Investigaciones Europeas de Direccin y Economa de la Empresa Vol. 8, N 3, 2002, pp. 181-198.

ISSN: 1135-2523

APRENDIZAJE ORGANIZATIVO y TEORA DE LA COMPLEJIDAD: UN ESTUDIO DE CASOS EN EL SECTOR CERMICO

Chiva Gmez, R. Camisn Zornoza, C. Universitat Jaume 1

RESUMEN El aprendizaje organizativo ha tomado una creciente importancia tanto en el mbito acadmico como en el empresarial. Sin embargo, este enfoque se enfrenta a distintos problemas, sobre los que destacan la confusin terica y una escasez de estudios de casos que intenten inducir teora de la prctica. Este trabajo trata de profundizar en el aprendizaje organizativo a travs de las ideas de los sistemas complejos con capacidad de adaptacin (SCA), inmersos en la teora de la complejidad, los cuales nos permitirn apoyar una perspectiva integradora del aprendizaje organizativo. Desde dichas ideas recogemos la importancia de investigar el contexto adecuado para el aprendizaje organizativo. Por ello, planteamos un estudio de casos comparativo en cuatro empresas del sector cermico espaol, en el cual analizamos los factores que facilitan la existencia del aprendizaje organizativo, estudiando los propuestos por los sistemas complejos con capacidad de adaptacin. PALABRAS ABSTRACT Organizational leaming has seen a dramatic growth in both the academic and business worlds. However, the approach faces various problems, the most striking of which are its theoretical confusion and the lack of empirical research. This study tries to explore organizationalleaming through complex adaptive systems (CAS), steeped in complexity theory, which will enable us to advocate an integrative perspective of organizational leaming. From this ideas, we take into consideration the importance of researching the right context for organizational leaming. In order to do this, we put forward a comparative case study of four companies from the Spanish ceramic tile sector in which we analysed the factors and contextual characteristics that facilitate the presence of organizationalleaming, relating them with the ideas belonging to CASo KEYWORDS: Organizationalleaming, Complexity theory. CLAVE: Aprendizaje organizativo, Teora de la complejidad.

INTRODUCCIN
El concepto de aprendizaje organizativo est tomando un importante auge en los ltimos aos, tanto en el mbito acadmico como en el empresarial. Entre las razones de su creciente importancia (Dodgson, 1993; Easterby-Smith et al., 1998), destacan tanto las nuevas caractersticas del entorno econmico y empresarial, como su amplio valor analtico, al contribuir a la mejora de la comprensin de las organizaciones y sus actividades. Sin embargo, el aprendizaje organizativo se enfrenta actualmente a distintos problemas como son la confusin y el abigarramiento terico, adems de una relativa escasez de trabajos empricos, y en concreto de estudios de casos que intenten inducir teora de la prctica (Easterby-Smith y Araujo, 1999). La literatura del aprendizaje organizativo ha tomado principalmente dos perspectivas (Easterby-Smith et al.,1998; Gherardi, 1999; Easterby-Smith y Araujo, 1999): una cognitiva (Cyert y March, 1963; March y Olsen, 1975; Levitt y March, 1988; Simon, 1991), basada en la psicologa y el aprendizaje individual, con una orientacin ms bien racionalista; y una social (Lave y Wenger, 1991; Brown y Duguid, 1991; Blackler, 1993; Weick y Roberts, 1993; Weick y Westley, 1996; Cook y Yanow, 1996; Sanchez y Heene, 1997; Dixon, 1997; Gherardi et al., 1998), basada en la sociologa, con una orientacin ms bien relacional.

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Para el futuro de la investigacin en aprendizaje organizativo, Miner y Mezias (1996; p. 95) plantearon la necesidad de vincular el aprendizaje organizativo a otros modelos tericos convergentes, tales como la ciencia de la complejidad, donde se incluyen las ideas sobre los sistemas complejos con capacidad de adaptacin. Cohen y Sproull (1996) entienden que la literatura del aprendizaje organizativo muestra cierto grado de afinidad con los desarrollos de la literatura de estos sistemas complejos. Con el objeto de tomar una perspectiva en este complejo y abundante entramado terico sobre el aprendizaje organizativo y mejorar su comprensin, nos basaremos en el concepto de los sistemas complejos con capacidad de adaptacin (SCA), procedentes de la nueva ciencia de la complejidad. Las principales razones por las que nos hemos basado en ellos para nuestro estudio del aprendizaje organizativo son: primero, que tanto las organizaciones como las empresas son consideradas, por algunos autores, como sistemas complejos con capacidad de adaptacin (Gell Mann, 1994; Stacey, 1996); segundo, que una de las caractersticas ms importantes de estos sistemas es la capacidad de aprender (Stacey, 1995, 1996). El propsito de este trabajo fue profundizar en el aprendizaje organizativo, a partir de las ideas de los sistemas complejos con capacidad de adaptacin. Dadas las caractersticas de estos sistemas, expuestas en el siguiente apartado, proponemos la integracin de ambas perspectivas: la cognitiva y la social, as como la importancia de investigar el contexto. En consecuencia, el objetivo de este trabajo se concret en determinar el contexto propicio o los factores que facilitan la existencia del aprendizaje organizativo. Diversos trabajos de la literatura del aprendizaje organizativo y "la organizacin que aprende" (" The leaming organization") han sugerido factores que facilitan o motivan la existencia de aprendizaje, siendo algunos de ndole terica (Hedberg, 1981; Fiol y Lyles, 1985; Weick y Westley, 1996) y otros de ndole emprica (Ulrich et al., 1993; Weick y Roberts, 1993; Nevis et al., 1995; Tannenbaum, 1997; Goh y Richards, 1997, Gherardi et al. 1998). Sin embargo, estos trabajos estn asociados, en mayor o menor medida, a las perspectivas mencionadas, impidindose por ello una propuesta genrica e integradora. Dadas las preguntas que queramos responder en este estudio y la idiosincrasia de los constructos mencionados, entendimos que el estudio de casos era la estrategia metodolgica idnea. Basndonos en un anlisis terico inicial (Yin, 1989; p. 36; Hartley, 1994; p. 210), realizamos un estudio de casos comparativo en el sector cermico espaol, a partir del cual planteamos los factores que facilitan el aprendizaje organizativo. DESARROLLO TERICO

