Está en la página 1de 151

GERENCIADEPROYECTOS GESTINDELALCANCE,TIEMPO YPRESUPUESTO BSGRUPO

1.INTRODUCCIONALA GERENCIADEPROYECTOS

Fuente: Los materiales estn basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2012.

PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Tienealgunodeestosproblemas?
Presupuestosirreales Cronogramasirrealesy vencidos Cambiosdealcanceo cronogramaexcesivos Comunicacinpobre Cercaalfinaldelproyecto todoseatrasa Malacalidad Bajamoral Nosesabequesloquese debehacer Muchosobretiempoyre trabajo Muchasreuniones Reinventaslaruedaencada proyecto Clientesdescontentos Productosquenoseusan Prdidasde clientes/negocios

Algunascifras

ElProjectManagementInstitute (PMI)
ProjectManagementInstitute,consedeen EstadosUnidos Sefunden1969,con40voluntarios Unaasociacinsinfinesdelucro,concercade 500,000miembrosenmsde185pases OrientadaadifundirlaprofesindeGerencia deProyectosatravsdeestndares certificacionesreconocidasmundialmente

Certificaciones
AsociadoenGestindeProyectosCertificado(CAPM):1,500horas detrabajoenunequipodeproyectoo23horasdeeducacinformal engestindeproyectosparaconseguirestacertificacin,ademsde unexamende150preguntas. ProfesionalenGestindeProyectos(PMP)4,500horasdetrabajo enunequipodeproyectosyunexamendeconocimientosde200 preguntas.Adicionalmente,unPMPdebesatisfacerrequerimientos decertificacincontinuos(3aos)atravsdePDUs. ProfesionalenGestindeProgramas(PgMP)esaquelqueha experimentadounaeducacinespecficayposeevastaexperienciaen direccindeproyectosyprogramas,tambinhaaceptadoceirseal cdigodeticayconductaprofesionaldelPMI. PMIProfesionalenProgramacin(PMISP)SM PMIProfesionalenGestindeRiesgos(PMIRMP)SM PMIPracticantecertificadodeAgile(PMIACP)esunprofesionalque aplicaensusproyectostcnicasymetodologasgiles.

Certificaciones

Certificaciones

ElPMBOK
LaGuadelPMBOK(ProjectManagementBodyof Knowledge) EstndarenlaadministracindeProyectos,desarrolladoporel PMI Lamismacomprendedosgrandessecciones
Procesosycontextosdeunproyecto Lasreasdeconocimientoespecficoparalagestindeunproyecto.

Actualmenteestensuquintaedicin(2012) Proveedereferenciasbsicasacualquieraqueestinteresado enlagerenciadeproyectos.Poseeunlxicocomnyuna estructuraconsistente Seencuentradisponibleen11idiomas.Laversin2012porel momentosloestdisponibleeningls

2.MARCOCONCEPTUALDELA GERENCIADEPROYECTOS

Quesunproyecto?
Segn el Instituto de Gerencia de Proyectos (PMI: Project Management Institute), un PROYECTO es: Un esfuerzo temporal para crear un producto, servicio o resultado nico

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Pag 5.

Elconceptodeproyecto essuperpuestoyavecesconfundido coneldeoperaciones,dadoqueambosejecutantrabajos.


PROYECTO OPERACIONES
Realizados por personas Restringidos por limitacin de recursos Planificados, ejecutados y controlados

Compitenpor Recursos

Temporales y nicos Cumplen objetivos y culminan Proyectos implantan operacin

Continuas y repetitivas Adopta nuevos objetivos y continan Ejecutan las actividades del negocio

Porquseinicianlosproyectos?
LosProyectosse inicianenlas Organizacionesdebido amltiples consideraciones, principalmente relacionadasconel PlanEstratgico
Oportunidadestratgica/ necesidadcomercial Demandadelmercado Solicituddeuncliente AdelantoTecnolgico Requisitolegal

Losproyectosimplantan laestrategiagenerandolas operaciones delaempresas

OBJETIVOS Estrategiasde Negocio

IMPLANTACION Proyectos

RESULTADOS Operaciones

QueslaGerenciadeProyectos?
Esunadisciplinacon unaaceptacincada vezmayorenelmbito delagestin. Aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer sus requisitos*

* Esta definicin fue tomada del glosario del Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008,

PorquesimportantelaGerenciadeProyectos?
Situacinaltamentecompetitiva. Necesidaddehacermsconmenos Necesidaddeconstruirlascosas,rpido,amenorcostoy mejor Hacerlascosasbienalaprimera Necesidaddecrearnuevascosas

CulessonlosbeneficiosdelaGerenciade Proyectos?
Mejoralarelacinconlosclientes Mejorcontrolfinanciero,fsicoyrecursoshumanos Reducelostiemposycostos Mejoralacalidadylaconfiabilidad Mejoralaproductividad Mejoralacoordinacininterna Mejoraelambientedetrabajo

La Gerencia de Proyectos es una disciplina con una aceptacin cada vez mayor en el mbito de la gestin.
LaGerenciadeProyectossigue, comotodoprocesodegestin, elcicloDeming: PlanDoCheckAct

PorquserequierelaGerenciade Proyecto?
Paraadministrareficientemente: Losesfuerzos, Eltiempo, Controlarlosbienesoserviciosproducidos, Yloscostosyrecursosasociadosatodoesto.
GestindelaIntegracin GestindelAlcance GestindelTiempo GestindelCosto GestindelaCalidad GestindelosRecursos Humanos GestindelaComunicacin GestindelRiesgo GestindeContratos

Habilidades Blandas

Conocimientos dela Especialidad

UnaGerenciadeProyectosefectivarequiereelusodeporlomenoscinco reasdeexperiencia.
Fundamentos de la Direccin de proyectos

Gua para el PMBOK


Habilidades Interpersonales Conocimiento, Normas y Regulaciones de las reas de Aplicacin

Conocimiento y habilidades de Administracin general

Comprensin del entorno del proyecto

UnaGerenciadeProyectosefectivarequiereelusodeporlomenos cincoreasdeexperiencia
Conocimiento propio del campo de la direccin de proyectos Ciclo de vida del Proyecto Procesos de la direccin de proyectos reas de Conocimiento

Fundamentos de la Direccin de proyectos

Gua para el PMBOK


Habilidades Interpersonales
Contexto social, Conocimiento yeconmico, poltico y ambiental. habilidades de Entorno cultural y Administracin social (personas) Entorno general internacional y poltico Entorno fsico (ecolgico)

Elementos comunes no necesariamente presentes en todos los proyectos Dptos. Funcionales (legal, logstica) Elementos tcnicos (software, construccin) Especializaciones de Gestin (gobierno, comunidades) Grupos de industria (agrcola, financiero)

Conocimiento, Normas y Regulaciones de las reas de Aplicacin

Comprensin del entorno del proyecto

UnaGerenciadeProyectosefectivarequiereelusodeporlo menoscincoreasdeexperiencia
Comunicacin efectiva Influencia en la organizacin (gestin) Liderazgo Motivacin Negociacin y gestin de conflictos Resolucin de problemas Planificacin, organizacin , ejecucin y control de las operaciones de una empresa Gestin financiera y contable Compras, logstica , Ventas, Contratos, Fabricacin y distribucin Planificacin estratgica Organizacin, Tecnologas de Informacin

Fundamentos de la Direccin de proyectos

Gua para el PMBOK


Habilidades Interpersonales Conocimiento, Normas y Regulaciones de las reas de Aplicacin

Conocimiento y habilidades de Administracin general

Comprensin del entorno del proyecto

QurelacinguardanlosAspectosinvolucradosenunProyecto?
1.Alcance

6.Riesgo

2.Calidad

ASPECTOS DE UN PROYECTO
5.Recursos 3.Cronograma

4.Presupuesto

3.CICLODEVIDA DELPROYECTO YORGANIZACIN

3.1Elciclodevidadelproyecto Panoramageneral
Un ciclo de vida de proyecto es una coleccin de fases secuenciales, y a veces traslapadas, cuyo nombre y nmero depende de las necesidades de gestin y control de la(s) organizacin(es) involucrada(s) en el proyecto Independiente de su tamao o complejidad, todo proyecto puede ser mapeado a la siguiente estructura:
Comienzo del proyecto Organizacin y preparacin Ejecucin del trabajo del proyecto, y Cierre del proyecto

No confundir el ciclo de vida de un proyecto con el ciclo de vida de un producto


27

3.2Relacionesentreelciclodevida delproductoydelproyecto
Ciclo de vida de producto
IDEA

Plandenegocio

Operaciones Producto

Disposicin

Ciclo de vida proyecto

28

3.3. Proyectos dentro del ciclo de vida de los Productos


A lo largo del ciclo de vida de un producto se originan distintos tipos de proyectos como se esquematiza en el grafico a continuacin.

29

Ciclodevidadedistintosproyectos

Un ciclo de vida de producto puede tener varios proyectos dentro.

30

Proyectos,ProgramasyPortafolios
Portafolio

Programa

Proyecto

Programa

Proyecto

Proyecto

Proyecto

Proyecto

Operaciones

Subproyecto

Subproyecto

GestindelPortafolio
Centralizada la direccin de proyectos, programas y otros tipos de trabajos que tienen relacin entre si para lograr los objetivos especficos y estratgicos de la empresa.

