TEMA 1 LA NATURALEZA DE LA DIRECCIN ESTRATGICA 1.

LAS DECISIONES ESTRATGICAS

El entorno cada vez es ms cambiante, complejo y hostil. Hay una necesidad permanente de adaptacin de la empresa a los cambios de su entorno. La solucin a esta necesidad es el proceso de direccin estratgica.

EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
El concepto de estrategia empresarial surge en los a os !", y ha ido evolucionando. #na primera y clsica de$inicin es la Andrews, %ue la de$ine como& el patrn de los principales objetivos, propsitos o metas y las pol'ticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera %ue de$inan en %u clase de negocio la empresa est o %uiere estar y %u clase de empresa es o %uiere ser. Hax y Majluf consideran %ue el concepto de estrategia es de carcter multidimensional ya %ue (abarca todas las actividades cr'ticas de la empresa, proporcionndola un sentido de unidad, direccin y propsito as' como $acilitando los cambios necesarios inducidos por su entorno). *onsideran %ue la estrategia se convierte en la estructura $undamental a travs de la cual una organizacin puede de$inir su continuidad y su adaptacin a un entorno cambiante.

Empresa

Entorno

Estrategia

Competiti i!a!

Gr"pos !e inter#s +,ccionistas, directivos, trabajadores, clientes, sociedad, etc.-

La estrategia es $a %orma !e in&"$ar $a empresa &on s" entorno . El entorno in$luye en la empresa condicionando sus decisiones, esta tambin $orma parte del entorno de otros competidores condicionndoles con sus decisiones. La estrategia %ue una empresa elija, no slo trata de dar una respuesta al entorno sino %ue tambin trata de moldear el entorno a su $avor. Es necesario %ue haya otras empresas o agentes %ue compitan con la empresa por los recursos, clientes, por la rentabilidad y el .ito a travs de sus propias estrategias. /odas las decisiones estratgicas tienen en com0n %ue tratan de 'a&er ("e $a empresa sea m)s &ompetiti a, signi$ica ser ms rentable. La $orma en %ue cada empresa consigue ser ms competitiva re$leja el contenido de la estrategia seguida. El indicador claro de %ue una empresa est teniendo .ito con su estrategia es %ue obtiene una rentabilidad superior a la de sus competidores. 12ara %u %uiere la empresa ser ms competitiva, es decir, ms rentable3 Los bene$iciarios del .ito son, en primer lugar, sus propietarios %ue pueden ver aumentado el valor de las inversiones realizadas. /ambin en todos los dems grupos de personas %ue se relacionan con ella y %ue llamaremos (grupos de inters). Entre ellos estn los directivos, los trabajadores o la sociedad en general.

El &onteni!o de las decisiones estratgicas se re$iere a las siguientes cuestiones& 4 4 4 4 4 4 La !ire&&i*n a $argo p$a+o. La b0s%ueda de un a,"ste m"t"o entre $a empresa - e$ entorno. La &rea&i*n !e oport"ni!a!es mediante la generacin, mejora y e.plotacin de los recursos y capacidades organizativas. La !e%ini&i*n !e$ &ampo !e a&ti i!a! , es decir, la identi$icacin de los negocios en los %ue va a competir. Esta es probablemente la decisin ms puramente estratgica por%ue va a condicionar el resto de actuaciones. .a&er ("e $a empresa sea m)s &ompetiti a. Los /ene%i&iarios !e !i&'a renta/i$i!a! son $os propietarios !e $a empresa , en primer lugar, as' como otros gr"pos !e inter#s %ue participan directa o indirectamente en ella.

Estos contenidos hacen %ue las decisiones estratgicas tengan una serie de &ara&ter0sti&as espec'$icas& 4 4 4 4 4 4 5u nat"ra$e+a es &omp$e,a. 5on adoptadas en &on!i&iones !e a$ta in&erti!"m/re, dado el carcter dinmico y complejo del entorno. A%e&tan a$ &on,"nto !e !e&isiones !e $a empresa. 6e%uieren de un p$anteamiento integra!o !e $a organi+a&i*n. La re! !e re$a&iones e1teriores, es un elemento bsico para el .ito. 5uelen re%uerir &am/ios en $as organi+a&iones, %ue no siempre son $ciles de gestionar.

