SANTANA GOMEZ RAFAEL EDUARDO.

DESARROLLO EMPRESARIAL. GRUPO: 3MM5.

PASOS PARA LA TOMA DE DECISIONES.

Paso 1. Definir el problema, objetivo o situacin de decisin. Cada paso brinda racionalidad y seguridad al proceso de tomar decisiones. Quin y por qu debe tomar una decisin? Qu se quiere lograr? Cmo se explica la situacin? En el mismo proceso de definicin del problema suelen aclararse y organizarse las ideas, y pueden surgir distintas visiones si hay varias personas involucradas. Paso 2. Buscar la informacin relevante. Una buena decisin se basa siempre en informacin: datos del mercado, indicadores internos, anlisis del contexto, reportes de empleados, consejos de expertos, buenas prcticas, entre otras fuentes. La clave en este paso es buscar la informacin mnima necesaria para un buen anlisis. Paso 3. Definir criterios de decisin. Aun ante el mismo problema, la forma de evaluar las alternativas suele variar, ya que distintas personas pueden dar prioridad a criterios diferentes. Por ejemplo, para poner en marcha un negocio, es ms importante la rentabilidad o el atractivo para el emprendedor? Listar los criterios que se utilizarn para sopesar las opciones simplifica los pasos que siguen. Paso 4. Identificar alternativas. Cules son los cursos de accin posibles? Evalu la situacin desde distintos ngulos y analiz si no existen soluciones ya desarrolladas para el problema. Es el momento de usar la creatividadpara encontrar caminos alternativos. Paso 5. Analizar resultados posibles para cada alternativa. Qu ocurre si me decido por A? A dnde conduce la alternativa B? Con los caminos bien identificados es posible imaginar los resultados, no slo en trminos de nmeros (costos, ganancias), sino de aspectos cualitativos como imagen, esfuerzo o satisfaccin. Paso 6. Seleccionar la alternativa ganadora. Es el momento de poner en la balanza todo lo analizado, y usar los criterios como unidad de medida. Si abro una sucursal, cunto dinero ganar?, cmo impacta en mi trabajo diario?, de qu forma me garantizo que funcione bien?. La comparacin entre las distintas alternativas suele mostrar que una resuelve mejor la exigencia de los criterios elegidos. Tenemos una decisin! Paso 7. Implementar!Ninguna decisin est tomada realmente hasta que se pone en marcha. Son muchos los procesos de decisin que fallan en la etapa de ejecucin. Paso 8. Revisar los resultados. Cada decisin implica un aprendizaje. Aun si los resultados no fueron los esperados es posible aprender de los errores para no repetirlos. As, esta etapa final de revisin de las decisiones tomadas es clave para mejorar. TECNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES. 1) Anlisis de atributos. El anlisis de atributos tiene como propsito generar ideas creativas con el objeto de tomar decisiones para modificar y mejorar cualquier producto, servicio o proceso. A travs de esta tcnica se reconocen los atributos, considerando a cada uno de ellos como una posible fuente de modificacin y perfeccionamiento. Para ello es necesario relacionar las caractersticas fsicas, de sus usos, sinnimos, antnimos,

partes, connotaciones, etctera. Es recomendable aplicar esta tcnica en aquellos problemas de decisin donde los productos, servicios o procesos son susceptibles de ser descompuestos en atributos concretos y bien definidos. La seleccin de los atributos esenciales debe llevarse a cabo cuidadosamente porque a veces los atributos que aparentemente no son esenciales, son la clave para encontrar la solucin al problema de decisin, ya que pueden implicar un cambio o una mejora radical. Cuando la cantidad de atributos es muy numerosa, hasta el grado de hacer difcil su tratamiento, se recomienda hacer una seleccin de los atributos que son bsicos, para reducir su nmero. 2) Anlisis morfolgico. La tcnica del anlisis morfolgico es analtica combinatoria y su fin es resolver problemas de decisin a travs del anlisis de las partes que lo componen. Se basa en la concepcin de que cualquier situacin u objeto en el pensamiento del ser humano est compuesto o integrado por un cierto nmero de elementos, y en la consideracin de que estos tienen identidad propia y pueden ser aislados. Su punto de partida es una lista de atributos para generar nuevas ideas o soluciones. Si el nmero de variables es elevado, el nmero de combinaciones puede volverse inmanejable; una simplificacin que suele hacerse es eliminar aquellas combinaciones parciales de dos o ms variantes que se consideren inviables y en consecuencia, eliminar todas las que de ellas se podra derivar. 3) Investigacin de necesidades. Esta tcnica tiene como fin incrementar la oportunidad y eficacia de la toma de decisiones que conllevan a cubrir y resolver las necesidades detectadas y se caracteriza por que permite en su aplicacin delimitar las caractersticas de las necesidades que demandan solucin. Es til para la deteccin de problemas de decisin concernientes a mejorar el desempeo del personal del rea o de toda la organizacin, descubrir y corregir errores en procesos, cubrir vacantes, realizar promociones, llevar a cabo cambios en los procedimientos y desarrollar nuevos mtodos o productos. Las necesidades para quien tiene que tomar las decisiones pueden ser en cualquiera de las siguientes dimensiones: Ambientales, sociales, organizacionales, del rea o personales. La tcnica de investigacin de necesidades es tanto una fase como una estrategia de la evaluacin de un diagnstico: Es una fase porque se ubica como la primera etapa del anlisis de la situacin que se est viviendo en la organizacin o en uno de sus subsistemas; es una estrategia porque implica un conjunto de procedimientos de investigacin dirigidos a analizar las necesidades de las mismas. 4) Lluvia de ideas. La tcnica lluvia o tormenta de ideas es muy til para obtener informacin y generar nuevas ideas acerca de una situacin de toma de decisiones en particular. Su aplicacin es muy amplia, pues es practicada generalmente en todo tipo de organizacin. Lo comn que se ha observado cuando se aplica es que tiene un comportamiento en forma de la grfica de la campana: al principio las ideas surgirn lentamente, pero conforme avance la reunin el ritmo de generacin de nuevas ideas aumentar rpidamente para que le siga un descenso lento de procuracin de ideas. La generacin de ideas es contagiosa, pues cuando alguien del grupo expone una idea excntrica o extravagante, es seguido por otros que tratan de superarlo proponiendo todava ideas ms extraas. De esta manera surgen vertiginosamente un buen nmero de nuevas ideas que dan ms posibilidad de producir una alternativa para solucionar el problema de decisin. Lo comn es que pocas sern las ideas que se considerarn para resolver el problema porque muchas de las ideas generadas en la reunin son extravagantes, excntricas o difciles de implantar por lo que deben ser desechadas. La