Plan Estratgico Visin

Portafolio de Proyectos
Proyecto 1 Programa 1 Proyecto 2 Proyecto 3

Misin Seleccin y Priorizacin

Proyecto 4 Programa 2 Proyecto 5

Objetivos

Estrategias

Proyecto n-1 Programa n Proyecto n

Procesos, estructura y cultura Normas de la industria o gubernamental es Infraestructura Recursos humanos Administracin de personal Sistemas de autorizacin del trabajo Condiciones del mercado Tolerancia a riesgo por interesados Clima poltico Canales de comunicacin Bases de datos comerciales

Factores Ambientales de la Empresa


Sistemas de informacin para la direccin de proyectos

Activos de los Procesos de la Organizacin


Incluyen cronogramas completados, datos sobre riesgos y datos sobre el valor ganado. Los miembros del equipo del proyecto realizan las actualizaciones y adiciones en relacin a los activos de procesos de la organizacin, a lo largo del proyecto. Abarcan alguno o todos los activos relativos a procesos de alguna o todas las organizaciones participantes en el proyecto que pueden usarse para influir en el xito del proyecto. Activos de Procesos: Abarcan: Planes, polticas, procedimientos y lineamientos (formales o informales). Las bases de conocimiento de la organizacin (lecciones aprendidas e informacin histrica).

4.PROCESOSDELAGERENCIADE PROYECTOSPARAUNPROYECTOY ELACTADECONSTITUCINDEL PROYECTO

PMBOK2012
ElpropsitoprincipaldelPMBOKesidentificarelconocimientodeGestinde Proyectosqueesgeneralmenteaceptadocomobuenaprctica. Identificarsignificaqueproveeunavistageneralenoposicinaunadescripcin exhaustiva. Generalmenteaceptadosignificaquelosconocimientosylasprcticas,son aplicablesalamayoradeproyectoslamayoradelasveces. Buenaprcticasignificaquehayunamplioacuerdodequelaaplicacincorrectade lasherramientas,habilidadesytcnicasaumentalaposibilidaddetenerexisto.

PMBOK1996

PMBOK2000

PMBOK2004

PMBOK2008

PMBOK2012

ElementosdelPMBOK

47procesos,agrupadosen:
10reasde Conocimiento
Elordenenellibro

5GruposdeProcesos
Elusoenlarealidad

PMBOK2012
Los 5 grupos de procesos y las reas de conocimiento
Seguimientoycontrol Cierre Ejecucin Planificacin Iniciacin
t

Integra Alcance Tiempo Costo cin

Calidad

RRHH

Comuni Adqui Stake Riesgo cacin siciones Holders

GRUPOSDEPROCESOSDELADIRECCINDEPROYECTOS
reasdeConocimiento
4.GestindelaIntegracindel Proyecto 5.GestindelAlcancedel Proyecto GrupodelProcesode Iniciacin
4.1DesarrollarelActade ConstitucindelProyecto

GrupodelProcesode Planificacin
4.2DesarrollarelPlan paralaDireccindel Proyecto 5.1PlanificarelAlcancedel Proyecto 5.2RecopilarRequisitos 5.2DefinirelAlcance. 5.3CrearlaEDT. 6.1PlanificarlaGestindel Cronograma 6.2DefinirlasActividades 6.3Secuenciarlas Actividades 6.4EstimarlosRecursos delasActividades 6.5EstimarlaDuracin delasActividades 6.6Desarrollarel Cronograma 7.1PlanificarlaGestinde Costos 7.2EstimarlosCostos 7.3Determinarel Presupuesto 8.1PlanificarlaGestindela Calidad

GrupodelProcesode Ejecucin
4.3DirigiryGestionarel TrabajodelProyecto

GrupodelProcesode SeguimientoyControl
4.4Monitoreary ControlarelTrabajodel Proyecto 4.5RealizarelControl IntegradodeCambios 5.4ValidarelAlcance 5.5ControlarelAlcance

GrupodelProceso deCierre
4.6CerrarelProyectoo Fase.

6.7Controlarel Cronograma

6.GestindelTiempodel Proyecto

7.4ControlarlosCostos

7.GestindelosCostosdel Proyecto 8.GestindelaCalidaddel Proyecto 9.GestindelosRecursos HumanosdelProyecto 10.Gestindelas ComunicacionesdelProyecto

8.2Realizarel Aseguramientode Calidad 9.2AdquirirelEquipodel Proyecto 9.3DesarrollarelEquipo delProyecto 9.4GestionarelEquipo delProyecto 10.2.Gestionarlas Comunicaciones

8.3ControlarlaCalidad

9.1PlanificarlaGestindee RecursosHumanos 10.1PlanificarlaGestinde las Comunicaciones 11.1PlanificarlaGestinde Riesgos 11.2IdentificarlosRiesgos 11.3RealizarelAnlisis CualitativodeRiesgos 11.4RealizarelAnlisis CuantitativodeRiesgos 11.5PlanificarlaRespuestaa losRiesgos 12.1PlanificarlaGestinde lasAdquisiciones
13.1Identificaralos

10.5Controlarlas comunicaciones 11.6MonitorearyControlar losRiesgos

11.GestindelosRiesgosdel Proyecto

12.GestindelasAdquisiciones delProyecto 13.GestindelosInteresados delProyecto


interesados

12.2Efectuarlas Adquisiciones 13.3Gestionarel compromisodelos interesados

12.3Administrarlas Adquisiciones 13.4Controlarelcompromiso delosinteresados

12.4Cerrarlas Adquisiciones

13.2PlanificarlaGestinde losinteresados

ElActadeConstitucindelProyecto
*Acta de Constitucin del Proyecto: Un documento emitido por el iniciador del proyecto o patrocinador que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director de proyectos la autoridad para aplicar los recursos de la organizacin a las actividades del proyecto.

* Esta definicin fue tomada del glosario del Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008,

4.1ElDesarrollarelActadeConstitucinestableceelinicio formaldelProyecto
Desarrolladocumentoqueautorizafaseo proyecto Documentalosrequisitosiniciales Establecerelacinentreorganizacin ejecutanteyorganizacinsolicitante Elproyectoseiniciaformalmenteconsufirma SeleccionayasignaalDirectordelProyecto (preferibleparticipeenelaboracin) Laautorizacinesdadaporunenteexternoal proyecto(patrocinador,ComitdeDireccin, PMO,etc.)

ComoseobtieneelActade ConstitucindelProyecto
Entradas 1.Enunciado del Trabajo 2.Contrato 3.Caso de Negocio 4.Factores ambientales de la empresa 5.Activos de los procesos de la Organizacin
Tcnicas-Herramientas

Salidas 1.Acta de Constitucin del Proyecto

1.Juicio de Expertos

DesarrollarActadeConstitucin:Entradas
EnunciadodelTrabajo
Statement ofWork (SOW) DescripcindelosProductososerviciosquedebesuministrarelProyecto. Proyectosinternos.Proporcionadoporeliniciadorbasadoennecesidades delnegocio Proyectosexternos.Proporcionadoporelcliente(RFP,solicitudocontrato). Referencia: NecesidadComercial Descripcindelalcancedelproducto PlanEstratgico

DesarrollarelActadeConstitucindelProyecto: HerramientasyTcnicas
JuiciodeExpertos
UsadoparaprobarlasentradasutilizadasenlaelaboracindelActadeConstitucin delProyecto.Enelproceso,eljuicioyexperienciaseaplicaacadadetalletcnicoy degestin.Estaexperienciaesdadapor: Interesados(comoClientesyPatrocinadores). Expertosenlamateria. LaOficinadeDireccindeProyectos(PMO). Grupos industriales. Asociaciones profesionales y tcnicas.

DesarrollarelActadeConstitucin delProyecto:Salidas
ElActadeConstitucindelProyecto:(ProjectCharter)
Debe registrar esta informacin: Las necesidades comerciales del cliente. Requisitos de aprobacin del proyecto. Director del proyecto designado responsabilidades y nivel de autoridad) (sus

El conocimiento actual de las necesidades del cliente y el nuevo producto. El servicio o resultado que el proyecto debe proporcionar Ej: Objetivo o justificacin del proyecto. Objetivos cuantificables del proyecto y los criterios de xito relacionados. Requisitos de alto nivel. Descripcin del proyecto de alto nivel. Riesgos de alto nivel. Resumen del cronograma de hitos. Resumen del presupuesto.

Nombre y nivel de autoridad del patrocinador o de quienes aprueban el Acta de Constitucin del Proyecto.

5.GESTINDELALCANCEDEL PROYECTO

5.1 Planificar la Gestin del Alcance


5.1 Planificar la Gestin del Alcance
Proceso de crear un plan de gestin del alcance que documente cmo se definir, validar y controlar el alcance del Proyecto Su principal beneficio es proveer de una gua para la gestin del alcance durante todo el proyecto

5.1 Planificar la Gestin del Alcance


Entradas 1.Plan de Gestin del Proyecto 2.Project Charter 3.Factores ambientales de la empresa 4.Activos de los procesos de la Organizacin
Tcnicas-Herramientas

Salidas 1.Plan de Gestin del Alcance 2.Plan de Gestin de Requerimientos

1.Juicio de Expertos 2.Reuniones

Flujo de Datos de Planificar la Gestin del Alcance

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2012

5.2RecopilarRequisitos

Entradas

HerramientasyTcnicas

1.Actade constitucindel proyecto 2.Registrode interesados

1.Entrevistas 2.Gruposde opinin 3.Talleres facilitados 4.Tcnicasgrupales decreatividad 5.Tcnicasgrupales detomade decisiones 6.Cuestionariosy encuestas 7.Observaciones 8.Prototipos

Salidas

1.Documentacin derequisitos 2.Plandegestin derequisitos 3.Matrizde rastreabilidadde requisitos

50

5.2RecopilarRequisitos:H&T
1. Entrevistas
Entrevistas uno a uno, con mltiples entrevistadores o mltiples entrevistados Se entrevista a participantes del proyecto, interesados y expertos en la materia Se renen a interesados precalificados y expertos en la materia para aprender acerca de sus expectativas y actitudes acerca de un producto, servicio o resultado propuesto Un moderador entrenado gua el grupo a travs de discusiones interactivas, diseado para hacerlo ms conversacional que una entrevista uno a uno Son sesiones focalizadas que renen a interesados interfuncionales para definir requisitos de producto

2.

