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INTEGRANTES:

Manuel Perea
Yuri Paola Guepud
Clary Urriago
Cristian ViscainoVizcaíno
Ivonne Rodríguez
Carolina García
DOCENTE: JANNETH LORENA TORRES VALENCIA
FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

TALLER EN BÚSQUEDA DEL PERLA NEGRA

Project Delivery Principles

1. Sea un mayordomo diligente, respetuoso y afectuoso.


2. Construir una cultura de responsabilidad y respeto.
3. Involucrar a las partes interesadas para comprender sus intereses y necesidades.
4. Centrarse en el valor.
5. Reconocer y responder a las interacciones de los sistemas.
6. Motivar, influir, entrenar y aprender.
7. Adaptar el enfoque de entrega basado en el contexto.
8. Incorporar calidad en procesos y resultados.
9. Abordar la complejidad utilizando el conocimiento, la experiencia y el aprendizaje.
10. Abordar oportunidades y amenazas.
11. Sea adaptable y resistente.
12. Habilite el cambio para lograr el estado futuro previsto.

Grupo 2:

De acuerdo a los doce principios que describe el PMBOK, en nuestro equipo identificamos la
necesidad de ser buenos administradores, y de construir una cultura de responsabilidad y respeto
primero con la humanidad y por el medio ambiente reconociendo que podemos interactuar con el
ecosistema del que dependemos, lo que nos obliga al conocimiento de las normas y leyes que
salvaguardan la protección de las especies.

1. Sea un mayordomo diligente, respetuoso y afectuoso.

Involucrar a las partes interesadas para comprender sus intereses y necesidades es fundamental
teniendo en cuenta el aporte de significativo como insumo para el análisis del entorno, para
analizar sus necesidades, y conocer sus objetivos, suelos y expectativas frente al proyecto a
desarrollar. Frente al proyecto de la perla negra, no se identificó a las partes interesadas
involucradas en el proyecto y por lo tanto no se brindó responsabilidad social para garantizar la
autosostenibilidadauto sostenibilidad con el medio ambiente y del negocio como tal.

2. Construir una cultura de responsabilidad y respeto .

El deber de cuidado incluye crear un ambiente de trabajo transparente, canales de


comunicación abierta y oportunidades para que las partes interesadas planteen inquietudes sin
penalización o temor a retribución . La creación de una cultura de colaboración en equipo implica
muchos factores que contribuyen. El principal de ellos son acuerdos de equipo, estructuras y
procesos. Estos factores crean una cultura que permite a las personas a trabajar juntos y
proporcionar efectos sinérgicos de las interacciones.

Para el proyecto del perla negra en el grupo de trabajo se identificaron los roles de cada uno de los
integrantes del equipo donde cada uno tenía una responsabilidad de desempeñar sus acciones
según fuera su cargo para obtener el resultado esperado.

3. Involucrar a las partes interesadas para comprender sus intereses y necesidades.

A los grupos de interés puede ser un individuo, grupo, u organización. Los interesados pueden
afectar, sean afectado por, o que crean que están afectados por una decisión, la actividad, o el
resultado de una cartera, programa o proyecto. Los interesados también influyen directa o
indirectamente un proyecto, su rendimiento, o el resultado, ya sea en forma positiva o negativa.

Las partes interesadas pueden afectar a muchos aspectos del proyecto y en ciertas maneras,
incluyendo, pero no limitado a:

• Alcance / requisitos. Al poner de manifiesto la necesidad de añadir, ajustar o eliminar elementos


del alcance y / o requisitos.
• Calendario. Al ofrecer ideas para acelerar la entrega o ralentizando proyecto clave ocupaciones.
• Costo. Al ayudar a reducir o eliminar los gastos previstos o por pasos o añadiendo requisitos que
incrementan el costo o requieren recursos adicionales.
• Equipo. Al restringir o permitir el acceso a las personas con las habilidades, conocimientos y
Experiencia necesaria para obtener el resultado correcto.
• Planes. Al proporcionar información para los planes o mediante la promoción de cambios de
acuerdo actividades, tareas y trabajo.
• Resultados. Al permitir o bloquear el trabajo o los resultados requeridos para los resultados
deseados.
• Cultura. Mediante el establecimiento o influir o incluso definir el nivel y carácter766 de la
participación del equipo del proyecto y la organización en general.

En el proyecto del perla negra el resultado no fue el mejor ya que no se tomó en cuenta las
opiniones de las partes interesadas. Dado que se trabajó para un fin que era mantener la solvencia
del proyecto, pero no se indago sobre lo que de verdad se necesitaba para el cumplimiento del
mismo.
4. Centrarse en el valor.