NI2ELES DE LA ESTRATEGIA
E1isten 3 ni e$es !e !e%ini&i*n !e estrategias , correspondientes a distintos niveles jerr%uicos. Los 7 niveles aparecen claramente di$erenciados en empresas diversi$icadas, act0an con distintos productos o mercados8 es posible distinguir la actuacin global de la empresa, respecto de su comportamiento espec'$ico en cada una de estas actividades. En empresas %ue desarrollan una 0nica actividad, los dos primeros niveles se solapan. a4 Estrategia &orporati a o !e empresa Primer nivel. /rata de %i,ar $a orienta&i*n /)si&a !e $a empresa en s" &on,"nto . 9mplica una visin global de la empresa. La de$inicin de la misin y los objetivos, ajuste entre empresa y su entorno, relacin con los agentes e.ternos, b0s%ueda de oportunidades para la creacin de valor, de$inicin de los negocios en los %ue se %uiere participar: son algunas de las principales cuestiones de las %ue se ocupa la estrategia corporativa. La estrategia corporativa tiene una singularidad especial en una empresa diversi$icada, constituyendo el plan general de actuacin directiva. Est especialmente re$erida a las decisiones para establecer posiciones en industrias di$erentes y a las acciones %ue usa para dirigir sus negocios diversi$icados. ;e especial relevancia es la b0s%ueda de sinergias, es decir, la creacin de valor por la integracin y complementariedad de las distintas actividades de la cartera de negocios ms all de los resultados individuales de cada negocio. /4 Estrategia &ompetiti a o !e nego&io Segundo nivel. /rata de determinar &*mo &ompetir me,or en "n &on,"nto !e a&ti i!a!es5 nego&ios o "ni!a!es estrat#gi&as !e nego&io. La cuestin principal es cmo construir una posicin competitiva mejor. La creacin y el mantenimiento de una ventaja competitiva, creacin, mejora y e.plotacin de recursos y capacidades valiosos son los elementos clave en este nivel. En una empresa diversi$icada aparece la necesidad de de$inir unidades de anlisis espec'$icas. Estas son las llamadas #nidades Estratgicas de <egocio +#E<-, o unidades de negocio. 2ara el cual es posible $ormular una estrategia com0n y a su vez di$erente de la estrategia adecuada para otras actividades y=o unidades estratgicas. La razn de de$inir distintas #E< en una empresa diversi$icada est en %ue la heterogeneidad de los distintos negocios hace inviable un tratamiento estratgico 0nico. <o e.iste una posicin competitiva global, sino una posicin competitiva para cada negocio. 5e puede entender la empresa diversi$icada, como un conjunto de varias #E<, cada una o$reciendo oportunidades de rentabilidad y crecimiento distintas, y=o re%uiriendo un planteamiento competitivo di$erente.

&4 Estrategias %"n&iona$es Tercer nivel. 5e centra en &*mo "ti$i+ar - ap$i&ar $os re&"rsos - 'a/i$i!a!es !entro !e &a!a )rea %"n&iona$. *on el $in de ma.imizar la productividad. Las reas $uncionales son& produccin, comercializacin, $inanciacin, recursos humanos y tecnolog'a. Las pol'ticas comerciales, de produccin, o de recursos humanos: constituyen ejemplos de decisiones en el nivel $uncional. Las estrategias $uncionales, coordinadas y apoyadas mutuamente entre s', deben contribuir a %ue se alcancen los objetivos de la empresa y son esenciales para %ue las estrategias de los niveles superiores tengan el m.imo impacto.

Los 7 niveles de estrategia $orman una jerar%u'a de estrategias cuya responsabilidad corresponde a distintas personas. La necesidad de una interaccin estrecha entre los distintos niveles para el .ito de la estrategia empresarial. 5upone %ue las decisiones %ue se tomen en un nivel superior condicionan las %ue se pueden adoptar en los niveles in$eriores. 5e hace necesario el intercambio de in$ormacin y la comunicacin entre los responsables de los distintos niveles para la coordinacin de las distintas estrategias.

LOS NI2ELES DE LA ESTRATEGIA 6 LA 7ERAR8U9A ORGANIZATI2A

Estrategia corporativa o de empresa

Estrategia competitiva o de negocio

Estrategias $uncionales

:; EL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA 6 SU RESPONSA<ILIDAD

La adopcin de decisiones estratgicas plantea > cuestiones& 4 4 ;e$inir las actividades %ue son necesarias para llevar a cabo con .ito una estrategia empresarial& (proceso de direccin estratgica). 9denti$icar las personas clave %ue son responsables de dicho proceso y, del .ito de la estrategia.