Grupos de opinin

3.

Talleres facilitados

51

5.2RecopilarRequisitos:H&T
4. Tcnicas grupales de creatividad
Grupo variado de actividades que pueden ser organizadas para identificar requisitos, tales como tormenta de ideas, tcnica de grupo nominal, tcnica Delphi, mapas mentales o de ideas, diagrama de afinidad Es un proceso de evaluacin de mltiples alternativas para tomar decisiones, que se puede usar para generar, clasificar y priorizar requisitos de producto. Mtodos para tomar decisiones en grupo son, por ejemplo, unanimidad, mayora, dictadura, pluralidad

5. Tcnicas grupales de toma de decisiones

6. Cuestionarios y encuestas
52

5.2RecopilarRequisitos:H&T
7. Observaciones
Provee una forma directa de visualizar individuos en su entorno y cmo ellos ejecutan su trabajo y llevan a cabo sus procesos

8. Prototipos
Se elabora un modelo de trabajo del producto esperado antes que est realmente construido

53

5.2RecopilarRequisitos:SALIDAS
1. Documentacin de requisitos
Documentacin de requisitos describen cmo los requisitos individuales satisfacen las necesidades de negocio del proyecto Los requisitos evolucionan desde una visin de alto nivel hasta una especificacin detallada La lnea base de requisitos debe contener requisitos no ambiguos, rastreables, consistentes, completos y aceptables para los interesados clave El formato del documento de requisitos puede variar desde una simple lista de requisitos hasta formularios ms sofisticados, incluyendo resumen, descripciones detalladas y archivos adjuntos

54

Documentacinderequisitos
Contenidos
Necesidaddenegociou oportunidadaserabordada Objetivosdelproyectoyde negociopararastreabilidad Requisitosfuncionales describiendoprocesosde negocio,informacine interaccinconelproducto Requisitosnofuncionales,tales comoniveldeservicio, desempeo,seguridad, cumplimiento,etc.
Requisitosdecalidad Criteriosdeaceptacin Reglasdenegociodeclarandolos principiosdelaorganizacin Impactosaotrasreasdela organizacin Impactosaotrasentidadesdentro ofueradelaorganizacin Requisitosdesoportey capacitacin Supuestosyrestriccionesde requisitos

55

5.2RecopilarRequisitos:SALIDAS
2. Plan de gestin de requisitos

Este plan documenta cmo los requisitos sern analizados, documentados y administrados a travs del proyecto Las relaciones entre fases del proyecto influencian fuertemente sobre cmo administrar los requisitos Contenido del plan de gestin de requisitos:
Cmo sern planificadas, seguidas y reportadas las actividades de requisitos Actividades de administracin de configuracin sobre requisitos Procesos de priorizacin de requisitos Mtricas de producto que se usarn y sus criterios de uso Estructura de rastreabilidad, es decir, qu atributos sern capturados en la matriz de rastreabilidad y a qu otros documentos ser trazado
56

5.2RecopilarRequisitos:SALIDAS
3. Matriz de rastreabilidad de requisitos
La matriz de rastreabilidad de requisitos es una tabla que enlaza los requisitos a su origen y los traza a travs del ciclo de vida del proyecto Esta matriz ayuda a asegurar que cada requisito agrega valor al negocio (por el enlace de cada requisito a un objetivo de negocio y/o de proyecto) Provee un medio para seguir los requisitos a travs del ciclo de vida del proyecto, ayudando a asegurar que los requisitos aprobados en la documentacin de requisitos son entregados al final del proyecto Provee una estructura para administrar cambios al alcance Facilita la evaluacin de impactos ante posibles cambios

57

5.3DefinirelAlcance
Entradas HerramientasyTcnicas
1.Actade constitucin delproyecto 2. Documentacin derequisitos 3.Activosde losprocesosde laorganizacin 1.Juiciode expertos 2.Anlisisdel producto 3. Identificacin dealternativas 4.Talleres facilitados

Salidas

1.Enunciado delalcancedel proyecto 2. Actualizaciones alos documentos delproyecto

58

5.3EnunciadodelAlcancev/sActa deConstitucin

59

5.4Crear EDT

Un rbol jerarquizado de paquetes de trabajo que organiza, define y muestra grficamente todo el trabajo que debe ser hecho para lograr Los objetivos del proyecto.

EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) es la traduccin al espaol de WBS (Work Breakdown Structure)
Es el proceso de subdividir los entregables del proyecto y trabajo del proyecto en componentes ms pequeos y manejables La EDT es una descomposicin jerrquica del trabajo a ser ejecutado por el equipo de proyecto para alcanzar los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos Con cada nivel descendente de la EDT se obtiene una definicin ms detallada del trabajo del proyecto La EDT organiza y defina el alcance total del proyecto Si el trabajo no est en el EDT, no debe hacerse.
60

5.4BeneficiosdeusarEDTs:
Facilitalacomunicacinycooperacindentro delEquipodelProyectoyconlosinteresados Proveeinformacinbsicaparalaestimacin destaff,costosytiempo. Proveepruebasdelanecesidaddestaff,costoy tiempoaserasignadoalproyecto. UnEDTpuedeserrehusado
61

5.4CrearEDT
El trabajo planificado es contenido en el nivel ms bajo de los componentes de la EDT, los cuales son llamados paquetes de trabajo (work packages) Un paquete de trabajo puede ser calendarizado, estimado en costes, monitoreado y controlado El paquete de trabajo se refiere a los productos de trabajo o entregables que son resultados de un esfuerzo, no se refiere al esfuerzo en s mismo (no contiene actividades)

62

5.4Crear EDT
HerramientasyTcnicas Entradas
1.Enunciadodel alcancedel proyecto 2. Documentacin derequisitos 3.Activosdelos procesosdela organizacin

El Gerente de Proyecto debera crear el primer nivel en borradordel EDT antes de reunirse con el equipo. Esto proveer direccin al quipo.

1. Descomposicin

Salidas

1.EDT 2.Diccionariode laEDT 3.Lneabasedel alcance 4. Actualizacionesa losdocumentos delproyecto

63

5.4CrearEDT:H&T
1. Descomposicin
Es la subdivisin de los entregables del proyecto en componentes ms pequeas y manejables, hasta que el trabajo y entregables sean definidos al nivel de paquete de trabajo El paquete de trabajo es el nivel ms bajo de la EDT, y es el punto en el cual el coste y la duracin de las actividades del trabajo puede ser confiablemente estimado y administrado El nivel de detalle de cada paquete de trabajo variar con el tamao y complejidad del proyecto

64

EjemploGenricodeEDT
En este nivel Incluir Investigacin y direccin del proyecto

Ciclo de vida Del proyecto


Se debe usar Nombres , no verbos

65

5.4CrearEDT:H&T
La estructura de la EDT puede ser elaborada en un nmero de formas, tales como:
Usando fases del ciclo de vida del proyecto como el primer nivel de descomposicin, con el producto y entregables del proyecto insertados en el segundo nivel (ver Ejemplo 1 EDT) Usando entregables mayores como el primer nivel de descomposicin (ver Ejemplo 2 EDT) Usando sub proyectos los cuales pueden ser desarrollados por organizaciones fuera del equipo de proyecto, por ejemplo, un trabajo contratado a un vendedor

Los componentes de la EDT representan productos, servicios o resultados, de modo que sean verificables
66

5.4CrearEDT:H&T
Las ramas de la EDT pueden tener diferentes niveles de descomposicin, segn se considere necesario y suficiente La descomposicin excesiva puede llevar a un esfuerzo improductivo de gestin, uso ineficiente de recursos y disminuciones de eficiencia en ejecutar el trabajo Planificacin gradual (rolling wave planning): tcnica que consiste en hacer una descomposicin paulatina en el tiempo, en la medida que se obtienen mayores detalles del entregable o sub proyecto Regla del 100%: la suma del trabajo de los componentes hijos es igual al trabajo del padre
67

5.4.Descomposicin:actividades
Identificaryanalizarlosentregablesyeltrabajo relacionado EstructuraryorganizarlaEDT DescomponerlosnivelessuperioresdelaEDTen componentesmenoresmsdetallados Desarrollaryasignarcdigosdeidentificacinalos componentesdelaEDT Verificarqueelgradodedescomposicindel trabajoesnecesarioysuficiente
68

Ejemplo:ProductodeSoftware
Ciclo de Vida del proyecto

Descomposici de Entregables

69

5.4CrearEDT:SALIDAS
1. EDT
La EDT es la descomposicin jerrquica orientada al entregable del trabajo a ser ejecutado por el equipo de proyecto, para alcanzar los objetivos y crear los entregables requeridos La EDT finaliza estableciendo cuentas de control para los paquetes de trabajo, y un identificador nico desde un cdigo de cuentas. Estos identificadores proveen una estructura para la suma jerrquica de costes, cronograma e informacin de recursos Una cuenta de control es un punto de control de gestin donde el alcance, coste y calendario son integrados y comparados al valor ganado para medir el desempeo del proyecto Las cuentas de control son colocadas en puntos de gestin seleccionados en la EDT Cada cuenta de control puede incluir uno o ms paquetes de trabajo, pero cada uno de los paquetes de trabajo debe ser asociado con slo una cuenta de control

70

5.4CrearEDT:SALIDAS
2. DiccionariodelaEDT
ProveeinformacindecadacomponentedelaEDT ContenidodeldiccionariodelaEDT:

Identificadordecdigodecuenta Descripcindeltrabajo Organizacinresponsable Listadehitosdelcronograma Actividadesasociadasdelcronograma Recursosrequeridos Estimacionesdecoste Requisitosdecalidad Criteriosdeaceptacin Referenciastcnicas Informacincontractual
71

5.4CrearEDT:SALIDAS
3. Lnea base del alcance
Es una componente del plan para la direccin del proyecto, formada por:

Enunciado del alcance del proyecto EDT Diccionario de la EDT 4. Actualizaciones a los documentos del proyecto
Ejemplo: documentacin de requisitos

72

5.5ValidarelAlcancedelProyecto
Es el proceso para formalizar la aprobacin de los entregables del proyecto que se han terminado.

