INDICE UNIDAD I. CONCEPTOS GENERALES SOBRE ADMINISTRACIN. INTRODUCCIN 1.1. PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO.

1.2. FREDERICK WINSLOW TAYLOR PADRE DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL. 1.2.1. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN INDUSTRIAL Y GENERAL DE FAYOL. 1.2.2. EL MODELO BUROCRATICO DE WEBER. 1.3. ESCUELAS CLSICAS DE LA ADMINISTRACIN.

1.3.1. CIENTFICA. 1.3.2. HUMANO RELACIONISTA. 1.3.3. ESTRUCTURISTA. 1.3.4. ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS. 1.3.5. SISTMICA. 1.4. ESCUELAS Y CORRIENTES DE LA ADMINISTRACIN A FINALES DEL SIGLO XX Y PRINCIPIOS DEL XXI. 1.4.1. BENCHMARKING. 1.4.2. OUTSOURCING. 1.4.3. EMPOWERMENT. 1.4.4. JUST IN TIME. 1.4.5. REINGENIERA. CONCLUSIN BIBLIOGRAFA

INTRODUCCIN La administracin aparece desde tiempos muy remotos, desde el momento en que aparece el hombre. Las primeras manifestaciones reciben el nombre de acto administrativo. A las empresas se les define como unidades productoras de bienes o servicios, se les puede clasificar basndose en diferentes criterios: -DE ACUERDO A SUS OBJETIVOS: Se clasifican en pblicas (no lucran) y privadas (tienen como objetivo lucrar). -DE ACUERDO A SU FUNCIN: Industriales (las que llevan a cabo cualquier cambio o alteracin a la materia prima) y Comerciales (las que distribuyen productos que otros fabrican). -EL QUE UTILIZA PROMYP: El Programa de ayuda para la pequea y mediana empresa y que clasifica a las empresas en micro, pequea, mediana y grande empresa. Cualquiera que sea el tipo de empresa cuenta con tres recursos: HUMANOS: Personas que laboran en la empresa. MATERIALES: Los recursos monetarios de la empresa. TCNICOS: Es la maquinaria y la tecnologa. Toda organizacin, para lograr un adecuado funcionamiento deber llevar a cabo una administracin adecuada en la empresa pues es la encargada de darle buen uso de los recursos. Definicin de administracin: Administracin es la ciencia, tcnica o arte que por medio de los recursos humanos, materiales, y tcnicos, pretende el logro optimo de los objetivos mediante el menor esfuerzo para lograr una mayor utilidad. Pero la verdadera definicin es que la administracin es una ciencia social que persigue la satisfaccin de los objetivos institucionales por medio de un mecanismo de operacin y a travs de un proceso administrativo.

UNIDAD I CONCEPTOS GENERALES SOBRE ADMINISTRACIN. 1.1. PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO.

El pensamiento administrativo, como la humanidad, ha evolucionado desde la prehistoria y los caverncolas hasta la historia moderna, los viajes a la luna, las computadoras e internet. En administracin, como en la poltica o la poesa han existido diferentes corrientes o enfoques, es por esto que conocemos varias concepciones acerca de la forma ms acertada en que se debe administrar una organizacin. La historia de estas tendencias administrativas se remonta al imperio chino 500 aos AC. Sera Confucio quien sentara las bases de la administracin china. Despus de los chinos, vinieron los egipcios con un sistema administrativo organizado en agricultura, pastoreo y comercio, que Weber calific como "burcrata". Ms adelante los romanos desarrollan un excelente sistema tanto en la agricultura, la minera y el comercio adems de la guerra, lo cual los lleva a la prosperidad durante varios siglos, el espritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se lograra, a la par de las guerras y conquistas, la organizacin de las instituciones de manera satisfactoria. Estas primeras experiencias de sistemas administrativos, constituyen lo que podramos llamar Prehistoria del pensamiento administrativo. En la edad media europea se desarroll un sistema poltico nico: el feudalismo. El seor feudal viva en su castillo, administraba la justicia, diriga la polica, recaudaba los impuestos y acuaba la moneda. Esta es, en cierta manera, la aparicin del descentralismo ya que existan las monarquas que gobernaban los territorios, pero eran los seores feudales los que constituan pequeos "estados" y mantenan las monarquas. Tambin en esta poca, floreci y se consolid la Iglesia Catlica. El estudio de su organizacin ha de interesar a quien se inicia en las disciplinas administrativas, para conocer la importancia que tiene en administracin el adoctrinamiento para la consecucin de un objetivo.

1.2. FREDERICK WINSLOW TAYLOR PADRE DE LA INGENIERA INDUSTRIAL. Frederick W. Taylor fue una persona intensa, profundamente comprometida con el estudio, la comprensin del trabajo y el mejoramiento de la eficiencia del trabajador. Sus ideas, derivadas de aos de experiencia en la Enterprise Hydraulic Works, la Midvale Steel Company (en 1878 ingres como un simple empleado) y en las compaas Simonds Rolling Machine y Bethlehem Steel, continan influyendo en el diseo del puesto, diagramacin del trabajo y en la programacin de tareas de hoy. Taylor se gradu de ingeniero no en Harvard, donde a sus padres les hubiera gustado que fuera sino en el Stevens Institute of Technology, donde estudiaba en las noches. Taylor crea que la prosperidad econmica slo se poda conseguir con la mxima productividad del trabajador, la cual, a su vez, sera resultado de hacer que los empleados fueran ms eficientes. Pensaba, de alguna manera elitista, que esta eficiencia mxima poda lograrse slo con un especialista conocido como el "administrador cientfico", y que uno no poda confiar en que los empleados trabajaran de manera ms eficiente. Consideraba que los trabajadores abandonaran sus esfuerzos si se sentan solos. (Basado en sus observaciones como militar, Taylor acu el trmino "poco rendimiento en el trabajo" para "flojear"). l senta que la eficiencia mxima se poda lograr rediseando el trabajo, y cambiando la actitud de los trabajadores hacia el mismo. El rediseo de las tareas, para lograr la eficiencia mxima, era la manera correcta de desempear el trabajo. Consideraba que si los empleados y la administracin colaboraban juntos, habra una mejora en la sociedad y en las condiciones de los empleados. Adems, pensaba que esta iniciativa slo poda provenir del administrador cientfico, una clase nueva de lder industrial. Antes de los esfuerzos de Taylor, los trabajadores desempeaban el trabajo de acuerdo con corazonadas e intuicin, lo que l llam "mtodo prctico". Sostena que el empleo de este mtodo llevaba a la ineficiencia y a estndares de desempeo inconsistentes. No haba un concepto estandarizado de lo que constituye "un da de trabajo justo por un pago justo por ese da de trabajo". No se poda saber si en verdad la administracin estaba siendo eficiente, por que se careca de estndares de desempeo confiables con los cuales evaluar los logros del empleado. Tampoco -aseveraba- los trabajadores podan saber si estaban dando su mejor esfuerzo. Observ a torneros, paleadores, cortadores de metal, obreros de arrabio, y otros ms. Realiz cientos de medidas con un cronmetro, analiz cada puesto detalladamente, y lo dividi en sus tareas mediante un proceso llamado fraccionador de puesto; de esta manera cre los estudios de tiempo y movimiento. Llam a estos elementos de las tareas las unidades bsicas de trabajo de un puesto. Luego tom cada una de estas unidades, y trat de determinar la manera ms eficaz de hacerlas y de combinar las unidades de trabajo en una tarea total. Lo llam la manera ms eficaz de desempear el trabajo de la forma correcta. Los

trabajos analizados y mejorados de esta manera se describieron a menudo como "taylorizados". Hizo el uso de los estudios de tiempo y movimiento, y un sistema conocido como pago por pieza (piece rate), por medio del cual se les pagaba a los trabajadores de acuerdo con la cantidad producida, Taylor pudo mejorar la eficiencia de los empleados drsticamente. Aunque el incentivo de la paga de Taylor y la manera ms eficaz de desempear las tareas dio por resultado mejores salarios para los trabajadores, los sindicatos en general desconfiaban de estos mtodos, y a veces se resintieron por stos. Los sindicatos teman que el aumento en la velocidad del trabajo diera por resultado que se completaran las tareas mucho ms rpido, lo que ocasionara despidos, y en general, se resistieron a las ideas de Taylor; pero en Estados Unidos, la administracin impresionada por el aumento en la productividad del trabajo y las reducciones en los costos, adopt con entusiasmo la administracin cientfica. La influencia de Taylor y de sus colaboradores, se sinti en la primera dcada del siglo XX. Se pidi a Taylor que testificara ante los comits del Congreso en los aos 1912 a 1914, lo cual influy en la manera en la que el gobierno consider a la emergente nacin industrial estadounidense. Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la administracin industrial, estudi varios trabajos y los dividi en tareas ms pequeas, para determinar la manera ms eficaz de desempearlas. El punto fundamental de este enfoque que busca comprender el trabajo y mejorar la productividad del trabajador, fue la determinacin cientfica de la manera ms correcta de hacerlo. La propuesta de Taylor tiene tres elementos fundamentales: Seleccin tcnica e instruccin del trabajador. Seleccin y desarrollo cientfico del obrero. Control (por parte de los administradores) del trabajo (ejecutado por el obrero). Cooperacin cordial entre administracin y obreros 1.2.1. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN INDUSTRIAL Y GENERAL DE FAYOL. Con base en observaciones del mundo real, Fayol cre 14 principios de administracin para guiar al gerente en la resolucin de problemas de trabajo con temporneos. Para sustentar que los directores podran guiarse por estos Estudio del trabajo (organizacin y programacin del trabajo) desarrollo de una ciencia y distribucin equitativa del trabajo.