LAS =ASES DEL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA

2odemos considerar %ue este proceso global de la direccin estratgica est integrado por 7 grandes partes& 4 4 4 ,nlisis estratgico. ?ormulacin de estrategias. 9mplantacin de estrategias.

An)$isis estrat#gi&o> 2roceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades %ue el entorno presenta, as' como el conjunto de $ortalezas y debilidades, de $orma %ue permita a la direccin un diagnstico y evaluacin de la situacin y la correspondiente $ormulacin de una estrategia. El ,nlisis estratgico se compondr del estudio de 7 elementos& 4 La de$inicin de los $ines y misiones generales de la empresa. 4 El anlisis e.terno. 4 El anlisis interno. a- ;e$inicin de la misin y objetivos de la empresa @usca dar coherencia a toda la actuacin empresarial y al propio proceso de direccin estratgica. b- ,nlisis e.terno 9denti$icar el conjunto de amenazas y oportunidades. 2odemos denominar como Aariables E.genas.

c- ,nlisis interno @usca determinar y evaluar el conjunto de $ortalezas y debilidades %ue constituirn el conjunto de Aariables Endgenas. =orm"$a&i*n !e estrategias> La empresa tratar'a de $ormular o dise ar las posibles alternativas %ue se tienen para conseguir la misin y los objetivos a partir del conte.to de$inido en los anlisis e.terno e interno. 5e elegirn las estrategias competitivas& liderazgo en costes, di$erenciacin: y se analizar'a su adaptacin a di$erentes conte.tos competitivos. Las estrategias corporativas se ocupan de de de$inir las direcciones del desarrollo $uturo de la empresa& especializacin, diversi$icacin: las $ormas o mtodos de crecimiento. /odo ello se concretar'a en estrategias $uncionales para su implantacin inmediata en las distintas actividades de la empresa. #na vez %ue han sido dise adas, es preciso evaluarlas, mediante di$erentes criterios. Los criterios %ue se utilicen para la evaluacin de estrategias deben ser capaces de identi$icar la %ue parece mejor estrategia o alternativa posible. Imp$anta&i*n estrat#gi&a> 5upone poner en marcha la estrategia elegida. Es 0til la elaboracin de un plan estratgico %ue recoja los objetivos y las decisiones %ue se han adoptado en etapas anteriores, la asignacin de medios y el camino a seguir. <o todo depende de lo bien per$ilado %ue est el camino, sino, entre otros $actores, de la capacidad del e%uipo directivo para liderar y estimular la actividad, as' como de la estructura organizativa y la cultura empresarial La implantacin se completa con la etapa de p$ani%i&a&i*n - &ontro$ estrat#gi&o, %ue se ocupa de la $ormalizacin y de la revisin del proceso de implantacin de la estrategia, as' como de la adecuacin de la misma con$orme van cambiando las condiciones. 5upone veri$icar %ue los resultados obtenidos estn de acuerdo con la misin y los objetivos previamente planteados. 5i no es as', deben corregirse.

LA RESPONSA<ILIDAD DE LAS DECISIONES ESTRATGICAS

La responsa/i$i!a! !e$ pro&eso &orrespon!e a $a m)s a$ta !ire&&i*n !e $a empresa . Es una consecuencia del hecho de %ue las decisiones estratgicas a$ecten a la empresa en su conjunto o a una parte relevante y del hecho de %ue tengan implicaciones importantes a largo plazo. 5e a ade %ue las decisiones estratgicas se toman en un conte.to incierto, complejo y con posibles con$lictos de intereses entre los distintos grupos.

La $uncin general de la alta direccin se identi$icar'a con la adopcin de las decisiones encaminadas a $ormular e implantar la estrategia para el logro de los objetivos globales, lo cual incluye las siguientes %"n&iones concretas& 1= Brientar al proceso de direccin estratgica a travs de la de$inicin de la misin, la visin y los objetivos estratgicos. >= ;irigir el proceso de direccin estratgica. 7= ;esarrollar, obtener y movilizar los recursos y capacidades de lo %ue implica su coordinacin para %ue estn disponibles. C= @uscar rentas empresariales, es decir, crear valor. D= Eestionar los con$lictos de intereses entre los distintos grupos %ue participan. != 6elacionar a la empresa con los principales agentes del entorno para poder aprovechar las oportunidades o$recidas y evitar las amenazas.

