Deg Especimen Demostrativo

ESPECIMEN DEMOSTRATIVO
MARKETING REDDIN CONSULTANTS 1/01/11
Diagnstico de la Efectividad Gerencial
Resumen de Caractersticas Gerenciales

Nombre: Compaa: ESPECIMEN DEMOSTRATIVO REDDIN CONSULTANTS Fecha: 1/01/11 Departamento: MARKETING
0 1. Orientacin a la Tarea
Grado en que una persona dirige sus propios esfuerzos y los de sus subordinados hacia la realizacin de una tarea.
.2
.4
.6
.8
.2
.4
.6
.8
.2
.4
.6
.8
.2
.4
.6
.8
2.6
2. Orientacin a las Relaciones

Grado en que una persona crea atmsfera de confianza entre sus subordinados como elemento de influencia.
1.4
3. Efectividad Gerencial
Grado y forma en que una persona logra los resultados que se esperan de su puesto.
2.6
4. Aptitud Gerencial
Poder mostrado por la persona para manejar eficazmente el ambiente, las tareas y las relaciones gerenciales.
2.2
5. Vulnerabilidad
Areas de crecimiento donde se requiere que la persona maneje con mayor efectividad el ambiente, las tareas y las relaciones gerenciales.
1.8
6. Resistencia al Cambio
Grado y forma en que la persona manifiesta oposicin a situaciones cambiantes.
1.4
7. Adaptabilidad
Efectividad con la que la persona se adapta a las situaciones o se impone a ellas.
2.2
8. Efectividad ante la Presin