La teora de la complejidad y los sistemas complejos con capacidad de adaptacin La denominada teora de la complejidad surgi en los aos 60, no obstante su verdadero auge comenz a mediados de los aos 80. Esta teora no constituye el primer acercamiento a los sistemas complejos de este siglo (Simon, 1996). Sin embargo, a diferencia de las anteriores aproximaciones, la actual pretende originar mecanismos para crear y mantener la complejidad, as como herramientas para describirla y analizarla (Simon, 1996; pp. 169-170). La idea de la teora de la complejidad incluye muchos campos de investigacin cientfica (tales como la vida

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artificial, el estudio de los fractales, etc.), entre los que destaca el estudio de los sistemas complejos con capacidad de adaptacin. La nueva teora de la complejidad tiene implicaciones tanto en las ciencias naturales como en las sociales. El estudio de los sistemas complejos est tomando una creciente importancia en nuestra rea, debido que: 1) segn algunos autores (Gell-Mann, 1994; Stacey, 1996), las organizaciones pueden ser consideradas como sistemas con capacidad de adaptacin; 2) segn Cohen (1999; p. 373-374), se le est dando una mayor importancia al enfoque dinmico de las organizaciones, el cual considera cmo surgen y cambian sus capacidades, lmites y procesos. Los sistemas complejos con capacidad de adaptacin son definidos por Gell-Mann (1994; p. 35) como aquellos que adquieren informacin acerca tanto de su entorno como de la interaccin entre el propio sistema y dicho entorno, identificando regularidades, condensndolas en una especie de "esquema" o modelo y actuando en el mundo real sobre la base de dicho esquema. Estos sistemas estn implicados en procesos tales como el origen de la vida, la evolucin biolgica, el aprendizaje, los procesos mentales de los animales (incluido el ser humano), la evolucin de las sociedades humanas o el comportamiento de los inversores en los mercados financieros. Adems, Gell-Mann (1994, p. 36) afirma que entidades colectivas u organizativas tales como una empresa o una tribu constituyen en s mismas sistemas complejos con capacidad de adaptacin. As pues, estos sistemas estn compuestos por una gran cantidad de elementos activos, los cuales pueden ser de distinta forma y facultad, que se caracterizan por su capacidad de adaptacin, adecuacin o ajuste a su entorno (Holland, 1995; p. 6). Las ideas ms relevantes acerca de los sistemas complejos con capacidad de adaptacin son: Primero, son sistemas formados por agentes heterogneos que se relacionan entre s y con su entorno, siendo capaces de adaptar su comportamiento de forma ilimitada basndose en su experiencia. El comportamiento del sistema no puede ser inferido a partir del de los agentes (Holland, 1995), existiendo gran diversidad de estos sistemas. Segundo, en cada sistema depende del de los otros agentes con lo que el contexto adopta un nida por sus relaciones (Holland, to, etc. cada agente es distinto de los dems agentes y su desempeo y del propio sistema, el cual influye en su comportamiento, papel fundamental. Cada agente desempea una funcin defi1995), las cuales plantean flujos de informacin, conocimien-

Tercero, los sistemas complejos con capacidad de adaptacin son capaces de anticipar los resultados de sus acciones, para lo cual desarrollan esquemas (compartidos) o modelos de comportamiento (Holland, 1995; Anderson, 1999; Stacey, 1996), cuya existencia junto a los esquemas individuales de los agentes abre la posibilidad de cambios en las reglas, es decir de evolucin y aprendizaje. Un esquema puede ser definido como un conjunto de reglas que refleja regularidades de la experiencia o como una estructura cognitiva que determina qu accin seguir el agente o el sistema de acuerdo con su percepcin del entorno (Anderson, 1999; p. 219; Stacey, 1996; p.289). De acuerdo con Stacey (1996), las reglas son codificadas con la forma de smbolos, tales como imgenes mentales, nmeros, colores o formas. Los agentes examinan su entorno y desarrollan su esquema, el cual es fruto de una racionalidad limitada y depende del observador

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(Dooley, 1997). Estos esquemas o modelos de comportamiento podran equivaler en las empresas a estrategias, prcticas y cultura organizativa (Gell-Mann, 1994) o incluso a su lgica dominante (Bettis y Praha1ad, 1995). Cuarto, estos sistemas se auto - organizan (Anderson, 1999; Stacey, 1995), es decir aparecen nuevos patrones de modelos de comportamiento como consecuencia de la interaccin de los agentes. Ningn programa o agente determina por completo el comportamiento del sistema, a pesar de que existen patrones comunes y heterogneo s por parte de cada uno de los agentes. Quinto, estos sistemas se auto - organizan cuando se encuentran en una fase denominada "filo o borde del caos" (edge o/ chaos) o "inestabilidad limitada" (Anderson, 1999; Stacey, 1995, 1996; Kauffman, 1993; Langton, 1992; Gell-Mann, 1994). Los sistemas complejos con capacidad de adaptacin pueden desarrollar tres tipos de comportamiento: estable o dominado por la re alimentacin negativa, inestable o dominado por la realimentacin positiva, y la inestabilidad limitada o tensin entre diversas fuerzas que lo sita al filo del caos (figura 1). En el filo del caos, el sistema es muy complejo, en el sentido de que el grado de amplitud del esquema requerido para definirlo es elevado (Gell-Mann, 1994), producindose un equilibrio entre la estabilidad y el caos. En esta fase surge, adems de la auto - organizacin, la innovacin, la creatividad y la adaptacin, en defmitiva se produce el aprendizaje (Stacey, 1995; pp. 490-491; 1996; p. 91) Segn Stacey (1995; p. 486), la inestabilidad limitada implica en las organizaciones un equilibrio entre el sistema formal (jerarqua, burocracia y sistemas de control de realimentacin negativa) y el sistema informal (alta diversidad cultural, conflicto, actividad poltica extendida, dilogo, mnima visin compartida y ambigedad).
Figura 1. Los Sistemas Complejos con Capacidad de Adaptacin
Estabilidad (realimentacin uegativa) Nuevos 1110&los compartidos

A uto - organizacin Sistemas complejos con capacidad de adaptacin

-Relacicces -Relaciones entre agentes. de agentes con el

"Inestabilidad limitada" o "ftIo del caos".

entorno -Flujc de infonnaci6n.

'Diversidad cultural (modelos compartidos e individuales).

complejidad

Inestabilidad

(realimenlacin

positivo),

C30S.