principios, l afirm en sus escritos que los administradores necesitan ciertas habilidades y capacidades, y que stas pueden adquirirse por instruccin. Fayol continu exhortando a que el aprendizaje de la administracin se poda ensear en las escuelas, y no solamente en el trabajo. Esto sugiere que el hecho de que las habilidades de los gerentes se puedan ensear, es la base para los programas de capacitacin de administracin. Aunque muchos buenos ad ministradores de esta poca utilizaron estos principios, Fayol fue el primero en reconocer su significado como una herramienta administrativa anexa, y en pre sentarlos de una manera entendible. Los principios de Fayol fueron los siguientes: 1. Divisin del trabajo. El trabajo est separado en sus tareas bsicas y dividido entre los trabajadores o grupo de trabajo que pueden especializarse en tareas especficas, dando por resultado, la especializacin laboral. 2. Autoridad. Es el derecho legtimo de ejercitar el poder dentro de la organizacin para obtener la obediencia del trabajador. Est estrecha mente relacionada con la responsabilidad, la cual consiste en asumir el uso de la autoridad. La autoridad y la responsabilidad van juntas, y la falta de cualquiera de las dos ocasiona un fracaso administrativo. 3. Disciplina. Es la aplicacin de un castigo por dejar de actuar de acuerdo con los deseos de los que poseen la autoridad legtima en la empresa. 4. Unidad de mando. Cada trabajador debe recibir rdenes slo de uno de los gerentes, como una visin simplificada de una empresa que asegura un mnimo de conflicto y promueve una comunicacin clara. 5. Unidad de direccin. Toda la empresa debe tener una meta comn y buscar que se cumpla en todas las actividades. 6. Subordinacin del individuo. La meta y los intereses de la empresa son lo ms importante; as, toman prioridad frente a las metas personales y lo intereses individuales. 7. Remuneracin. Cada empleado debe recibir una compensacin de acuerdo con una frmula general. El clculo de las cantidades y las formas de la compensacin, deben considerar las siguientes variables: gastos de la vida diaria, el clima econmico y las condiciones especficas del negocio, habilidades del trabajador y el suministro y demanda de tales trabajadores, y los grados de productividad logrados. 8. Centralizacin. La importancia de los subordinados est reducida como el poder de la empresa, y la responsabilidad de la toma de decisiones est concentrada en el administrador. Los gerentes son responsables de la toma de decisiones y se deben asumir esas decisiones. Los subordinados deben delegar la

responsabilidad con la justa autoridad para lograr la tarea asignada. Lo contrario de centralizacin es des centralizacin. 9. Cadena escalar. Los gerentes en la compaa forman parte de una cadena de mando que es escalar o jerrquica. La autoridad y la responsabilidad se delegaban hacia abajo de ella, y van disminuyendo con forme se est ms abajo de ella. Los gerentes del nivel ms bajo tienen la responsabilidad de informar a aqullos de ms alto rango en la cadena de mando, de la informacin actual en cuanto al logro de tareas. Esto da por resultado una organizacin que es "jerrquica". 10. Orden. Los recursos de la compaa sus materiales no manufacturados y los trabajadores deben estar en el lugar indicado en el tiempo apropiado. Este ordenamiento de la organizacin de los recursos asegura la mxima eficiencia. 11. Imparcialidad. Los empleados deben sentir que son tratados con equidad y justicia. La percepcin de imparcialidad se debe conseguir mediante reglas de la organizacin que sean razonables y que se apliquen constantemente a los trabajadores. 12. Estabilidad del personal. Las empresas exitosas retienen a los gerentes buenos, y esto debe ser una meta de la organizacin. Personal capacitado y exitoso es un recurso viable de la organizacin, y sus prcticas deben alentar a largo plazo el compromiso con ella. 13. Iniciativa. Los gerentes deben fomentar la iniciativa de los empleados, la cual se define como el esfuerzo automotivado para trabajar para el bien de la empresa. 14. Solidaridad. La administracin debe tratar de fomentar la armona y los intereses comunes, lo que da por resultado, buenas relaciones entre los empleados. 1.2.2. EL MODELO BUROCRTICO DE WEBER. Max Weber (18641920) fue un economista y socilogo alemn, quien a travs de su estudio de las civilizaciones desarroll el concepto moderno de Burocracia refutando, criticando y ampliando las apreciaciones de Marx. Weber intent probar que el capitalismo fue influido fuertemente por los valores ticos y religiosos y que por lo tanto, las relaciones econmicas no podan explicar nicamente las relaciones de fuerza en el capitalismo, como haba planteado Marx Weber defini la burocracia como la forma ms eficiente de organizacin teniendo en cuenta la complejidad de los aparatos estatales, de las dependencias gubernamentales y pensando en las necesidades de sociedades cambiantes y dinmicas. APROXIMACIN A LA DEFINICIN FORMAL DE BUROCRACIA

La burocracia resulta un tipo ideal de organizacin delimitada por una estructura de dominacin legal que se ejerce por medio de un cuadro administrativo aplicable a grandes organizaciones tanto del estado como del sector privado. Representa una estructura administrativa y de personal de una organizacin. Max Weber identific las siguientes normas bsicas fundamentales para el desarrollo burocrtico: Los cargos constituyen el ncleo principal del cuadro administrativo burocrtico. Existe un sistema de carrera administrativa. Posicin externa e interna neutral del burcrata con respecto al cargo (es una profesin, es de comportamiento impersonal). Funcionarios organizados por jerarqua de mando. Remuneraciones sobre salarios sin gratificaciones por servicios. Los niveles de autoridad estn determinados por el trabajo o la funcin desarrollada. Nombramientos por mritos y calidad de trabajo. Trabajo sobre procedimientos y normas establecidas. Registro en papel de todas las actividades desarrolladas y se basa en documentos y procedimientos por escrito (formularios, comprobantes, certificaciones, etc.) Entre las caractersticas identificadas en las sociedades para hacer factible el desarrollo del modelo burocrtico estn: En lo poltico: La burocracia es el cuadro administrativo que corresponde a la estructura de dominacin legal. En lo econmico: Implica el desarrollo de la economa monetaria, ya que las transacciones en dinero racionalizan la actividad econmica, permiten presupuestar ingresos y gastos de manera sistemtica. En lo administrativo: Facilita la realizacin de las numerosas y complejas actividades que aumentan cualitativa y cuantitativamente en las organizaciones. La eficiencia de la burocracia es superior a cualquier otra forma de administracin. La administracin burocrtica moderna define a la racionalizacin como el supuesto y principio fundamental para el pleno ejercicio de la burocracia moderna y supone que mediante procesos de racionalizacin adecuados se logra la eficiencia y a largo plazo se construye la accin social o aceptacin social, para unir el aparato burocrtico el modelo burocrtico a la sociedad. BUROCRACIA VS CLIENTELISMO Probablemente, el problema ms grande que afronta el modelo burocrtico, es la existencia de favoritismos y prebendas entre los entes que toman las decisiones y el aparato completo, es decir, debido a que algunos funcionarios tienen funciones

en donde se pueden favorecer a terceros, la limpieza y neutralidad de los funcionarios siempre quedar entredicha. Debido a estos fenmenos clientelistas, aparecieron los rganos de control y fiscalizacin como herramientas independientes que pueden hacer las funciones de control y actuar como jueces de las entidades gubernamentales, el funcionamiento de dichos entes hace ms transparente el modelo, pero en general la crtica se mantiene debido a que en muchas ocasiones los intereses particulares ven en contra de los intereses generales. Produciendo fenmenos que van en detrimento del desarrollo general y favoreciendo el desarrollo de particulares. La accin democrtica y la transparencia resultan entonces los elementos que pueden sostener el modelo en la actualidad, ya que del funcionamiento de los aparatos burocrticos en las sociedades puede depender la decisin de eleccin de los ciudadanos.

1.3.

ESCUELAS CLSICAS DE ADMINISTRACIN.

Evaluacin de las escuelas clsicas. Los creadores de la teora clsica de la administracin satisfacieron las necesidades de un mundo industrial en expansin. Al analizar la administracin del trabajo, se mejor la productividad del trabajador y las organizaciones pudieron y se beneficiaron con ello, adquiriendo mayores recursos de la rentabilidad y el crecimiento incrementados. Quienes analizaron la administracin de la organizacin, crearon una conciencia creciente de la naturaleza del funcionamiento directivo dentro de la organizacin, y mejoraron la capacidad de administrar la organizacin contempornea y crecientemente compleja. Ahora, los administradores estn intentando determinar las habilidades necesarias para la tarea administrativa, y estn experimentando con mtodos para ensear estas habilidades. El enfoque clsico de la teora de la administracin, formulado en gran parte por aqullos con estudios de ingeniera, haba afirmado que la clave deficiencia del trabajador y de la productividad organizacional era un diseo eficaz del trabajo, el uso de incentivos apropiados y el funcionamiento administrativo eficaz. Esto fue percibido como un enfoque formal e impersonal de la administracin, y hubo resistencia de muchos trabajadores porque no tom en cuenta las dimensiones humanas de una organizacin. Sin embargo, todava muchos directores exitosos siguen usando las aportaciones de la teora clsica de la administracin. Escuela conductista de la teora de la administracin El enfoque del mtodo clsico se ha centrado en el trabajo, pero el enfoque conductista destaca que la administracin eficaz ser producto de comprender al trabajador. Esta aseveracin surge de experimentos conducidos por cientficos sociales de la Hawthorne (Chicago) Works of Western Electric Company entre 1927 y 1932. stos son llamados, los experimentos de Hawthorne, y han sido famosos por ms de medio siglo, no slo por ser los que originaron la gnesis del movimiento de las relaciones humanas en las empresas, sino tambin porque reflexionan sobre la conducta del trabajador. 1.3.1. CIENTFICA. La escuela que inicia el pensamiento administrativo es la Escuela de la Administracin Cientfica y su principales precursores son Frederick Winslow Taylor, Frank Bunker Gilbreth y Henry Laurence Gantt, entre otros, fueron los ms renombrados y conocidos.

En esencia, la Administracin Cientfica implica un cambio mental por parte de los trabajadores, en cuanto a sus deberes respecto a su trabajo, sus compaeros y sus patrones, y algo semejante por parte del sector directivo en cuanto a sus obligaciones hacia sus compaeros de trabajo y en la Administracin. Sin esta revolucin mental completa en ambos lados, la Administracin Cientfica no existira.

Figura 1. La revolucin mental implica un cambio de actitudes y puntos de vista; una vez que se logra este cambio, los resultados son magnficos para ambas partes. Por qu era necesario este cambio de actitudes? Al inicio del Capitalismo lo que generalmente importaba a la Administracin y a los trabajadores era la divisin de las ganancias; cada uno quera obtener lo mximo y separaba as sus intereses. En este punto entra la revolucin mental, en la cual tanto administradores como trabajadores deben darse cuenta que sus intereses no estn separados, sino por el contrario, estn unidos; por lo tanto, deben dejar atrs los antagonismos y sustituirlos por la cooperacin y la ayuda, ya que solamente as lograrn los mximos beneficios. Recuerda que el sistema capitalista se fortaleci con el surgimiento de la Revolucin Industrial, cuya seal distintiva fue la produccin en masa de bienes satisfactorios. As, el empresario tiene que satisfacer las necesidades de un

mercado cada vez ms grande y, de esta manera, la productividad se convierte en la principal preocupacin; el problema estriba en que las operaciones y las personas a las que se contrata son tan numerosas que se requiere una nueva forma de organizar, de distinguir el trabajo, de supervisar su realizacin, de controlar y corregir los errores, es decir, de administrar mejor los negocios. As aparece en escena la Administracin Cientfica, representada por Frederick Winslow Taylor, a quien se le considera su fundador. Taylor innova totalmente la Administracin Emprica, brindando nuevos y mejores mtodos para llevar a cabo una buena Administracin. Por su parte, la gran masa de trabajadores que se integra en los centros industriales se empieza a organizar, es decir, se inicia por vez primera la formacin de sindicatos con el objeto de defender sus intereses ante la nueva forma establecida por la Administracin Cientfica, al tiempo que administradores y sindicatos llevan a cabo la conciliacin de sus intereses, obteniendo as una buena colaboracin, la cual logra el cambio de actitudes necesario para tal administracin.

Figura 2. La sustitucin por esta nueva manera de ver las cosas, por este nuevo enfoque, es lo que constituye la verdadera naturaleza de la Administracin Cientfica. Sin embargo, luego de esta revolucin mental, las dos partes tienen que reconocer como esencial la sustitucin del mtodo emprico por el conocimiento exacto en todos los asuntos relativos al trabajo realizado. Y esto es de aplicacin tanto en los mtodos de trabajo como en el tiempo de cada tarea. As podemos decir que

Tal cambio de actitudes conduce a la armona entre Administracin y trabajadores, y sta es posiblemente la caracterstica ms importante de la Administracin Cientfica.