Efectividad Gerencial de la persona en situaciones bajo presin.
2.2
9. Necesidad de Estructuracin
Grado en que la persona requiere del apoyo de la estructura: jerarqua, polticas, canales formales, rdenes e informacin especfica para alcanzar los resultados.
1.8
Promedio Internacional a 2011 Las variables 1, 2 y 9 son variables situacionales 1
Efectividad Gerencial
Nombre: Compaa: ESPECIMEN DEMOSTRATIVO REDDIN CONSULTANTS Fecha: 1/01/11 Departamento: MARKETING Baja efectividad Alta efectividad
1.8
.2
.6
1.4
2.2
2.6
3.4
3.8
Se trata de una persona de alta efectividad que gusta de dirigir su propio esfuerzo y el de las personas que trabajan a su alrededor para conseguir resultados en el menor tiempo posible. Se preocupa por lograr los propsitos determinados; es exigente pero muestra confianza en sus subordinados y abre canales de comunicacin con ellos si con esto alcanza los resultados previstos. Influye en su gente a travs de su propia dedicacin al trabajo intenso, motivndolos por medio de distintos planes de incentivos basados en calidad y cantidad. De manera semejante, se interesa tanto por las personas como por la tarea especfica. Obtiene resultados a travs de coordinar adecuadamente el trabajo de la gente a su alrededor y busca maximizar efectivamente el esfuerzo de los dems, fijando normas elevadas de desempeo. Su alta efectividad le hace influir en otros para obtener altos estndares de produccin, logrando que se identifiquen con los objetivos de la organizacin para generar la integracin. Aparece como una persona segura de s misma, defiende sus conocimientos y convicciones con determinacin y fiereza, acometiendo con la misma intensidad continuamente. Esta seguridad y la figura de autoridad que representa no siempre le dan resultados, ya que en muchas ocasiones hace uso de la autoridad cuando la situacin demanda otro tipo de comportamiento; muestra entonces agresividad, crticas y amenazas. Exige resultados inmediatos por encima de cualquier otra consideracin. Se le ve como una persona impulsiva, impetuosa, vehemente, obsesiva e intransigente. Lleva a la gente a desarrollar su esfuerzo mximo, el que casi nunca recibe reconocimiento con la debida oportunidad. Cuando la situacin as lo requiere, se caracteriza por su actuar ordenado y meticuloso. Funciona entonces en forma apartada de los dems, llegando a mostrar obsesividad y exigencia en los detalles. Se inclina hacia la correccin de desviaciones, al uso de la lgica, y la racionalidad, as como al ejercicio de controles estrechos. Mantiene la empresa en orden y se mezcla menos personalmente en los problemas de los dems, con lo cual obtiene resultados y se le reconoce en materia de administracin bsica.
Grado y forma en que una persona logra los resultados que se esperan de su puesto 2.1
Aptitud Gerencial
Limitada aptitud Amplia aptitud
1.4 1.8
.2
.6
2.2
2.6
3.4
3.8
Su gestin se caracteriza por su insistencia en aprovechar al mximo los conocimientos y experiencia de las personas mejor preparadas, con lo que continuamente produce sobrecargas de trabajo en el personal talentoso. En su fuero interno reconoce el valor de la contribucin de sus subordinados pero no lo manifiesta verbalmente para impedir una confianza excesiva. Prefiere retener el derecho de exigir en cualquier momento, en lugar de crear instancias en virtud de las cuales tenga que otorgar concesiones. La presin que produce el trabajo estimula una cierta creatividad y una relativa libertad de accin. Por su amplio repertorio de conductas se inclina ms hacia responsabilidades con bajas exigencias de administracin y papeleo, razn por la cual su comunicacin tiende a ser ms verbal que escrita y su interaccin ms informal. Est en disposicin de intervenir en cualquier momento, aunque a veces inmaduramente y sin originalidad. Ante ciertas situaciones mantiene relaciones formales con la superioridad, caracterizndose por su disciplina y solidaridad con el alto mando. Guarda una relacin distante y respetuosa, respondiendo eficientemente a cada uno de los detalles que se le encomiendan. Buen subordinado y empleado institucional. En ocasiones crea continuamente condiciones para lograr participacin en las decisiones de la superioridad y se esfuerza para mejorar el trabajo en equipo. Se abre al desafo estimulando y asumiendo metas retadoras que le impulsan a un mejoramiento continuo. Insiste en mejorar el sistema sociotcnico para conseguir sinergia continua. Se apoya en el peso de su jerarqua para conseguir una influencia positiva en sus subordinados. Mantiene relaciones impersonales con una alta orientacin a resultados, poniendo nfasis en el perfeccionamiento continuo de los detalles y en el mejoramiento de la eficiencia administrativa. Su formalidad subraya las relaciones con los subordinados, con un tinte de profesionalismo. Se involucra personalmente en el trabajo de sus subordinados, si as se requiere, y participa en la planeacin y en la solucin de problemas. Igualmente los involucra en su propio trabajo y se abre a su influencia para mejorar los planes y la solucin de problemas. Consigue la integracin con la organizacin y as aumenta su capacidad de generacin de resultados. De la misma manera sostiene una relacin respetuosa y formal con el personal de la organizacin con
Poder mostrado por la persona para manejar eficazmente el ambiente, las tareas y las relaciones gerenciales 3.1
Aptitud Gerencial