La a$ta !ire&&i*n& ;esde el m.imo ejecutivo hasta los directivos $uncionales. Fientras %ue los Ejecutivos tienen bajo su responsabilidad directa la estrategia corporativa +primer nivel-, los ;irectores ?uncionales ser'an los encargados de de$inir y orientar las estrategias $uncionales +tercer nivel-. En relacin con la estrategia competitiva +segundo nivel-, cabr'a distinguir entre empresas con un solo negocio y a%uellas otras con varios negocios o diversi$icadas. En estas 0ltimas, suele aparecer la $igura de los responsables de negocio, %ue se har'an cargo de $orma espec'$ica de cada una de las posibles estrategias competitivas. En las empresas no diversi$icas, esta tarea se acumula normalmente al m.imo ejecutivo de la empresa, ya %ue no habr'a una distincin tan clara entre el primer y segundo nivel de la estrategia.

E$ Conse,o !e A!ministra&i*n& /iene una labor de orientacin global del proceso y de evaluacin y control de la alta direccin en sus tareas estratgicas. Bbjetivo de mejorar la calidad del proceso y de$ender los intereses de los accionistas en trminos de creacin de valor. Esta labor puede ser llevada a cabo a travs de *omits de Estrategia, o por el conjunto del *onsejo. El *onsejo asume, como n0cleo de su misin, aprobar la estrategia de la compa 'a y la organizacin precisa para su puesta en prctica, as' como supervisar y controlar %ue la ;ireccin cumple los objetivos marcados y respeta el objeto e inters social de la compa 'a. El *onsejo se reserva la competencia de aprobar las pol'ticas y estrategias generales de la sociedad, y en particular el plan estratgico o de negocio.

E$ Sta%% !e estrategia -?o !esarro$$o &orporati o& En empresas de gran tama o, se ha creado un rgano espec'$ico don $unciones de asesoramiento a la alta direccin. Es un grupo de especialistas cuya actividad est especialmente relacionada con la obtencin de in$ormacin, su tratamiento y anlisis y elaboracin de recomendaciones sobre decisiones estratgicas importantes. La distribucin de responsabilidades descrita responde mejor a la estructura de una empresa grande y cotizada. En el caso de las pe%ue as y medianas empresas, las tareas relacionadas con el proceso de direccin estratgica estn asignadas a un n0mero muy reducido de personas. Fientras %ue la responsabilidad de las etapas de anlisis estratgico y $ormulacin estratgica est muy concentrada en los rganos descritos, la responsabilidad de la implantacin est mucho ms e.tendida en la organizacin.

2ENTA7AS DE UN PROCESO RACIONAL DE DECISIN ESTRATGICA

5e realiza una b0s%ueda e.tensiva de in$ormacin, se dise a en pro$undidad un n0mero razonable de alternativas y se eval0an dichas alternativas con criterios objetivos. Ha sido de$endido como (proceso ideal), bene$icioso para la empresa. La adopcin de un proceso racional de decisin estratgica en la empresa presenta algunas enta,as& 4 =a&i$ita "n an)$isis m)s sistem)ti&o5 $*gi&o - ra&iona$ !e $a !e&isi*n & Bbligando a los directivos a buscar, elaborar y analizar in$ormacin para mejorar la calidad de las decisiones. 2ermite identi$icar las cuestiones para el $uturo, ser ms consciente de las amenazas y oportunidades y de las $ortalezas y debilidades internas. 4 Permite a $a empresa ser m)s prea&ti a ("e rea&ti a a$ !e%inir s" propio %"t"ro & La empresa puede tratar de in$luir en el entorno y reaccionar antes de %ue sea demasiado tarde. 4 =a&i$ita $a &omprensi*n a to!os $os miem/ros !e $a organi+a&i*n !e $o ("e $a empresa ("iere 'a&er, aumenta el compromiso. *lara de$inicin de la misin y de los objetivos. 4 A-"!a a e a$"ar $as !e&isiones menos estrat#gi&as , al $acilitar su comparacin con la estrategia elegida y la orientacin general de la empresa. ?acilita una coherencia y coordinacin entre las decisiones. 4 =a&i$ita $a e a$"a&i*n !e $a mar&'a !e $a estrategia y, por tanto, la identi$icacin de problemas en el desarrollo de la estrategia o de potenciales problemas en el $uturo. 4 Permite $a parti&ipa&i*n !e m)s personas.