De acuerdo con lo anterior se puede decir que

FREDERICK WINSLOW TAYLOR

Experimento en la Bethlehem Steel Company

Qu crees que advirti Taylor al observar a sus compaeros en el trabajo? Taylor not que no trabajaban en su jornada y, al efecto, implant un nuevo procedimiento para lograr que rindieran ms y as obtener una mayor productividad. La empresa en que realiz uno de sus estudios ms importantes fue la Bethlehem Steel Company, donde una de las actividades era la carga y descarga de lingotes de hierro. El trabajo consista en que el obrero llevara de un lugar a otro los lingotes, cuyo peso aproximadamente era de 42 Kg. por cada uno.

Figura 3. Por hombre al da se realizaba una carga de 12.70 toneladas con un pago de 1.15 dlares. Cada uno de ellos desempeaba su labor en la forma que consideraba ms adecuada; pero tambin era importante cumplir el trabajo que se requera. Has intentado realizar una actividad de diferente manera? Taylor observ que los trabajadores desempeaban sus actividades con demasiado tiempo y movimientos innecesarios. As pues, al poner en marcha su procedimiento, escogi a un obrero adecuado, a quien de antemano se le convenci de obedecer a un instructor; ste le sealara los pasos que debera seguir a cambio de una paga de 1.85 dlares.

Las instrucciones a que deba someterse eran similares a las siguientes: Tome de esta forma el lingote, crguelo y camine, descanse, vuelva a tomarlo y camine, descanse, etctera. El instructor se auxili de un cronmetro para tomar el tiempo aproximado en la realizacin de cada actividad. As, aplicando el procedimiento se mejoraron los tiempos al reducir movimientos y se logr aumentar la productividad a 47.75 toneladas por hombre y una paga de 1.85 dlares. De este modo se obtuvo el beneficio para el obrero, para la empresa y para el pas. La racionalizacin del trabajo, el estudio de tiempos y movimientos, y el salario a destajo

Taylor deca que la Administracin Cientfica deba sustituir a la Emprica. Es as como realiz un experimento para llevar con cierto orden las actividades de un trabajo. Taylor descarta la Administracin Emprica porque sta se aprende a travs de la experiencia, lo cual requiere de muchos aos y, an as, los trabajadores realizan las actividades de la forma que consideran ms apropiadas, sin analizar si se podran efectuar de una manera ms rpida y eficaz, o bien, si los movimientos son los adecuados para efectuarlas. Por ello, establece un procedimiento racionalmente diseado y lo aplica en la Bethlehem Steel Company. Qu quiere decir esto? Bueno, pues significa que algunos trabajadores realizaban sus labores de manera inadecuada y les llevaba demasiado tiempo finalizarlas; as en uno de sus experimentos, decide tomar el tiempo a cada obrero a fin de mejorarlo. Respecto a los movimientos, evit todos aquellos que no fueran los necesarios. Ejemplo: Para pintar una pared, el pintor coloca sobre el suelo el bote de pintura y cada vez que la necesita tiene que bajar de la escalera, para luego subir y continuar su trabajo.

Figura 4 En cambio, evitara el movimiento de bajar la escalera si llevase consigo el bote de pintura.

Figura 5 Como puedes apreciar en el ejemplo, tambin hay un ahorro de tiempo. Por qu?... Claro!, porque el obrero, en vez de bajar varias ocasiones la escalera para obtener la pintura, lo cual es tiempo improductivo, emplea ste pintando y as termina pronto su trabajo. En qu actividad de tu vida crees que puedes reducir tiempo y movimientos? Las actividades que realizas llevan un procedimiento? Principios de la Administracin de Taylor

Recuerda:

Taylor consider que para cumplir lo anterior era necesario buscar nuevas y mejores formas de realizar las tareas, mediante el apoyo del conocimiento cientfico. Para esto dio a conocer los principios en los que se fundamenta la Administracin Cientfica, los cuales son: Primer principio: Reunir gradualmente el conocimiento emprico que poseen los trabajadores. Taylor intent la racionalizacin del trabajo a partir de la premisa de que para todo tipo de trabajo podra y debera llegarse a definir un procedimiento tcnicamente estructurado que deba sustituir los mtodos empricos. Esta estructuracin comprende la estandarizacin de los tiempos para su realizacin y los movimientos inherentes a la misma, sta es una de sus principales aportaciones y constituye el origen de los actualmente llamados estudios de tiempos y movimientos. Un estudio de tiempos y movimientos se puede utilizar para liberar al hombre de tareas innecesarias y darle un mejor mtodo de trabajo, pero adicionalmente se puede manifestar con miras de explotacin, an cuando en ambas formas se busque una mejor productividad. Ejemplo: En la produccin de zapatos en los talleres familiares, el trabajador conceptualizaba y ejecutaba las operaciones de fabricacin de principio a fin, ya que conoca lo relacionado con esta actividad, realizndola de acuerdo con su manera de pensar.

Figura 6 Con Taylor ya no se deja que el trabajador efecte su trabajo de acuerdo con su manera de pensar, sino, por el contrario, la actividad se estudia para decir cul es la mejor forma de realizarla, estableciendo para ello pasos y tiempo. As se estudi a los obreros, apoderndose de su conocimiento, para manejarlo y establecer mtodos de ejecucin. Segundo principio: Seleccin cientfica y posterior mejora progresiva del trabajador. Con la Administracin Cientfica, los trabajadores fueron objeto de estudio y despus de conocer sus habilidades y aptitudes, se seleccionaron los ms aptos para realizar un trabajo definido. Taylor se percat de que no bastaba un procedimiento, sino que era indispensable seleccionar aquel trabajador que por sus cualidades fuera el ms adecuado para esa labor e inducirlo y capacitarlo precisamente sobre el trabajo a desarrollar, a fin de adiestrarlo para cumplir con los estndares preestablecidos. Tercer principio: Acostumbrar a la ciencia al trabajador cientficamente seleccionado. Una vez que se realizan los dos principios anteriores, la siguiente actividad consiste en persuadir al trabajador para efectuar el cambio, sin esto, no lo hara nunca. A menos de que alguien concilie a la ciencia y al trabajador, ste volver a caer totalmente en los mismos viejos moldes y no pondr en prctica el mtodo cientfico. Cuarto principio: Separar el trabajo intelectual del manual. La obligacin que antes corresponda a los trabajadores, es decir la conceptualizacin, comienza a ejercerla direccin y ahora se la adjudica ella por completo, dejando al trabajador nicamente la operacin-ejecucin. Recordars que en los talleres familiares una actividad se llevaba a cabo de principio a fin por

una sola persona, la cual conceptualizaba el tamao, presentacin, materiales a utilizar, etc.., y despus ejecutaba hasta obtener el producto terminado. En el inicio del Capitalismo esto cambi con Taylor, quien propuso que la direccin deba tener la funcin de conceptualizacin, dejando as al obrero la funcin de ejecucin. Taylor manifest en sus principios de Administracin Cientfica que siempre existe una mejor manera de hacer las cosas y que esta forma puede en cualquier momento formularse con determinados procedimientos, cambiando as el viejo conocimiento emprico por un conocimiento organizado.

FRANK BUNKER GILBRETH

Aportaciones de Gilbreth a la Administracin

Gilbreth, al igual que Taylor, tambin destac en la Administracin Cientfica, la cual influy en el pensamiento industrial y administrativo de su poca.

Gilbreth desarroll estudios de macro movimientos, representados por 17 siglas que sirven para llevar una secuencia lgica del trabajo de mandos, y se denominan THERBLIG; algunas de ellas son las siguientes:

Asimismo, desarroll un diagrama del flujo de trabajo que es la presentacin grfica, por medio de smbolos, de un trabajo a realizar y un sistema de lista blanca para calificar el mrito, que consiste en tener en cuenta el valioso esfuerzo que hace el trabajador al desempear sus labores y de esta manera poder compensarlo.

HENRY LAURENCE GANTT

Aportaciones de Gantt a la Administracin

En apoyo al sistema de Administracin que Taylor introdujo en las instalaciones de la Bethlehem Steel Company, Gantt estableci el sistema de tarea y bono en un taller mecnico de la misma empresa. Sistema de tarea y bono Gantt consider que por medio del adiestramiento el obrero adquira conocimiento y destreza, pero esto no era lo esencial, sino que se tenan que crear, gracias al adiestramiento, hbitos de diligencia y colaboracin mediante un incentivo. En el sistema de tarea y bono se busca un experto en una actividad a fin de iniciar el proceso de adiestramiento. Una vez seleccionado, se le asigna una tarea, cuya ejecucin vigilar un instructor, quien le indicar la manera correcta de realizarla, y

el tiempo en el cual efectuar el trabajo y la cantidad, es decir, el estndar que debe cubrir. Si el trabajo se realiza dentro del tiempo concedido por el instructor y alcanza la norma de calidad, el trabajador debe recibir una compensacin extra como premio a su esfuerzo y colaboracin, adems de su pago diario. Si no se termina en el tiempo marcado o no se ajusta a la norma de calidad, recibe nicamente su remuneracin diaria. As, una vez que logra su adiestramiento completo, el trabajador seleccionado est en posibilidad de convertirse en jefe de grupo, el cual deber indicar la mejor manera de realizar la tarea dentro del tiempo estipulado; a cambio de un trabajo satisfactorio, recibir un bono extra por cada bono recibido por sus trabajadores.

Figura 7 De esta manera se puede decir que con este sistema cada obrero tiene asignado un trabajo en forma de tarea, mediante un mtodo prescrito, con instrumentos definidos y en un tiempo determinado y al cumplirlo se ganar un bono, logrando as paulatinamente, por medio del incentivo, el hbito de diligencia y colaboracin.

1.3.2. HUMANO-RELACIONISTA.

Esta escuela surgi y adquiri fuerza por el desarrollo de la industria que afectaba la produccin en serie, lo que provoc un aumento en la tensin de los obreros. Ante esta situacin, el problema se empez a analizar desde el punto de vista psicolgico.

Figura 8 Pues bien, la Escuela Humano-Relacionista es el sistema completo de concepciones tericas, instrumentos concretos, tcnicas de dominio y de influencia ideolgica de los miembros de la organizacin, utilizados dentro de la Administracin con el fin de producir una armona de clases en las empresas. Segn Elton Mayo, la integracin e identificacin del trabajador en un grupo y en el propio trabajo deba mejorar el ambiente laboral, evitar conflictos y aumentar la eficiencia en la produccin, sin hacer pagos extras. Asimismo, la adecuada

canalizacin de la comunicacin evita el antagonismo entre trabajadores y supervisores, porque se reducen los puntos de friccin entre ellos.

MARY PARKER FOLLET

Aportaciones a la Administracin

El pensamiento de Mary Parker Follet se puede sintetizar de la siguiente manera: A fin de lograr la efectividad y eficiencia de toda organizacin se deben tomar en cuenta los motivos, deseos e insatisfacciones de todos los integrantes del grupo. Para el xito de la empresa, se requiere la integracin de los diferentes puntos de vista y opiniones, de tal manera que cada individuo cuente y sea parte efectiva del grupo. Para Mary Parker los problemas que surgen en las empresas deben solucionarse con la colaboracin de los integrantes de la misma y tratarse desde un punto de vista psicolgico.

