LECTURA No.

9 La lectura comprendi los captulos 4, 5, 9, 10, 11, 12 y 13 del libro Administracin exitosa de Proyectos de Gido Clements, de los cuales se presenta un breve resumen, como se muestra a continuacin: CAPTULO 4: EL PROYECTO La tercera fase del ciclo de vida del proyecto tiene dos partes: hacer su planeacin detallada y despus poner en prctica el plan, para lograr el objetivo del mismo. La parte de la planeacin incluye elaborar con gran detalle el plan, el programa y el presupuesto. Los pasos de la planeacin son: 1. Definir con claridad el objetivo del proyecto. 2. Dividir el alcance del proyecto en piezas o paquetes de trabajo. 3. Definir las actividades especficas necesarias para la realizacin de cada paquete de trabajo. 4. Presentar en forma grfica las actividades bajo la forma de un diagrama de red. 5. Calcular el tiempo estimado para cada actividad. 6. Calcular el costo estimado. 7. Calcular un programa y un presupuesto para determinar si se puede lograr dentro del tiempo requerido, con los fondos asignados y con los recursos disponibles. La planeacin determina lo que se necesita hacer, quin lo har, cunto tiempo se necesitar y cunto costar. El resultado de este esfuerzo es un plan de lnea base. Una vez realizado este plan se proceder al trabajo del proyecto. Mientras se est realizando el proyecto ser necesario supervisar el avance para asegurar que todo vaya de acuerdo al plan. Esto incluye medir el progreso real y compararlo con lo planeado. Para medir el avance real es importante mantener un seguimiento de cules actividades ya se han iniciado y/o terminado, cundo lo hicieron y cunto dinero se ha gastado o comprometido. La clave para el control del proyecto es medir el progreso real y compararlo con el planeado sobre una base peridica y oportuna y llevar a cabo la accin correctiva de inmediato si es necesaria. Se debe establecer para ello un periodo de presentacin de informes sistemtico, para comparar el avance real con el planeado. La presentacin de informes puede ser diaria, semanal, quincenal o mensual. La cuarta y ltima fase del ciclo de vida del proyecto es terminarlo. El propsito de terminar apropiadamente el proyecto es aprender de la experiencia ganada en el mismo, con el fin de mejorar el desempeo en el futuro. La fase de terminacin se

inicia cuando se completa la realizacin del proyecto y el cliente acepta el resultado. Cuando un contratista termina un proyecto tiene que verificar que se proporcionaron todas las partidas acordadas a entregar. Estas partidas pueden incluir capacitacin o manuales de procedimientos, dibujos, grficas de flujos, equipos, programas de computacin, folletos, informes, etc. Adems de asegurarse de que se hayan cobrado todos los pagos del cliente. Una actividad importante durante la fase de terminacin es realizar reuniones de evaluacin posteriores a la conclusin del proyecto. Estas reuniones se deben hacer internamente, dentro de la organizacin que realiz el proyecto y con el cliente. El propsito de estas reuniones es evaluar el desempeo del proyecto. Algunos de los temas que se pueden discutir bajo cada una de las partidas de la agenda son: 1. Desempeo tcnico 2. Desempeo en cuanto a costos 3. Desempeo del programa 4. Planeacin y control del proyecto 5. Relaciones con el cliente 6. Relaciones de equipo 7. Comunicacin 8. Identificacin y solucin de problemas 9. Recomendaciones De igual importancia que las reuniones internas son las reuniones de evaluacin con el cliente. Los propsitos de sta deben ser determinar si el proyecto proporcion los beneficios previstos, nivel de satisfaccin y como retroalimentacin en relaciones futuras. Algunos proyectos se cancelan antes por diversas razones. Esto puede dar como resultado una prdida financiera y manchar la reputacin del contratista o de la organizacin que realiza el proyecto. Una forma de evitar una cancelacin debido al descontento del cliente es supervisar continuamente su nivel de satisfaccin durante el proyecto y llevar a cabo la accin correctiva a la primera seal de cualquier descontento.

CAPTULO 5: EL GERENTE DEL PROYECTO Es responsabilidad del gerente de proyectos asegurarse de que el cliente quede satisfecho de que el alcance del trabajo se termine con calidad, dentro del presupuesto y a tiempo. Tiene la responsabilidad principal de proporcionar liderazgo en la planeacin, organizacin y control del esfuerzo de trabajo para lograr el objetivo trazado.