La verificacin del alcance Aprobacin de los entregables El control de calidad Confirmar la exactitud de los entregables y su conformidad con los requisitos de calidad establecidos para los entregables (orientado al producto).

5.5ValidarelAlcancedelProyecto
Entradas Herr amientas yTcnicas
.1Inspeccin .1PlanparalaDireccindel Proyecto .2Documentacinde Requisitos .3MatrizdeRastreabilidad deRequisitos .4EntregablesValidados .1EntregablesAceptados .2SolicitudesdeCambio .3Actualizacionesalos DocumentosdelProyecto 4.InformesdeDesempeo

Salidas

5.5ValidarelAlcance:ENTRADAS
1. Plan para la direccin del proyecto
Contenido del lnea base del alcance:

Enunciado del alcance del proyecto EDT Diccionario de la EDT 2. Documentacin de requisitos 3. Matriz de rastreabilidad de requisitos 4. Entregables validados
Entregables validados que han sido completados y verificados segn correctitud por el proceso 8.3 Realizar el Control de Calidad

75

5.5ValidarelAlcance:H&T
1. Inspeccin
Incluye actividades tales como medicin, examinacin y verificacin para determinar si el trabajo y los entregables satisfacen los requisitos y criterios de aceptacin del producto Las inspecciones son conocidas tambin como revisiones, revisiones del producto, auditoras y revisiones generales (walkthroughs)

76

5.5ValidarelAlcance:SALIDAS
1. Entregables aceptados
Entregables que satisfacen los criterios de aceptacin y que son formalmente firmados y aprobados por el cliente o patrocinador Esta documentacin formal de aceptacin del cliente o patrocinador se entrega al proceso 4.6 Cerrar el Proyecto o Fase Aquellos entregables que no han sido formalmente aceptados son documentados, junto con las razones de la no aceptacin. Estos entregables pueden requerir una solicitud de cambio para reparacin de defecto Documentos que definen el producto o reportes de estado sobre su terminacin
77

2. Solicitudes de cambio

3. Actualizaciones a los documentos del proyecto

5.6ControlarelAlcance
Es el proceso de monitoreo del estado del alcance del proyecto y producto, y administrar cambios a la lnea base del alcance Controlar el alcance del asegura que todos los cambios solicitados, y acciones correctivas y preventivas recomendadas, son procesados a travs del proceso 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios Este proceso es usado tambin para administrar los cambios reales cuando estos ocurren, y es integrado con los otros procesos de control (de cronograma, coste, calidad, etc.) Dado que los cambios son inevitables, es mandatorio tener algn proceso de control de cambios Corrupcin del alcance (scope creep): cambios no controlados que provocan corrupcin del alcance

78

5.6ControlarelAlcancedelProyecto
Entradas Herr amientas yTcnicas Salidas

.1PlanparalaDireccindel Proyecto .2 Informacinsobreel DesempeodelTrabajo .3Documentacinde Requisitos .4MatrizdeRastreabilidad deRequisitos .5ActivosdelosProcesosde laOrganizacin

.1AnlisisdeVariacin

.1MedicionesdelDesempeo delTrabajo .2ActualizacionesalosActivos delosProcesosdela Organizacin .3SolicitudesdeCambio .4ActualizacionesalPlanparala DireccindelProyecto .5Actualizacionesalos DocumentosdelProyecto

5.6ControlarelAlcance:ENTRADAS
1. Plan para la direccin del proyecto
Lnea base del alcance Plan para la gestin del alcance Plan de gestin del cambio Plan de gestin de la configuracin Plan de gestin de requisitos Informacin de avance del proyecto, tal como entregables que se iniciaron, su avance y cuales entregables han finalizado

2. Informacin sobre el desempeo del trabajo 3. Documentacin de requisitos 4. Matriz de rastreabilidad de requisitos 5. Activos de los procesos de la organizacin
80

5.6ControlarelAlcance:H&T
1. Anlisis de variacin
Mediciones de desempeo del proyecto son usadas para evaluar la magnitud de las variaciones con respecto a la lnea base original de alcance Un importante aspecto de este proceso incluye determinar la causa y grado de variacin relativa a la lnea base y decidir si acciones correctivas o preventivas son requeridas

81

5.6ControlarelAlcance:SALIDAS
1. 2. 3. Mediciones de desempeo del trabajo
Mediciones que pueden incluir desempeo tcnico planeado v/s real u otras mediciones de desempeo de alcance

Actualizaciones a activos de los procesos de la organizacin Solicitudes de cambio


Anlisis de desempeo de alcance pueden resultar en una solicitud de cambio a la lnea base del alcance u otros componentes del plan para la direccin del proyecto Solicitudes de cambio pueden incluir acciones preventivas, correctivas o reparaciones de defecto, los que son procesados en 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios
Actualizaciones a la lnea base del alcance y actualizaciones a otras lneas base Documentacin de requisitos, matriz de rastreabilidad de requisitos
82

4. 5.

Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto


Actualizaciones a los documentos del proyecto

6.GESTINDELTIEMPODEL PROYECTO

6.1PlanificarlaGestindelCronograma
Planificar la Gestin del Cronograma. Es el proceso de establecer las polticas, procedimientos y documentacin para planificar, desarrollar, gestionar ejecutar y controlar el cronograma del proyecto. El beneficio clave de este proceso es proveer una gua de cmo se gestionar el cronograma durante todo el proyecto

Entradas

Herr amientas yTcnicas

Salidas

.1PlanparalaDireccindel Proyecto .2ProjectCharter .3FactoresAmbientalesdela Empresa .4ActivosdelosProcesosde laOrganizacin

.1JuiciodeExpertos .2TcnicasdeAnlisis .3Reuniones .1PlandeGestindel Cronograma

6.1PlanificarlaGestindelCronograma
FlujodeDatosdelPlandeGestindelCronograma

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2012

6.2DefinirlasActividades

Definir las Actividades / Define Activities [Proceso]. El proceso que identifica las acciones indispensables que se deben hacer para producir los entregables (paquetes de trabajo) del proyecto.

6.1DefinirlasActividades
Descomposicin:
Tcnicaqueradicaensubdividirlospaquetes detrabajodelproyectoencomponentesmschicosyms sencillosdemanejar,llamadosactividades.

Planificacingradual:
Esunmododeplanificarlaelaboracinprogresiva,dondese planificapormenorizadamenteeltrabajoquedebehacerseen elcortoplazoyeltrabajofuturoseplanificaaunnivel superiorde laEDT.

Plantillas:
Unalistadeactividadestipoounapartedeunalistadeun proyectoanterior,muchasvecesse usa comoplantillapara unproyecto nuevo.Lainformacinasociadaalosatributos delasactividadesdelasplantillasabarcaotrainformacin descriptivarelevanteparadefinirlasactividades.Las plantillasseusanparaidentificarhitostpicosdel cronograma.

6.2DefinirlasActividades

Listadeactividades
Lista exhaustiva que incluye todas las actividades del cronograma indispensables para el proyecto.

Abarca aparte del identificador de la actividad, una explicacin del alcance del trabajo para cada actividad, con el nivel de detalle indispensable para que los miembros del equipo del proyecto entiendan el trabajo que deben hacer.

6.2DefinirlasActividades
Atributos de la actividad
Estos atributos en etapas de inicio del proyecto, abarcan: el identificador de la actividad, identificador de la EDT y nombre de la actividad, y una vez finalizado, abarcan los cdigos de la actividad, explicacin de la actividad, actividades que la anteceden, actividades que la siguen, las relaciones lgicas, los retrasos y adelantos (Seccin 6.2.2.3), los requisitos de recursos, fechas impuestas, lmites y suposiciones. Estos atributos tambin ayudan a determinar a la persona responsable de desarrollar el trabajo, la zona geogrfica o lugar donde debe desarrollarse el trabajo y la clase de actividad, como grado de esfuerzo, esfuerzo discreto y esfuerzo prorrateado. Estos atributos se usan para desarrollar del cronograma y elegir, ordenar y clasificar las actividades del cronograma planificadas de distintas formas dentro de los informes.

Lista de hitos
Identifica todos los hitos e indica si el hito es imprescindible (requerido por el contrato) u opcional (sobre la base de los requisitos del proyecto o informacin histrica). La lista de hitos es un componente del plan de gestionar el proyecto, y los hitos se usan en el modelo de cronograma.