Sexto, en el filo del caos tiene lugar un proceso de destruccin quema general es reformado, debido a las continuas relaciones entre al flujo de informacin y al nivel de diversidad entre los esquemas estos aspectos o parmetros se agudizan se pasa de la estabilidad 1996).

creativa, en el que el eslos agentes y su entorno, de los agentes. Cuando al filo del caos (Stacey,

De acuerdo con Coleman (1999; p. 33) Y Gell Mann (1994; p. 36), la teora de la complejidad percibe a las organizaciones como sistemas complejos con capacidad de adaptacin.
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Sin embargo, los sistemas complejos con capacidad de adaptacin humanos, tales como las organizaciones y las empresas, poseen caractersticas que los distinguen de otros, entre las cuales podemos destacar las siguientes (Stacey, 1996): cada individuo es miembro de distintos y diferentes sistemas: familia, empresa etc.; los sistemas de mayor envergadura son construcciones sociales y no naturales, lo cual implica que son fruto de nuestra imaginacin (empresa, industria etc.); a los agentes de estas organizaciones les afectan las emociones: compasin, ansiedad etc.; estos agentes son capaces de dar prioridad a sus propsitos mentales individuales en vez de a los del grupo; los agentes son conscientes y capaces de pensar de forma sistmica, a diferencia de otros animales como los pjaros o las hormigas; existen diferencias de poder entre los distintos agentes, y les influye. Por todo ello, estos sistemas complejos humanos son si cabe todava ms complejos, por lo que debemos ser muy cautelosos a la hora de plantear analogas con respecto a las caractersticas esbozadas anteriormente.

El aprendizaje organizativo Tal y como hemos mencionado en la introduccin, en la literatura del aprendizaje organizativo se han planteado dos perspectivas: una cognitiva y una social. A la hora de estudiar el aprendizaje organizativo, la mayora de los autores han examinado cmo aprenden los individuos en las organizaciones o analizado cmo las teoras del aprendizaje individual pueden ser aplicadas al aprendizaje de las organizaciones. Por tanto, la perspectiva cognitiva toma dos orientaciones (Cook y Yanow, 1996): la primera se centra en el aprendizaje individual como modelo para la accin organizativa, o lo que es lo mismo en el aprendizaje de las organizaciones basado en los procesos de aprendizaje de las personas (Cyert y March, 1963; Levitt y March, 1988; Hedberg, 1981; Daft y Weick, 1984; Weick, 1991), as pues supone que las organizaciones pueden aprender ya que poseen idnticas o similares capacidades a los individuos. La segunda orientacin entiende el aprendizaje organizativo como el aprendizaje de individuos en contextos organizativos (Simon, 1991; March y Olsen, 1975; Shrivastava, 1983). En esta orientacin los tericos consideran que el aprendizaje organizativo es un tipo de aprendizaje individual que se lleva a cabo en las organizaciones por personas clave cuyo aprendizaje est vinculado a un eventual cambio organizativo. Sin embargo, la mayora de los autores perciben el aprendizaje organizativo como algo ms que la suma de aprendizaje individual de sus miembros, aunque enfatizando el papel clave de las personas y de su aprendizaje (Huysman, 1999; p. 59). Con la publicacin de los trabajos de Lave y Wenger (1991) y Brown y Duguid (1991) emergi una nueva perspectiva del aprendizaje organizativo (Huysman, 1999; p. 70). Esta perspectiva la podemos calificar como social, al entender que el aprendizaje organizativo surge de las interacciones sociales, normalmente en el lugar de trabajo. De acuerdo con ella, el aprendizaje organizativo se centra en la forma en que las personas interpretan o dan sentido a sus experiencias en el trabajo. Esta perspectiva significa una alternativa al modelo cognitivo dominante que concibe al individuo que aprende como alguien que procesa informacin y modifica sus estructuras men-

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tales. La perspectiva social implica que los individuos son seres sociales que construyen juntos la comprensin de lo. que les rodea, y aprenden de la interaccin social dentro de sistemas sociales como organizaciones (Gherardi et al., 1998; pp. 274-276). El aprendizaje slo puede lograrse a travs de la participacin activa (Blackler, 1993; p. 870), no basndose en el individuo sino en la prctica social de la vida organizativa, la cual est continuamente modificndose, por lo que esta perspectiva se centra en el cambio, en vez de en el orden y la regulacin (Elkjaer, 1999; p. 80). Easterby-Srnith y Araujo (1999) entienden que hay tres visiones dentro de esta perspectiva: la idea del aprendizaje como proceso cultural (Lave y Wenger, 1991; Cook y Yanow, 1996), como construccin social (Brown y Duguid, 1991) y como proceso poltico (Coopey, 1994). La caracterizacin del entorno social donde tiene lugar el aprendizaje supone el foco de atencin de la perspectiva social (Gherardi et al., 1998). Sin embargo, no todos los trabajos que plantean o sugieren factores que facilitan el aprendizaje organizativo lo hacen desde la perspectiva social (Brown y Duguid, 1991; Weick y Westley, 1996), ya que los hay desde la perspectiva cognitiva (Hedberg, 1981; Nevis et al. 1995; Tannenbaum, 1997) y la literatura de la organizacin que aprende (Goh y Richards, 1997; Leonard, 1992; Ulrich et al., 1993). Todas estas perspectivas denotan distintos planteamientos sobre el proceso de aprendizaje organizativa, subrayando distintos factores, un resumen de los cuales se incluye como Tabla l. Tabla 1. Resumen de los factores que facilitan el aprendizaje organizativo.
Hedberg (1981) Experimentacin, nuevas ideas, mejora continua. recompensas, apertura al cambio. Observacin, apertura e interaccin con el entorno. Aceptacin del error y riesgo. Heterogeneidad, diversidad. Dilogo, comunicacin y construcein social. Formacin continua. Delegacin y participacin. Trabajo en equipo, importancia del grupo, espritu colectivo, colaboracin. Trabajadores der. con deseos de aprenBrown& Duguid (1992) Leonard (1992) Ulricb et al (1993) Nevis et al (1995) Weick& Westley (1996) X Tannenbaum (1997) X Gob& Ricbards (1997) X

X X X X

X X

X X X X X X

X X X X

X X X

X X X

X X X

X X X

X X X X

Liderazgo comprometido. Aprendizaje como elemento esencial de la estrategia. Estructura organizativa y directiva poco jerrquica y flexible. Conocimiento de objetivos y estrategias organizativas, accesibilidad de la informacin. Sentido del humor. Improvisacin, creatividad.