*abr'a esperar %ue las empresas %ue sigan un proceso racional obtengan mejores resultados. 5in embargo, $a rea$i!a! !e $as empresas m"estra ("e e$ pro&eso no siempre se pro!"&e !e esta manera ni s" seg"imiento garanti+a e$ #1ito !e $a estrategia.

EL A7USTE 6 EL CAM<IO EN EL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA

> ideas importantes& 4 4 <ecesidad de coherencia en el proceso. *arcter dinmico.

La <ecesidad de *oherencia en el 2roceso, hace re$erencia a la necesidad de un adecuado ajuste entre los distintos elementos de la estrategia para %ue esta tenga .ito. El ajuste debe ser de > tipos& 4 4 Estratgico Brganizativo

A,"ste Estrat#gi&o> *oherencia entre el conte.to en el %ue la estrategia se va a desarrollar y la propia estrategia elegida. *uando la estrategia elegida permite acercarnos a los objetivos, aprovecha las oportunidades y evita sus amenazas, se basa en las $ortalezas y sortea debilidades, decimos %ue hay ajuste estratgico.

A,"ste Organi+ati o> *oherencia entre la estrategia %ue sea elegida y las caracter'sticas organizativas de la empresa en la %ue dicha estrategia tenga %ue ser implantada. El proceso no se lleva a cabo una vez y para siempre, sino %ue es dinmico y continuo. Los objetivos estratgicos pueden cambiar, el entorno cambia constantemente. #na situacin de desajuste, tiene como consecuencia un deterioro de los resultados de la empresa. Ello obliga a modi$icar la estrategia, es lo %ue se denomina& Cam/io Estrat#gi&o.

5i el *ambio Estratgico se lleva a cabo con .ito, se reestablece el necesario ajuste estratgico entre el conte.to y la estrategia. 2ero al cambiar la estrategia para adaptarla al nuevo conte.to, es probable %ue el ajuste organizativo e.istente se deteriore. Las caracter'sticas de la organizacin en la %ue la antigua estrategia $uncionaba, pueden no ser las ms apropiadas para el .ito de la nueva estrategia. Esto obliga a introducir cambios en las caracter'sticas de la organizacin para hacerla compatible con la nueva estrategia. Es necesaria modi$icacin se denomina& Cam/io Organi+ati o. La visin integradora de la direccin estratgica da una importancia relevante a la idea de cambio, tanto estratgico como organizativo. La estrategia no se elige para siempre sino %ue las e.igencias de un conte.to cambiante, obliga a la direccin empresarial a evaluar permanentemente. El *ambio Estratgico arrastra casi inde$ectiblemente al *ambio Brganizativo.

EL A7USTE ESTRATGICO 6 ORGANIZATI2O

*B</EG/B ,H#5/E E5/6,/IE9*B E.terno

9nterno

Estrategia

Brganizacin

Bbjetivos estratgicos

,H#5/E B6E,<9J,/9AB

3; LA DIRECCIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA COMO @M<ITO DE ESTUDIO

E2OLUCIN DE LA DIRECCIN ESTRATGICA
La direccin estratgica es sinnima de direccin de empresas, no puede entenderse sin entender la evolucin de los sistemas de direccin. E.isten C etapas en dicha evolucin& a4 Dire&&i*n por &ontro$> 5istema de direccin vlido para entornos estables, ya %ue centra su atencin en el corto plazo y en los aspectos internos de e$iciencia. Los resultados de la empresa dependen de una correcta asignacin de recursos, por lo %ue el control presupuestario es una tcnica bsica en este tipo de direccin. /4 Dire&&i*n por e1trapo$a&i*n> /ambin llamado 2lani$icacin *lsica. El entorno sigue siendo estable por lo %ue es posible predecir el $uturo. 5e pod'an $ijar objetivos a largo plazo as' como de$inir el camino a recorrer para llegar a dichos objetivos. Los sistemas modernos de presupuestacin y el control de gestin son herramientas 0tiles para de$inir y controlar todo el proceso. &4 Dire&&i*n por anti&ipa&i*n> 5urge a medida %ue el entorno se hace cada vez menos estable. <o es posible la e.trapolacin de las tendencias $uturas. ,un%ue el entorno es ya dinmico, no es todav'a turbulento, por lo %ue la direccin empresarial trata de (anticiparse) a la evolucin del mismo, dando respuestas a sus amenazas y oportunidades a partir de las $ortalezas y debilidades internas. !4 Dire&&i*n a tra #s !e resp"estas %$e1i/$es - r)pi!as> Entornos cada vez ms turbulentos, no permite la actitud de anticipacin. 5e hace necesaria una actitud %ue permita detectar rpidamente los cambios del entorno y dar respuestas rpidas y $le.ibles a los retos planteados en cada momento. El modelo de ;ireccin Estratgica corresponder'a a la cuarta etapa.