quien no tiene una liga jerrquica. Muestra rigor en la aplicacin de las decisiones institucionales y pone atencin para evitar desviaciones. Obtiene resultados en el sector social de la organizacin, con apego en la legalidad y en la equidad, asimismo se mantiene dentro de las lneas de comunicacin establecidas por el status. Favorece la participacin del personal en ciertos ambientes como va para mejorar las decisiones relacionadas con el clima organizacional y las condiciones de desempeo, elementos motivadores hacia una mayor productividad y satisfaccin en el trabajo. Hace continuos esfuerzos para disminuir la resistencia al cambio y para aumentar el compromiso del sector social con las metas supremas de la organizacin. En ocasiones, cuando toma contacto con el pblico en general, prefiere guiarse por la tradicin al dar orientacin o resolver problemas. Su actitud es distante y cautelosa, buscando dejar en claro cual es el alcance de la responsabilidad de ambas partes para conseguir una relacin justa. En ciertos ambientes trabaja conjuntamente con todos los interesados a fin de presentar la mejor imagen de la empresa ante el pblico en general. Le agrada fijar elevadas normas de desempeo en este terreno y acta para conseguir que las personas involucradas estn personalmente comprometidas en el mejoramiento de la imagen. En ocasiones planifica con marcada atencin al futuro y trata de buscar oportunidades de crecimiento y desarrollo para producir mejoras estructurales. Se apega a los planes establecidos por la organizacin, evitando cualquier desviacin de los mismos. A veces motiva a los dems a elaborar planes conjuntos sobre metas desafiantes y contribuye con lo mejor de su experiencia. Le interesa en estos casos que la gente vea los planes como algo propio. Cuando as se requiere, vigila detalladamente la implementacin de decisiones y planes y pone su atencin en cualquier desviacin para actuar si es necesario. Su labor de control resulta un seguro para la ejecucin rigurosa de lo que se ha acordado por la superioridad o por su persona. Es alguien metdico y constante, por lo que la implementacin a su cargo ocurre con precisin y eficacia. En ocasiones deriva responsabilidades individuales de los planes y decisiones y establece una coordinacin tal, que aprovecha lo mejor de cada quien para una implementacin exitosa. Impulsa el esfuerzo de grupo, y as la implementacin resulta estimulante por la nocin del logro compartido. A veces considera que no hay trabajo eficiente sin un control adecuado y acta metdicamente para prevenir desviaciones. Realiza una supervisin detallada en aquellos puntos donde una desviacin pudiera provocar efectos de consideracin. Mantiene con eficiencia sistemas de informacin como una
Aptitud Gerencial
herramienta para el control. En otras ocasiones piensa que el control es ms fcil cuando cada quien est consciente de su parte de responsabilidad y est comprometido con ella. As, acta continuamente para informar y convencer a cada quien de su parte y para conseguir un alto nivel de motivacin hacia los controles.
Vulnerabilidad
Poco vulnerable Muy vulnerable
1.4 1.8
.2
.6
2.2
2.6
3.4
3.8
La persona es vulnerable cuando: Suele establecer relaciones interpersonales por motivos exclusivos de trabajo, mostrndose la mayor parte del tiempo muy demandante y exigente y con un margen de tolerancia demasiado estrecho. Cualquier falta de cumplimiento en relacin con sus rdenes genera una ruidosa irritacin acompaada de una aguda agresividad; as, su reaccin en pos del control de la situacin toma ms la forma de una actitud persecutoria. Cuando llega al punto de la confrontacin ante la evidente falta de cumplimiento, reacciona de manera desconcertante pues da muestras de una inesperada comprensin que expresa en trminos de una fugaz tolerancia. Acaso podr intentar algunos consejos, pero antes de terminar de darlos habr vuelto a caer en un cuadro de desconfianza y resentimiento. Su vulnerabilidad se debe a que es una persona que continuamente siente exigencia para emplear el mximo de su esfuerzo y lograr as ser efectiva. Su estado normal es la lucha por estar al da. Las pequeas ventajas que consigue le representan un margen de respiro antes de volver a enfrentar las presiones crecientes. Debido a la dureza en su conducta se le dificulta la relacin con sus colegas de nivel, ya que para soportar las sobrecargas de tensin insiste en un comportamiento agresivo y crtico. Su carcter competitivo le lleva a una colisin continua con sus colegas, a quienes no deja de criticar y mirar hacia abajo. En algunas ocasiones no muestra mayor inters en tratar bien al personal en general, ni al personal sindicalizado (en caso de tenerlo). Esta actitud le lleva a la impopularidad y a que se le seale como una persona autoritaria y dspota. Considera que sabe mejor que sus clientes o usuarios los requerimientos para sus necesidades, imponiendo sus criterios y mostrndose poco accesible a escuchar la opinin de ellos. Esto le crea dificultades en el trato con clientes o usuarios. Ante algunos ambientes inhibe la creatividad en sus subordinados porque impone sus criterios, ideas y decisiones. Frecuentemente subestima a la gente que trabaja a su derredor y no le concede capacidad imaginativa. Las buenas ideas a menudo son criticadas.
Areas de crecimiento para que la persona maneje eficazmente las habilidades Gerenciales 4.1
Vulnerabilidad