X X X

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El aprendizaje organizativo y los sistemas complejos con capacidad de adaptacin Dadas las dos perspectivas de aprendizaje organizativo, la cognitiva y la social, la segunda parece ostentar ms similitudes con las ideas o supuestos sobre los sistemas complejos con capacidad de adaptacin, ya que estos ltimos entienden el aprendizaje como fruto, entre otras aspectos, de las relaciones e interacciones de sus agentes que "socialmente" construyen sus esquemas compartidos. De la misma forma, la perspectiva social pone un nfasis especial en la construccin social del aprendizaje, en la importancia del contexto y en los procesos de participacin e interaccin. Por otro lado, esta perspectiva subraya la importancia del proceso poltico para el aprendizaje organizativo, lo cual podra estar relacionado con la tensin entre distintas fuerzas (nivel de diversidad entre los esquemas de los agentes) que sitan al sistema al filo del caos. No obstante, la perspectiva cognitiva, que hace especial hincapi en el aprendizaje individual y en los procesos de informacin y modificacin de la estructura cognitiva, tambin guarda afinidades con estos sistemas. La importancia del entorno, que es utilizado en la perspectiva cognitiva como uno de los principales catalizadores del aprendizaje organizativo, y la importancia de la diversidad, que requiere del nfasis del aprendizaje individual, son los aspectos ms relevantes. En consecuencia, los sistemas complejos con capacidad de adaptacin nos conducen a una perspectiva integradora sobre el aprendizaje organizativo, ya que sus ideas incluyen caractersticas propuestas por las perspectivas cognitiva y social (figura 2).
Figura 2. Aprendizaje Organizativo segn los Sistemas Complejos con Capacidad de Adaptacin

Relaciones Relaciones entorno.

entre individuos. de individuos con el

Flujo de informacin. Diversidad compartidos cultural (esquemas e individuales).

APREND IZAJE ORGANIZATIVO

Estado de equilibrio entre estructura f0I111al e informal

Debido a la importancia del contexto o de ciertas caractersticas para el aprendizaje de los sistemas complejos con capacidad de adaptacin, ya que segn hemos visto dichos aspectos les permiten acercarse al filo del caos, en este trabajo proponemos un estudio de los factores facilitadores del aprendizaje organizativo. La integracin de las perspectivas sobre el aprendizaje organizativo, que aqu planteamos, se refiere principalmente a los factores facilitadores que ambas perspectivas proponen o subrayan. Por otro lado, y tal y como se puede observar en el resumen de factores que facilitan el aprendizaje organizativo (tabla 1), no resulta clara la distincin que marcan los autores procedentes de unas u otras perspectivas. Esto es quiz debido a que muchas de estas propuestas, procedentes de distintas perspectivas, han sido obtenidas a travs de trabajos empricos (Ulrich et al., 1993; Weick and Roberts, 1993; Nevis et al., 1995; Tannenbaum, 1997; Goh and Ri-

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chards, 1997; Gherardi et al. 1998), lo cual refleja una "realidad" organizativa considerablemente integradora. En el estudio de casos que a continuacin relatamos profundizamos en estos factores, planteando una propuesta integradora los mismos, al recoger ambas perspectivas y las ideas de los sistemas complejos con capacidad de adaptacin de adaptacin.

EL ESTUDIO DE CASOS
La seleccin de los casos La lgica que subyace en la seleccin de casos es la lgica de la rplica (Yin, 1989), la cual plantea que cada caso debe ser seleccionado cuidadosamente de forma que cumpla dos requisitos: en primer lugar, que prediga resultados similares a otro caso (rplica literal), dadas unas condiciones similares; y en segundo lugar, que genere resultados opuestos a los otros casos (rplica terica), pero por razones predecibles. La lgica de la rplica otorga al estudio de casos validez externa, ya que permite esperar que en casos con condiciones similares se den resultados parecidos o iguales. Dicha lgica determin el nmero y el tipo de casos a seleccionar, los cuales fueron finalmente cuatro empresas del sector cermico espaol. La industria espaola productora de pavimentos y revestimientos cermicos tiene como caracterstica ms destacable su alto grado de concentracin geogrfica, ya que ms del 80% de las empresas se encuentran ubicadas en la provincia de Castelln, Espaa. Este negocio espaol es el segundo mayor productor y exportador del mundo, despus de Italia, que lidera el mercado. En 1998, casi el 92% de la produccin nacional tuvo origen en esta provincia, dando empleo a 2l.700 trabajadores. Casi el 95% de estas empresas no superan los 250 trabajadores. En esta provincia no slo estn ubicadas las empresas de este negocio, tambin se concentran sus proveedores o empresas vinculadas como: fabricantes de maquinaria; fabricantes de fritas, esmaltes y colores cermicos; fabricantes de piezas especiales; gabinetes de diseo; fabricantes de moldes, etc. Dado que el objeto de este estudio era averiguar los factores que facilitan el aprendizaje organizativo, quisimos seleccionar empresas heterogneas, con diferentes caractersticas, contextos o posturas estratgicas en el mencionado sector. En esta tarea fue fundamental la colaboracin con el Instituto Tecnolgico Espaol del Diseo Cermica, ALICER. El conocimiento sobre el sector cermico por parte de los tcnicos de ALICER permiti seleccionar distintas empresas que fueran diferentes y heterogneas. Posteriormente se las discrimin por su accesibilidad y potencial inters. Con el objeto de incentivar a las empresas seleccionadas para que accedieran al estudio y que, adems, al [mal contrastaran y verificaran nuestros resultados, se les prometi la entrega de un anlisis de la capacidad de aprendizaje organizativo. Finalmente, cuatro accedieron a nuestro estudio. La tabla 2 resume las principales caractersticas de estas empresas, obtenidas previamente a la realizacin del estudio de casos. Los nombres de las empresas son alterados para asegurar la confidencialidad (si se solicita estn disponibles descripciones detalladas de cada empresa).