ETAPAS EN EL DESARROLLO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA C. ;ireccin Estratgica& *rear el $uturo

,nlisis ;inmico ,nlisis Esttico

AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA
>. 2lani$icacin basada en pronsticos& 2redecir el $uturo

7. 2lani$icacin orientada hacia el e.terior& 2ensar estratgicamente

1. 2lani$icacin $inanciera& *umplir con el presupuesto anual

#na caracter'stica relevante sobre ;ireccin Estratgica es %ue ha surgido la con$luencia de 7 $uentes distintas& 4 4 4 Los acadmicos La empresa real Las consultoras estratgicas

El modelo ,@* +,cademics, @ussines, *onsultants-, ha permitido una mayor ri%ueza de conocimientos y e%uilibrio entre lo terico y lo prctico, investigacin acadmica: Las aportaciones para la investigacin provienen de distintos campos acadmicos de la econom'a y la organizacin industrial y de la teor'a de la organizacin. ,ctualmente la ;ireccin Estratgica es una disciplina asentada e el marco de la ense anza y la investigacin.

EN=O8UES SO<RE LA DIRECCIN ESTRATGICA

Fintzberg identi$ica diez escuelas di$erentes8 todas estas escuelas se pueden agrupar en 7 en$o%ues di$erentes& E$ en%o("e ra&iona$& @asado en la lgica econmica, de carcter prescriptito, preocupado por cmo se deber'an $ormular las estrategias. ,sume %ue la direccin de la empresa es anal'tica y racional y puede plani$icar de $orma comprensiva. 5e trata de instruir a los directivos en una correcta $ormulacin de la estrategia %ue proporcione la mayor rentabilidad.

E$ en%o("e organi+ati o& ,pro.imacin organizativa, analiza cmo se toman las decisiones no estructuradas, no programadas. /iene su base en la /eor'a de la Brganizacin, y es descriptiva, muestra cmo y por %u surgen y se desarrollan las estratgicas. La apro.imacin integradora& 2retende combinar los aspectos econmicos con los organizativos, recogiendo los aspectos ms aprovechables de los dos en$o%ues anteriores.

B; .ACIA UNA 2ISIN INTEGRADORA DE LA DIRECCIN ESTRATGICA

CARACTER9STICA <ASE CONCEPTUAL CAR@CTER ASPECTO CENTRAL PROPSITO RACIONALIDAD DEL DECIDOR AUTORES

EN=O8UE RACIONAL Econom'a <ormativo @0s%ueda estrategias correctas ?ormulacin estrategia ptima bajo condiciones Estricta 2orter, ,nso$$, Ha. y Fajlu$

EN=O8UE ORGANIZATI2O /eor'a de la Brganizacin ;escriptivo ,nlisis decisiones estratgicas ;escripcin de los procesos decisorios estratgicos Limitada Fintzberg, *yert y Farch, 5imon

Es preciso detenerse en las distintas $ormas de abordar la toma de decisiones estratgicas y conocer otros aspectos de la realidad %ue in$luyen en el resultado $inal& la estrategia elegida. ;ireccin Estratgica& necesidad de una visin integradora del problema estratgico y del proceso de $ormulacin de las estrategias en la l'nea del denominado en$o%ue integrador. La visin integradora tratar'a de unir planteamientos a partir de la idea $undamental de %ue ambos son vlidos en la medida en %ue $orman parte de una misma realidad.