GEORGE ELTON MAYO

Experimento en la Western Electric Company

El primero y el segundo experimento en la Western Electric Company se iniciaron por la relacin entre la produccin y las condiciones fsicas (luz, ruido, iluminacin, humedad, temperatura, etc.) situacin que permiti observar un raqutico aumento en la productividad de los obreros. El primer experimento lo promovieron ingenieros de la empresa al seleccionar un grupo de trabajadores, a quienes se inform que participaran en un importante experimento encaminado a mejorar las condiciones de trabajo de todo el personal. Este grupo estuvo en observacin y se analizaron su productividad, condiciones de trabajo, principalmente su estado de nimo, condicin fsica y la relacin entre

ellos. Se les proporcion, adems, almuerzo gratuito y se cambi la jornada de trabajo y descanso. El resultado fue un incremento en la productividad. Ante esta nueva situacin, la empresa decidi llamar a Mayo, quien anul todos los resultados obtenidos, pues al obrero se le haba convencido de la importancia del experimento; adems, se evit la presencia del capataz, el cual infunda miedo. A fin de controlar los factores que influan en el incremento de la produccin, Mayo decidi separar a un grupo de trabajadores por un periodo de 412 semanas, en el cual no se present cambio alguno. Para comprobar si existira una baja en la productividad se suprimieron todas las condiciones aplicadas, propiciando una situacin original. Ante la sorpresa de Mayo, la productividad no se redujo. Mayo decidi entonces efectuar una serie de entrevistas con los obreros, en las cuales logr una adecuada comunicacin y de stas afloraron una serie de conflictos, de descontentos, quejas, etc., principalmente en relacin con los superiores y la organizacin. El investigador industrial determin que la comunicacin es vital para el eficiente trabajo y el descontento se deba a la deficiencia de sta. En el tercer experimento se observ la variacin de la productividad con los incentivos econmicos. Mayo descubri que stos no incrementaban la productividad, sino que exista una estrecha relacin formal del personal y que tambin surgan relaciones espontneas entre los miembros; los trabajadores no estaban desorganizados, sino que haba una gran organizacin. De esta forma, tenemos que un grupo formal es aquel que incluye al personal y sus relaciones formales; por ejemplo, la relacin de trabajo entre obreros y jefe la establece la empresa. Por su parte, los grupos informales es la relacin espontnea con base en la simpata, la amistad etc.; por ejemplo, al ingresar en una compaa un nuevo trabajador comienza a buscar compaeros que le simpaticen. Importancia de los grupos formales e informales dentro de la organizacin

Mayo, a travs de los experimentos en la Western Electric Company, estableci como elemento importante a la comunicacin, ya que la seal como la actividad fundamental del hombre.

Para que la comunicacin pudiera fluir y generarse en todos los niveles de la organizacin y coadyuvar a las buenas relaciones, evitando as el conflicto, se tena que tomar en cuenta a los individuos pero no de manera aislada, sino a los grupos que se forman dentro de la organizacin (formales e informales), por ser stos los elementos concretos de la expresin de la comunicacin.

Figura 9 As, el proceso de comunicacin dentro de la organizacin es importante para las relaciones sociales que se producen entre el individuo y el grupo, y entre los grupos y la organizacin. Toda empresa necesita una buena canalizacin de la comunicacin para poder lograr su objetivo. Adems, una entidad no puede subsistir sin comunicacin porque desde que se implanta el objetivo general se establece un intercambio de ideas. Cuando una organizacin tiene mala comunicacin existe friccin entre trabajadores y es imposible llegar a algn objetivo. FRITZ ROETHLISBERY

Parte de las aportaciones que hace Fritz Roethlisbery en cuanto a afirmar que las organizaciones no slo se componen de personas, sino que es tambin con las relaciones espontneas que se dan entre ellos. Entre Roethlisbery y Dickson constataron que una organizacin industrial es ms que una multiplicidad de individuos que actan segn sus intereses econmicos. Esos individuos experimentan tambin afectos y sentimientos, se relacionan entre s y en un trato diario tienden a establecer patrones de interaccin. La mayora de los individuos que viven bajo esos patrones, tienden a aceptarlos como verdades imprescindibles y obvias, reaccionando de acuerdo con lo que ellos determinan. Bajo este mismo orden Roethlisbery afirma que cuando la organizacin satisface las necesidades de los individuos, se produce una elevacin de la moral, mientras que sta disminuye cuando la organizacin frustra la satisfaccin de estas mismas. Roethlisbery y Dickson actan algunos conceptos bastante representativos de la teora de las selecciones humana, al concebir la fbrica como un sistema social. Para ambas, la organizacin industrial realiza dos funciones: producir bienes o servicios (funcin econmica que busca el equilibrio externo) y proveer de satisfacciones a sus participantes (funcin social que busca el equilibrio interno de la organizacin). Tanto la Escuela de la Administracin Cientfica como la Humano-Relacionista comparten un mismo objetivo: sin embargo para poder realizarlo han seguido diferentes caminos, mtodos, tcnicas, etc. Lo cual podrs apreciar en el siguiente cuadro: Relacin de los diferentes autores de las escuelas Cientficas y Humano-Relacionista en cuanto a los mtodos de empleo para el logro de su objetivo.

Recuerda que:

1.3.3. ESTRUCTURISTA.

Los principales representantes de esta escuela son socilogos, estudian todo tipo de empresas y el medio que las rodea. sta es una sntesis de las escuelas clsicas (o formales) y de las relaciones humanas, su tema de estudio son los grupos formales e informales dentro de la empresa, las compensaciones sociales y materiales, y los efectos de unas sobre otras. Esto da lugar a que se tome en cuenta a la Administracin desde el punto de vista sociolgico (tanto interno como externo de la empresa), y tambin desde nuevos enfoques de estudio, de conceptos como el estructuralismo de la Administracin y los diferentes tipos de autoridad. El estructuralismo surgi simultneamente con la corriente cientfica, ya que algunos autores del cientificismo y del estructuralismo son contemporneos; se le conoce y estudia a travs de la Sociologa porque sus autores analizan a la empresa como un grupo social. La Administracin no puede dejar a un lado este punto de vista, pues la empresa se compone por un grupo social y como tal se debe estudiar y analizar, por ello la solucin de los problemas debe tener en cuenta esta premisa. Los principales representantes de esta corriente, como ya se indic, son socilogos y su enfoque para analizar a los grupos sociales dentro de la empresa, es diferente a la de la escuela cientfica que analiza y estudia al trabajador como un ser que slo est hecho para trabajar, que no piensa y labora en la empresa en forma individual y no en grupo como sucede en la visin de la escuela Estructuralista.

Caractersticas del estructuralismo 1. Sus representantes son Socilogos. 2. Estudia todo tipo de empresas y el medio que las rodea. 3. Es una sntesis de las escuelas clsicas y de las relaciones humanas. 4. Analiza grupos formales e informales. 5. Estudia las compensaciones sociales y materiales y los efectos de unas sobre otras. 6. Estudia la relacin de la Sociologa con la Administracin. 7. Dirigen su anlisis a todos los niveles de organizacin. Los principales representantes de la corriente estructuralista de la Administracin son: Max Weber, Chester I. Barnard, Renate Mayntz, Amitai Etzioni y Ralph Dahrendorf. MAX WEBER Socilogo alemn, trata temas de economa, sociologa y poltica. Escribi los libros Economa y sociedad, La tica protestante y el espritu del Capitalismo . Se le puede estudiar desde varios enfoques, pero aqu se har desde el del estructuralismo que se analiza en el libro Economa y sociedad. Weber define la dominacin como la probabilidad de encontrar obediencia dentro de un grupo determinado para mandatos especficos (o para toda clase de mandatos). Por lo tanto, no se trata de cualquier probabilidad de ejercer poder o influjo sobre los hombres. Concretamente esta dominacin (autoridad), en el sentido indicado, puede descansar en los ms diversos motivos de sumisin, desde la habituacin inconsciente, hasta lo que son consideraciones puramente racionales con arreglo a fines. Un mnimo de voluntad de obediencia, o sea de inters (externo o interno) en obedecer, es esencial en toda la relacin de autoridad. Max Weber establece tres tipos de autoridad y afirma que el funcionamiento primario de su legitimidad puede ser: 1. De carcter racional, que descansa en la creencia, en la legalidad de ordenaciones establecidas y en los derechos humanos de mando de los llamados por esas ordenaciones a ejercer la autoridad (autoridad legal). 2. De carcter tradicional, que descansa en la creencia cotidiana, en la santidad de las tradiciones que rigieron desde lejanos tiempos y en la legitimidad de los sealados por esa tradicin para ejercer la autoridad (autoridad tradicional). 3. De carcter carismtico, que descansa en la entrega extraordinaria a la santidad, herosmo o ejemplaridad de una persona y a las ordenaciones por ella creadas o reveladas (llamada autoridad carismtica).

En el caso de la autoridad legal se obedecen las rdenes impersonales y objetivas legalmente establecidas y a las personas por ellas designadas, en mrito de la legalidad formal de sus disposiciones dentro del crculo de su competencia. En el caso de la autoridad tradicional existe obediencia hacia la persona del seor, as llamado por la tradicin y vinculado por ella (en su mbito), se obedece por motivos de piedad (pietas), y por costumbre. En el caso de la autoridad carismtica se obedece al caudillo carismticamente, calificado por razones de confianza personal en la revelacin, heroicidad o ejemplaridad, dentro del crculo en que la fe en su carisma tiene validez. CHESTER I. BARNARD Autor del libro Las funciones del ejecutivo . Comenz precisamente donde Henri Fayol termin. Barnard no slo crea que los principios administrativos podan aplicarse acualquier tipo de organizacin en cualquier terreno, sino tambin lo demostr en la prctica. Principales ideas y aportaciones 1. Los principios de Administracin pueden aplicarse a cualquier tipo de organizacin. 2. Precursor del fundamento filosfico de la Administracin. 3. Estudi sociologa, psicologa y razonamiento abstracto. 4. Sus libros son Las funciones del ejecutivo y La naturaleza del mando. Durante su carrera dirigi organizaciones empresariales, gubernamentales, de enseanza y filantrpicas, logrando gran xito, en especial como presidente de la New Jersey y Bell Telephone Company (1948-1952), de la Fundacin Rockefeller y de la Junta General de Enseanza (en Estados Unidos, desde 1948 hasta su retiro en 1952). Durante la Segunda Guerra Mundial fue presidente nacional de las Organizaciones Unidas de Servicios, labor que consider la tarea ms difcil de organizacin en su experiencia. Pero tambin aqu sus doctrinas y prcticas administrativas soportaron la prueba. RENATE MAYNTZ Socilogo, escribi el libro Sociologa de la organizacin. En la administracin se le clasifica dentro del Estructuralismo, debido a que analiza y estudia cualquier tipo de organizaciones como empresas, iglesia, escuela, hospital, prisin, ejrcito, etctera. Trat los temas siguientes: 1. El significado de las organizaciones. 2. El desarrollo de las organizaciones.