principal recomendacin es que el problema de decisin se enuncie en forma simple y especfica, de preferencia por escrito, para que la aplicacin de la tcnica de lluvia de ideas sea ms efectiva. Se aclara que la realizacin de este procedimiento de generacin de ideas es caro y consume mucho tiempo de los participantes de la organizacin. En caso de que el problema sea muy difcil o complejo se recomienda subdividirlo en partes y tratar cada una por reuniones separadas. Se pueden abatir tanto los costos como los tiempos si se forman grupos con personas interesadas en el problema de decisin y se invitan a expertos en el tema. Los ejecutivos consideran que utilizando esta tcnica para tomar sus decisiones, les servir de estmulo a sus subalternos y al mismo tiempo le ser ms fcil implantar la alternativa seleccionada porque han sido involucrados en el proceso de decisin quienes la pondrn en prctica. 5) Sinctica5. El propsito de esta tcnica es la captacin de ideas racionales e irracionales para dar solucin a un problema de decisin especfico. Durante su aplicacin se estimula a los participantes para que generen ideas creativas. Su procedimiento es semejante a la tcnica de lluvia de ideas pero ste est mejor estructurado porque adems de las ideas se genera informacin acerca del tema. Dada esta condicin, se requiere que todo participante en un proceso de este tipo posea la caracterstica de ser creativo. Los aspectos positivos que tiene esta tcnica son: a) Aquellas ideas extravagantes o excntricas se descartan de inmediato y b) Los problemas complejos son ms fciles de resolver al abordarlos por partes, es decir se hace un anlisis con un enfoque sistemtico que generalmente conduce a su solucin. Aunque tambin contiene aspectos negativos como son: a) Para participar en una sesin de este tipo, se debe tener entrenamiento previo en la utilizacin de estrategias de creatividad, b) Los especialistas o expertos en la materia deben tener el conocimiento suficiente para determinar qu ideas tienen el mrito de ser consideradas como originales y cules simplemente no son familiares, y c) Es comn, que durante el proceso, los participantes lleguen a discusiones irrelevantes por alguna idea propuesta para solucionar el problema de decisin. 6) Pensamiento lateral6. La tcnica del pensamiento lateral tiene el propsito de generar nuevas ideas y observar los problemas desde un enfoque diferente, esta tcnica tambin es conocida como creatividad organizacional: Es un mtodo para generar nuevas ideas acerca de un tema en particular con el fin de tomar una decisin; las ideas se espera que surjan por la necesidad de un cambio en el modelo que tradicionalmente es utilizado por quien toma las decisiones o por el equipo en que se apoya para tomarlas. Este procedimiento para crear nuevas ideas se complementa con la de la tcnica del pensamiento vertical: El pensamiento lateral es til para producir ideas y el vertical para evaluarlas. La intencin es que la primera incremente la efectividad del segundo al proporcionar ms alternativas entre las que se puede elegir alguna o algunas y, a su vez, que la segunda acreciente la efectividad de la primera al emplear adecuadamente las ideas creadas. Cuando es bien aplicada la tcnica de pensamiento lateral se logra la reduccin de bloqueos preceptales, culturales y emocionales permitiendo la innovacin y la creatividad de nuevas ideas o cursos de accin alternos para solucionar problemas de decisin. 7) Decisiones por consenso7. El fin que se persigue con esta tcnica es el de hacer uso de los conocimientos acerca de un tema en particular cuando estos se encuentran en poder de diferentes personas. Los aspectos positivos que tiene esta tcnica de toma de decisiones son:

a) Los miembros del grupo no necesitan tener experiencia en estrategias de creatividad, b) Las decisiones que se llegan a tomar no requieren de un acuerdo total por parte del grupo pero s que las acepten como satisfactorias, y c) El procedimiento conduce al grupo a tomar decisiones de una u otra forma, lo cual reduce los tiempos de seleccin de cursos de accin significativamente. Las recomendaciones para que se obtengan mejores resultados son: 1. Evitar discusiones tratando de defender una postura que slo beneficia a uno o pocos miembros del grupo y no a la totalidad. 2. No caer en el sndrome de ganar o perder. 3. En el caso de que sea evidente la necesidad de una modificacin o cambio, no se debe permutar de posicin por el simple hecho de lograr un acuerdo. 4. Rehuir a las soluciones simplistas que tengan como propsito finalizar el debate. 5. Generar diferencia de opinin para que aparezcan nuevas ideas sobre el problema de decisin. 6. Presentar la informacin en la forma ms clara y objetiva que sea posible. 7. Exhibir una actitud positiva y dar su mxima capacidad con el fin de resolver el problema de decisin. Una consecuencia esperada de una toma de decisiones por consenso es que los miembros del grupo se comprometan a seguir el curso de accin elegido para la solucin del problema de decisin cuando se implante. 8) La tcnica Delphi8. Esta tcnica se utiliza con el fin de predecir el futuro. Se rene a un grupo de expertos de un rea o campo especfico al que pertenece el problema de decisin y cada uno de los participantes, de manera independiente, trata de predecir eventos o escenarios futuros posibles. Las preguntas o cuestionamientos que se hacen son para investigar la posibilidad de que ocurra un hecho en particular, la conveniencia de ste y su relevancia. Las ventajas de este tcnica es que durante la realizacin del ejercicio no se presentan conflictos entre los miembros del grupo, se pierde poco tiempo en recoger sus opiniones, estn bien sustentados las respuestas diferentes a lo normal del grupo y, sobre todo, quien toma las decisiones (y formula las preguntas) al analizar los cuestionarios va conociendo las respuestas promedio para solucionar su problema. La tcnica tiene la desventaja de que si surge una idea extraordinaria, esta puede llegar a desecharse si el miembro que la concibi la descarta por unirse al consenso del grupo. 9) La pecera9. En esta tcnica, los miembros del grupo que deben tomar la decisin se sientan en forma de crculo colocando en el centro del mismo una silla, de manera anloga a como est un pez en una pecera. La persona que se sienta en la silla del centro es la nica que puede hablar y los otros miembros del grupo le deben prestar su atencin. Presenta sus puntos de vista y propone alternativas para la solucin del problema de decisin sin interrupciones, discusiones irrelevantes u oposiciones por parte de los dems integrantes del grupo. Para hacer uso de esta tcnica se rene a un grupo de expertos en determinada rea, se les expone cul es el problema que se tiene y el procedimiento que se seguir para encontrar una solucin. Una desventaja de esta tcnica es cuando el grupo es muy grande, pues resulta contraproducente tomar una decisin mediante esta tcnica debido al tiempo que se requerira para escuchar las opiniones de todos los participantes. Para algunas personas esta tcnica no es apropiada para tomar decisiones porque se les restringe a hablar directamente con otros miembros del grupo o bien porque el miembro que est en la silla central se resiste a levantarse de ella porque considera

que su punto de vista no se ha comprendido o nota en los dems que su propuesta de solucin no ha sido aceptada. 10) Negociacin colectiva. La negociacin es un enfrentamiento entre dos personas o grupos, donde cada uno presiona al otro con ideas preconcebidas y contradictorias, que generalmente no proporciona una situacin para encontrar una solucin. Cuando las diferencias son pequeas es factible el uso de una negociacin racional para dar solucin al problema, pero cuando estas son grandes la negociacin puede ser desde la persuasin hasta las amenazas o el engao. La tcnica de la negociacin colectiva se caracteriza por emplear puntos de vista contradictorios y no en concentrarse en buscar una solucin nica para resolver el problema de decisin. Esta forma de tomar una decisin se le denomina interaccin de suma cero, es decir, lo que un bando gane ser a costa del otro (concepto tomado de la Teora de Juegos). Emplear en la negociacin un proceso racional es aprovechar toda oportunidad y dar a conocer a la otra parte que ha sido escuchada su propuesta y comprendida su posicin. Si hay apertura, las propuestas pueden ser redefinidas, existe posibilidad de cambiar de posicin y de salvar el prestigio. La diferencia que hay entre una decisin racional y una decisin por negociacin no es el proceso sino el hecho de que la negociacin es una situacin que involucra a dos partes con diferentes marcos de referencia por lo que las soluciones propuestas por cada uno tienden a no ser compatibles. Para encontrar una solucin se recomienda determinar un terreno mediante un procedimiento racional y la exposicin de las necesidades en el que sus posiciones se superpongan para facilitar un acuerdo mutuo.