Se debe identificar el verdadero valor que tiene el desarrollo del proyecto que se ha identificado;
para el caso del ejercicio la Perla Negra, la principal razón que motiva el proyecto buscando la
rentabilidad, pero al mismo tiempo, se debe revisar cual es la mejor manera de integrar el negocio
con la naturaleza si generar daños irevesiblesirreversibles. eEl principio de crear valor estaestá
relacionado con el respeto por sisí mismo y por el entorno, con el fin de generar confianza y
aceptabilidad por todos.
La cultura de equipo responsable y respetuosarespetuoso fomenta el libre intercambio de
información y conocimiento individual, esto, a su vez, maximiza el aprendizaje compartido y el
desarrollo individual.

Cuando el proyecto es un componente de un programa, la contribución del proyecto a los


resultados del programa puede representar el valor.

5. Reconocer y responder a las interacciones de los sistemas.

El pensamiento sistémico también considera elementos temporales de sistemas como el


proyecto hace o habilita con el tiempo.

Esto nos permite reflexionar acerca de la manera en que debemos afrontar las problemáticas; es
decir, en el perla negra, se nos presentaron situaciones como la de interactuar con la
competencia, con personas aliados a la actividad y el ecosistema. Esto nos obligó a que de manera
implícita reconociéramos el modelo mental que cada uno tiene frente a los planteamientos que se
generaban en torno a la situación que estábamos viviendo.

6. Motivar, influir, entrenar y aprender.

Cuando se selecciona la persona que por sus cualidades y características va a ser el líder del grupo,
se hace necesario demostrar y adaptar los comportamientos de liderazgo de cada integrante para
apoyar las necesidades individuales y del equipo y ponerse de acuerdo en el establecimiento de
pautas colaborativas a seguir.

Los esfuerzos de colaboración brindan resultados más sólidos. Una dinámica de equipo que
prioriza la visión, motivación, entusiasmo, aliento y empatía pueden apoyar a las personas y sus
desarrollo personal. Estos rasgos a menudo están asociados con el liderazgo.
El buen líder motiva el liderazgo entre los miembros del equipo de trabajo. En el juego el perla
negra, se vio reflejado en la participación de todos por medio de nuestras opiniones y aportes para
conseguir el resultado final.

Es necesario reconocer nuestro conocimiento frente al tema a tratar, pero también es importante
identificar nuestros vacíos de conocimiento y de falta de experticia frente a lo que se está
manejando, por lo tanto, se hace imperativo desarrollar estrategias que nos permitan mejorar y
adaptarnos mejor al contexto que estemos tratando con el fin de obtener logros y resultados
sobresalientes.

7. Adaptar el enfoque de entrega basado en el contexto.

El equipo discutió y decidió sobre el enfoque de entrega y los recursos necesarios para producir los
resultados del proyecto. Esto incluyó la selección de los procesos a utilizar, enfoque de desarrollo,
ciclo de vida, métodos y artefactos necesarios para entregar los resultados del proyecto.

Las decisiones de adaptación pueden ser una acción implícita de aceptar una metodología
establecida. Por el contrario, la adaptación puede ser una acción explícita de seleccionar y mezclar
elementos específicos para adaptarse a las características únicas del proyecto y el entorno del
proyecto.

La adaptación es necesaria hasta cierto punto en cada proyecto, porque cada proyecto existe en
un contexto particular.

Cada proyecto es único, incluso cuando la entrega del proyecto no parece única.

En el ejercicio la perla negra, pudimos observar que aunque era un mismo tema para todos, los
resultados y opciones que se presentaron fueron diferentes; es decir para un mismo proyecto
surgieron múltiples opciones de resultados, las cuales nutrieron el conocimiento de todos los
participantes. Esto confronta las decisiones que se tomaron al finalizar nuestra idea de proyecto
teniendo en cuenta los costos, el contexto, las capacidades del recurso humano, y las estrategias
de inversión a corto y mediano plazo.

Por lo tanto, reconocimos por medio de este principio que es fundamental lo siguiente:

Adaptar el enfoque del proyecto para adaptarlo a las características únicas del proyecto y su
entorno puede contribuir a un mayor nivel de rendimiento del proyecto y una mayor probabilidad
de éxito. Un enfoque de proyecto a medida puede producir directa e indirectamente beneficios
para organizaciones, tales como:
• Un compromiso más profundo de los miembros del equipo, porque participaron en la definición
del enfoque;

• Enfoque orientado al cliente, ya que las necesidades del cliente son una influencia importante
factor en la adaptación del proyecto; y

• Uso más eficiente de los recursos del proyecto, ya que los equipos son conscientes del peso de
procesos de proyectos.