2ara desarrollar esta visin integradora, vamos a plantear 7 cuestiones& 4 4 4 La distincin y complementariedad entre estrategias deliberadas o intencionales y emergentes. La racionalidad del proceso de decisin estratgica, tratando de destacar los aspectos no racionales del mismo. La importancia de los aspectos ms organizativos y menos econmico4 racionales, %ue son clave para el .ito de la estrategia.

ESTRATEGIAS DELI<ERADAS 6 EMERGENTES

Estrategia De$i/era!a 2roceso racional y estructurado, controlado por la alta direccin para elaborar una estrategia %ue ser puesta en marcha a travs de un plan relativamente predeterminado. Estrategias emergentes <acen en el seno de una empresa sin un plan deliberado y como consecuencia de la e.periencia de dar respuesta a un problema o del propio azar. 6esponden a la idea de convertir en estrategia a%uello %ue $unciona sin %ue necesariamente se haya plani$icado. ,mbos tipos de estrategias estn presentes en la empresa. La estrategia es consecuencia tanto de un proceso deliberado, intencional o racional como el resultado de la aparicin de respuestas a los problemas con los %ue se en$renta. E$ Mo!e$o Ra&iona$& 5e centra en el contenido de las estrategias y en la etapa de $ormulacin estratgica ms %ue en la de implantacin. E$ Mo!e$o Emergente& 9ncide en los aspectos no deliberados, en el proceso mismo de toma de decisiones estratgicas y en los problemas para poner en marcha o implantar la estrategia.

LA RACIONALIDAD EN EL PROCESO DE DECISIN ESTRATGICA

El Pro&eso Ra&iona$ se caracteriza por desenvolverse en &on!i&iones !e in&erti!"m/re5 &omp$e,i!a! - &on%$i&to. Hace di$'cil articular dicho proceso de $orma completa. La relacin entre las decisiones %ue se toman y los resultados, no aparecen de $orma clara. En ocasiones, los objetivos no estn claros y cambian a lo largo del tiempo& las personas a menudo buscan in$ormacin de $orma desordenada y oportunista.

El modelo de 2roceso 6acional de direccin estratgica tiende a ser criticado por las siguientes razones& La ra&iona$i!a! $imita!a !e$ !e&i!or& L'mites a la racionalidad de los decidores humanos, no es posible disponer de toda la in$ormacin ni conocer todas las alternativas. El modelo racional se puede adaptar aceptando la racionalidad limitada de los decidores a partir del reconocimiento de %ue estos satis$acen sus objetivos en lugar de optimizarlos. E$ apren!i+a,e en e$ pro&eso !e !e&isi*n estrat#gi&a & La decisin estratgica se concibe como un proceso $ragmentado %ue se da dentro de las distintas unidades organizativas a medida %ue se adaptan de $orma reactiva a un entorno cambiante. 5e inicia as' un proceso de implantacin parcial, mediante la (prueba y error) a partir del cual la empresa pueda ir mejorando su conocimiento sobre los resultados de la aplicacin. 2ermite a la empresa aprender de la e.periencia y mejorar su conocimiento sobre la adecuacin de la estrategia y aumentar su capacidad de decisin. /ambin puede conducir a la ine$iciencia de modo %ue distintas unidades de la organizacin empujen hacia objetivos y direcciones di$erentes. Los aspe&tos po$0ti&os !e$ pro&eso& Las organizaciones estn $ormadas por personas y grupos %ue tienen di$erentes objetivos y pre$erencias %ue son incompatibles entre si, por lo %ue entran en con$licto. *ada grupo trata de conseguir sus objetivos. El resultado responder a los objetivos y deseos de los grupos con mayor poder dentro de la organizacin. E$ a+ar. Hacen %ue no sea posible controlar todos los aspectos implicados en la toma de decisiones.

La realidad de un proceso de decisin estratgica se entiende mejor a partir de la complementariedad entre los aspectos racionales y las aportaciones de los distintos en$o%ues %ue sugieren aspectos menos racionales como los %ue se derivan de las razones analizadas. Hay %ue tener en cuenta %ue los procesos de decisin estratgica no se producen de manera uni$orme en cada situacin. Las caracter'sticas espec'$icas %ue adopte $inalmente el modelo dependern, en cada organizacin, de los siguientes $actores& La a$ta !ire&&i*n& Las caracter'sticas de las personas %ue deben adoptar la decisin en cuanto a su tipo y grado de $ormacin, propensin al riesgo o agresividad. La nat"ra$e+a !e $a propia !e&isi*n estrat#gi&a & /anto a sus caracter'sticas genricas como a su contenido. E$ &onte1to !e $a organi+a&i*n & B caracter'sticas del entorno y de la propia empresa.