Listadehitos

Atributosde laactividad

6.3SecuenciarlasActividades
Consiste en identificar y registrar las relaciones entre las actividades del proyecto. En la secuencia de cada actividad e hito, salvo el primero y el ltimo, hay una unin lgica, con un predecesor y un sucesor, abarca tambin atrasos y adelantos entre actividades, para fundamentar un cronograma del proyecto realista y factible.

6.3SecuenciarlasActividades

Mtodo de Diagramacin por Precedencia: Precedence Diagramming Method (PDM)


Mtodo usado en el mtodo de la ruta crtica (CPM) para generar un diagrama de red del cronograma del proyecto que usa casillas, rectngulos, etc., denominados nodos, para representar actividades, que se unen mediante flechas que muestran sus relaciones lgicas. Tiene4clasesorelacionesdedependencias:FI,FF,II,IF TambinsellamaActividadenelNodo(Activity on Node :AON), Mtodousadoporcasitodoslospaquetesdesoftwaredegestindeproyectos. Usaconfrecuencialaclasederelacinfinalainicio.Larelacininicioafinalraramenteseusa.

6.3SecuenciarlasActividades
MtododeDiagramacinporPrecedencia(PDM)(continuacin)
Dependencia entre tareas: Final a Inicio (FI) Descripcin: La tarea (B) no puede iniciar hasta que finalice la tarea (A)

Inicio a Inicio (II)

La tarea (B) no puede iniciar hasta que inicie la tarea (A)

Final a Final (FF)

La tarea (B) no puede finalizar hasta que finalice la tarea (A)

Inicio a Final (IF)

La tarea (B) no puede finalizar hasta que comience la tarea (A)

6.3SecuenciarlasActividades
Determinacin de dependencias
Se utilizan tres tipos de dependencias para definir la secuencia entre las actividades. Dependencias obligatorias (lgica dura). Primero debe terminarse necesariamente la actividad predecesora para pasar a la actividad sucesora. Dependencias discrecionales. Son denominadas lgica preferida, lgica preferencial o lgica blanda. Pueden cambiarse las dependencias si es necesario, esta decisin se basa en las mejores prcticas. Dependencias externas. Implican una relacin entre las actividades del proyecto y aqullas externas al proyecto.

ActividadA

GERT(Graphical Evaluation Review Technique)


Mtodo de diseo de diagrama de red que permite loops entre actividades. ActividadB ActividadC

6.3SecuenciarlasActividades
Aplicacin de Adelantos y Retrasos
El equipo de direccin del proyecto establece las dependencias que pueden requerir un adelanto o retraso para definir con exactitud la relacin lgica. No deben usarse adelantos y retrasos para cambiar la lgica de la planificacin. Deben registrarse las actividades y sus supuestos relacionados.

LasPlantillasdeReddelCronograma(Normalizadas)
Puedenusarseparaacelerarlapreparacindelasredesdeactividadesdelproyecto.Puedenincluirunproyecto completooslounapartedelmismo.

6.3SecuenciarlasActividades
Aplicacindeadelantosyretrasos
UnAdelanto(Lead):Permitelaaceleracindelaactividadsiguiente. EjemplodeAdelantodedosdas,paraunadependenciadeltipoFinal Inicio
A FS2 B A =7das 2das 7das 4das 9das B =4das

UnRetraso(Lag):Provocaunademoraenlaactividadsiguiente. EjemplodeunRetrasodediezdas,paraunadependenciadeltipoFinal Inicio


A Lag 10 B
A =7das

Lag
10das

B =4das

7das

4das

21das
A =7das

EjemplodeunRetrasodedosdas,paraunadependenciadeltipoInicio Inicio
A Lag 2 B Lag 7das 4das
B =4das

2das
7das

6.4EstimarlosRecursosdelasActividades
Proceso que radica en calcular la clase y cantidades de personas, equipos, o suministros necesarios para desarrollar cada actividad. Reclutamiento

Actividades
1.Definirperfilesynmerodepersonalrequerido 2.Enviarconvocatoriaauniversidadesyperidicos 3.Realizarentrevistas 4.Seleccionarcandidatos 5.Firmarcontratos 6.Induciralaorganizacin

Horas
8 4 20 20 10 16

Personas
2 1 2 5 1 1

ServiciosOtros

2000

1000

78 CostoxHora(Dlares) CostoTotaldelEntregable Seconsideraelcostodecadaunodelosrecursos 10 3780 Dlares

3000

6.4EstimarlosRecursosdelasActividades
Anlisis de alternativas: Alternatives Analysis
Varias actividades del cronograma tienen mtodos alternos de ejecucin. stos incluyen el uso de distintos grados de capacidad o habilidades de los recursos, distintos tamaos y clases de mquinas, distintas herramientas (de mano vs. automatizadas) y la decisin de hacer o comprar los recursos (Seccin 12.1.3.3)
Sehaceose compralos Recursos Nivelesde Capacidado Habilidadesdelos Recursos

Herramientas Manualeso Automticas

Estimacinascendente:Bottomupestimating
Recursos
2 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 Actividada Actividadb . . . Actividadx Actividady

Lamejortcnicapero demandamasesfuerzo

6.5EstimarlaDuracindelasActividades
Usa informacin acerca del alcance del trabajo de la actividad, las clases de recursos necesarios, las cantidades calculadas de los mismos y sus calendarios de utilizacin. Este proceso necesita el clculo de la cantidad de esfuerzo de trabajo requerido y la cantidad de recursos para completar la actividad; esto permite establecer la cantidad de periodos de trabajo (duracin de la actividad) necesarios para completar la actividad.
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov

ProyectoXYZ

HOY
2.0Administracin

Actividades
2.1Reclutamiento 2.1.1DefinirPerfiles Entregables 2.1.2EnviarConvocatorias 2.1.3RealizacindeEntrevistas
Estas actividades tienen una secuencia y tendrn un tiempo de ejecucin definido

2.2OrganizacinyFunciones 2.3Competencias

6.5EstimarlaDuracindelasActividades
Estimacinporanaloga:Analogous estimating
LlamadatambinTopDown Usa parmetros de un proyecto previo similar (duracin, presupuesto, tamao, carga, complejidad) como fundamento para determinar los mismos parmetros para un posterior proyecto. En lo que es estimacin de duraciones, esta tcnica usa la duracin real de proyectos similares previos como fundamento para calcular la duracin del proyecto actual. Es un mtodo de estimacin del valor bruto, ajustable en funcin de diferencias conocidas en cuanto a la complejidad del proyecto.

Latcnicamsexacta Puedecalcularsecuantitativamentemultiplicandolacantidaddetrabajoporhacerporelnmerodehorasde trabajoporunidaddetrabajo. Ejemplo,enunproyectodediseo,laduracindeunaactividadpuedecalcularsemultiplicandoelnmerode planospornmerodehorasrequeridasparacadaplano;oparaunainstalacindecable,multiplicandolosmetros decableporelnmerodehorasdetrabajorequeridasparainstalarcadametrodecable.

Estimacinparamtrica:Parametric estimating

FrmulasPERTdeduracindeactividades:Aplicadosnicamenteaactividades:
2 (to +4tM +tp) 6
Estimacinportresvalores

(tp to) 6
Desviacinestndar deunaactividad

(tp to) 6
Varianzadeunaactividad

6.5EstimarlaDuracindelasActividades
Anlisis de Reserva: Reserve Analysis
(Reserva de gestin de riesgos, Reserva de contingencia de riesgos) Los clculos de duracin abarcan reservas para contingencias (reservas de tiempo o colchones), en el cronograma total del proyecto, para tener en cuenta la incertidumbre del cronograma. Estas reservas pueden ser calculadas: Como un porcentaje de la duracin calculada de la actividad, Como una cantidad fija de perodos de trabajo, o Mediante el uso de mtodos de anlisis cuantitativos. A medida que se dispone de informacin ms exacta sobre el proyecto, la reserva para contingencias puede usarse, reducirse o eliminarse. Debe identificarse claramente esta contingencia en la documentacin del cronograma.

Estimados de la Duracin de la Actividad: Activity Duration Estimates


Son valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de perodos de trabajo que se requerirn para completar una actividad. Los clculos de duracin no suponen ningn retraso (Explicado en la Seccin 6.2.2.3). Los clculos de la duracin de las actividades pueden abarcar alguna indicacin del rango de resultados probables. Por ejemplo: 3 semanas 2 das, para indicar que la actividad durar al menos 13 das y no ms de 17. (considerando una semana laboral de 5 das)

6.6DesarrollarelCronogramadel Proyecto
Es un proceso que radica en evaluar el orden de las actividades, su duracin, requisitos de recursos y restricciones para crear el cronograma del proyecto. Incorporar las actividades, duraciones y recursos a la herramienta de planificacin crea un cronograma con fechas planificadas para completar las actividades del proyecto. El desarrollo de un cronograma aceptable del proyecto es un proceso repetitivo, que establece las fechas de comienzo y fin planificadas para las actividades del proyecto y los hitos.

