglaterra, ueva York, Texas, Carolina del Norte y otros, pero estos centros son mucho ms pequeos. Venture Impact 2004 - Venture Capital Beaeiits to the US Ecoaomy, 2004, Global Insight, National Venture Capital Association. Venture lmpact 2004 - Venture Capital Benefits to the US Ecanamy, 2004, Global Insight, National Venture Capital Association. Un estudio de 2006 sobre tendencias globales en el capital de inversin de Deloitte y Touch indica un cambio gradual de alrededor de la mitad de las empresas de inversin que ahora consideran la inversin internacionalmente. El principal estaba en China e India.
y de calidad
Captulo 3
99
infraestructura aqu promueve la innovacin y proporciona la disciplina necesaria para volver la tecnologa en proyectos comerciales." 15 Estos factores regionales de innovacin y ventaja empresarial no han sido duplicados por completo en otra parte hasta la fecha. Wu tcnicas de administracin empresarial exitosas pueden aprenderse del ejemplo del Valle del Silicn? Cmo pueden 105 gerentes dirigir mejor y hacer crecer las empresas de manera innovadora y empresarial? Pueden 105 gerentes fuera de Silicon Valley aprovechar este ecosistema de innovacin y oportunidad como un mercado potencial o una alianza? Los siguientes captulos presentan un contexto para aprovechar mejor el poder empresarial de Silicon Valley para estudiantes de administracin en su propio contexto nacional y regional. La difusin global del capital de inversin del valle ha provocado una nueva oleada de oportunidades empresariales para gerentes a tono con el entomo. Redes de capital, talento, tecnologa y pasin empresarial enlazan a gerentes que piensan en todo el globo. Comprender el proceso empresarial para promover estos enlaces para el desarrollo de compaas y regiones es la responsabilidad de 105 gerentes de cada organizacin. Cmo administrar empresarialmente y con xito? stasson las dos preguntas clave atendidas en el texto.
Caso de la industria automovilstica global

El mercado de autos en la nueva Europa 16
El mercado de autos europeo estaba en un cruce de caminos, y la Unin Europea (UE) era el motivo. Ciertos pases europeos, en especial Italia y Francia,tenan su mercado de coches protegido de 105 autos japoneses. La pregunta es, cmo las disposiciones de 1992 de la Comunidad Europea (CE), que exigen la eliminacin de barreras comerciales afectarn a 105 fabricantes de autos europeos. A fines del decenio de 1980, los fabricantes europeos tenan ventas excelentes. El Fiat italiano, el Peugeot Citroen francs y el alemn Volkswagen se vendan bien en Europa, el mayor mercado del mundo. Pero en el decenio de 1990, las ventas de coches se redujeron. En la clase de lujo, Mercedes y BMW mantenan una fuerte posicin de mercado. Sin embargo, ambas empresas estn siendo desafiadas por los modelos japoneses de alta escala como el Infinity de Nissan y el Lexus de Toyota. Los fabricantes de autos alemanes poco pueden argumentar a favor de las restricciones a las importaciones japonesas a menos que estn dispuestos a arriesgar restricciones de 105 japoneses, que disfrutan del lujo de conducir coches BMW y Mercedes en su propio pas. No obstante, otros fabricantes pedan ante la Comisin de la UE la transicin indefinida de 105 reglamentos de la CE de 1992. Italia haba establecido las barreras ms estrictas a las importaciones japonesas allimitarlas a 1% del mercado italiano. De igual modo, Francia haba restringido las importaciones de vehculos japoneses a 3% del mercado total. A fines del decenio de 1980, 105 fabricantes italianos de Alfa Romeo, Fiat y Lancia registraban 60% del mercado domstico, y Peugeot y Renault de Franciatenan ms de 60% del mercado francs. Otros pases de la UE, distintos a Italia y Francia son menos restrictivos con respecto a la importacin de autos japoneses. La eliminacin de todas las barreras
15
Por favor vea el volumen Confidence Index Reports Richard E. Melcher,
completo
de los reportes
de University
of San Francisco
Silicon Venture
Capitalist de 1988, p.
en: www.EntrepreneurshipProgram.org.