Su concepcin de la fijacin de objetivos es sencillamente la implantacin de lo que considera que se debe lograr, sin tomar en cuenta las posibilidades individuales, ni las condiciones actuales. Cree que para alcanzar un resultado es suficiente con tan solo pensarlo. Sus objetivos entonces apuntan al corto plazo y resultan un acto de imposicin. Su impaciencia le lleva a ser una persona impetuosa y atropellada en la introduccin de cambios, ya que espera que los dems se plieguen a su sentido de urgencia y a sus criterios. Prefiere que la implantacin de cambios descanse en su fuerza y liderazgo, ya que le es difcil confiarse en los dems. En la evaluacin se mueve con poca eficacia, interviniendo agresivamente; en estas circunstancias piensa que evaluar es criticar y buscar culpables. Esto produce ambientes de tensin y crea inhibicin entre sus subordinados. En su intento por mejorar la productividad, acomete a base de actos de autoridad, los que ms bien parecen de atropello por la impulsividad con la que exige sometimiento de los dems a fin de que hagan las cosas inmediatamente y en condiciones magras de recursos. A la postre logra aumentar la productividad, pero a costa de un ambiente de tensin y resentimiento. Su comunicacin es poco eficaz, ya que en muchas ocasiones se niega a escuchar las opiniones de los dems por considerar que slo sus puntos de vista son vlidos. Sus expresiones van cargadas de egocentrismo y de una energa tal, que trata de encuadrar a todos los criterios en el suyo propio. Muestra poca efectividad ante los conflictos debido a su tendencia a suprimirlos, ejerciendo una conducta autoritaria. Su actitud mental le lleva a buscar culpables en vez de responsables; en estas condiciones lo que en realidad propicia al enfrentar los conflictos es una situacin de tensin, pues en su nimo est el denunciar al o los culpables, reprenderlos y someterlos a actuar al servicio de su voluntad. Las causas subyacentes quedan sofocadas y contenidas, provocando una acumulacin de presin. Ante desviaciones y errores le resulta difcil lograr resultados a largo plazo, pues las causas quedan encubiertas debido a su inclinacin al castigo y la reprensin; para evitar cualquier desviacin futura se concreta a corregir personalmente y a lanzar amenazas. As, las oportunidades de aprender de los errores quedan continuamente desaprovechadas. Se le dificulta el manejo de reuniones formales, ya que su impaciencia y agresividad le impiden concentrarse en los objetivos de la reunin. Trata entonces de dominar en ellas, llevando a la gente hacia sus criterios y a sus conclusiones. No deja de manifestar su molestia por tener que esperar que los dems lleguen a las conclusiones que desea imponer.
Vulnerabilidad
No simpatiza con el trabajo en equipo pues la considera una actividad de prdida de tiempo e insiste en que no es necesario el concurso de los dems para tomar decisiones. Debido a su tendencia a ejercer el poder autoritariamente, cuando trabaja en equipo da rdenes y espera sometimiento, de manera que por principio est en contra de la confrontacin y juicio a sus criterios.
Resistencia al Cambio
Poco resistente Muy resistente
1.4 1.8
.2
.6
2.2
2.6
3.4
3.8
Es una persona que por su estructura mental se resiste al cambio slo cuando ste va en contra de sus propios valores o si no se ha convencido de la capacidad y el conocimiento de quien lo propone. Sin embargo, su alta efectividad y su inters por las necesidades individuales nos indican que logra adecuar su comportamiento a situaciones nuevas o de cambio aun si esto requiere un cambio en sus decisiones. Se le percibe como alguien que generalmente gusta de escuchar las opiniones de los dems antes de llegar a conclusiones. Su primera reaccin si las cosas no salen como lo ha previsto, es mostrar resistencia al cambio; as, aparece amenazante y se comporta agresivo y duro, tratando de imponer sus criterios. Sin embargo, la experiencia que tiene le posibilita darse cuenta de que de esta forma no logra resultados y se abre tanto a la opinin de los dems como al cambio, logrando entonces una alta efectividad.
Grado y forma en que la persona manifiesta oposicin a situaciones cambiantes 5.1
Adaptabilidad
Poco efectivo Muy efectivo
.2
.4
.6
.8
1.2
1.4
1.6
1.8
2.2
2.4
2.6
2.8
3.2
3.4
3.6
3.8
Su adaptabilidad es moderadamente alta en funcin de que en muchas ocasiones le resulta efectivo el amplio repertorio de conductas con las que enfrenta las diferentes situaciones que se le presentan. Por su estructura mental, dirige su inters hacia la realizacin de una tarea especfica dentro de lmites de tiempo; sin embargo, no descuida la atencin a las necesidades humanas. Su moderada flexibilidad le hace ser tolerante ante situaciones de poca estructuracin. Su imperceptividad al poder le lleva a nivelar diferencias de status entre las jerarquas. Est dispuesto a ver nuevos puntos de vista y exponerse a influencias, si con esto mejora la obtencin de resultados. Se orienta hacia la realidad y sta gua su accin; se abre a aceptar una variedad de estilos de gestin, diversos grados de participacin y una serie de tcnicas de control, siempre y cuando sean adecuados. Se le percibe como una persona tolerante, interdependiente, objetiva y sensitiva. Generalmente es altamente adaptable en circunstancias en las que ve su tarea en trminos de maximizar, de manera efectiva, el esfuerzo de los dems, tanto en las tareas a corto como a largo plazos. Fija normas elevadas de produccin y desempeo y reconoce diferencias individuales; acta entonces como una fuerza motivadora poderosa. Crea interdependencia de funciones y tareas e inicia muchas cosas mediante la accin de grupo, logrando combinar las necesidades individuales con las metas de la organizacin. Es altamente eficaz en ambientes que requieren de la supervisin de las actividades de sus subordinados, donde el trabajo sea rutinario, repetitivo y donde exista poco cambio ambiental. Ejerce entonces una autoridad impersonal, distinguiendo con claridad los niveles de gestin, a travs de smbolos de status y tomando decisiones automticas, apoyndose en las normas bsicas de desempeo.
Efectividad con la que la persona se adapta a las situaciones o se impone a ellas 6.1
Efectividad ante la Presin