En cuanto a la planeacin, el gerente del proyecto define con claridad el objetivo del proyecto y llega a un acuerdo con el cliente sobre ese objetivo. Despus el gerente comunica ese objetivo al equipo en forma tal que debe crear una visin de lo que constituir el logro exitoso del objetivo. En cuanto a la organizacin, incluye obtener los recursos apropiados para realizar el trabajo. Finalmente, para controlar el proyecto, el gerente pone en marcha un sistema de informacin de administracin, creado para seguir el progreso real y compararlo con el planeado. Adems de la capacidades administrativas anteriores, el gerente de proyectos debe poseer otros atributos como son: Capacidad de liderazgo Capacidad para desarrollar a las personas Habilidades de comunicacin Habilidades interpersonales Capacidad para manejar el estrs Habilidades para la solucin de problemas Habilidades para administrar el tiempo Las habilidades se desarrollan y hay diversas formas d fomentarlas, como las que se mencionan a continuacin: 1. Obtener experiencia 2. Buscar retroalimentacin de otros 3. Realice una autoevaluacin y aprenda de sus errores 4. Entreviste a gerentes de proyectos que tengan las habilidades que uno quiere desarrollar en s mismo 5. Participar en programas de capacitacin 6. Unirse a organizaciones 7. Leer 8. Ofrecerse como voluntario Por otro lado los gerentes de proyectos tienen que ser buenos para delegar. Esta caracterstica incluye dar autoridad al equipo para lograr el objetivo del proyecto y dar autoridad a cada miembro de l para alcanzar los resultados esperados en su rea de responsabilidad. Otro componente importante ms del trabajo del gerente es administrar y controlar los cambios, con el fin de minimizar cualquier repercusin negativa para el buen logro del objetivo del proyecto. Para ello el gerente debe establecer, al inicio del proyecto, procedimientos con relacin a cmo se documentarn y autorizarn los cambios. CAPTULO 9: PLANEACIN La planeacin es la disposicin sistemtica de tareas para el logro de un objetivo. El plan establece lo que se necesita lograr y cmo se debe lograr. As, el plan se convierte en un punto de referencia contra el cual se puede comparar el avance

real; despus si ocurren desviaciones, es posible llevar a cabo la accin correctiva. El primer paso en el proceso de planeacin es definir el objetivo del proyecto, es decir el resultado esperado o producto final. ste se tiene que fijar con claridad y es necesario que se acuerde entre el cliente y la organizacin o el contratista que realizar el proyecto. El objetivo tiene que ser alcanzable, especfico, medible y claro. Una vez decidido el objetivo, el paso siguiente es determinar qu elementos o actividades del trabajo son necesarias de realizar para lograrlo. Esto requiere elaborar una relacin de todas las actividades. Una manera de realizarlo es crear una estructura de divisin del trabajo (EDT). La EDT divide un proyecto en piezas o partidas manejables para ayudar a asegurar que se identifiquen todos los elementos que se necesiten para completar el alcance del trabajo del proyecto. Es un rbol jerrquico de partidas de trabajo que lograr o producir el equipo durante el proyecto. El logro o la produccin de todas estas partidas constituye la terminacin del alcance del trabajo del proyecto. Los criterios para decidir cunto detalle o niveles se deben colocar en la EDT son: 1) el nivel en el cual a una persona individual o una organizacin se le puede asignar la responsabilidad de realizar el paquete de trabajo: y 2) el nivel al cual se desea controlar el presupuesto, supervisar y recopilar informacin de costos durante el proyecto. La matriz de responsabilidades es un mtodo utilizado para mostrar, en un formato tabular, las personas que tienen la responsabilidad de realizar las partidas de trabajo en una EDT. Es una herramienta til porque adems muestra el papel de cada persona en respaldar el proyecto global. La planeacin en redes es una tcnica til para la planeacin, programacin y el control de proyectos, que consiste en muchas actividades interrelacionadas. Ejemplos de stas son las tcnicas PERT, CPM, MDP y la TERG, adems de la grfica de Gantt. Un sistema de informacin (SI)es un sistema basado en computadoras que acepta datos como entrada, procesamiento y produccin de informacin til para los usuarios. Con frecuencia se usa una herramienta o metodologa, para la planeacin de la administracin de proyectos, denominada ciclo de vida para desarrollo de sistemas (CVDS) para ayudar a planear, ejecutar y controlar los proyectos de desarrollo de SI. El CVDS consiste en los siguientes pasos: 1. Definicin del problema 2. Anlisis del sistema 3. Diseo del sistema 4. Desarrollo del sistema 5. Prueba del sistema