6.6DesarrollarelCronograma
Es el proceso de analizar las secuencias de actividades, duraciones, requisitos de recursos y restricciones de cronograma para crear el cronograma del proyecto Al aplicar una herramienta se genera un cronograma con fechas planificadas para completar las actividades del proyecto
Fechas de inicio y trmino de actividades Fechas de hitos

Este es un proceso iterativo, en el que se podra revisar las estimaciones de duracin y de recursos Al aprobarse el cronograma se utiliza como lnea base para seguir el avance

102

6.6DesarrollarelCronograma

Entradas

HerramientasyTcnicas

1.Listadeactividades 2.Atributosdelaactividad 3.Diagramasdereddel cronogramadelproyecto 4.Requisitosderecursos delaactividad 5.Calendariosderecursos 6.Estimadosdela duracindelaactividad 7.Enunciadodelalcance delproyecto 8.Factoresambientalesde laempresa 9.Activosdelosprocesos delaorganizacin

1.Anlisisdereddel cronograma 2.Mtododelarutacrtica 3.Mtododelacadena crtica 4.Nivelacinderecursos 5.Anlisis"Qupasa si...?" 6.Aplicacindeadelantos yretrasos 7.Compresindel cronograma 8.Herramientade planificacin

Salidas

1.Cronogramadel proyecto 2.Lneabasedel cronograma 3.Datosdelcronograma 4.Actualizacionesalos documentosdelproyecto

103

6.6DesarrollarelCronograma: ENTRADAS
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Listadeactividades Atributosdelaactividad Diagramadereddelcronogramadelproyecto Requisitosderecursosdelaactividad Calendariosderecursos Estimadosdeladuracindelaactividad Enunciadodelalcancedelproyecto Factoresambientalesdelaempresa Activosdelosprocesosdelaorganizacin
104

6.6DesarrollarelCronograma:H&T
1. Anlisis de la red del cronograma
Es una tcnica que genera el cronograma del proyecto Utiliza tcnicas analticas, tales como mtodo de la ruta crtica, mtodo de la cadena crtica, anlisis qu pasa si, y nivelacin de recursos Calcula las fechas ms tempranas de inicio y trmino y ms tardas de inicio y trmino

105

6.6DesarrollarelCronograma:H&T
2. Mtodo de Ruta Crtica
Calcula tericamente las fechas ms tempranas de inicio y trmino, y tambin sus fechas ms tardas, para todas las actividades sin considerar limitaciones de recursos Considera los perodos de tiempo en los cuales la actividad podra ser calendarizada, dada las duraciones, relaciones lgicas, adelantos, retrasos y otras restricciones conocidas Conceptos:
Holgura Total: es la diferencia positiva entre las fechas tempranas y tardas. La ruta crtica tiene holgura total cero, y las actividades de la ruta crtica son llamadas actividades crticas Holgura Libre: demora mxima permitida sin afectar la fecha temprana de una actividad sucesora

106

Ejercicio: Encontrarlarutacritica
Actividad Inicio D A F E G B H C Final ActividadProcedente Ninguna Inicio Inicio D,A D F,E F G H C,B
9 E D
INICIO

Tiempoestimado 0Horas 4 3 8 9 4 4 2 7 0

F A 8

FINAL

107

Respuestas
Rutas Inicio,D,E,G,H,C,Final=26horas(rutacritica) Inicio,D,F,G,H,C,Final =25horas

108

6.6DesarrollarelCronograma:H&T
3. Mtodo de cadena crtica
Es una tcnica que modifica el cronograma del proyecto para considerar las limitaciones de recursos Inicialmente, cuando se gener el cronograma, se consideraron las estimaciones de duracin con dependencias y restricciones definidas, y se calcul la ruta crtica Despus que la ruta crtica es identificada, la disponibilidad de recursos son ingresadas y el cronograma limitado por recursos es determinado, generando una ruta crtica alterada Este cronograma restringido por recursos es conocido como cadena crtica A la cadena crtica se le agregan colchones del proyecto (al final de la cadena crtica) y colchones de alimentacin (a las cadenas que alimentan la cadena crtica)
109

6.6DesarrollarelCronograma:H&T
4. Nivelacin de recursos
Es una tcnica aplicada a un cronograma que ya ha sido analizado por el mtodo de ruta crtica La nivelacin de recursos se usa cuando existen recursos compartidos o recursos crticos requeridos que slo estn disponibles en ciertos perodos de tiempo, o slo disponibles en tiempo en cantidades limitadas, o para mantener recursos asignados en un % constante Se usa para resolver los problemas de recursos sobre asignados Puede provocar que la ruta crtica se altere
110

6.6DesarrollarelCronograma:H&T
5. Anlisis "Qu pasa si...?"
Es un anlisis a preguntas del tipo Qu ocurre si una situacin representada por un escenario ocurre? Un anlisis de la red del cronograma se ejecuta usando el cronograma para calcular diferentes escenarios, tales como atraso de la entrega de un componente mayor, extensin de duraciones de ingeniera, o introducir factores externos, tales como una huelga o un cambio en el proceso de otorgacin de permisos El resultado puede ser usado para evaluar la factibilidad del cronograma bajo condiciones adversas, y se prepara una contingencia o planes de respuesta para mitigar el impacto de estos escenarios Una simulacin involucra calcular mltiples duraciones de proyecto con diferentes conjuntos de supuestos de actividades

111

6.6DesarrollarelCronograma:H&T
6. Aplicacin de adelantos y retrasos
Se refinan adelantos y retrasos para desarrollar un cronograma viable Se usa para acortar el cronograma sin cambiar el alcance, para satisfacer restricciones de cronograma, fechas impuestas u otros objetivos de cronograma. Existen dos tcnicas:
Compresin (crashing): se analizan concesiones de coste y cronograma (ejemplo: uso de horas extras, pagar para adelantar entregas, etc.) Ejecucin rpida (fast tracking): se paralelizan fases y/o actividades que eran secuenciales

7. Compresin del cronograma

8. Herramienta de planificacin
Uso de herramientas tales como Microsoft Project, Primavera, Clarity, etc.
112

Ejercicio

113

Respuestas
1.)Larutacriticaes Inicia F G H Fin A: Correcta.Eslanicaopcinquecumpleelobjetivoderecortarladuracindelproyectoen4 semanas Falso.Necesitamosacortar4semanas Falso.Noestoyactuandoenlarutacritica Falso:Noestoyactuandoenlarutacritica.Adems,siseeliminaelalcancepodrahaber insatisfaccindelcliente

B: C: D:

2.)

C.Antesdepensarencomprensinoenejecucinrpida,debeinformarsobrelosimpactosde cualquiercambioenelproyecto

114

6.6DesarrollarelCronograma: SALIDAS
1. Cronograma del proyecto
Como mnimo contiene una fecha planificadas de inicio y de trmino de cada actividad Hasta que se asignen los recursos, la carta gantt es slo preliminar Generalmente este proceso no ocurre ms all de la elaboracin del plan para la direccin del proyecto Formatos de presentacin ms usuales:
Diagramas de hitos Diagramas de barras Diagramas de red del cronograma del proyecto

115

6.6DesarrollarelCronograma: SALIDAS
2. Lnea base del cronograma
Es una versin especfica del cronograma del proyecto desarrollado como resultado del anlisis de la red del cronograma Es aceptado y aprobado por el equipo de direccin del proyecto (equipo de gestin del proyecto), y contiene fechas de inicio de lnea base y fechas de fin de lnea base Es un componente del plan para la direccin del proyecto Contiene al menos los hitos, actividades, atributos de actividades, y documentacin de supuestos y restricciones, pero puede contener ms informacin segn el rea de aplicacin Requisitos de recursos de la actividad, atributos de la actividad Calendar, registro de riesgos

3. Datos del cronograma

4. Actualizaciones a los documentos del proyecto


116

6.6DesarrollarelCronogramadelProyecto
Herramienta de Planificacin
Son herramientas automatizadas que aceleran el proceso de planificacin, generando fechas de comienzo y trmino basadas en las entradas de actividades, los diagramas de red, los recursos y las duraciones de las actividades. Pueden usarse con otro software de gestin de proyectos, al igual que con mtodos manuales.

Lnea Base del Cronograma


Es una versin especfica del cronograma del proyecto desarrollada a partir de la evaluacin de la red del cronograma. El equipo de direccin del proyecto la acepta y aprueba como lnea base del cronograma, con fechas de inicio y trmino de lnea base. La lnea base del cronograma es un componente del plan para dirigir el proyecto.

6.6DesarrollarelCronogramadelProyecto
CronogramadeHitos.
Los hitos son tareas de duracin cero que simboliza el haber conseguido un logro importante en el proyecto. En muchos proyectos, es muy comn que slo los hitos le interesen a un comit de directores que revisa proyectos en una gran organizacin. Los hitos sirven como herramientas de comunicacin para los patrocinadores y dems involucrados.

CronogramaGanttresumido(barras)

Muestra el avance de las actividades en forma de barras. No muestra relaciones entre las actividades.

Cronogramadetalladoconrelacioneslgicas

Tipo de cronograma que combina los cronogramas de hitos resumen. Muestra dependencias lgicas entre las actividades

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2012

6.7Controlar elCronograma
Proceso que da seguimiento al estado del proyecto con el fin de actualizar el progreso del mismo y administrar cambios a la lnea base del cronograma. Consiste en: Establecer el estado actual del cronograma del proyecto. Influir en los factores que generan cambios en el cronograma Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado Administrar los cambios reales conforme suceden.

