Daniela Belem Torres Alvarado N control: 11260881 Grupo XA5A Ingeniera en gestin empresarial Mercadotecnia GEF-0927

LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL. Las empresas por que en lugar de buscar nuevos horizontes utilizan los horizontes

predispuestos por otras empresas, se fijan metas hasta de sus propios competidores en lugar de pensar que es lo que realmente desea el cliente meta. Por esta razn es la llamada apertura de ocanos azules, buscar nuevas formas de atraer a los clientes de un mercado no existente o bien no satisfecho, ya que las empresas no se quieren arriesgar a abrir nuevos horizontes se quedan en su zona de confort y siguen haciendo lo mismo enfrentarse a sus competidores, aunque estas mismas saben que esto no les atrae los suficientes clientes ya que hay mucha oferta y poca demanda. Durante el anlisis del libro se hablara acerca del anlisis de ocanos azules y ocanos rojos. El ocano rojo es aquel en la cual las fronteras ya estn delimitadas las reglas ya estn establecidas es cuando las empresas se centran en sus competidores. Mientras que los ocanos azules son aquellas partes del mercado que an no se descubierto y que son zona de oportunidad ya que no existen reglas sino las empresas que crean estn parte pueden imponer sus propias reglas desde el precio del producto hasta la accesibilidad que tienen a estos. En el mundo competitivo de hoy en da, las empresas buscan sobresalir

en trminos de calidad, eficiencia y precio para incrementar cada vez ms su participacin de mercado y posicionamiento estratgico, para ello utilizan estrategias diversas, desde integracin horizontal o virtual de la cadena valor hasta actividades de satisfaccin y fidelizacin de clientes. Este enfoque clsico de competencia directa, de diferenciacin de los competidores implica una batalla frontal entre las compaas participantes del sector por una porcin del mercado, todos en una guerra, peleando por conquistar el mismo territorio. Al final el vencedor ser quin mas territorio conquiste. Crear nuevos espacios de consumo El primer principio para la creacin de una estrategia de estas caractersticas es establecer un proceso estructurado que logre ampliar los lmites del mercado tal y como se concibe hoy en da. a) Centrarse en la idea global, no en los nmeros
Unidad III. Mercados de consumo y de negocios, comportamiento de compra y segmentacin. Perodo. Agosto-Diciembre 2013

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Hay que concentrarse en lo global, y no en los nmeros. Se proponen una alternativa al proceso tradicional de planificacin estratgica: en lugar de elaborar un documento formal, resulta ms recomendable dibujar sobre un lienzo, y de la manera ms clara posible, la estrategia que queremos implementar. Realizar este ejercicio no significa que no haya que hacer nmeros y compactar todas las ideas en un documento final, pero eso ser ms adelante. Los detalles son ms fciles de ubicar si primero se tiene una visinntida de cmo queremos distanciarnos de la competencia. b) Ir mas all de la demanda existente Las empresas deberan corregir dos prcticas estratgicas convencionales: la que consiste en centrarse nicamente en resolver las necesidades de los clientes actuales y la que conduce a una segmentacin excesiva de los mercados. Para maximizar el tamao de los ocanos azules, las empresas, en lugar de concentrarse en los clientes, tienen que dirigir su mirada hacia los no-clientes; y, en vez de extremar su atencin a las diferencias entre los clientes, deben potenciar los elementos comunes que todos ellos valoran. A pesar de que el universo de noclientes normalmente ofrece grandes oportunidades para instituir ocanos azules, son escasas las empresas que se preocupan por conocer sus caractersticas con el fin de tratar de atraerlos y convertirlos en clientes. A grandes rasgos, puede decirse que existen dos niveles distintos de no-clientes: la diferencia entre ellos radica en la distancia relativa que cada uno mantiene en relacin a nuestro mercado actual. El primer nivel de no-clientes est constituido por personas que en algn momento han analizado nuestra oferta de productos o servicios, pero finalmente han decidido que lo que les ofrecemos no cumple con sus expectativas. El segundo nivel de no-clientes lo forman aquellas personas que consideran la oferta actual de productos o servicios de una industria como inaceptable o como ms all de sus posibilidades econmicas. Sus necesidades son satisfechas por otros medios o son ignoradas. Mantenerse orientado hacia los clientes actuales no es intrnsecamente pernicioso; sin embargo, poner en cuestin el statu quo y lanzar una mirada abierta a las oportunidades que ofrecen los que todava no estn de nuestro lado no ha de descartarse de antemano. c) Asegurar la viabilidad comercial del ocano azul
Unidad III. Mercados de consumo y de negocios, comportamiento de compra y segmentacin. Perodo. Agosto-Diciembre 2013

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El objetivo no es otro que reducir el riesgo que entraa la implantacin de una estrategia de este tipo. Para estar seguros de la viabilidad de la estrategia, habr que hallar una respuesta afirmativa a las siguientes cuestiones: Obtendrn los clientes una utilidad de la nueva idea de negocio? El precio establecido para los productos o servicios est al alcance de la gran mayora de los posibles clientes? La estructura de costos que tenemos es viable teniendo en cuenta el objetivo de precios que nos hemos marcado? La necesidad de ofrecer una utilidad excepcional a los clientes con nuestro nuevo ocano azul parece algo evidente. Sin embargo, muchas empresas fallan en este punto al obsesionarse con la novedad de su producto o servicio -sobre todo si una tecnologa innovadora forma parte de l. El segundo aspecto que determinar la viabilidad de la estrategia de ocano azul es el establecimiento de un precio apropiado. El precio estratgico que se fije para la oferta de productos o servicios no solo ha de atraer a los clientes de forma masiva, sino que debe ser tambin un aliciente para retenerlos. Cuando una utilidad excepcional se combina con un precio estratgico, la posibilidad de ser imitado por la competencia se reduce. La estrategia del ocano azul es muy interesante ya que habla de que no nos quedemos esperando a ver que realiza la competencia para nosotros implementar una accin sino que debemos ser los pioneros en crear espacios nuevos para que la empresa crezca y se mantenga innovando constantemente y tenga mejores utilidades y esto no solo beneficiara a la empresa sino a todos los trabajadores y a todos los involucrados con esta.

Unidad III. Mercados de consumo y de negocios, comportamiento de compra y segmentacin. Perodo. Agosto-Diciembre 2013