6. Puesta en marcha del sistema Existen numerosos paquetes de programas de computacin para administracin de proyectos, que permiten a los gerentes planear, dar seguimiento y controlar proyectos de una manera completamente interactiva. CAPTULO 10: PROGRAMACIN El primer paso para establecer el programa de un proyecto es estimar cunto durar cada actividad, desde el momento en que se inicie hasta que se termine. Esta duracin estimada tiene que ser el tiempo total transcurrido el tiempo para que se haga el trabajo ms cualquier tiempo de espera relacionado. Para todas las estimaciones en un diagrama de red se debe usar una base de tiempo consistente (como horas, das o semanas). En el caso de los proyectos en que existe un alto grado de incertidumbre sobre la duracin estimada de las actividades, es posible usar tres clculos: uno optimista, uno pesimista y uno probable. Para establecer una base sobre la que se pueda calcular un programa usando la duracin estimada para las actividades, es necesario un tiempo de inicio estimado y un tiempo de terminacin requerido para el proyecto global. Una vez que se tiene la duracin estimada para cada actividad en la red y una ventana de tiempo global en la que se debe de terminar el proyecto, es necesario determinar (sobre la base de las duraciones y el orden de precedencias), si es posible realizar las actividades en el tiempo de terminacin requerido. Para decidir esto, se puede calcular un programa del proyecto que proporcione una tabla de tiempos para cada actividad y que muestre: 1. Los tiempos ms tempranos en que se puede iniciar y terminar cada actividad, sobre la base del tiempo de inicio estimado del proyecto. 2. Los tiempos ms tardos en que se tiene que iniciar cada actividad con el fin de completar el proyecto en el tiempo de terminacin requerido. Conociendo la duracin estimada de cada actividad en la red y utilizando como referencia el tiempo estimado de inicio del proyecto, se pueden calcular: el tiempo de inicio ms temprano (ES), que es lo ms pronto en que se puede iniciar una actividad en particular; y el tiempo de terminacin ms temprano (EF), que es lo ms pronto en que se puede terminar una actividad. Es decir, ES = ES + duracin estimada. Al hacer esto se debe de seguir la siguiente regla: El tiempo de inicio ms temprano de una actividad particular es el mayor tiempo de terminacin ms temprano de todas las precedentes inmediatas a esta actividad. Conociendo la duracin estimada para cada actividad en la red y usando como referencia el tiempo de terminacin requerido del proyecto, se pueden calcular los

dos tiempos siguientes: el tiempo de terminacin ms tardo (LF), es lo ms tarde que se puede completar una actividad en particular para que todo el proyecto se concluya en la fecha acordada; y el tiempo de inicio ms tardo (LS), que es la fecha ms tarda para que todo el proyecto se complete en su fecha de terminacin requerida. Es decir: LS = LF duracin estimada. Al hacer esto se debe seguir la siguiente regla: El tiempo de terminacin ms tardo para una actividad en particular es el menor de los tiempos de inicio ms tardos de todas las actividades que surgen directamente de sa en particular. La diferencia entre la fecha de inicio ms temprana calculada para la ltima actividad y la fecha de terminacin requerida se le llama holgura total y, en ocasiones, tiempo de trnsito. Cuando la holgura total es un nmero indica una carencia de holgura en todo el proyecto. Si la holgura total es positiva, sta representa la cantidad mxima de tiempo que se pueden demorar las actividades de una ruta en particular sin poner en peligro el proyecto en su tiempo de terminacin requerido. La holgura total se calcula restando el tiempo de terminacin ms temprano (o de inicio) de la actividad de su tiempo de terminacin (o de inicio) ms tardo. Es decir, la holgura es igual al tiempo de terminacin ms tardo (LF), menos el tiempo de terminacin ms temprano (EF) de la actividad o el tiempo de inicio ms tardo (LS) menos el tiempo de inicio ms temprano (ES) para esa actividad. Los dos clculos son equivalentes: Holgura total = LF EF u Holgura total = LS ES. Al trayecto de ms largo en el diagrama de red global se le denomina ruta crtica. Una forma de determinar cules actividades integran la ruta crtica consiste en encontrar cules tienen la menor holgura. Un diagrama de red puede tener muchas rutas desde su inicio hasta su final. Algunas de ellas quiz tengan valores positivos de holgura total y otras quiz tengan valores negativos. Las primeras se conocen como rutas no crticas, mientras que a las que tienen valores de cero o valores negativos de holgura total se les denominan rutas crticas. Con frecuencia a la ruta ms larga se le conoce como la ruta ms crtica. Otro tipo de holgura que se calcula en ocasiones es la holgura libre. sta es la cantidad tiempo que se puede demorar una actividad en particular, sin retrasar el tiempo de inicio ms temprano de sus actividades sucesoras inmediatas. Es la diferencia relativa entre las cantidades de holgura total para actividades que entran en la misma actividad. La holgura libre se calcula encontrando la menor holgura total para todas las actividades que entren en una actividad particular y despus se resta de los valores de la holgura total de las otras actividades que tambin entren en esa actividad.