Poco efectivo Muy efectivo
1.4 1.8
.2
.6
2.2
2.6
3.4
3.8
Su amplio repertorio de conductas le da la posibilidad de una mayor objetividad bajo ciertas situaciones de presin. En ocasiones su apertura le permite apreciar puntos de vista variados, logrando una versin ms completa de la realidad. Identifica con claridad dnde cabe la prudencia, dnde la paciencia y la mesura, dnde la fuerza y el mpetu y hasta dnde el permiso y la autonoma. Sin embargo, cuando no est bien definido su rol de autoridad o en algunas situaciones tensionantes, se le dificulta distinguir cundo debe decir "s" y cundo dar una negativa, disminuyendo con esto su efectividad. Resuelve exitosamente ambientes complejos. Su madurez y equilibrio le llevan a lograr la integracin de una manera altamente efectiva. Su inteligencia y experiencia le permiten enfrentar los cambios o la presin con tranquilidad y eficiencia la mayor parte de las veces, ya que se apoya en su gente para lograr soluciones y decisiones de grupo. Su confiabilidad disminuye cuando se enfrenta a problemas, conflictos o cuando no est claramente definido su rol de autoridad. Suprime los conflictos a travs del uso inadecuado de su autoridad, ejerciendo ms poder del que su puesto le confiere. Toma decisiones sin consultar a nadie, impone criterios y exige resultados inmediatos por la fuerza. Normalmente se interesa por cumplir y hacer cumplir las disposiciones y rdenes superiores. Le gusta entonces trabajar en forma apartada y mantenerse a distancia de la gente y sus tareas, ya que preferir en todo momento que la gente responda con suficiente responsabilidad y sentido comn, siguiendo indicaciones. Es entonces altamente eficaz en aspectos de administracin bsica, organizando su medio ambiente para crear orden y disciplina.
Efectividad Gerencial de la persona en situaciones bajo presin 7.1
Necesidad de Estructuracin
Poco estructurado
Muy estructurado
1.4 1.8
.2
.6
2.2
2.6
3.4
3.8
Por su estructura mental muestra comprensin y consideracin hacia los sentimientos de los dems, siempre y cuando sus resultados se encuentren dentro de las expectativas mnimas establecidas y se hayan dado a conocer con anterioridad. Tiene la mxima de que la gente debe ser motivada para lograr su mayor productividad, pero en ninguna otra circunstancia. Es capaz por tanto, de manejar con cierta efectividad tanto los ambientes estructurados como los ambiguos y complejos. Por el amplio repertorio de conductas que presenta y su flexibilidad, es capaz de enfrentar ambientes no estructurados donde la definicin es reducida; asimismo posee una buena capacidad para enfrentar cambios violentos e inesperados. Prefiere un ambiente de camaradera y cordialidad, a la vez que le es importante el apego a las reglas operativas bsicas cuando es necesario. Comprende la esencia de los lineamientos as como su aplicacin prctica. Gracias a esta habilidad identifica generalmente con rapidez lo importante de la situacin, sin escatimar en los recursos necesarios para su correcta implementacin. Procura proveer de un ambiente de seguridad y cooperacin con su gente; asimismo cuando sea necesario, estar en disposicin de cumplir las rdenes de la superioridad al pie de la letra. Es una persona para quien resulta importante que su superior sea inteligente y efectivo, que le defina claramente los alcances de su autoridad y que le mantenga informada y tome en cuenta sus opiniones con respecto a la toma de decisiones.
Grado en que la persona requiere del apoyo de la estructura: jerarqua, polticas, canales formales, rdenes e informacin especfica para alcanzar los resultados 8.1
Perfil de Estilos Gerenciales

