la estrategia de negocio, o, lo que es lo mismo, del conjunto de decisiones de inversin para generar capacidades que potencien el desarrollo de productos

y acrecienten la eficiencia. Autores recientes han empleado el concepto de costes hundidos (sunk costs*), que son aquellos recursos irrecuperables que se han utilizado para recolocar el proceso de produccin o el producto en la cadena de valor, con el objetivo de penetrar en nuevos mercados o generar ventajas competitivas (Sutton, 1992, 1998).
81. La apropiacin es un factor importante para la innovacin, dado que los resultados de la investi-

gacin y las nuevas tecnologas tienen frecuentemente caractersticas de bien pblico, es decir, el coste de ponerlos a disposicin de un gran nmero de usuarios es bajo en comparacin con sus costes de desarrollo. Una vez difundida, no se les puede negar a otros usuarios el acceso a la innovacin. En este caso, la empresa no puede capturar todos los beneficios generados por su innovacin, lo que minora el incentivo para invertir en actividades innovadoras. Por tanto, la habilidad para proteger las innovaciones tendr una influencia decisiva en la actividad innovadora.
82. Otros trabajos, en particular los que se sitan en la teora de organizacin industrial (por ejem-

plo, Tirole, 1995), ponen el nfasis en la importancia del posicionamiento competitivo. Las empresas innovan tanto para defender su posicin competitiva como para buscar nuevas ventajas competitivas. Una empresa puede desarrollar una actitud reactiva e innovar para prevenir posibles prdidas en su cuota de mercado causadas por un competidor innovador. Tambin puede desarrollar una actitud proactiva para conseguir una posicin en el mercado mejor que la de sus competidores, por ejemplo desarrollando y tratando de imponer estndares tcnicos ms elevados para los productos que elabora.
83. La decisin de innovar se toma, normalmente, en situaciones con un alto grado de incertidumbre

(Rosenberg, 1994). Los desarrollos futuros de conocimiento y tecnologa, los mercados, la demanda de un producto y los usos potenciales de una tecnologa son impredecibles, pudiendo variar, dicho nivel de incertidumbre, en funcin del sector, del ciclo de vida del producto y de muchos otros factores. La incertidumbre tambin est presente en la adopcin de nuevos productos o procesos, o en la puesta en marcha de nuevos mtodos comerciales u organizativos. Adems, la bsqueda y recopilacin de informacin relevante para la innovacin puede ser lenta y costosa.
84. La incertidumbre puede llevar a las empresas a tener dudas sobre la puesta en marcha de grandes

cambios, incluso si se enfrentan a un entorno voltil, con fuerte presin para introducir nuevos productos, buscar nuevos mercados y poner en prctica nuevas tecnologas y mtodos organizativos para sus procesos de produccin. La incertidumbre tambin puede dificultar la obtencin de financiacin externa para los proyectos de innovacin de las empresas.
85. La literatura sobre la innovacin organizativa (por ejemplo, Lam, 2005) se centra en el papel de

las estructuras organizativas, los procesos de aprendizaje, la adaptacin a los cambios en la tecnologa y en el entorno, incluyendo en este ltimo el marco institucional y los mercados.
86. La estructura organizativa de una empresa puede influir en la eficiencia de sus actividades innoMANUAL DE OSLO

vadoras, ya que algunas estructuras funcionan mejor en ciertos entornos. Por ejemplo, conseguir que una organizacin opere de manera integrada puede facilitar la coordinacin, planificacin y

oslo

Nota de las traductoras: Equivalente a los costes fijos.

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