16
"Ford Is Ready to Roll in the New Europe",
Business Week, 12 de diciembre

in Competitive
Wall StreetIournel, 30 de enero de 1989; Thane Peterson y Arny Borrus, "[apanese Carmakers Flash Their Cash at the EC", Business Week, 13 de febrero de 1989, pp. 43-46; Keir B. Bonine, "Europe's Carmakers Gear up for 1992", Europe, octubre de 1989, pp. 30-32; CarIa Rapoport, "Mazda's Bold New Global Strategy", Fortune, 17 de diciembre de 1990, pp. 109-113; Alex Taylor III, "BMW and Mercedes Make Their Move", Fortune, 12 de agosto de 1991, pp. 56-63; "Europe's Great Car War", The Economist, 8 de marzo de 1997, pp. 69-70; "Driven to Distraction: Reform ofthe European Car Market Is Overdue", The Economist, 1 de diciembre de 2001, Inserto p. 14; Alex Taylor III, "Speed! Powerl Status!" Fortune, 10 de junio de 1996, pp. 46-58; Sue Zesiger, "German Supercars and Me: A Test Drive, a Lave Story", ibid., pp. 60-61; "Fiat Falters: Nibbling the Bullet,' The Ecotiomist, 15 de diciembre de 2001, p. 53; "Auto motive Industry", Comisin Europea, http://europa.eu.int/comm/ enterprise/automotive/pagesbackground/sectoraJana1ysis/index.htm, consultado el15 de enero de 2002.
Market",
60; Ioann S. Lublin, "Toyota's Plan to Build Cars in Europe Adds to Pressures
L.
100
Parte 1
El fundamento
global
comerciales incrementara la participacin japonesa del mercado de autos, que ha estado protegido por una variedad de barreras comerciales encubiertas y descubiertas. No hay acuerdo sobre qu compaas se beneficiaran ms de un mercado libre. En tanto que algunos creen que Fiat, Peugeot Citroen y Volkswagen seran los que ms ganaran, otros sugieren que Ford, General Motors y Volkswagen seran los ganadores. En verdad, Ford puede estar en una posicin nica. Hace varios aos, la compaa empez a integrar sus 22 plantas en los diversos pases de la CE en una verdadera empresa europea. A su vez, esta red integrada podra resultar en creciente productividad y tiene el potencial de hacer competitivos los coches de Ford. Sin embargo, en 1996, Ford, Peugeot Citroen, Renault (de la que 45% es propiedad del Estado) y Fiat estaban en posiciones dbiles en Europa, teniendo a Volkswagen (17.3% de participacin del mercado) y General Motors (12.6%) como lderes del mercado. Para comprender la industria automotriz europea en el siglo XXI, debemos reconocer la capacidad excesiva de la industria. El mercado europeo muestra una feroz competencia entre compaas como Volkswagen, BMW, DaimlerChrysler, General Motors, Ford, Peugeot Citroen y Renault. En tanto que Volkswagen lideraba el mercado de autos para pasajeros con casi 19% de las ventas en 2001, General Motors, Ford y Renault tenan dificultades. Un factor clave en la competitividad restante es acortar el ciclo de desarrollo del producto.'? El promedio de la industria es de alrededor de cuatro aos y extender el ciclo puede resultar en prdida de participacin de mercado. Sin embargo, desarrollar nuevos productos puede ser muy costoso. Volkswagen ha atendido este problema a travs de compartir plataformas en varios modelos. Ford parece haber aprendido de la experiencia de Volkswagen, como se muestra en una versin posterior del Mondeo. Fiat, que perdi participacin de mercado hasta en Italia, atiende el problema de nuevo producto/costo con una nueva tecnologa de produccin llamada tecnologa de marco espacial que permite que un modelo sea ms angosto o ms ancho, ms corto o ms largo, sin requerir fuertes inversiones en el desarrollo de nuevos productos. La meta es asegurar un flujo de nuevos productos a costos razonables. Nuevos modelos ayudaron a Peugeot Citroen a mejorar su participacin de mercado de 11 a 14%. A la feroz competencia entre los fabricantes de autos europeos se presenta la amenaza de las empresas japonesas. Por tradicin, los autos japoneses vendidos en Europa son importados de Japn. No obstante, preocupados por las barreras de la UE, los fabricantes de coches japoneses se estn posicionando para evadir las restricciones a las importaciones y