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un estudio de casos en el sector cerdmtco

Tabla 2. Empresas seleccionadas

B' rtechpusher 1997 Volumen de ventas (1) Coste de Materiales (1) Coste de Personal (1) Resultado de la Explotacin (!) Inversin (activo 86.092, 6 55.714, 15.371, 4 6.662,6 1998 98.650, 3 63.349, 7 16.837, 6 10.139, 5

Follower Evolucin
14,59 % 13,71 % 9,54% 52,19 % 1997 18.198, 8 11.644, 4 3.867,8 1998 19.771, 8 12.447, 6 4.224,0

Youn!! Evolucin
8,64% 1997 9.538,9 1998 11.025, 1 7.802,4

Markpuller Evolucin
15,58 % 15,28 % 51,47 % 1997 3.954,2 1998 4.686,7

Evolucin
18,52 % -1,07% 11,80 % 194,08 %

6,90%

6.768,0 1.276,7

2.707,4

2.678,5

9,21% 29,14 %

1.933,8

805,5

900,6

898,2 507,1 43,54 % 44,77 % 302,3 888,9

1.636,1

2.112,8

menos
pasivo exigible) (l) ROl

60.484, 13

71.878, 80

18,84 %

7.839,9 8

10.745, 09

37,06 %

5.972,9 9

8.647,3 4

1.593,8 2

2.289,6 6

43,66 %

11,02 %

14,11 % 10,28 %

28,06 % 32,81 %

20,87 %

19,66 % 10,69 %

-5,78%

15,04 %

5,86%

61,00 %

18,96 %

38,82 % 18,97 %

104,71 % 148,12 %

ROS 7,74% Percepcin del Director general de la competitividad de la empresa (2) Aade

8,99%

18,87 %

9,42% 4,60% 51,15 % 7,64%

3,59

3,37

3,44

4,18

creacin
Nmero de trabajadores

1967 750

1979 150

1994 103

1967 40

(1) Las cantidades estn en miles de Euros. (2) Media de la valoracin subjetiva del Director General sobre distintos aspectos asociados al desempeo de la empresa en comparacin con sus competidores (muy mal, entre los peores de la industria [1]; mal, por debajo de la industria [2]; normal, en el promedio de la industria [3]; notable, por encima de la industria [4]; sobresaliente, mucho mejor que la industria [5]).

Para ilustrar brevemente cada caso, presentamos a continuacin un pequeo resumen de cada empresa. Esta informacin, que fue triangulada como cualquier otra en este estudio de casos, fue obtenida a travs de entrevistas con miembros de las empresas y expertos de Alicer. Bigtechpusher. Es la nica empresa no PYME y no familiar de las cuatro, aunque sus propietarios son a su vez familias que poseen otras empresas de este negocio. Dado su tamao, estn comparativamente muy burocratizados y departamentalizados, destacando la existencia de los departamentos de marketing, calidad o recursos humanos. Sus prioridades o criterios de xito estn basados en la innovacin o mejora tecnolgica y la calidad, lo cual trata de utilizarse para mostrar al distribuidor que vender sin dificultad su producto y que no le dar problemas. Hacen un importante hincapi en imagen corporativa. Por otro lado, muestra elevados costes de fabricacin y almacenamiento, debido a su enorme cantidad de productos y a su inversin tecnolgica. FoUower. Empresa familiar, con limitadas programaciones estratgicas, reflejado en un planteamiento ms bien seguidor. Se centran comparativamente ms en el proceso productivo.

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Mantienen una pobre poltica de marketing y elevados costes de fabricacin y almacenamiento originados por una necesidad de ofrecer de todo y mucho.

Young. Joven empresa fundada por una persona con elevada experiencia en el sector, que haba abandonado una empresa familiar, en la que formaba parte de la familia. Sus hijos, todos con formacin universitaria, son parte importante del equipo directivo. Consideran tan importante la innovacin tecnolgica como el diseo y el marketing, aunque reconocen su estadio inicial en todos esos aspectos. A pesar de ostentar elevados costes de fabricacin y almacenamiento, presuponen su pronta erradicacin cuando su producto se diferencie de sus competidores por tecnologa y diseo. MarkpuUer. Empresa familiar, dirigida conjuntamente por un miembro de la familia y un directivo profesional muy orientado al diseo y al marketing y con experiencia en otros sectores. Su negocio demuestra una aproximacin ms amplia, al ofrecer pavimentos y revestimientos de otros materiales, no slo cermicos. Se definen como innovadores de producto, basado en un importante nfasis en el diseo, ya que la empresa gira a su alrededor. Sin embargo, no dejan de lado la innovacin tecnolgica. Otras caractersticas que la definen son: la realizacin de pequeas investigaciones de mercado y de tendencias de diseo para definir producto, la posesin de una amplia red de comercializacin consolidada, eleccin de distribuidores exclusivos por zonas o reas comerciales, y excelente previsin de ventas logrando apenas productos almacenados. Consideran que la rentabilidad de sus productos es elevada por su mayor valor aadido y un ciclo de vida ms prolongado, ya que sus distribuidores aceptan sus precios y sus plazos de entrega.
Basndonos en el anlisis de las cuatro empresas y del sector cermico, entendimos la existencia de un crculo vicioso (figura 3). Este crculo vicioso puede ser explicado de la siguiente forma: debido a la exigencia de sus clientes (distribuidores de producto cermico) de bajos precios, calidad y rapidez de entrega, y debido a la ausencia de prioridades estratgicas claras por parte de las empresas fabricantes o a centrarse nicamente en innovacin tecnolgica, stas se ven obligadas a ofrecer todo tipo de productos y almacenarlos en cantidades excesivas, por lo que estn presionadas a vender como sea. Esta necesidad dota de presin y poder a los comerciales, los cuales exigen que se desarrollen productos que sus clientes ya estn demandando, y por lo tanto poco innovadores. En consecuencia, y al abarcar muchos mercados las empresas fabricantes poseen enormes carteras de producto, que apenas pueden gestionar. Por otro lado, sus clientes disponen de un amplio nmero de empresas que ofrecen productos similares, pudiendo marcar exigencias de precio, tiempo de entrega o calidad. El crculo vicioso pareca existir en Bigtechpusher y Follower. No obstante, Markpuller pareca evitarlo y Young pareca estar en un proceso de ruptura, ya que reconocieron sus implicaciones y problemas y se centraban en el diseo de producto en lugar de en la innovacin tecnolgica. Un hincapi en el diseo de producto implica una mejor definicin de los productos, pudiendo permitir su diferenciacin, lo cual conlleva un mayor grado de xito de sus productos. Esto es debido fundamentalmente a una demanda menos elstica sobre el precio y el plazo de entrega, un mayor ciclo de vida, y la disminucin de costes de fabricacin y almacenamiento.