Los procesos de decisin estratgica nunca son totalmente racionales ni totalmente pol'ticos. ,lgunos de los $actores %ue $avorecen o perjudican el carcter racional del proceso de decisin estratgica son& Amena+a &ompetiti a& *uando la competencia es ms intensa y el entorno ms hostil, las decisiones pueden tener consecuencias graves, por lo %ue el nivel de racionalidad del proceso tiende a aumentar. Importan&ia !e $a !e&isi*n& *uando la decisin estratgica adoptada es ms importante, compromete en mayor medida el $uturo de la empresa y las consecuencias de un acierto o error sern ms decisivas. La direccin tender a analizar con mayor pro$undidad las decisiones en este conte.to. Contro$ e1terno& 5i e.isten mecanismos de control e.terno de las decisiones adoptadas, los directivos harn un mayor es$uerzo por mejorar la calidad de la decisin, utilizarn ms in$ormacin y tcnicas de anlisis. Con%$i&to !e o/,eti os& ;iversidad o con$licto de objetivos entre los grupos participantes, har %ue el proceso sea menos racional y pueda darse un mayor conte.to pol'tico. In&erti!"m/re& *uanto mayor sea la incertidumbre, menor ser el grado de racionalidad del mismo. 5e debe a %ue la posibilidad de aplicar modelos de anlisis y evaluacin racionales es menor, tiende a con$iarse ms en la intuicin, el juicio o la tradicin. TamaCo !e $a organi+a&i*n& El mayor tama o de una empresa hace %ue las decisiones estratgicas %ue deban ser adoptadas sean ms complejas por lo %ue aumenta la di$icultad para aplicar mtodos racionales de decisin. ,menaza competitiva *on$licto objetivos

D D

A A

9mportancia decisin

RACIONALIDAD

9ncertidumbre decisin

*ontrol e.terno

/ama o organizacin

El estudio de la relacin entre la racionalidad de los procesos de toma de decisiones estratgicas y los resultados arroja resultados contradictorios& en ocasiones los procesos ms racionales obtienen mejores resultados, pero no siempre.

ASPECTOS ORGANIZATI2OS DEL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA

Es necesaria la complementariedad entre los aspectos ms econmico4racionales y a%uellos otros en los %ue tendr'a un mayor peso el en$o%ue organizativo. El adecuado e%uilibrio entre ambos, $acilita el .ito de la estrategia. An)$isis estrat#gi&o& Los problemas organizativos ad%uieren especial relevancia en la de$inicin de la misin y los objetivos. La e.istencia de distintos grupos de inters e.istentes +staKeholders- generan una situacin potencial de con$licto de objetivos %ue es preciso resolver. La responsabilidad social y la tica de los negocios abordan tambin la solucin de con$lictos entre grupos de inters. =orm"$a&i*n !e estrategias& Es una $ase especialmente racional, %ue algunos autores han llamado estrategias re$a&iona$es. *onsisten en buscar relaciones de privilegio con diversos agentes del entorno. El objetivo ser'a proteger a la empresa de la competencia. Los agentes e.ternos ms habituales con los %ue se buscan dichas relaciones de privilegio son los poderes p0blicos, los competidores, clientes, proveedores: E a$"a&i*n - se$e&&i*n !e estrategias& 5e deben analizar y evaluar las consecuencias %ue puede tener en los distintos grupos de inters. La posibilidad de con$licto aparece clara en este punto as' como la necesidad de gestionarlo adecuadamente. Imp$anta&i*n !e $as estrategias& Es en la %ue ms claramente aparecen los problemas organizativos clave para el .ito de las estrategias.

PRO<LEMAS ORGANIZATI2OS EN EL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA ,nlisis e.terno Fisin y objetivos de la empresa ,nlisis interno ;ise o de opciones estratgicas Evaluacin y seleccin de estrategias

2uesta en prctica

*ontrol estratgico

,nlisis estratgico

?ormulacin de estrategias

9mplantacin de estrategias