a) Las empresas. b) La Iglesia. c) El ejrcito. d) La Administracin. e) Las asociaciones. 3. Efectos y presupuestos del desarrollo de las organizaciones. 4. Cuestiones sociolgicas relacionadas con el tema de la organizacin. Significado de las organizaciones La sociedad contempornea suele denominarse sociedad industrial, sociedad democrtica de masas, sociedad capitalista avanzada o sociedad de previsin. Igualmente podra llamrsele sociedad organizada, ya que se caracteriza por su organizacin multifactica y por el nmero elevado de formaciones sociales complejas, conscientes de sus fines y racionalmente constituidas. Tales formaciones son las instituciones burocratizadas que han surgido en los campos ms importantes de la vida; por ejemplo, las empresas, los hospitales, las prisiones, las escuelas, las universidades, los departamentos de Administracin, las grandes unidades militares y las iglesias. Tambin pertenecen a estas formaciones las asociaciones, ya sean de partido, de sindicatos, de profesionales, econmicas, de vctimas de guerra o de exiliados. Todas stas orientadas hacia fines concretos sern calificadas en este fascculo como organizaciones. Este significado de la palabra organizacin no est todava muy extendido en la mayora de los pases, aunque en los de habla inglesa ya adquiri cierta naturaleza como trmino sociolgico tcnico. En este fascculo se adoptar este trmino porque designa rasgos comunes importantes de aquellas formaciones sociales. Bajo la designacin de organizacin se analizarn, sociolgicamente, unidades estructurales de la ms alta significacin para la sociedad moderna, entresacadas de las formas de fenmenos sociales. Para la sociedad industrial fuertemente diferenciada y orientada hacia el rendimiento, las organizaciones son un medio de ordenacin necesario. Con esto no slo se quiere dar a entender el poder ordenador que posee la administracin en amplias esferas de la vida, sino en general el hecho de que una cooperacin integrada por numerosos seres humanos, para un fin especfico necesita de la organizacin. En la organizacin racionalmente configurada, la ejecucin continuada de los cometidos queda garantizada incluso cambiando los miembros; ya que tienen posiciones o cargos singulares, son intercambiables hasta un cierto grado. Sin embargo, la organizacin no es slo una forma de ordenacin, sino tambin un elemento importante de dinmica social. Son bien conocidos los efectos de la produccin industrial en masa, que la empresa moderna hace posible. Tales efectos se muestran, entre otras cosas, en las decisivas transformaciones habidas en la estratificacin social desde la poca preindustrial, en el surgimiento de una amplia clase media y en el crecimiento de los empleados.

Desarrollo de las organizaciones Sera sin duda interesante seguir histricamente el proceso de desarrollo de las formaciones que se denominan organizaciones; lamentablemente no hay una historia social que abarque todas las organizaciones, ni aqu puede tampoco intentarse llenar esta laguna. El nacimiento, crecimiento y difusin de una organizacin no constituye un proceso histrico universal. Ha habido grandes culturas en las cuales solamente se desarrollaron organizaciones de manera incipiente o en pocas esferas. De otra parte, en la regin de las antiguas culturas mediterrneas, hubo organizaciones tales como un ejrcito permanente, asociaciones, hospitales, etc., que sin duda son mucho ms afines a las formas modernas que todas las que hubo en Europa central en los siglos que siguieron a la cada del imperio romano. Hoy de nuevo presenciamos cmo las sociedades de los pases en desarrollo, que apenas poseen un impulso propio para la formacin de organizaciones, importan junto con la tcnica moderna, novedosas formas de organizacin: empresas, escuelas, as como tambin partidos polticos, sindicatos y asociaciones de intereses. Las empresas La empresa moderna pertenece a las organizaciones ms recientes; naci con la industrializacin y como consecuencia de las condiciones tecnolgicas y sociales que hicieron posible sta. La empresa moderna es en esencia distinta de la pequea empresa familiar, artesanal y agrcola, que predominaba anteriormente y que hoy de alguna manera continua, pero que no puede ser denominada organizacin en el sentido aqu empleado. Las asociaciones Dentro de las asociaciones voluntarias Renate Mayntz analiza gremios, hermandades, cofradas, corporaciones de artesanos, crculos, logias, colegios profesionales, partidos polticos, sindicatos y asociaciones patronales, siendo sus caractersticas, segn Mayntz: a) Orientacin hacia un objetivo . El hecho de que un sistema est orientado hacia un objetivo, es decir, que se incline por s solo a mantener o alcanzar determinadas caractersticas, no es en modo alguno evidente de por s, ni tampoco aplicable a todos los sistemas sociales. b) Accin recproca con el medio . Las organizaciones son siempre tan solo un sistema parcial y existen dentro del sistema social que las abarca.

c) La auto preservacin. En los sistemas orgnicos puede hablarse de una tendencia al auto preservacin, a la cual sirve tambin la orientacin homeosttica de los organismos hacia un objetivo. d) La integracin. Podra opinarse, especialmente cuando se est bajo la influencia de las ideas de los sistemas orgnicos, que un sistema social se caracteriza por una fuerte integracin y una cooperacin armnica. La Iglesia Si la gran empresa industrial es una innovacin caracterstica de la sociedad moderna, la Iglesia Cristiana, por el contrario, exista ya desde el mismo comienzo de la poca aqu referida, como una institucin completamente formada, diferenciada y en varios aspectos burocratizada. La escuela, el hospital y la prisin En la evolucin de otros grupos de organizaciones, como escuelas, hospitales y prisiones, destaca ante todo su difusin; pero en el transcurso de su desarrollo se hicieron cada vez ms burocrticas. Es en las escuelas donde resulta ms evidente el proceso de crecimiento, lo que es aplicable tambin a las dems instituciones educativas, desde las escuelas de oficios hasta las universidades. En una situacin similar se encuentra la historia del hospital, el cual se convirti en un establecimiento permanente e independiente, administrado burocrticamente para el tratamiento de los enfermos. Los precursores de la prisin actual fueron hasta el final de Edad Media, ante todo, las mazmorras en las plazas fuertes de los seoros. La Administracin de las prisiones se ha burocratizado, aun cuando una institucin coercitiva solamente puede hacer uso limitado de tales principios. El ejrcito En contraposicin con las escuelas, los hospitales y las prisiones que adquirieron importancia a medida que se difundieron e independizaron, el ejrcito fue una institucin importante durante toda la poca aqu considerada. La administracin El desarrollo de la Administracin se caracteriza tanto por su difusin e independencia cuanto por el cambio de su estructura en la direccin de la burocracia moderna, lo cual describe Max Weber en sentido tpico-ideal. En la sociedad feudal, la Administracin local, incluyendo la jurisdiccin inferior, forma parte de los derechos que lleva consigo la propiedad territorial.

Las asociaciones Las asociaciones voluntarias tienen un origen predominantemente municipal. Una sociedad agraria feudal no es favorable para el nacimiento de tales asociaciones, en los cuales los hombres se renen para perseguir, de una manera consciente, fines comunes. AMITAI ETZIONI Socilogo de la Universidad de Columbia, escribi el libro Organizaciones modernas. Inici su estudio con el sealamiento de que nuestra sociedad es una organizacin. Nacemos dentro de organizaciones, somos educados por ellas, y la mayora de nosotros consumimos buena parte de la vida trabajando para una o varias de ellas. Empleamos nuestro tiempo libre gastando, jugando y orando en organizaciones; adems de que moriremos dentro de una y cuando llegue el da del entierro, la organizacin ms grande de todas (el Estado) deber otorgar su permiso oficial. En contraste con la sociedad primitiva, la moderna ha dado un alto valor moral a la racionalidad, a la efectividad y a la eficiencia. Depende en gran medida de organizaciones como la forma ms racional y eficiente que se conoce de agrupacin social. La organizacin coordina gran nmero de acciones humanas, crea un poderoso instrumento social que combina a su personal con sus recursos, unen en la misma trama a dirigentes, expertos, trabajadores, mquinas y materia prima, al tiempo que valora continuamente su propia actuacin e intenta ajustarse adecuadamente para lograr sus objetivos. Como veremos, todo esto permite que las organizaciones satisfagan las diversas necesidades de la sociedad ms eficazmente que las agrupaciones humanas pequeas y naturales, como son la familia, los grupos de amigos y las comunidades. Las organizaciones no son una invencin moderna. Los faraones las usaron para edificar pirmides. Los emperadores de China, hace mil aos, para construir grandes sistemas de riego; tambin los primeros papas crearon una Iglesia universal al servicio de una religin universal. La sociedad moderna tiene un gran nmero de organizaciones que satisfacen mltiples necesidades sociales y personales, que incluyen a una buena proporcin de sus ciudadanos y afectan a un segmento ms amplio de sus vidas. Sin embargo, para el buen funcionamiento de stas, es necesario crear todo un sistema de organizacin de segundo orden para regular y supervisar a aqullas; por ejemplo, en Estados Unidos, existe la Comisin de Bolsas y Valores y la Junta de Relaciones Laborales, que son organizaciones reguladoras. Por ltimo, podemos decir que la organizacin moderna es ms eficiente que la antigua o la medieval. Los cambios naturales de la sociedad han hecho que el

medio acepte mejor a las organizaciones, y el arte de la planeacin, la coordinacin y el control se han desarrollado con el estudio de la Administracin. Este aumento de amplitud y racionalidad de las organizaciones no se ha realizado sin costos sociales y humanos. Mucha gente que labora se siente profundamente frustrada y enajenada como consecuencia de su trabajo. La organizacin en vez de convertirse en servidor obediente de la sociedad, se vuelve a veces su amo. La sociedad moderna lejos de ser una asamblea comunal, se asemeja muchas veces a un campo de batalla donde se enfrentan gigantes de la organizacin. Pero la mayora est de acuerdo en que los efectos indeseables no superan a los considerables beneficios de las organizaciones. Aunque pocas personas estaran de acuerdo en volver a una sociedad ms tradicional, donde las agrupaciones humanas fuesen pequeas, ntimas e ineficientes, se hacen esfuerzos constantes para reducir los efectos de frustracin y distorsin de estos descomunales instrumentos de la sociedad moderna, al mismo tiempo que se mantiene, e incluso se incrementa, su eficiencia. En este punto debemos salir al paso de un grave malentendido, ya que todo lo que aumenta la racionalidad reduce la felicidad y no todo lo que aumenta la felicidad reduce la eficiencia. Los recursos humanos son los principales medios con que disponen las organizaciones para conseguir sus objetivos; por lo general, cuando menos se enajena al personal, ms eficiente es ste, pues los empleados satisfechos trabajan ms y mejor que los frustrados. Dentro de ciertos lmites, la felicidad eleva la eficiencia en las organizaciones, e inversamente, sin organizaciones eficientes no hay que pensar mucho en la felicidad. Sin organizaciones que marchen bien no podra mantenerse un buen nivel de vida, una cultura aceptable ni mucho menos una vida democrtica. As, pues, hasta cierto grado la racionalidad de la organizacin y la felicidad humana van de la mano. Pero en toda organizacin se llega a un punto en el que la felicidad y la eficiencia dejan de sostenerse mutuamente, ya que no todo trabajo puede ser bien pagado o satisfactorio ni todas las reglamentaciones y rdenes pueden hacerse aceptables. Llegamos a la conclusin de que nos enfrentamos con un verdadero dilema. El problema de las organizaciones modernas es, por lo tanto, cmo construir agrupaciones humanas tan racionales como sea posible y al mismo tiempo producir un mnimo de efectos indeseables y un mximo de satisfaccin. Encontraremos referencias de avances y retrocesos en la bsqueda de una mejor combinacin de estos valores humanos. Como veremos, estas referencias vienen marcadas por opiniones contrarias entre varios expertos y escuelas acerca de cmo coordinar mejor los esfuerzos humanos al servicio de los fines de la organizacin. Como definicin de la organizacin decimos que es una unidad social (o agrupacin humana) deliberadamente construida o reconstruida para alcanzar un objetivo especfico, como pueden ser corporaciones, ejrcitos, escuelas, hospitales, iglesias y prisiones.