ProyectoABC
2.0Administracin 2.1Reclutamiento 2.1.1DefinirPerfiles

Ene

Feb

Mar

Abr

May HOY

Jun

Jul

Ago

Set

Oct

Nov

Estadoactualdel proyecto Planeado Real Factoresquegeneran accionescorrectivas (realvsplaneado)

2.1.2EnviarConvocatorias 2.1.3RealizacindeEntrevistas
Gestionarlos cambios Tiempos

6.7Controlar elCronograma

Revisiones Reviews

del

Desempeo:

Performance

Permiten medir, contrastar y evaluar el desempeo del cronograma, en fechas de comienzo y trmino reales, el porcentaje completado y la duracin restante para el trabajo en desarrollo. Si se utiliza la Gestin del Valor Ganado, se usan la variacin del cronograma (SV) (Seccin 7.3.2.1) y el ndice del desempeo del cronograma (SPI) (Seccin 7.3.2.3) para analizar la magnitud de las variaciones del cronograma. En el control del cronograma se vital decidir si la variacin del cronograma requiere acciones correctivas.

6.7Controlar elCronograma

Anlisis de Measurement

Variacin:

Performance

Las mediciones del desempeo del cronograma (SV, SPI) se usan para analizar la magnitud de variacin con respecto a la lnea base original del cronograma. La variacin de la holgura total es tambin un componente indispensable de la planificacin para analizar el desempeo del proyecto en el tiempo. Los aspectos vitales del control del cronograma del proyecto abarcan la determinacin de la causa y del grado de variacin con respecto a la lnea base del cronograma (Seccin 6.5.3.2) y la decisin de la necesidad de aplicar o no acciones correctivas o preventivas.

6.7Controlar elCronograma

Herramienta de Planificacin: (Herramientas y Tcnicas)


Los datos del programa se actualizan y compilan en el cronograma para mostrar el progreso real del proyecto y el trabajo que falta. Esta herramienta con los datos de apoyo del cronograma se usan junto a mtodos manuales u otro software de gestin de proyectos para analizar la red del cronograma y producir un cronograma actualizado del proyecto.

6.7Controlar elCronograma

Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto (Salidas): Los elementos que se actualizan
en este Plan, son: 1. Lnea Base del Cronograma: Los cambios a lnea base del cronograma se incorporan en respuesta a las solicitudes de cambio aprobadas (Seccin 4.4.3.1) asociadas con cambios en el alcance del proyecto, en los recursos de las actividades o en los clculos de la duracin de las actividades. 2. 3. Plan de Gestin del Cronograma. Lnea Base de Costo: Se actualiza para mostrar los cambios generados por las tcnicas de compresin del cronograma.

6.7Controlar elCronograma
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto (Salidas):
Los documentos, que se actualizan, son: 1. Datos del cronograma: Se desarrollan nuevos diagramas de red del cronograma del proyecto para mostrar las duraciones restantes aprobadas y las variaciones al plan de trabajo. A veces los retrasos en el cronograma del proyecto son tan crticos, que es necesario un nuevo cronograma objetivo, con fechas de comienzo y trmino proyectadas, para dar datos reales para dirigir el trabajo y cuantificar el desempeo y progreso. 2. Cronograma del Proyecto: Se genera un cronograma actualizado con los datos actualizados del cronograma, para mostrar las variaciones al mismo y administrar el proyecto.

7.GESTINDELOSCOSTOSDEL PROYECTO

7.1PlanificarlaGestindeCostos
Planificar la Gestin de Costos. Es el proceso de establecer las polticas, procedimientos y documentacin para planificar, desarrollar, gestionar ejecutar y controlar los costos del proyecto. El beneficio clave de este proceso es proveer una gua de cmo se gestionar los costos durante todo el proyecto

Entradas

Herr amientas yTcnicas

Salidas

.1PlanparalaDireccindel Proyecto .2ProjectCharter .3FactoresAmbientalesdela Empresa .4ActivosdelosProcesosde laOrganizacin

.1JuiciodeExpertos .2TcnicasdeAnlisis .3Reuniones .1PlandeGestindeCostos

7.1PlanificarlaGestindeCostos
FlujodeDatosdelPlandeGestindeCostos

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2012

Consiste en desarrollar una aproximacin de los recursos monetarios requeridos para completar las actividades del proyecto. Son un pronstico basado en la informacin a disposicin en un momento especfico. Abarcan identificacin y contemplacin de opciones de clculo de costos para comenzar y completar el proyecto. Para obtener un costo ptimo para el proyecto, debe considerarse el equilibrio entre riegos y costos, como hacer en lugar de comprar, comprar en lugar de alquilar, y el intercambio de recursos.

Estimacin Anloga: Analogous Estimating

Utiliza estos valores de parmetros: costo, presupuesto, alcance y duracin, o estas medidas de escala: peso, tamao y complejidad de un proyecto previo similar, como fundamento para calcular el mismo parmetro o medida para un proyecto actual. La estimacin anloga, es menos costosa y necesita menos tiempo que otras tcnicas, pero tambin es menos exacta.

Costos Proyecto A
(pasado)

Costos Proyecto B
(actual)

Estimacin Paramtrica: Parametric Estimating


Usa una comparacin estadstica entre los datos histricos y otras variables para calcular estos parmetros (costo, presupuesto y duracin) de una actividad. Esta tcnica puede lograr niveles mayores de exactitud, de acuerdo a la sofisticacin y los datos que use el modelo. Esta tcnica se aplica a todo un proyecto o a partes del mismo junto a otros mtodos de estimacin.

EstimacinAscendente:Bottom upEstimating
Es un mtodo para calcular los componentes del trabajo. El costo de cada paquete de trabajo o cada actividad se calcula con gran detalle. El costo detallado luego se sintetiza o acumula en niveles superiores para fines de informacin y control o seguimiento (supervisin).

1
1.1 1.2 1.3

2
2.1 2.2 2.2.1 2.2.2

3
3.1

Estimacin por Tres Valores: ThreePoint Estimate


Tcnica analtica que usa tres estimaciones de costo o duracin en las que se considera un escenario optimista (Co), uno que es el ms probable (CM) y uno pesimista (Cp). Esta tcnica se aplica para aumentar la exactitud de las estimaciones de costo o duracin, cuando el componente de actividad o costo subyacente es incierto. Tambin denominado: Estimacin de Tres Puntos. Frmulas PERT de duracin de actividades: Aplicados nicamente a actividades:

(co +4cM +cp) 6


Estimacinportresvalores

2 (cp co) 6 Desviacinestndar deunaactividad (cp co) 6


Varianzadeunaactividad

Anlisis de Reserva
Las estimaciones de costos abarcan reservas para contingencias (o asignaciones para contingencias) para prevenir la incertidumbre del costo. Estas reservas para contingencias: Suelen ser un porcentaje del costo estimado, una cantidad fija, o ser calculadas por mtodos de anlisis cuantitativos. Conforme se tiene informacin ms exacta del proyecto, stas reservas pueden usarse, reducirse o eliminarse. Deben identificarse muy bien en la documentacin del cronograma. Son parte de los requisitos de financiamiento.

Estimaciones de Costos de las Actividades


Son anlisis cuantitativos de los posibles costos necesarios para completar el trabajo del proyecto. Pueden presentarse de forma sintetizada o pormenorizada. Los costos se calculan para todos los recursos aplicables al clculo de costos de las actividades. Esto abarca, trabajo directo, tecnologa de la informacin, equipo, instalaciones, materiales, servicios y categoras especiales como asignacin por inflacin o una reserva de contingencias de costo. Los costos indirectos, si se incluyen en el clculo del proyecto, pueden incluirse en el nivel de la actividad o en niveles superiores.

Actividades
1. Definir perfiles y nro. de personal requerido 2.Enviarconvocatoriaauniversidadesyperidicos 3. Realizar entrevistas 4. Seleccionar candidatos 5. Firmar contratos 6. Inducir a la organizacin

Horas 8 4 20 20 10 16 78

Otros($) 2000

1000 3000

CostoxHora(Dlares)=10 CostoTotaldelEntregable 3780 dlares

Consiste en sumar los costos calculados de actividades individuales o paquetes de trabajo para determinar una lnea base de costo autorizada. Esta lnea base abarca la totalidad de presupuestos autorizados, pero deja fuera las reservas de gestin.

Durante esta etapa se debe de considerar las contingencias para evitar ser sorprendidos por algunos riesgos.

Suma de costos
Las estimaciones de costos se suman por paquetes de trabajo, conforme con la EDT. Los clculos de costos de los paquetes de trabajo luego se suman para los niveles superiores de componentes de la EDT, tales como las cuentas de control, y por ltimo para todo el proyecto.

Anlisis de Reserva
Las reservas para contingencias son asignaciones para cambios no previstos, pero potencialmente necesarios, que pueden resultar de riesgos identificados en el registro de riesgos. Las reservas de gestin son presupuestos apartados para cambios no previstos al alcance y al costo del proyecto. El Project Manager debe conseguir la aprobacin antes de comprometer o gastar la reserva de gestin.

Relaciones Histricas Cualquier relacin histrica que d como resultado estimaciones paramtricas o anlogas conlleva el uso de caractersticas (parmetros) del proyecto para generar modelos matemticos que permitan predecir los costos de la totalidad del proyecto. Estos modelos pueden ser simples (Ej: el modelo de costo de una casa, hallado el costo por m2 de construccin y los metros totales del lote) o complejos (Ej: modelo de costo de un desarrollo de software con distintos factores y criterios de costos a evaluar). El costo y exactitud de estos modelos varan ampliamente. Es ms probable que sean confiables cuando: la informacin histrica usada en ellos es precisa, los parmetros usados en ellos son cuantificables o medibles, y losmodelossonescalables(funcionanigualparaproyectosgrandesypequeos)yparalasfasesdel proyecto.