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organizativo y teora de la compleidad'

un estudio de casos en el sector cermica

Figura 3: El crculo vicioso

EXIGENCIA DE CLIENTES:BAJOS PRECIOS. CALIDAD Y RAPIDEZ DE ENTREGA AUSENCIA DE PRIORIDADES ESTRATGICAS CLARAS O CENTRADOS EN INNOVACIN TECNOLGICA

....

,.

OFERTA MLTIPLE DE MODELOS DE PRODUCTO

EXCESO DE ALMACENAMIENTO

.[L

I I

VENDER COMO SEA Y DONDE SEA

MUCHOS PRODUCTOS YPCX:O INNOVADORES

.[L
PRESIN SOBRE LOS COMERCIALES

LOS COMERCIALES POSEEN EL PODER EN LA TOMA DE DECISIONES DE PRODUCTO

Myers y Marquis (1969) estudiaron el desarrollo de 567 productos exitosos en 100 empresas de 5 industrias y su principal resultado fue que el "market pull" (identificar y entender las necesidades de los consumidores) era sustancialmente ms importante para el xito de los productos que el "technology push". Estas ideas parecen ser confirmadas en este estudio al representar Markpuller el primer planteamiento y Bigtechpusher, el segundo. Basndonos en las ideas sobre el crculo vicioso, cada par de empresas representaba rplica literal (Bigtechpusher- Follower y Young-Markpuller), encontrndose la rplica terica entre los pares (Yin, 1989).

Mtodos de obtencin de datos Los mtodos de obtencin de la informacin en nuestro estudio de casos fueron las entrevistas estructuradas, los documentos y la observacin, los cuales fueron utilizados para analizar tanto el aprendizaje organizativo como la informacin general sobre la empresa. La recogida de datos fue llevada a cabo de Enero a Diciembre de 1999, por parte de los autores, con la ayuda de los expertos de Alicer. Entrevistas estructuradas. En este tipo de entrevista la conversacin y las preguntas son precisas y concretas, procediendo en algunos casos de cuestionarios. De acuerdo con Schwab (1999; p. 53) hay que tener el mismo cuidado al generar las preguntas de una entrevista como de un cuestionario, ya que lo nico que los diferencia reside en la forma en que la informacin es obtenida de los participantes de la investigacin: las entrevistas obtienen la informacin verbalmente, los cuestionarios de forma escrita. 1. Aprendizaje organizativo. Para el desarrollo de la entrevista estructurada nos basamos en las distintas caractersticas que facilitaban la existencia de aprendizaje organizativo por parte de la literatura de aprendizaje organizativo (Tabla 1) y por parte de las ideas de los sistemas complejos con capacidad de adaptacin (Figura 2), as como en dos cuestionarios que evalan el contexto organizativo y directivo que favorece la existencia de aprendizaje organizaInvestigaciones Europeas, Vol. 8, N 3,2002, pp. 181-198
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tivo, concretamente "Organizational Learning Survey" de Goh y Richards (1997), y "Learning Environment Survey" de Tannenbaum (1997). La estructura de la entrevista final constaba de constaba de 70 preguntas, que podan dar pie, en algunos casos, a ejemplos o respuestas largas. Con objeto de probar y validar la entrevista estructurada, se llev a cabo un pre-test sobre tcnicos de ALICER, con anterioridad a la realizacin del trabajo de campo en las empresas, a partir de lo cual se mejoraron algunas preguntas, se eliminaron y se aadieron otras. Dicha entrevista se realiz a diferentes miembros de la empresa, pertenecientes a todos los niveles jerrquicos. Se realizaron al menos 15 entrevistas por empresa, cada una de las cuales tuvo una duracin aproximada de dos horas. 2. Informacin general. Dada la consideracin de estudio de casos, y la importancia implcita del contexto organizativo, se recogi tambin informacin sobre las caractersticas generales de cada una de las empresas. Para ello, se realiz una entrevista a Direccin general sobre las competencias distintivas de la empresa, factores crticos de xito, aspectos relativos a su negocio, clientes, produccin, tecnologa y estructura organizativa. Asimismo, recurrimos a un instrumento de evaluacin de las competencias distintivas de Camisn (1999b), el cual nos sirvi para entrevistamos con cada uno de los responsables de las reas funcionales y averiguar su problemtica y puntos fuertes, adems de permitimos la triangulacin con respecto a la informacin facilitada por Direccin General. Con el objeto de analizar el desempeo de las empresas (tabla 2), utilizamos el instrumento de evaluacin subjetiva del desempeo organizativo de Camisn (1999a), en el que los Directores Generales evaluaban la situacin de su empresa en comparacin con sus competidores de la industria. En l son utilizadas escalas lingsticas de 1 a 5, siendo: muy mal, entre los peores de la industria [1]; mal, por debajo de la industria [2]; normal, en el promedio de la industria [3]; notable, por encima de la industria [4]; sobresaliente, mucho mejor que la industria [5]. Los indicadores evaluados haran referencia a aspectos como rentabilidad econmica y financiera media, ganancia de cuota de mercado, productividad del trabajo, posicin competitiva nacional e internacional en precios, calidad, y diseo etc. Documentos, archivos y observacin. Examinamos artculos e informes sobre el sector cermico espaol, adems de aquellos procedentes de la empresa sobre sus productos ms vendidos, con sus rentabilidades y fuentes de diseo, catlogos, y en general documentos de comunicacin interna. Adems, se logr informacin financiera para la obtencin de dos medidas de rentabilidad como el rendimiento sobre la inversin (ROl), considerando la inversin como activo menos pasivo circulante, y el rendimiento sobre las ventas (ROS) (Buzzell and Gale, 1987). Por otro lado, llevamos a cabo observacin informal, dado el tiempo que estuvimos visitando cada empresa (3 meses aproximadamente).

Anlisis de los Datos A diferencia de la investigacin centrada en la confirmacin de hiptesis, la investigacin inductiva adolece de un modelo generalmente aceptado de protocolo (Eisenhardt y Bourgeois, 1988, p. 741). Sin embargo, es importante plantearlo, adems de una base de datos con toda la informacin recogida, distinguindola de la propia interpretacin de los datos, ya que proporciona fiabilidad y consistencia al trabajo (Yin, 1989; p. 45).