Entre los problemas comunes que con frecuencia llevan a los proyectos de desarrollo de un Sistema de Informacin ms all de los tiempos de terminacin requeridos se encuentran los siguientes: Falla en identificar todos los requisitos del usuario Falla en identificar apropiadamente los requisitos del usuario Crecimiento continuo del alcance del proyecto Subestimar las curvas de aprendizaje para nuevos paquetes de programas de computacin Equipos de computacin incompatibles Fallas en el diseo lgico Seleccin deficiente de los programas de computacin Falla en seleccionar la mejor estrategia de diseo Problemas de incompatibilidad de datos Fallas en realizar todas las fases del programa CAPTULO 11: CONTROL DEL PROGRAMA El proceso de control del proyecto incluye recopilar peridicamente informacin sobre su desempeo, comparando el real con el planeado y llevando a cabo acciones correctivas si el desempeo real est retrasado con relacin al planeado. Este proceso se tiene que llevar a cabo peridicamente. Para comparar el progreso real con el planeado se debe establecer un periodo de presentacin de informes continuo, que puede ser diario, semanal, quincenal o mensual, dependiendo de la complejidad o la duracin global del proyecto. Durante cada periodo de presentacin de informes es necesario recopilar dos clases de datos o informacin: datos sobre el desempeo real e informacin sobre cualquier cambio de alcance, programa y presupuesto del proyecto. Una vez que las modificaciones han sido incorporadas al plan y aceptadas por el cliente, se tiene que establecer un nuevo plan de lnea base, programa y presupuesto. Por tanto, mientras ms corto sea el periodo de presentacin de informes son mejores las posibilidades de identificar tempranamente los problemas y llevar a cabo acciones correctivas efectivas. El proceso de control del presupuesto es una parte importante y necesaria de la administracin del proyecto. La administracin de proyecto es un enfoque proactivo al control de un proyecto para asegurar que se logre el objetivo del mismo, incluso cuando las cosas no sales de acuerdo al plan. La planeacin y programacin con base en el diagrama de red permite que los programas de los proyectos sean dinmicos. Debido a que el plan de la red (diagrama) y el programa (tabulacin) son separados, son mucho ms fciles de actualizar en forma manual que una grfica de Gantt tradicional. El control del programa incluye cuatro pasos: 1. Analizar el programa para determinar qu reas necesitan accin correctiva.