Amitai Etzioni establece las siguientes caractersticas de las organizaciones: 1. La divisin del trabajo, del poder, de la responsabilidad y de la comunicacin, no son obra de la casualidad, no obedecen a un esquema tradicional, sino que han sido deliberadamente planeadas para favorecer la realizacin de fines especficos. 2. La presencia de uno o ms centros de poder que controlan los esfuerzos concertados de la organizacin y los dirigen hacia sus objetivos; stos adems, revisan continuamente la actuacin de la organizacin y remodelan su estructura donde sea necesario, para aumentar su eficacia. 3. Sustitucin del personal; es decir, que los empleados que no satisfacen pueden ser depuestos y sus tareas asignadas a otros. La organizacin puede tambin combinar a su personal mediante traslado y promocin. Existen muchos sinnimos del trmino organizacin, uno es burocracia, y tiene dos desventajas; en primer lugar contiene una connotacin negativa para el profano, mientras que en la organizacin es un trmino neutro; en el segundo, para aquellos que estn familiarizados con la obra de Weber, sugiere que la unidad est organizada segn los principios que l especifica; pero muchas organizaciones, incluso modernas, no son burocrticas en el sentido tcnico; los hospitales, por ejemplo, no tienen un centro del que partan las decisiones, mientras que las burocracias, por definicin s lo tienen. Otro es la organizacin formal, que se refiere a un conjunto de caractersticas de las organizaciones y uno ms es la institucin que se asemeja a ciertos tipos de organizaciones. En vista de que muchas agrupaciones sociales tienen cierto grado de sujecin a un plan y cierta estructura de control, en contraste, por ejemplo, con una multitud, se ha empleado la frase organizacin social para caracterizar este fenmeno. Pero en los ltimos aos se ha empleado cada vez con mayor frecuencia el trmino estructura social para describir estas caractersticas de las unidades sociales. Por lo tanto, podemos reservar sin cuidado el trmino organizacin para referirnos a la unidad planteada y estructurada deliberadamente para la consecucin de un objetivo especfico, prescindiendo totalmente de las organizaciones sociales.

Amitai Etzioni hace un estudio de las escuelas del pensamiento administrativo o formas de estudio de la Administracin y establece tres: Clsica La bsqueda de mayor efectividad y eficiencia en las organizaciones dio origen a la teora clsica de la Administracin, quiz ms propiamente llamada Administracin Cientfica, pues expresa la importancia de este enfoque: consiste en el impulso que se da a los empleados por motivos econmicos y la organizacin se caracteriza por una divisin definida del trabajo con un personal altamente especializado y por una distinta jerarqua de autoridad. De esta tradicin surge la caracterizacin de la organizacin formal como principal premisa a partir de la cual han de construirse las organizaciones estrechamente apegadas a aqulla. Relaciones Humanas Esta escuela del pensamiento surgi en Estados Unidos como reaccin a la Administracin Cientfica. Las relaciones humanas, en contraste con la teora clsica, resaltaron los elementos emocionales no planeados, no racionales, en la conducta de una organizacin. Descubrieron el significado de las agrupaciones sociales y de amistad entre empleados para aqulla. Y sealaron tambin la importancia de la jefatura, de la comunicacin y la participacin emocional: a partir de estas observaciones desarrollaron el concepto de Organizacin Informal, que considera todo lo que hay en una organizacin ms all de su estructura formal, y la define como la vida de la organizacin, distinta de los planos y los mapas. Estructuralista A una tercera tradicin en el pensamiento sobre las organizaciones le correspondi la tarea de relacionar los dos conceptos de organizacin formal e informal y suministrar una imagen ms completa e integral de aqulla. Esta gran convergencia en la teora surge con el enfoque estructuralista, volvindola considerablemente ms sofisticada mediante el anlisis comparativo. Mientras las escuelas anteriores centraban su atencin en las fbricas y en cierto grado en la Administracin pblica, slo ms tarde adoptaron el estudio de otras organizaciones; el campo del enfoque estructuralista era mucho ms amplio, tanto por lo que se refiere a las clases de organizaciones que cubra, como al tipo de trasfondo cultural que tomaba en cuenta. Estas tres escuelas difieren no slo en su idea de la organizacin, sino que sugieren concepciones totalmente distintas del hombre y de la sociedad. Ninguno de los tres enfoques se limita exclusivamente a considerar el servicio para los fines de la organizacin de los empleados, tal como los ve la Administracin, sin embargo, hay diferencias importantes en cuanto a los objetivos que resaltan cada uno de ellos.

El enfoque clsico no reconoca el conflicto entre hombre y organizacin. Miraba a ste desde un elevado punto de vista administrativo. Afirm que lo que era bueno para la Administracin era bueno para los empleados. Tambin arga que el trabajo duro y eficiente gratificaba en ltimo trmino a ambos grupos, lo que aumentaba la efectividad de la organizacin: mayor produccin lleva mayor ganancia, que a su vez lleva a mayor paga y mayor satisfaccin del trabajador. La escuela de las relaciones humanas seal que los trabajadores tienen muchas necesidades adems de las puramente econmicas, y que el enfoque clsico no beneficiaba ni a la Administracin ni a los empleados. Lleg a sugerir formas a travs de las cuales la Administracin poda, prestando atencin a las necesidades no econmicas, sociales y culturales de los trabajadores, aumentar la satisfaccin del empleado y la productividad del mismo. Por otra parte, la escuela Estructuralista considera cierto conflicto y tensin entre hombres y organizacin como inevitable y no siempre deseable. RALF DAHRENDORF Socilogo alemn, escribi el libro Sociologa de la industria y de la empresa , en donde analiza el enfoque sociolgico de la empresa y aborda los siguientes temas: 1. Concepto, objeto, mtodos y objetivos de la sociologa, de la industria y de la empresa. 2. Desarrollo de la sociologa de la industria y de la empresa. 3. Historia social de la industria. 4. El sistema social de la empresa industrial. 5. Los conflictos de la empresa y de la industria. 6. La sociologa del trabajo industrial. 7. Industria y sociedad. No sin motivo, este socilogo habla de las sociedades industriales del presente refirindose a la europeo-occidental, a la estadounidense y tambin a la rusa. Plantea que el hecho tcnico-econmico de la produccin de bienes en fbricas que emplean medios auxiliares mecnicos de la clase ms diversa, repercute en esas sociedades, alcanzando los dominios ms ntimos de la vida social de los individuos. Por lo menos cada segundo un adulto gana su sustento en la industria, ya sea como obrero, empleado o empresario; en las sociedades industriales, casi todas las personas dependen de modo mediato de la industria, de sus instalaciones y de los resultados de su produccin, de su desarrollo tcnico y de su destino econmico. La mecanizacin del conjunto de la vida, el crecimiento de las grandes ciudades, la concentracin de masas humanas, el relajamiento de la unidad familiar de los tiempos preindustriales, los conflictos y las tensiones sociales entre empresarios y trabajadores, todo esto y mucho ms, es consecuencia o fenmeno concomitante de la produccin industrial. Por consiguiente, no debe sorprender que la rama de

la Sociologa que tiene como objeto la investigacin de la industria y la empresa industrial, haya crecido rpidamente en los ltimos aos, ms que la Sociologa en general. En el inters por el anlisis sociolgico se expresa tambin el inters por la sociedad en que vivimos, ampliamente caracterizadas por la industria. Si la sociologa se ocupa de la descripcin y la aplicacin del comportamiento social en su conjunto, la Sociologa de la industria y de la empresa estudia, en cambio, el comportamiento social del sector que est estrechamente ligado a la produccin industrial de bienes. Como tal la Sociologa especial aspira a la construccin generalizada de teoras en un subdominio de la Sociologa; sin embargo, la Sociologa de la empresa presenta una condicin curiosa: su objeto no es una seccin separable del dominio de la Sociologa, sino producto de ella misma, de la evolucin histrica. Formas de familia, de economa y de poltica las ha habido donde quiera que los hombres viven en sociedad; en tal sentido stas son especiales propiamente dichas. En cambio, industrias y empresas industriales existen apenas hace dos siglos, y aun hoy no en todas las partes del mundo. As pues, la Sociologa de la industria y de la empresa se refiere a determinado periodo de la historia social y no es, al pie de la letra, una sociologa especial, sino una sociologa especial de la sociedad industrial. El concepto de industria admite una interpretacin mltiple. En el sentido ms general puede hablarse de industria como equivalente de la produccin de bienes y prestacin de servicios y como sinnimo, prcticamente, de la organizacin econmica. En cambio, en sentido especfico, el concepto de industria se emplea para designar la produccin ordenada de bienes como distinta de las actividades financieras y comerciales. Y en sentido ms restringido todava, el concepto de industria se refiere a actividades extractoras y transformadoras de materia prima que por lo regular requieren del empleo de una fuerza mecnica. Entendida en este ltimo sentido, la industria constituye el objeto propio de la sociologa de la industria y de la empresa. Sobre la organizacin formal de la empresa industrial. Ralf Dahrendorf, establece: A los fines de la combinacin efectiva de las posiciones en ella existentes, la empresa industrial requiere ante todo un arreglo planeado de todas ellas, esto es, la llamada organizacin formal. sta es planeada por cuanto est impuesta por el fundamento tcnico del trabajo, o se pone deliberadamente sobre la base de valores personales y sociales de propietarios y escalas de empresarios; en todo caso, la organizacin formal puede describirse como voluntaria e intencional. Grupos informales en la empresa industrial La ordenacin formal interna de la empresa industrial se ha considerado y aceptado como estructura, al propio tiempo que objetivamente necesaria y subjetivamente deseable, el sistema de la posicin se ha tolerado ms o menos en

buen grado; sin embargo, la existencia y reconocimiento de los grupos informales en la empresa, slo ha logrado la atencin de la sociologa de la empresa en forma tarda. El hecho de que la cooperacin de cantidades relativamente grandes de individuos en un lugar cree la posibilidad en cierto modo no intencionada de relaciones de grupos no planeadas o, lo que es ms, que la impone en forma de imperativo social, es la evidencia proporcionada con carcter impresionante por Elton Mayo y sus colegas en el experimento de Hawthorne. Que la formacin de tales grupos primarios no sea en s misma perjudicial al funcionamiento de la empresa industrial, esto es lo que an no se acepta de modo general. Hablar de organizacin informal en la empresa industrial resulta equvoco en dos sentidos: primero porque se trata de formaciones de grupos particulares, algunos de los cuales pueden sin duda estar enlazados entre s a travs de las llamadas personas clave, que son miembros de diversos grupos, pero cuyo conjunto slo raramente te proporciona una visin de estructura coherente de la empresa entera; y segundo, porque slo puede hablarse de una organizacin de grupos informales en sentido figurado. Constituye una de las caractersticas principales de los grupos informales el que no se dejen organizar.

