Resea Histrica El Balanced Scorecard (BSC) fue desarrollado por Robert Kaplan (profesor de contabilidad de la Escuela de Negocios de Harvard)

y David Norton (consultor especializado en gerencia de intangibles y estrategia) cuando trabajaban en un proyecto patrocinado por la divisin de investigacin de KPMG y Nolan, Norton & Co., que pretenda explorar nuevas formas de medir el rendimiento organizativo para Analog Devices, una empresa del sector de semiconductores (Kaplan y Norton, 1992, 2004). El primer artculo del que se tiene referencia, en el cual se mencion por primera vez el concepto fue el Balanced Scorecard Measures that Drive Performance, el cual trat sobre la necesidad de usar nuevos sistemas de medicin como componente la clave para mejorar el desempeo Organizacional y ser ms competitivo. Se constituy como un sistema de evaluacin del desempeo empresarial que se ha convertido en pieza fundamental del sistema estratgico de gestin de las firmas alrededor del mundo. Su objetivo era introducir la mensurabilidad necesaria en las actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia a largo plazo, proporcionando a los gestores empresariales una visin global sobre la estrategia y evolucin de la compaa. A continuacin iremos desglosando las distintas fases de evolucin del concepto de Balanced Scorecard. A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, adems de un concepto prctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufra grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecan de un alto nivel de riesgo. En 1993 la idea del artculo titulado Putting the Balanced Scorecard to Work que publicaron fue explicar que el BSC no es slo un sistema de medidas del desempeo, sino un sistema de gestin para motivar una mejora en el desempeo competitivo. Ya en 1996 publicaron los artculos Using the balanced scorecard as a strategic management system, donde se explicaba que el BSC permite combinar los objetivos estratgicos a largo plazo con las acciones de la empresa a corto plazo y linking the balanced scorecard to strategy en que se comprobaba que el BSC no es realmente una herramienta de formulacin estratgica, sino que se pueden implementar los indicadores del BSC cuando la estrategia est bien implementada a la empresa. Desde 1996, la preocupacin es la conexin de la estrategia con la accin. Sin estrategia, lo dems fracasa: los indicadores no logran diagnosticar nada si los fines a los que sirven no expresan las dimensiones y a su vez la visin y misin empresarial como una totalidad organizacional. En esta misma lnea, por ltimo, este mismo ao escribieron el libro con el nombre de translating strategy into action. En el ao 2000, en su artculo having trouble with your strategy veamos que para poder implementar la estrategia primero deba comprenderse. Por ello se ponen mapas estratgicos que han sido utilizados como mapas mentales o ideas funcionando para la comprensin de la estrategia one-view strategy.

 Cuatro aos ms tarde, en su artculo measuring the strategic readiness of intangible assets nos mostraban que las soluciones BSC certificadas facilitan la apropiacin de los intangibles en la cadena de valor y en el strategy maps: converting intangible assets into tangible outcomes se concretaba la cadena de valor, como la de menor valor para el cliente y el menor coste para la empresa logrndose el criterio de la seleccin objetiva ms all de lo jurdico. Uno de sus ltimos artculos, en 2006, con el ttulo how to implement a new strategy without disrupting your organization? nos habla de los consejos sobre las reacciones de las unidades de negocio y su incidencia en la estrategia. Y el libro publicado este mismo ao (Alignment: using the balanced scorecard to create corporate synergies) nos sugiere que el alineamiento propio de una empresa con alineamiento externo incide en las cadenas de valor. Segn el prlogo de dicho trabajo en su traduccin al espaol, este tena el objetivo de: Movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a tr avs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas a largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras: desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento (para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans departamentales), e identifica procesos meramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo, en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en gerencial la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambiar la manera en que se mide y gerencia un negocio. Definicin Es un sistema de administracin que permite a las organizaciones dejar clara su visin y estrategia a todos los niveles y convertirlas en acciones. El Balance score card transforma la planeacin estratgica de un planteamiento terico, en el verdadero centro nervioso de la empresa. Objetivo

Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC Corporation). Alcanzar enfoque (Chemical Bank). Desarrollar liderazgo (Mobil). Intervencin estratgica (Sears Roebuck). Educar a la organizacin (Cigna P&C). Fijar metas estratgicas (Rockwater). Alinear programas e inversiones (United way). Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM). Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol). Mantenernos enfocados estratgicamente y evaluar la gestin estratgica(Penta D.O.) Caractersticas

El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administracin de la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la metodologa y la aplicacin para

monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del anlisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:

Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa. Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento. Redefinicin de la estrategia en base a resultados. Traduccin de la visin y estrategias en accin. Favorece en el presente la creacin de valor futuro. Integracin de informacin de diversas reas de negocio. Capacidad de anlisis. Mejora en los indicadores financieros. Desarrollo laboral de los promotores del proyecto. Perspectivas del Balanced Scorecard

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms comunes y pueden adaptarse a la gran mayora de las empresas que no constituyen una condicin indispensable para construir un modelo de negocios. Perspectiva financiera. Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin causa-efecto, culminan en la mejor actuacin financiera. Perspectiva del cliente. Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se est compitiendo. Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de categora superior." (Kaplan & Norton). Perspectiva procesos internos. Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes. Perspectiva de formacin y crecimiento. Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con

capacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

Relaciones causa-efecto a travs de las 4 perspectivas del BSC. Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton. Cada empresa deber adecuar las perspectivas y, sobre todo, la informacin que cada una de ellas tendr, pero la principal importancia recae en que se comuniquen los resultados alcanzados, no en el nmero de perspectivas. Referencia Eelectrnica web http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/ http://blog.iedge.eu/programas/emba11/balanced-scorecard-0111/ines-lasanta-historiaevolucion-del-cuadro-de-mando-integral-cmi-balanced-scorecard/ http://es.slideshare.net/poisonkiller/balance-score-card-5194739