Los proyectos de adaptación pueden conducir a los siguientes resultados positivos:

• Mayor innovación, eficiencia y productividad;

• Lecciones aprendidas, para que las mejoras de un enfoque de entrega específico puedan ser
compartido y aplicado a proyectos futuros;

• Mejora adicional de la metodología de una organización, con nuevas prácticas, métodos, y


artefactos;

• Descubrimiento de mejores resultados, procesos o métodos a través de la experimentación; y

• Integración efectiva dentro de equipos multidisciplinarios de métodos y prácticas utilizados para


entregar los resultados del proyecto.

Adaptar un enfoque es de naturaleza iterativa y, por lo tanto, es un proceso constante en sí mismo


durante el ciclo de vida del proyecto. Los equipos recopilan comentarios de todos los interesados
sobre cómo métodos y procesos personalizados están trabajando para ellos a medida que el
proyecto avanza para evaluar su efectividad.

8. Incorporar calidad en procesos y resultados.

Quality: produce entregables y resultados que cumplen con los objetivos del proyecto y que se
alinean con las necesidades, usos y criterios de aceptación expresados por la organización y de las
partes interesadas relevantes. Se presta mucha atención a la calidad en los procesos y entregables
del proyecto.

De acuerdo al ejercicio, se identifica que falto integrar mejor el concepto de calidad en las
funciones de los resultados obtenidos para cada etapa, dado que no se dimensiono de la mejor
forma el impacto socio ambiental que ocasionaba nuestras decisiones.

9. Abordar la complejidad utilizando el conocimiento, la experiencia y el aprendizaje.

Dentro de la entrega del proyecto, la complejidad es una característica del sistema del proyecto y
elementos individuales dentro del sistema. Por ejemplo, la complejidad dentro de un proyecto
puede ser amplificando con un mayor número o diversidad de partes interesadas, como las
agencias reguladoras, instituciones financieras internacionales, múltiples proveedores, numerosos
subcontratistas especializados, o comunidades locales. Estas partes interesadas pueden tener un
impacto significativo en la estructura compleja de un proyecto, tanto individual como
colectivamente.

Entre las muchas fuentes de complejidad, las principales son:

• Ambigüedad. Un estado de no estar claro, de no saber qué esperar o cómo comprender una
situación. La ambigüedad puede surgir de tener muchas opciones, pero falta de claridad sobre la
elección óptima. Eventos poco claros o engañosos, problemas emergentes o situaciones subjetivas
también pueden conducir a la ambigüedad.

• Incertidumbre. La falta de comprensión y conciencia de los problemas, eventos, caminos hacia


seguir, o soluciones a seguir. La incertidumbre puede aumentar y amplificar problemas, riesgos,
comportamientos, o situaciones que son internas y externas a un proyecto. Incertidumbre incluye
incógnitas desconocidas, que son factores emergentes que están completamente fuera de
conocimiento o experiencia existente.

Se identificó que en la prueba de la perla negra, se tenía un grado alto de ambigüedad y de


incertidumbre frente a la toma de decisiones. No se identificó de la mejor forma los riesgos y el
impacto ambiental que se podría ocasionar al mismo tiempo que no se recopilo información
acertada de las partes interesadas participantes en el juego.

10. Abordar oportunidades y amenazas.

Las respuestas de riesgo efectivo y apropiado pueden minimizar las amenazas individuales,
maximizar oportunidades individuales, y reducir u optimizar la exposición general al riesgo del
proyecto, dependiendo del tipo de riesgo que se está tratando.

Una buena planificación del riesgo y de posibles amenazas es importante en el análisis de un


proyecto, esto garantiza la entrega de resultados en un entorno más confiable y no desconocido.

En el ejercicio la perla negra, no se tuvo en cuenta dentro del reparto de actividades la asignación
del análisis de riesgo; eso quedo implícito para todos los integrantes del equipo y no se hizo
eficientemente.
11. Sea adaptable y resistente.

Desarrollar adaptabilidad y resiliencia en los enfoques de la organización y del equipo de proyecto


ayuda al proyecto a adaptarse al cambio, recuperarse de los contratiempos y avanzar en el trabajo
del Proyecto.

La mayoría de los proyectos encuentran desafíos u obstáculos en algún momento. Los atributos
combinados de adaptabilidad y resistencia en el enfoque del equipo para un proyecto ayudan a
asegurar que el proyecto puede acomodar impactos y prosperar.

La adaptabilidad se refiere a la capacidad de responder a las condiciones cambiantes.

La resiliencia consta de dos rasgos complementarios: la capacidad de absorber los impactos y la


capacidad de recuperarse rápidamente de un revés o falla. Ambos adaptabilidad y resistencia son
características esenciales para cualquier persona que trabaje en la entrega de un proyecto.

De acuerdo al ejercicio, buscar adaptar resultados del proyecto y obtener conocimientos y


experiencias valiosas para futuros proyectos, es lo que nosotros podemos aplicar como resiliencia;
es importante el enfoque que cada líder de proyecto desde su rol le pueda dar al desarrollo del
mismo e integrar sus conocimientos con los de los otros como complemento en la construcción de
resultados.