Nombre: Compaa: ESPECIMEN DEMOSTRATIVO REDDIN CONSULTANTS Fecha: 1/01/11 Departamento: MARKETING 0 .2 Orientacin hacia la Tarea: Orientacin hacia las Relaciones:
.6
.4
.8
2 .2
.6
.4
.8
Estilo Bsico:
DEDICADO
Baja efectividad
Dominante
Alta efectividad 95 85 75 65 55 45 35 25 15 5 0
95 85 75 65 55 45 35
Soporte Rechazado
25 15 5 0
D E S E R T O R M I S I O N E R O A U T O C R A T A T R A N S A C C I O N B U R O C R A T A P R O M O T O R A U T O C R A T A B E N E V O L O E J E C U T I V O
25
45
95
15
75
25
15
95
Gama de comportamientos empleados para enfrentar la situacin actual de trabajo 9
Balance de Estilos Gerenciales

Nombre: Compaa: ESPECIMEN DEMOSTRATIVO REDDIN CONSULTANTS Fecha: 1/01/11 Departamento: MARKETING 0 .2 Orientacin hacia la Tarea: Orientacin hacia las Relaciones: Efectividad Gerencial
.6
.4
.8
2 .2
.6
.4
.8
Estilo Bsico:
DEDICADO
Baja efectividad Desertor 25
Alta efectividad 75 Burcrata
Misionero 45
25 Promotor
Autcrata 95
15 Autcrata Benvolo
Transaccin 15 95 85 75 65 55 45 35 25 15 5 0 5 15 25 35 45 55 65 75 85 95
95 Ejecutivo
Dominante
Soporte
Rechazado
Rechazado
Soporte
Dominante
Balance de comportamientos empleados para enfrentar la situacin actual de trabajo 10
Habilidades Gerenciales
Baja efectividad 0 1. Relaciones con Superiores 2. Relaciones con Colegas 3. Relaciones con Subordinados 4. Relaciones con Asesores Staff 5. Relaciones con Sind. (Pers.) 6. Relaciones con Clientes 7. Trato al Pblico en General 8. Creatividad 9. Fijacin de Objetivos 10. Planeacin 11. Manejo del Cambio 12. Implementacin 13. Controles 14. Evaluacin 15. Productividad 16. Comunicacin 17. Manejo de Conflictos 18. Manejo de Errores 19. Conduccin de Juntas 20. Trabajo en Equipo
.2 .4 .6 .8
Alta efectividad
.6 .8
.2
.4
2 .2 .4 .6 .8
.2
.4
.6
.8
Habilidad altamente demandada en el puesto actual Habilidad poco demandada
Grado de dominio de las habilidades con las que maneja el ambiente, las tareas y las relaciones gerenciales 11
Subordinados Requeridos
Nombre: Compaa: ESPECIMEN DEMOSTRATIVO REDDIN CONSULTANTS Fecha: 1/01/11 Departamento: MARKETING Estilo Bsico: DEDICADO
Orientacin a las Relaciones
2
Orientacin a la Tarea
Por su aptitud gerencial requiere de personal con las siguientes caractersticas: - Trabajador y anuente, con algunas necesidades de libertad de accin. - Noble y leal, orgulloso de la competencia de su jefe. - Creativamente competitivo. - Con disponibilidad total y con amplia capacidad de adaptacin. - A cargo de tareas de mejoramiento de la productividad. Caractersticas de la relacin con sus subordinados: Se apoya en el peso de su jerarqua para conseguir una influencia positiva en sus subordinados. Mantiene relaciones impersonales con una alta orientacin a resultados, poniendo nfasis en el perfeccionamiento continuo de los detalles y en el mejoramiento de la eficiencia administrativa. Su formalidad subraya las relaciones con los subordinados, con un tinte de profesionalismo. Se involucra personalmente en el trabajo de sus subordinados, si as se requiere, y participa en la planeacin y en la solucin de problemas. Igualmente los involucra en su propio trabajo y se abre a su influencia para mejorar los planes y la solucin de problemas. Consigue la integracin con la organizacin y as aumenta su capacidad de generacin de resultados. No hace lo necesario en los asuntos de sus subordinados. La agresividad le dificulta su relacin con
Tipo de personal requerido para asegurar una alta efectividad. Caractersticas actuales en el manejo de sus subordinados 12.1
Subordinados Requeridos
los dems pues fcilmente provoca sentimientos de incomodidad e indisposicin, alimentando as un crculo vicioso que se recrudece con el tiempo y termina en un cuadro de extremo autoritarismo y sumisin. Es posible que supervise con efectividad aceptable a subordinados a cargo de tareas difciles.