1.3.4. ADMINISTRACION POR OBJETIVOS. Es un mtodo sistemtico y organizado que permite a los ejecutivos enfocarse en metas alcanzables y en conseguir los mejores resultados posibles de los recursos disponibles. Clase de objetivos. Hay tres clases de objetivos bsicos:

objetivos rutinarios objetivos innovadores objetivos de mejora

Esta clasificacin se ofrece para que se comprendan y establezcan las diferencias entre estos objetivos. Es importante destacar la inclusin de los objetivos "rutinarios" dentro de esta calificacin. Con frecuencia, es fcil enfocamos en lo nuevo y diferente (lo que puede mejorar y la innovacin) de nuestros objetivos, mientras perdemos de vista las responsabilidades actuales y la obligacin de continuar cumplindolas de manera satisfactoria. Si en estas reas de responsabilidades actuales no expresamos las expectativas vigentes de manera concreta, es posible que los empleados enfoquen sus energas slo en las expectativas que manifestamos explcitamente. El incluir en esta unidad los objetivos rutinarios asegura que mantendremos nuestro nivel actual de servicio mientras caminamos hacia la innovacin y el mejoramiento.

Criterios para la evaluacin de objetivos. Existen seis pruebas a las que todo objetivo debe ser sometido, por lo que se les pueden llamar tambin criterios para objetivos o evaluacin de objetivos vlidos. Los objetivos deben:

enfocarse en resultados, no en actividades ser consistentes ser especficos ser medibles estar relacionados con el tiempo ser logrables

Usted someter sus propios objetivos a prueba bajo estos criterios dentro de poco; por tanto, veamos esa prueba en una unidad gubernamental. En un artculo publicado en Harvard Business Review (marzo-abril de 1973), con el ttulo "MBO Goes to Work in the Public Sector", se present un ejemplo de una junta para establecer objetivos entre Elliot Richar entonces secretario del Ministerio de Salud, Educacin y Bienestar social, y mo de los ejecutivos de la dependencia. Richardson pona a p ba los objetivos propuestos por el otro funcionario. Tmese un minuto o dos para analizar esta junta para establecer objetivos. Ejemplo Junta para establecer objetivos en el Ministerio de Salud, Educacin y Bienestar Social. Se trata de un dilogo tpico entre el ex secretario Elliot L. Richardson y un ejecutivo de la dependencia cuando formularon objetivos. Ejecutivo: Una de las iniciativas ms importantes de esta de pendencia ser enfocar nuestros esfuerzos para el tratamiento del alcoholismo y proporcionar atencin a la 000 alcohlicos ms. Dado que el ao pasado se financiaron 41 centros para el tratamiento de alcohlicos y la direccin de otros recursos a nivel estatal y local, pensamos que es un objetivo que se puede lograr. Secretario: Estos 41 centros estn funcionando de manera independiente o estn relacionados con otras organizaciones de servicio en sus comunidades? En otras palabras, estamos tratan do todo el problema del alcoholismo incluyendo aspectos de empleo, salud mental, y bienestar, o estamos dando tratamiento slo a los "sntomas" del alcoholismo? Funcionario: Un requisito para que un programa de esta naturaleza obtenga fondos es que los servicios involucrados se encuentran ligados en forma integral con estos otros recursos.

Secretario: personalmente no slo me interesa el nmero de alcohlicos que reciben tratamiento. Nuestra meta debe ser lograr la rehabilitacin de los pacientes. Posee los datos que permitan replantear el objetivo con respecto a la meta? Funcionario: Seor secretario, hemos desarrollado un sistema de informacin y evaluacin, que garantiza la obtencin de datos trimestrales del nmero de alcohlicos rehabilitados. Secretario: Cmo define la rehabilitacin? Funcionario: Si cuentan con empleo provechoso un ao despus del tratamiento, los consideramos rehabilitados. Secretario: Por favor revise el objetivo, esto nos permitir registrar el progreso sobre qu tan efectivos son nuestros pro gramas para tratar la enfermedad del alcoholismo y rehabilitar a los alcohlicos. Qu trata de investigar el secretario Richardson cuando pregunta, "Tiene datos disponibles para restablecer el objetivo respecto a esa meta?" Est asegurndose que el objetivo final sea medible. Por qu pregunta? "Cmo definira la rehabilitacin?" Se est cerciorando que el objetivo sea lo bastante e specfico como para saber si se ha logrado. Finalmente, cul es el propsito principal de las preguntas de Richardson? Est procurando que funcionario se enfoque en el resultado y no en la actividad. ste es probablemente el criterio ms importante para un objetivo, que sea una afirmacin de las expectativas d resultados durante el ciclo presupuestal. Cuntas veces omos objetivos como los siguientes:

capacitar X nmero de personas dar tratamiento a X nmero de alcohlicos asesorar a X nmero de solicitantes de empleo

Cul es el propsito de estas actividades, cules son los resultados que buscamos? Este objetivo es vlido. Si bien enfocarse en los resultados (ms que en la actividad) es el criterio importante, puede ser el ms difcil de aplicar. Con frecuencia, comienza anunciando un objetivo y luego realizamos varias versiones o modificaciones para conseguir lo que buscamos. A la dificultad de la tarea se aade una situacin que se presenta cuando lo que para uno es resultados para otro es actividad. Esto significa que, en nivel de la organizacin, el establecer un objetivo puede tener validez para el resultado esperado en ese nivel, mientras ese mismo objetivo en otro nivel superior, sera

considerado como actividad ms que un resultado vlido logrado. Un ejemplo clarificar lo que sucede. Ejemplo. El director de servicios voluntarios del Departamento de Salud Mental establece un objetivo para una unidad: Asegurarse que existan cuando menos cinco voluntarios certificados en salud mental en cada centro del estado en febrero 28 del 2002. El jefe de capacitacin de voluntarios se encuentra en su unidad y fija el siguiente objetivo: Proporcionar la capacitacin requerida para certificacin de ayudante en salud mental para cuando menos cinco voluntarios de cada centro de salud mental de cada comunidad en el estado en febrero 28 del 2002. En este nivel de la organizacin, los servicios de capacitacin para certificacin son el resultado que el jefe de capacitacin de voluntarios legtimamente espera que se produzca. Sin embargo, para su superior el director de Servicios Voluntarios, la capacitacin es una actividad que contribuye a lograr los resultados que se esperan, que es tener cuando menos cinco voluntarios certificados en cada centro. Lo que para el director, en su nivel, es una actividad, para el jefe, a nivel inferior, es un resultado. Por tanto, vemos que el criterio sobre resultados se aplica diferente el cada nivel de la organizacin. El enfoque est en el resultado que puede esperarse en un nivel dado de la organizacin. Existen tres tipos de objetivos: rutinarios, innovadores y de desarrollo. Existen seis pruebas que todos los objetivos deben aprobar: ser consistentes, especficos, medibles, relacionados con el tiempo, alcanzables, y lo ms importante, enfocados y expresados como un resultado, no una actividad. 1.3.5. SISTMATICA. Este enfoque considera a las empresas como unidades que se relacionan entre s y con el medio ambiente, y que forman un sistema, que a la vez pertenece a uno mayor. La T.G.S. (Teora general de Sistemas) considera que cuando se piensa en un sistema se deben tomar en cuenta las siguientes premisas: Las funciones de un sistema dependen de su estructura; segn como est estructurado el sistema ste realizar sus funciones. Los sistemas siempre pertenecen a otro mayor, es decir, siempre estn dentro de otro sistema. Los sistemas son abiertos y siempre reciben informacin de otros sistemas.

Dicho enfoque es especialmente totalizante, puesto que los sistemas no se pueden entender plenamente solos mediante el anlisis separado y exclusivo de

cada una de las partes. Este enfoque lo integra. Con la aparicin de la teora general de sistemas, los principios del reduccionismo, del pensamiento analtico y del mecanicismo se sustituyen por los principios opuestos. Se basa principalmente en tres principios: Expansionismo: Este principio sostiene que todo fenmeno es parte de otro fenmeno mayor. El desempeo de un sistema depende de cmo se relaciona con el todo mayor que lo contiene y del cual hace parte. Pensamiento sinttico: El fenmeno que se pretende explicar es visto como parte de un sistema mayor y es explicado en trminos del rol que desempea en ese sistema mayor. La teleologa: Es el principio segn el cual la causa es una condicin necesaria, ms no siempre suficiente, para que surja el efecto. La teleologa es el estudio del comportamiento orientado al logro de determinados objetivos.

1.4. ESCUELAS Y CORRIENTES DE LA ADMINISTRACIN A FINALES DEL SIGLO XX Y PRINCIPIOS DEL SIGLO XXI. En los siglos XIX y XX, la mayora de los estudios clsicos se centraron en encontrar El Mtodo que ayudara a alcanzar la mxima eficiencia en empresas manufactureras principalmente, generando la mayor cantidad de bienes en el menor tiempo y costo posible, desentendindose, en cierta forma, de profundizar en trabajos de identificacin de los requerimientos particulares de los diferentes tipos de clientes o usuarios. Un claro ejemplo de lo anterior se desprende de la famosa frase de Henri Ford que sirvi de publicidad para su afamado automvil Ford, "Modelo T" -"usted puede pedirlo del color que sea, siempre que lo quiera negro"- . En los estudios desarrollados por F. Taylor y que posteriormente se identificaron bajo la corriente llamada de "La Administracin Cientfica", se observa el inters del autor en resaltar la necesidad de que empresas manufactureras promuevan dentro de sus instalaciones la realizacin de estudios encaminados a identificar y perfeccionar el tipo y nmero de movimientos necesarios para completar cada operacin de sus procesos productivos, con el propsito de reducir sus tiempos de realizacin y por consecuencia, su costo. El nfasis se centra en una atencin especial a la especializacin, tanto de los trabajadores, como de las funciones que deban desarrollar los departamentos de personal y control de calidad. Tambin a finales del siglo XIX y principios del XX, surgi otra corriente basada en un enfoque eminentemente cuantitativo, que se deriv de los conocimientos que surgan de nuevas disciplinas como la probabilidad y estadstica. Es interesante notar que aunque los primeros estudios de este tipo dirigidos a las empresas fueron desarrollados durante los primeros veinte aos del siglo XX, su mayor auge en pases desarrollados y en vas de desarrollo se di durante las dcadas de los aos ochentas y noventas. A esta corriente administrativa se le conoce con el nombre de "control estadstico de los procesos". 1.4.1. BENCHMARKING. El benchmarking es una valiosa herramienta de administracin debido a que proporciona un enfoque disciplinario y lgico para comprender y evaluar de manera objetiva las fortalezas y debilidades de una compaa, en comparacin con lo mejor de lo mejor. Los administradores expertos de las asociaciones de benchmarking saben que es precisamente esta conciencia dentro de la organizacin lo que constituye el mpetu para el desarrollo, aplicacin y actualizacin de los planes de accin especficos que mejorarn su desempeo. Para formar parte integral del proceso de administracin, el benchmarking depende, en ltima instancia, de dos actividades; el respaldo de la alta direccin y el compromiso para emplearlo de manera efectiva. El punto de arranque, como administrador de benchmarking, ser asegurarse de seleccionar las actividades y