1 1.1 1.2 1.3

2 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2

3 3.1

Conciliacin del Lmite del Financiamiento El gasto de fondos debe concordarse con los lmites de financiamiento determinados sobre el $ Lmite de Financiamiento desembolso de fondos para el proyecto. Un cambio entre los lmites de financiamiento y los gastos planificados necesitar en algunos casos la reprogramacin del trabajo para regular dichos gastos. Esto puede hacerse aplicando lmites de fecha impuestas para el trabajo en el cronograma del proyecto. Gastos de Fondos

El Control de Costos del Proyecto, busca las causas de las variaciones positivas y negativas, y es parte del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. Abarca: Influir en los factores que generan cambios en la lnea base de costo. Comprobar que todas las solicitudes de cambio se hagan de manera oportuna. Administrar los cambios reales cundo y conforme sucedan. Comprobar que los gastos no sobrepasen el financiamiento autorizado para el proyecto, tanto por periodo como total. Supervisar el desempeo de los costos para detectar y entender las variaciones respecto a la lnea base aprobada de costo, etc.

Gestin del Valor Ganado: Earned Value Management (EVM) (Herramientas y Tcnicas)
Mtodo para cuantificar el desempeo.

Integra las mediciones del alcance del proyecto, costo y cronograma como apoyo al equipo de direccin del proyecto para analizar y cuantificar el desempeo y el progreso del proyecto. Metodologa de direccin de proyectos que necesita la constitucin de una lnea base integrada con respecto a la cual se puede cuantificar el desempeo durante el desarrollo. Los principios de la EVM son aplicables a todo proyecto, en cualquier clase de industria. La EVM establece y supervisa 3 dimensiones vitales para cada paquete de trabajo y cada cuenta de control:

a)

Valor Planificado (PV)

b)

Valor Ganado (EV)

c) Costo Real (AC)

Valor Planificado (Planned Value: PV): Es el presupuesto aprobado reservado al trabajo a realizarse para
completar una actividad o un componente de la EDT. Abarca el trabajo pormenorizado aprobado, y el presupuesto para dicho trabajo aprobado, asignado por fase durante el ciclo de vida del proyecto. La totalidad del PV es la denominada lnea base para la medicin del desempeo (PMB). El Valor Planificado Total para el proyecto es llamado presupuesto hasta la conclusin (BAC).

Valor ganado (Earned Value: EV): Es el valor del trabajo completado expresado en trminos del presupuesto
aprobado asignado a dicho trabajo para una actividad del cronograma o un componente de la EDT. Es el trabajo autorizado que se ha completado, ms el presupuesto autorizado para dicho trabajo completado. El EV medido debe corresponderse con la lnea base del PV (PMB) y no puede ser mayor que el presupuesto aprobado del PV para un componente. El EV describe el porcentaje completado de un proyecto. Se establecen criterios de medicin para cada componente de la EDT, a fin de medir el trabajo en curso. Los directores del proyecto monitorean los incrementos del EV para determinar el estado actual, como el total acumulado del EV para establecer las tendencias de desempeo a largo plazo.

Costo real (Actual Cost: AC): Es el costo total en el que se ha incurrido realmente y que se ha registrado
durante la ejecucin del trabajo realizado para una actividad o componente de la EDT. Es el costo total en el que se ha incurrido para llevar a cabo el trabajo medido por el EV. El AC debe corresponderse, por su definicin, con lo que haya sido presupuestado para el EV (Ejm: slo horas directas, slo costos directos o todos los costos, incluidos los costos indirectos). El AC no tiene lmite superior; se medirn todos los costos en los que se incurra para obtener el EV.

Variacin del Cronograma (Schedule Variance: SV):

Es una medicin del desempeo en el cronograma de un proyecto. En la EVM, la variacin del cronograma es una mtrica indispensable, ya que puede mostrar un atraso del proyecto con respecto a la lnea base del cronograma. La variacin del cronograma, en la EVM, finalmente ser igual a cero cuando se termine el proyecto, porque ya se habrn ganado todos los valores planeados. En la EVM, las variaciones del cronograma se emplean mejor junto con la planificacin segn el mtodo de la ruta crtica (CPM) y la gestin de riesgos. Ecuacin: SV = EV PV

Variacin del Costo (Cost Variance: CV): Es una medicin del desempeo del costo en un proyecto. La variacin del costo al final del proyecto ser la diferencia restante entre el presupuesto hasta la conclusin (Budget at Completion: BAC) y la cantidad realmente gastada. En la EVM, la CV es particularmente crtica porque muestra la relacin entre el desempeo real y los costos gastados. En la EVM, una CV negativa con frecuencia es inrecuperable para el proyecto. Ecuacin: CV = EV AC

ndice de Desempeo del Cronograma (Schedule Performance Index: SPI): SPI = EV / PV


El SPI es una medicin del progreso alcanzado en un proyecto en contraste con el avance planeado. En ocasiones se usa en combinacin con el ndice del desempeo del costo (CPI) para mostrar la tendencia de las estimaciones finales de conclusin del proyecto. SPI<1 Cantidad de trabajo efectuada es menor a la prevista. SPI>1 Cantidad de trabajo efectuada es mayor a la prevista. Ya que el SPI mide todo el trabajo en el proyecto, el desempeo en la ruta crtica debe evaluarse, para establecer si el proyecto terminar antes o despus de la fecha de trmino programada. Ecuacin: SPI = EV/PV

ndice de Desempeo del Costo (Cost Performance Index: CPI): CPI = EV / AC


Es una medicin del valor del trabajo completado, en contraste con el costo o progreso reales del proyecto. Es la mtrica ms importante de la EVM, y mide la efectividad de la gestin del costo para el trabajo completado. Un valor del CPI < 1 indica un sobrecosto con respecto al trabajo completado. Un valor del CPI > 1 indica un costo inferior con respecto al desempeo a la fecha. Ecuacin: CPI = EV/AC

Nota: Los 3 parmetros (valor planificado, valor ganado, y costo real) pueden supervisarse e
informarse, por periodos (semanal o mensual) y de forma acumulativa. El grfico 79 emplea Curvas S para mostrar los datos del EV para un proyecto cuyo costo sobrepasa el presupuesto y cuyo plan de trabajo est atrasado.

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figura 7-9, Pag 183

ResumendeFormulas
Valor Ganado Earned Value EV = PV x (% Completado del Proyecto o Avance a la fecha) SV = EV PV CV = EV AC SPI = EV / PV SV = CPTR CPTP CV = CPTR CRTR SPI = CPTR / CPTP

Variacin del Cronograma Variacin del Costo ndice de Cronograma Desempeo del

Schedule Variance Cost Variance Schedule Performance Index

ndice de Desempeo del Costo

Cost Performance CPI = EV / AC Index CPIC = EVC / ACC

CPI = CPTR / CRTR

CPI Acumulativo

Proyecciones: Forecasting (Herramientas y Tcnicas)


Nos sirve para estimar o predecir las condiciones en que se encontrar el proyecto (en un horizonte de tiempo) a partir del desempeo del trabajo disponible en el momento de la proyeccin. Indicadores como: Presupuesto hasta la Conclusin (Budget at Completion: BAC), Costo real (ACC) hasta la fecha, y Indicador de eficiencia CPIC acumulativo Son usados para calcular los valores de: Estimacin hasta la Conclusin (Estimate to Complete: ETC) Estimacin a la Conclusin (Estimate at Completion: EAC)

Proyecciones del Presupuesto: Budget Projections (Salidas)


El valor de una EAC calculada o de una EAC ascendente debe documentarse y comunicarse a los interesados.

Conceptos
NetPresent Value NPV (ValorPresenteNeto) ConsisteentraeraValorPresentetodoslosflujosfuturosdeefectivo provocadosporelproyecto.SeaceptaelproyectosiVAN>0. Suformuladeclculoes: FV (1+r) n PV =Present Value (Valorpresente) FV =Future Value (Valorfuturo) r =Interest rate (tasadeinters) n =Nmerodeperodosdetiempo

PV =

Internal Rate ofReturn:IIR(TasaInternadeRendimiento) sebasaencalcularqurendimiento(enporcentaje) provocalainversinenelproyecto. Payback Period (Perododerecuperacin). Eselnmerodeaosquenecesitaunaempresapararecuperarla inversinnetanecesariaenunproyectopormediodelosflujosdecajaqueestegenere. Benefit CostRatio(RatioCostoBeneficio). Eselcocienteentreelvalorabsolutodeloscostosylosbeneficios actualizadosalvalorpresente.Seusacuandolosbeneficiospuedencalcularsemonetariamente. Opportunity Cost(CostodeOportunidad). Eselvalorqueseincurre/sacrificaaltomarunadecisin.Siempreeste severasujetoadosopciones,locualunadeellasdebecumplirse.(pej.cadadecisindeproduciroconsumiralguna cosasignificaquesedejadeproduciryconsumiralgunaotra).

Conceptos
Sunk Costs (CostosHundidos). Estoscostosperdidosrepresentandineroyagastado(porcindelcostofijo)sobreelcualnosepuederecuperar. Working Capital(CapitaldelTrabajo). Activosactualesmenoslospasivosactuales.Eslacantidaddedineroquelaempresatieneparainvertir. Depreciation (Depreciacin). Trminoparaanotarcomogastounapartedelcostodelosactivosfijosdurantesu vidatil. Mtodosdeseleccindeproyectos:Seusanlossiguientesmtodos: ValorPresente ValorPresenteNeto Tasainternaderetorno Perododerecuperacin Ratiocostobeneficio