otras barreras indirectas como los requisitos de contenido local. Toyota, por ejemplo, est estableciendo una planta de manufactura en Gran Bretaa, pero le preocupa el requisito de 80% de partes europeas. Honda ha estado construyendo una fbrica en Swindon, Inglaterra, que a su vez podra incrementar la participacin de mercado europeo de Honda. Nissan es todava ms ambiciosa: ha estado ensamblando coches en una fbrica al norte de Inglaterra desde 1986 .. Mazda, que es la nmero 4 en Japn, est formulando una estrategia global a travs de alianzas en todo el mundo. La cooperacin es especialmente fuerte con Ford, que es duea de una parte considerable de Mazda. De hecho, muchos autos con el nombre de marca Ford son fabricados por Mazda. Mazda tambin tiene lazos de negocios con la compaa japonesa Suzuki y con la francesa Peugeot Citroen. Mientras tanto, est en busca de otros socios europeos. A los fabricantes de autos japoneses les ser ms difcil penetrar el mercado en Europa que en Estados Unidos. Lee lacocca, el antiguo director ejecutivo de Chrysler declar en una entrevista: "Europa ha aprendido de la experiencia en Estados Unidos. No permitirn que los japoneses hagan lo que hicieron aqu, obtener casi 35% de la industria en una dcada. Habr competencia, pero ser una competencia
honestal''
17
18
"The European Car Industry: The Art of Overtaking", Tlie Economist, 8 de septiembre de 2001, p. 68. Vase tambin Volkswagenwerk in Germany, www.volkswagen.de/home/index_.htm; Renault, www.renault.com/ gb/accuei1.htm1, consultados el 12 de enero de 2002. David J. Morrow, "Iacocca Talks on What Ails Detroit", Fottune, 12 de febrero de 1990, p. 72.
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global, comparada
y de calidad
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____
seal que
Como result, Japn no agot su cuota de 1995 y, en consecuencia, a principios de 1996. Si bien un funcionario Francia, aprovech de nuevo la oportunidad
acept un recorte de su cuota de 1996 de
1,071 millones en 1995 a 1,066 millones de vehculos, Este recorte fue acordado en Tokio durante consultas regulares del ministerio japons para comercio e industria internacional la cuota reducida no sera una carga para las exportaciones de Japn, Jacques Calvet, jefe del grupo Peugeot Citroen, de para exigir una extensin indefinida del sistema de cuotas de cinco aos programado para concluir en 1999, Tambin quera la extensin de las cuotas en vehculos japoneses para incluir autos hechos par fabricantes japoneses en la Unin Europea, Adems de la competencia de Japn, los coches importados de Carea del Sur presentan una nueva amenaza a la industria automotriz europea, de Hyundai y Daewoo (algunos de cuyos coches estn hechos en Polonia).
Preguntas
1, 2, 3, 4. S. 6, Cules seran los argumentos de polticas de la UE para abrir el mercado de autos europeos! Si usted fuera un representante italiano o francs, ccrno argumentara ante la Comisin de la UE en busca de reglas especiales que restringieran las importaciones japonesas a Italia o Francia? Como representante de Francia, tico? Cul sera su posicin ante la Comisin de la UE si fuera un representante de Gran Bretaa donde muchas empresas japonesas han hecho fuertes inversiones? Como representante de Alemania, zqu posicin asumira ante la Comisin de la UE? Cmo presentara su caso como representante de la industria automotriz japonesa! Sugerencia para un ejercicio desempeando papeles, Imagine una reunin de la Comisin de la UE en Bruselas en la que cada pas presenta su preocupacin, Los siguientes papeles pueden ser asignados: el comisionado de la UE dirige la reunin y presenta las metas de la Unin Europea. Los representantes de pas y los de los autos de Alemania, Gran Bretaa, Francia e Italia presentan sus posiciones. Tambin deber invitarse a un representante de Japn para que participe en la discusin como invitado,
zqu
reglas o polticas especiales le gustara ver para proteger su mercado doms-

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