En un entorno de proyecto, las capacidades que respaldan la adaptabilidad y la resistencia


incluyen:

• Bucles de retroalimentación cortos para adaptarse rápidamente,

• Aprendizaje continuo y mejora,

• Un equipo con amplios conjuntos de habilidades, junto con individuos con amplio conocimiento
en cada área de habilidad requerida,

• Inspección regular y adaptación del trabajo del proyecto para identificar oportunidades de
mejora,

• Diversos equipos para capturar una amplia gama de experiencias,

• Planificación abierta y transparente que involucra a las partes interesadas internas y externas,

• Prototipos y experimentos a pequeña escala para probar ideas y probar nuevos enfoques,

• Capacidad para aprovechar nuevas formas de pensar y trabajar,

• Diseño de procesos que equilibra velocidad y estabilidad, y


• Conversaciones organizacionales abiertas.

La creación de resiliencia y adaptabilidad en los miembros del equipo del proyecto garantiza que
puedan adaptarse a condiciones cambiantes dentro y fuera del proyecto. Estas capacidades
mantienen a los equipos se centró en el resultado deseado al tiempo que proporciona cierto nivel
de flexibilidad para adaptar el ruta de entrega. Estas características también ayudan a los equipos
a aprender y mejorar para que puedan se recupera rápidamente de fallas o contratiempos y
continúa progresando hacia la entrega de resultados.

12. Habilite el cambio para lograr el estado futuro previsto.

El cambio se implementa y tiene consecuencias para las partes interesadas, y los equipos de
proyecto deben considera el impacto humano del cambio en las partes interesadas. Por ejemplo,
la aplicación de la entrega del proyecto (un proceso modificado, un nuevo producto, un cambio de
servicio) requiere uno o más partes interesadas para cambiar o adaptarse de alguna manera.
Permitir el cambio de partes interesadas es parte de asegurar que el proyecto entregue el
resultado requerido así como el resultado esperado.

Permitir el cambio en una organización puede ser un desafío. Las personas pueden parecer
inherentemente resistente al cambio, o aversión al riesgo, y los entornos pueden mostrar una
cultura conservadora, entre otras razones. La gestión eficaz del cambio utiliza una estrategia
motivadora en lugar de uno contundente. El compromiso y la comunicación bidireccional crean un
entorno en el que la adopción y asimilación del cambio puede ocurrir en los miembros del equipo
del proyecto pueden trabajar con las partes interesadas relevantes para abordar la resistencia al
cambio, cambian la fatiga y cambian la absorción y aseguran que el cambio será adoptado o
asimilados con éxito por clientes o destinatarios de los resultados del proyecto. Esto incluye
comunicando la visión y los objetivos asociados con el cambio temprano en el proyecto para lograr
la aceptación del cambio. Los beneficios del cambio y el impacto en los procesos de trabajo deben
comunicarse con todos los niveles de la organización durante todo el proyecto.

También es importante adaptar la velocidad del cambio a la capacidad de las partes interesadas y
el ambiente para asimilar el cambio. Intentando crear demasiados cambios en muy poco tiempo,
puede conducir a la resistencia debido a la saturación del cambio. Incluso cuando los interesados
acuerdan por unanimidad que el cambio producirá un valor exponencialmente mayor o mejorará
los resultados, a menudo todavía tienen dificultades para trabajar en las acciones que brindarán
beneficios reconociendo y abordando las necesidades de las partes interesadas para aceptar la
necesidad de cambio durante todo el ciclo de vida ayuda a garantizar que la integración del
cambio resultante sea incluido en el trabajo del proyecto y conduce a resultados exitosos.

Finalmente, se puede concluir que el ejercicio en la práctica de ser Directores o Líderes de


proyectos, nos vemos avocados a ser determinantes en la toma de decisiones, basados en
conceptos claros, y en conocimientos previos que nos orienten al desarrollo de nuestras
habilidades y destrezas como personas y entes que generen cambios. La integración de criterios
claves para la consecución de proyectos agiles exitosos es un reto que nos propone el PMBOK 7°
versión, en cuanto a la administración de los recursos tangibles e intangibles, pero a la vez, nos
reta a ser capaces de controlar y encontrar nuestra humanidad y a gestionar de la mejor manera
proyectos, reconociendo el verdadero rol que tenemos como gerentes de proyectos y como
estrategas de soluciones claves integrales que nos invita a dejar de lado paradigmas y costumbres
que nos identifican con corrientes netamente capitalistas y brindarle importancia a instancias que
generan prevalencia y sostenibilidad futura en los proyectos que se verá reflejado en el ciclo de
vida efectivo de los mismos.