2. Decidir qu acciones correctivas especficas se deben llevar a cabo. 3. Revisar el plan para incorporar las acciones correctivas seleccionadas. 4. Volver a calcular el programa para evaluar los efectos de las acciones correctivas planeadas. Existen varios enfoques para reducir la duracin estimada. stos incluyen aplicar ms recursos para acelerar una actividad, signar personas con mayores conocimientos o experiencia para trabajar en la actividad, reducir el alcance o los requisitos para la actividad y aumentar la productividad mediante mtodos o tecnologas mejoradas. CAPTULO 12: CONSIDERACIONES SOBRE LOS RECURSOS Una forma de considerar los recursos es tomarlos en cuenta al dibujar en el diagrama de red las relaciones lgicas entre actividades. Estos esquemas muestran las restricciones tcnicas entre las tareas que se dibujan en una relacin consecutiva porque, desde un punto de vista tcnico, se tienen que realizar en ese orden. Adems de mostrar las restricciones tcnicas entre actividades, la lgica de la red tambin puede tomar en cuenta las restricciones de recursos. La nivelacin de recursos o suavizamiento es un mtodo para desarrollar un programa que intente minimizar las fluctuaciones en los recursos requeridos y nivelados para que se apliquen de un modo tan uniforme como sea posible, sin extender el programa del proyecto ms all del tiempo de terminacin requerido. Es un mtodo de prueba y error en el que las actividades no crticas se retrasan ms all de sus tiempos de inicio ms tempranos con el fin de mantener un nivel uniforme de los recursos requeridos. La programacin con recursos restringidos es un mtodo para desarrollar el programa ms corto cuando el nmero o la cantidad de recursos disponibles es fijo. Este procedimiento es apropiado cuando los recursos disponibles para el proyecto son limitados y los lmites no se pueden exceder. Este sistema extender, si es necesario, el tiempo de terminacin del proyecto, con el fin de mantenerse dentro de los lmites de recursos. Es un mtodo en el que los recursos se asignan a las actividades con base en la menor holgura. Los programas de computacin para la administracin de proyectos proporcionan caractersticas excelentes para manejar consideraciones de recursos dentro de un proyecto. La mayor parte de estos paquetes crean y mantienen una relacin de los recursos a los que pueden tener acceso todas las tareas. Asimismo, para solucionar cualquier conflicto, o para nivelar o suavizar los recursos, normalmente el programa proporciona dos opciones. La primera es corregir la situacin en forma manual, en la que el usuario modifica la informacin y los requisitos de la tarea y/o la relacin de recursos y entonces ve si se ha solucionado la situacin. La segunda opcin es permitir que el programa realice este proceso en forma automtica.

CAPTULO 13: PLANEACIN Y DESEMPEO DEL COSTO La planeacin del costo se inicia con la propuesta para el proyecto. Los costos se estiman durante el desarrollo de la propuesta por el contratista o el equipo del proyecto. La seccin de costos de una propuesta probablemente consista en tablas de los gastos estimados por el contratista para elementos como los siguientes: 1. Mano de obra 2. Materiales 3. Subcontratistas y asesores 4. Alquiler de equipos e instalaciones 5. Viajes Adems de las partidas anteriores, el contratista quiz incluya una cantidad para contingencias, para cubrir situaciones inesperadas que se puedan presentar durante el proyecto. El proceso para elaborar un presupuesto incluye dos pasos: 1) El costo estimado del proyecto se asigna a los diversos paquetes de trabajo en la estructura de divisin del trabajo. 2) El importe para cada paquete de trabajo se distribuye a lo largo de su duracin, con el fin de determinar cunto del presupuesto se gast en cualquier momento. Las cuatro mediciones siguientes, relacionadas con el costo, se usan para analizar el desempeo del costo del proyecto: CTP (costo total presupuestado) CPA (costo presupuestado acumulado) CRA (costo real acumulado) VDA (valor devengado acumulado) El control del costo incluye lo siguiente: Analizar el desempeo del costo para determinar cules paquetes de trabajo probablemente requieran de accin correctiva. Decidir qu accin correctiva se debe llevar a cabo. Revisar el plan del proyecto incluyendo los tiempos estimados y costos para incorporar la accin correctiva planeada. Es importante administrar el flujo de efectivo de un proyecto. Esto incluye asegurarse de que se reciban los pagos suficientes del cliente a tiempo, a fin de tener el dinero para cubrir los costos de realizar el proyecto. La clave para administrar el flujo de efectivo es asegurarse de que el dinero entre con ms rapidez de lo que sale. Los programa de computacin para la administracin de proyectos hacen que sea bastante fcil el manejo de las consideraciones de costos. Se pueden almacenar

todos los gastos relacionados con cada recurso y el programa calcular el presupuesto para cada paquete de trabajo y para todo el proyecto. Calcular los costos reales segn se avanza y pronosticar los costos finales. COMENTARIO: Fue una lectura bastante amplia en la que se abordan diferentes apartados bsicos en la administracin de proyectos, algunos ya revisados con otros autores lo que la hizo un poquito pesada no obstante el manejo adecuado de la informacin por parte del autor, con algunos horrorcillos de ortografa. Insisto en que lo presentado como parte del contenido es bastante ilustrativo y relevante, pero seguimos quedndonos cortos con la parte prctica, porque algunos de stos no sern partes de nuestros proyectos por las caracterstica de los mismos y otros porque no sabemos como retomarlos. Quiz pudiera complementarse lo visto en clases para las cuestiones personales el uso del correo, en donde se pudiesen aclarar nuestras inquietudes o incluso los resmenes puestos en nuestra pginas.