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organizanvo y zeoria de la complejidad:

un estudio de casos en el sector cermico

As pues, en ausencia de un protocolo estn dar, usamos el siguiente modelo: primeramente, se obtuvieron los datos, a travs de los instrumentos y mtodos mencionados. En segundo lugar, se sintetizaron y agruparon los datos, teniendo siempre en cuenta su triangulacin o contrastacin entre distintas personas entrevistadas. En tercer lugar, se procedi a la transformacin en tablas, y posteriormente a su comparacin e interpretacin. Por ltimo, se llev a cabo la presentacin de informes y resultados a las empresas, con el objeto de contrastar nuestras opiniones, y as plantear las conclusiones que a continuacin detallamos. Todas las acciones fueron realizadas por los dos autores, aunque apoyndose en la opinin de los tcnicos de ALICER. LOS FACTORES FACILITADORES DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO

En la tabla 3 queda reflejada la situacin de las cuatro empresas con respecto a las caractersticas que facilitan el aprendizaje organizativo (mostrados en la tabla 1). La idea central que se extrae es que las empresas Y oung y Markpuller demostraban poseer un mayor nmero de estas caractersticas que las empresas Bigtechpusher y Follower. Esto implicara que estas ltimas organizaciones tendran un contexto menos favorable para el aprendizaje organizativo. Adems, observamos que Markpuller mostraba un mejor contexto para el aprendizaje organizativo que Young, ya que el primero tena caractersticas nicas: una mayor apertura y capacidad de cambio innovador, una cultura que favorece la aportacin de ms ideas crticas y una mxima atencin al entorno. Basndonos en la tabla 3, recogimos todas las caractersticas o factores que fueron nicamente hallados en las empresas con un mejor contexto para el aprendizaje, Markpuller and Young, y que tiene una mejor situacin con respecto al crculo vicioso que Follower and Bigtechpusher. En consecuencia, estos factores (figura 4) representan las caractersticas clave que nos permiten diferenciar los dos pares de empresas (Markpuller- Young y FollowerBigtechpusher ).

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Tabla 3. Situacin de los factores que facilitan el aprendizaje organizativo en las empresas
Bistechu . her
Experimentacin No se alienta la crtica, ni el cuestionar procesos de la empresa. Es dificil experimentar. Cambio Es algo problemtico. Se busca la estabilidad. Atencin Aceptacin riesgo al entorno del No No Es algo problemtico. Se busca la estabilidad. No se alienta la crtica, ni el Follower

Youn2
Se pueden aportar fcilmente ideas o

Marlmnller
Cultura que favorece la aportacin de ideas y aportaciones crticas (Direccin lo apoya y lo desea).

cuestionar procesos de la
empresa. Es dificil experimentar.

propuestas innovadoras,
pero no se recompensan se alienta especialmente hacerla. ni a

El cambio es algo esperado (debido la juventud de la empresa) y oor algunos deseado. Media, aunque desean incrementarla. Si (Disear lleva implcito hacer apuestas innovadoras y arriesgadas)

El cambio es algo habitual y normal. Apertura total al cambio innovador (anticipacin a los cambios del entorno). Mxima. S (Disear lleva implcito hacer apuestas innovadoras y arriesgadas) S.

Media.

Mnima.

Heterogeneidad, diversidad Comunicacin

Relativamente

poca.

Relativamente

poca.

S. Comunicacin constante, tanto canalizada como informal. Si. S; Direccin por objetivos. Hay cierto grado de participacin en la toma de decisiones. Siempre que se puede se trabaja en equipo, aunque casi siempre con gente del mismo departamento. Inexistencia de rivalidades. S. Si S; Direccin

Formacin continua Delegacin Participacin en la toma de decisiones. Trabajo en equipo

Poco frecuente y muy canalizada, existiendo poca comunicacin informal. S. Muy poca. No hay participacin en la toma de decisiones.

Poco frecuente e informal. S. Ninguna. No hay participacin en la toma de decisiones.

Comunicacin constante, tanto canalizada como informal. Si. por objetivos en la

Hay cierto grado de participacin toma de decisiones.

Poco trabajo en equipo.

Casi nunca se trabaja en equipo.

Se trabaja en equipo, siempre que se considera eficaz.

Rivalidades.

Importante rivalidad entre rea tcnica (incluido diseo) y comercial. S. No

Distanciamiento entre comerciales y resto de la empresa. S. No

Inexistencia

de rivalidades.

Trabajadores con deseos de aorender Liderazgo comorometidc Aprendizaje como elemento esencial de la estrategia Distanciajerrquica Transmisin de conocimiento entre reas

S. Si

No S.

No S. Mnimo conocimiento de lo que pasa en otros departamentos, obtenido de manera informal. Gerencia desea centralizar todo el conocimiento y la comunicacin, Obsesin por guardar secretos.

No No.

No

No. La mayoria de la gente tiene contacto con casi todo el mundo, debido a que los departamentos no son compartimentos estancos y separados. Los miembros de la empresa son responsables de tareas vinculadas con distintos depanamentos. No hay obsesin por guardar secretos.

Transmisin de conocimiento muy limitada al rea o departamento. Poco vnculo entre reas. Obsesin por guardar secretos. Desconocimiento general por parte de los trabajadores. Apenas. La creatividad y la improvisacin tienen aoenas cabida. Excesivo peso de las normas y estructura formal.

Transmisin de conocimiento por toda la empresa, generndose espritu de empresa. No hay obsesin por guardar secretos. Todos los trabajadores tienen ms o menos claras las prioridades, estrategias y objetivos de sus deoartamentos v emoresa. S. Se apoya la creatividad.

Secretos Conocimiento de propsito y objetivos de la empresa Sentido del humor Improvisacin, creatividad Equilibrio estructura formal e informal

Desconocimiento general por parte de los trabajadores.

Todos tienen claros los objetivos y prioridades de la empresa. S. Se apoya la creatividad.

Medio. La creatividad y la improvisacin tienen apenas cabida.

Informalidad

generalizada.

Relativo equilibrio entre ambas estructuras.

Relativo equilibrio entre ambas estructuras.