Tipo de personal requerido para asegurar una alta efectividad. Caractersticas actuales en el manejo de sus subordinados 12.2
Sntesis Gerencial
Nombre: Compaa: ESPECIMEN DEMOSTRATIVO REDDIN CONSULTANTS Fecha: 1/01/11 Departamento: MARKETING 0 .2 .4 .6 .8 1 .2 .4 .6 .8 1. Aptitud Gerencial Actual: 2. Aptitud Gerencial Potencial: 3. Rango de Autonoma: 4. Efectividad bajo Presin: 5. Tipo de Puesto Gerencial: Basado en la autoridad del ocupante 6. Posicin Gerencial ms Apropiada: - Responsabilidades en funciones de supervisin de grupos competentes y competitivos, a cargo de tareas complejas en las que la persona tiene un dominio patente. - Responsabilidades en campos donde los resultados dependan directamente del ejercicio de autoridad sobre personal superior y subordinado, con autoridad reservada ante colegas del mismo nivel. - Elevada interaccin con subunidades de la organizacin en campos en los que la persona es una potencia, con lmites de autoridad bien definidos. - Direccin de tareas complejamente estructuradas en las que la productividad y la calidad son importantes. - Responsabilidades para optimizar los procesos de las tareas. - Medio ambiente variable, impredecible y tensionante. 7. Tramo de Control Apropiado: 8-10 Subordinados Directos 8. Responsabilidades ms Afines: Tipo de puesto: Direccin o gerencia de alto nivel en funciones de lnea y operaciones complejas y variadas de alto volumen de productos y servicios de marca en mercados de alta competitividad y donde el liderazgo y el talento individual son importantes. Ventas, calidad, produccin o comercializacin de productos de marca en mercados de alta competitividad y donde el trato personal es importante y eleva la productividad. Puestos de especialista, investigacin y desarrollo en reas de alto riesgo donde son importantes la innovacin y la creatividad. Capacitacin y desarrollo de personal plural en tareas de elevada complejidad y donde su autoridad es importante. Relaciones organizacionales en ambientes de mejora sociotcnica. Puestos donde pueda influir positivamente en el personal subordinado, permitiendo la involucracin en su propio trabajo. Puestos donde pueda presentar la mejor imagen de la empresa, ante el pblico en general. Alta 9. Necesidad de Poder y Status: 10. Principal Debilidad: 11. Principal Fortaleza: Manejo del cambio, Comunicacin Relaciones con subordinados, Trato al pblico en general 2 .2 .4 .6 .8 3 .2 .4 .6 .8 4
2.2 3.4 2.2 2.2
12. Direccin Requerida: Alcances de autoridad a discrecin. Medicin rigurosa de avance. Relacin de trabajo distante. Influencia con base en conocimiento y experiencia. Prevencin de exceso de autoridad. Documentacin sistemtica de logros. Involucracin en decisiones de alta repercusin. Cuidado de su intervencin en el manejo de cambios. Establecer lmites claros en la comunicacin, ya que tiende a imponer sus opiniones.
13

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Diagnstico de la Efectividad Gerencial

Resumen de Caractersticas Gerenciales

2. Orientacin a las Relaciones

8. Efectividad ante la Presin

Promedio Internacional a 2011 Las variables 1, 2 y 9 son variables situacionales 1

Grado y forma en que la persona manifiesta oposicin a situaciones cambiantes 5.1

Efectividad ante la Presin

Efectividad Gerencial de la persona en situaciones bajo presin 7.1

Perfil de Estilos Gerenciales

Gama de comportamientos empleados para enfrentar la situacin actual de trabajo 9

Balance de Estilos Gerenciales

Baja efectividad Desertor 25

Alta efectividad 75 Burcrata

Balance de comportamientos empleados para enfrentar la situacin actual de trabajo 10

Habilidad altamente demandada en el puesto actual Habilidad poco demandada

Orientacin a las Relaciones

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