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organizativo y tema de la compleidad

un estudio de casos en el sector cermico

Figura 4: Factores clave que facilitan el aprendizaje organizativo

-Comprensin y conocimiento de la empresa y sus prioridades. (SCA) -Apertura y capacidad de cambio innovador. -Cultura que favorezca la aportacin de ideas crticas. -Mxima atencin al entorno. (SCA) -Aceptacin del riesgo. -Heterogeneidad, diversidad. (SCA) -Cornunicacin interna constante. (SeA) -Delegacin y participacin -Trabajo en equipo e inexistencia de rivalidades. -Liderazgo comprometido. -Poca distancia jerrquica. -Transferencia de conocimiento. (SCA) -Bentido del humor. -Creativ idad. -Equilibrio sistema formal e informal. (SCA)
APRENDIZAJE ORGANIZATIVO

Los factores esenciales que facilitan el aprendizaje organizativo son: 1) Comprensin y conocimiento de la empresa y sus prioridades. Esto implica que los miembros de la empresa conozcan la misin, estrategia, objetivos etc. Apertura y capacidad de cambio innovador, lo cual es defmido como la anticipacin a los cambios del entorno. Esto podra permitimos definir a las empresas que se comportan de esta forma como Pro activas (Miles and Snow, 1978). En estas empresas el cambio y la innovacin es algo habitual. Cultura que favorezca la aportacin de ideas crticas, experimentacin, innovadoras etc., lo cual evita posturas y productos conservadores. propuestas

2)

3)

4)

Mxima atencin del entorno. Los miembros de la empresa estn siempre relacionndose y observando lo que hacen los competidores, clientes, consumidores, universidades, institutos tecnolgicos etc. Aceptacin del riesgo. Heterogeneidad y diversidad, lo cual significa la implicacin de diferentes personas y departamentos en la toma de decisiones. Comunicacin interna constante, tanto formal como informal, para estar informados de los cambios, ideas, problemas etc. de otras reas de la empresa. Delegacin y participacin. Ejemplificado por la direccin por objetivos (Drucker, 1974). Trabajo en equipo e inexistencia de rivalidad. Esto implica trabajar en equipo siempre que sea posible, intercambiando conocimiento, ideas y energa, as como la existencia de un buen clima laboral, donde los grupos y personas estn deseando trabajar juntos, y donde la gente considera a otros miembros de la organizacin o de su departamento como compaeros, no como oponentes.

5) 6)

7)

8)

9)

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10) Liderazgo comprometido con la informacin y la creatividad.

11)

Transferencia de conocimiento. La transmisin de conocimiento entre personas o reas es alta, lo cual significa que las reas estn bien conectadas. Adems, las personas no estn obsesionadas con guardar secretos.

12) Poca distancia jerrquica. Cualquiera puede hablar o discutir con los directivos o incluso con el director general. Existe una atmsfera de igualdad. l3) Sentido del humor. Estudios del humor en la organizacin sugieren que es un vehculo para expresar crticas sobre polticas y procedimientos, desentraar ambigedades, o plantear conexiones (Weick and Westley, 1996; p.452).

14) Creatividad. 15) Equilibrio entre estructuras formales e informales. Estos factores podran ser relacionados con las caractersticas contextuales o con la orientacin estratgica de estas dos empresas (en lo que respecta a su diferencia ms significativa con las otros dos empresas: el crculo vicioso). Por lo tanto, podemos sugerir que el aprendizaje organizativo est asociado a la importancia que se le da a diseo de producto y a lo que ello implica (innovacin de producto, gestin del diseo etc.) Adems, en el estudio de casos, comprobamos y validamos los factores propuestos por los sistemas complejos con capacidad de adaptacin. De acuerdo con estos sistemas, estos factores son esenciales para el aprendizaje. Tal y como podemos ver en la figura 4, no todos los factores han sido propuestos por los SCA, de hecho slo 6 de ellos. Estos factores subrayan las relaciones entre los SCA y el Aprendizaje Organizativo, apoyando una perspectiva integradora, ya que reflejan ideas procedentes de las perspectivas cognitiva y social. CONCLUSIN Este artculo respalda una perspectiva integradora del aprendizaje organizativo, ya que a partir de las ideas de los sistemas complejos con capacidad de adaptacin considera ambas perspectivas, cognitiva y social, como relevantes para la comprensin del aprendizaje en las organizaciones. A partir de estas ideas integradoras y debido a la importancia del contexto para el aprendizaje de los sistemas complejos con capacidad de adaptacin, proponemos un estudio de los factores facilitadores del aprendizaje organizativo. Dicho estudio consisti en un estudio de casos, en cuatro empresas heterogneas del mismo sector (cermico espaol). En ellas, llevamos a cabo entrevistas a una muestra representativa de miembros de la organizacin, teniendo en cuenta los factores propuestos por la literatura del aprendizaje organizativo y los propuestos por los sistemas complejos con capacidad de adaptacin. Como resultado de ello, mostramos que dos de las empresas posean ms caractersticas facilitadoras de aprendizaje organizativo que el otro par. Adems, las dos primeras empresas parecan haber resuelto o estar resolviendo la problemtica del crculo vicioso del sector cermico espaol, a travs de la importancia estratgica del diseo de producto. De esta forma detectamos los factores clave facilitadores del aprendizaje organizativo, asociados a prcticas o posturas estratgicas distintivas y aparentemente ms exitosas.
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organizativo y teora de la compltr/tdacl: un estudio de casos en el sector cermica

Esta relacin de factores clave incluye los factores propuestos por los seA y unifica factores asociados a los marcos de las perspectivas cognitiva y social. Sin embargo, y tal y como plantebamos ms arriba, las propias propuestas de factores facilitadores de la literatura sobre el aprendizaje organizativo eran poco divergentes, lo cual nos haca pensar en una "realidad" considerablemente integradora. Por otro lado, debemos sealar algunas limitaciones al estudio presentado en este artculo, adems de los inherentes a los estudios de casos. La investigacin fuer realizada en el sector cermico espaol, cuyas caractersticas idiosincrsicas podra afectar a los resultados del estudio. Esto significa que deberamos tener cuidado a la hora de generalizar estos resultados a otros sectores industriales en Espaa o de otros pases. Algunas sugerencias sobre futuras lineas de investigacin, que permitiran complementar este estudio e ir ms all de sus limitaciones, incluiran las siguientes. Primero, los factores que hemos propuesto podran ser validados a travs de un estudio cuantitativo en el sector cermica o en otros. Segundo, otros estudios de casos en otros sectores o pases podran enriquecer estos resultados. BmLIOGRAFA
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