mediciones ms adecuadas contra las cuales compararse, llevando a cabo una revisin de la mejor inteligencia competitiva que sea posible conseguir. Una vez que se obtenga un sentido claro de lo que debe y puede establecerse como parmetro, el siguiente paso es determinar el tipo ms adecuado de estudio de benchmarking que se realizar. El proceso de benchmarking se clasifica, ms comnmente, en tres tipos: interno, competitivo y funcional (descrito en ocasiones como "benchmarking genrico"). Cada uno tiene sus ventajas y desventajas. Benchmarking Interno En muchas empresas, operaciones de negocios semejantes se realizan en mltiples instalaciones, departamentos o divisiones. Esto es especialmente cierto en las multinacionales, que funcionan a nivel internacional. Por esta razn, muchas compaas inician sus actividades de benchmarking comparando internamente sus prcticas comerciales. Aunque no es probable que se descubran las mejores prcticas de manera interna, identificar las mejores prcticas comerciales internas es, no obstante, un punto de partida excelente. Por ejemplo, Xerox empez su proceso de benchmarking con su filial japonesa, Fuji-Xerox y hoy da lleva a cabo comparaciones de estndares con esa empresa junto con sus filiales en Europa, tales como Rank Xerox y su industria manufacturera en Europa, Canad, Brasil y Aguascalientes, Mxico. El argumento ms poderoso para efectuar un benchmarking interno es que, a pesar de que forman parte de la misma organizacin, las diferencias geogrficas, de enfoque organizacional y cultura casi siempre dan como resultado diferencias en los procesos laborales. Como consecuencia del descubrimiento de "innovaciones locales", muchas empresas han sido capaces de obtener una ventaja rpida al transferir dicha informacin a otras operaciones dentro de la propia compaa. La mayora de los expertos defienden el benchmarking interno como el mejor punto de partida para una compaa que se inicia en el benchmarking, pues permite a una empresa hacer un ensayo previo del alcance de un estudio externo y establecer sus objetivos de benchmarking en trminos comerciales realistas, aunque sencillos y concentrados. Si no se hace esto antes de visitar a otra compaa, simplemente regresaremos con un lo de informacin y tendremos dificultades para adecuarla a lo que se hace internamente. Benchmarking Competitivo El benchmarking competitivo es el mtodo ms ampliamente comprendido y aplicado. Es el ms sencillo de entender para la gente debido a que se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos. Los empleados saben que esta clase de informacin es valiosa porque estn conscientes de que las prcticas de un competidor afectan a los clientes, potenciales o actuales, proveedores y observadores de la industria. La ventaja

clave cuando se lleva a cabo un proceso de benchmarking entre sus competidores es que ellos emplean tecnologas y procesos iguales o muy similares a los propios, y las lecciones que usted y un competidor aprenden mutuamente se transfiere, por lo general, con mucha facilidad. Los estudios de compensacin de la industria son, tal vez, el ejemplo ms comn de cmo compartir datos cooperando con los competidores. Benchmarking Funcional (Genrico) Al igual que el benchmarking competitivo, el benchmarking funcional se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo. Sin embargo, las organizaciones comparadas pueden o no ser competidores directos. El objeto del benchmarking funcional es relevar la mejor prctica de una compaa reconocida como lder en un rea especfica.

El benchmarking funcional se aplica en general. Con frecuencia se le denomina genrico porque se dirige a funciones y procesos comunes para muchas empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan, incluyendo la manufactura, ingeniera, recursos humanos, mercadotecnia, distribucin, facturacin y nmina, para mencionar slo a unos cuantos. Fitz-enz (1993) menciona el ejemplo de varias compaas dedicadas a la biotecnologa que tenan dificultades para reclutar qumicos, especialistas en inmunologa y bilogos. Recurrieron a una oficina dedicada al reclutamiento de fsicos e ingenieros para empresas de electrnica. Al compartir informacin acerca de sus estrategias y mtodos de reclutamiento en las universidades, ambas partes aprendieron algo que fueron capaces de aplicar a sus propios esfuerzos de reclutamiento. Por ejemplo, las de biotecnologa aprendieron acerca de cmo procesar grandes volmenes de reclutamiento y las electrnicas, cmo apalancar a las sociedades tcnicas de estudiantes y cuerpo docente para referencias. Hoy da vemos este deseo de obtener descubrimientos a travs de los esfuerzos de benchmarking en organizaciones que estn en etapas de reingeniera. Estas empresas seleccionan a sus socios de benchmarking con base en sus enfoques innovadores hacia los procesos comerciales. Al estudiar "procesos anlogos en una variedad de industrias", confan en descubrir un abanico de ideas aplicables para llevar a cabo la reingeniera (Richman y Koontz, 1993, p. 27). OTRAS MANERAS DE CATEGORIZAR EL BENCHMARKING Adems de clasificar las investigaciones de benchmarking por su sujeto, esto es, interno, competitivo o funcional, es posible clasificarlas en trminos de sus metas. As, existe el "benchmarking de desempeo, el estratgico y el de procesos" (Watson, 1992). Clasificar el proceso de benchmarking de esta manera es til porque permite que cualquier organizacin construya sus capacidades de benchmarking de manera gradual. Al iniciar con el benchmarking de desempeo, que requiere muy pocos recursos, se familiarizar con el proceso mediante una inversin mnima. Cuando se sienta cmodo recopilando y utilizando la informacin, le ser posible continuar con el establecimiento de sociedades con un conjunto especfico de compaas, para entender mejor los aspectos estratgicos. Finalmente, cuando sea capaz y se sienta seguro al adaptar la informacin del benchmarking, iniciar un programa de capacitacin de equipos para que ayuden a los grupos de trabajo a conducir sus propios estudios de benchmarking de procesos. Benchmarking de desempeo Si el propsito de una investigacin de benchmarking es identificar quin se desempea mejor, con base en mediciones de productividad, el benchmarking de desempeo es la forma ms sencilla de estudio. La categora de desempeo en el anlisis de benchmarking incluye todos los estudios basados en investigaciones, y los datos provendrn tanto de competidores como de lderes funcionales. El

benchmarking de desempeo requiere un apoyo menor de recursos debido a que depende del anlisis de informacin proveniente de bsquedas en bases de datos y encuestas que un bibliotecario experto o profesional en la investigacin de mercados puede conducir.

Muchas empresas tambin consideran que la investigacin del desempeo es una buena forma de iniciar el benchmarking porque no requiere contacto con las organizaciones estudiadas. Eso, a su vez, significa que no habr visitas costosas a las plantas. Adems, con base en dicha investigacin, fcilmente es factible llevar a cabo un estudio ampliado con visitas a los lugares e investigacin ms profunda. Benchmarking estratgico El benchmarking estratgico va ms all del anlisis del liderazgo en el desempeo para examinar a los lderes no industriales en un intento por identificar las tendencias significativas capaces de proporcionar una mayor percepcin de las oportunidades de mejoramiento potencial. El benchmarking estratgico, por lo general, se realiza estableciendo alianzas de benchmarking con un nmero limitado de empresas no competidoras. El benchmarking estratgico se ha vuelto cada vez ms popular debido a que requiere slo una inversin limitada, generalmente un equipo pequeo de profesionales que cuenta con suficientes recursos financieros y tiempo para establecer una continuidad de largo plazo. Como ya se observ, durante muchos aos, las empresas que estudiaban las prcticas de compensacin de la industria han utilizado este enfoque. Benchmarking de procesos El benchmarking de procesos requiere un compromiso ms profundo y experiencia. Significa buscar las mejores prcticas a travs de estudios personales y observaciones de procesos administrativos estratgicos, sin importar quines sean los candidatos para las mejores prcticas. El benchmarking de procesos requiere la participacin de expertos en la materia, el propietario de un proceso y el equipo de trabajo de dicho proceso (las personas que realizan efectivamente las tareas) tienen que participar en la investigacin. Adems de un apoyo dedicado, el benchmarking de procesos requiere una amplia capacitacin, visitas a las plantas y viticos; es probable que tambin conduzca a cambios considerables en los procesos. Aunque las inversiones son grandes, tambin lo son las recompensas (J. Finnigan, 1997). 1.4.2. OUTSOURCING. El outsourcing o la tercerizacin es una herramienta que le permite a las empresas enfocarse en hacer lo que realmente hacen bien. La tercerizacin surge como respuesta al postulado ya conocido que reza que no existe una empresa que sea realmente productiva en todas sus actividades y como se sabe, las empresas modernas, tienen muchos campos de actividad en los cuales es verdaderamente difcil alcanzar altos desempeos por s mismas. Pero antes de estudiar ms a fondo el outsourcing, demos una mirada rpida a su historia:

Lo primero que debemos conocer es que los procesos de globalizacin han tenido fuerte incidencia en los desarrollos de la administracin de nuestra poca, estos mismos procesos han hecho que la competencia sea mucho ms feroz, que la tecnologa se desarrolle ms velozmente y, por supuesto, que empresas que comnmente operaban en mercados locales llegarn a internacionalizarse entrando a morder porciones de mercado de las grandes corporaciones establecidas. Este hecho golpe a grandes firmas, las cuales, en sus intentos por conservar su supremaca han desarrollado herramientas que realmente no son descubrimientos recientes, pero que a la postre se constituyen en nuevos desarrollos. Uno de ellos es el outsourcing, que prcticamente naci en la IBM como una estrategia ante los nuevos competidores. Sumada a la globalizacin econmica se present a finales de los 80 una recesin econmica mundial que oblig a las firmas a establecer la reduccin de costos como poltica de competitividad y eficiencia. Esta coyuntura permiti que la tercerizacin tomara aun ms fuerza, ya que, adems de incrementar la especializacin, permita reducir costos. Outsourcing es el proceso en el cual una firma identifica una porcin de su proceso de negocio que podra ser desempeada ms eficientemente y/o ms efectivamente por otra corporacin, la cual es contratada para desarrollar esa porcin de negocio. Esto libera a la primera organizacin para enfocarse en la parte o funcin central de su negocio. Ya conociendo un poco mejor de dnde surgi el outsourcing, tratemos de comprender cules actividades son susceptibles de ser tercerizadas: Hoy por hoy el outsourcing est muy difundido en el ambiente empresarial, tal vez est situacin a dado pie a errores, ya que en muchos casos se han dado en outsourcing operaciones o procesos que en lugar de mejorar el desempeo organizacional lo han empeorado. Esto se debe a que la decisin de tercerizar no se toma con base en un anlisis suficiente, sino que se toma con base en el instinto o en experiencias que han tenido otras empresas. Antes de dar una parte de la operacin de la compaa en outsourcing se debe adelantar un estudio concienzudo que cuente con la suficiente informacin en todas las reas, costos, recursos humanos, management, entorno econmico, proveedores. Todas las actividades de una empresa son tercerizables, a excepcin de las que componen su "core business", es decir, la norma bsica y ms importante es no dar en outsourcing ninguna de las funciones o reas que se consideran como fundamentales en la empresa. Por Ejemplo, Microsoft nunca har outsourcing de la programacin y el desarrollo de su software, esa es su labor fundamental, pero s lo har con el servicio de entrega de mercanca.

Hay actividades que generalmente cualquier empresa puede dar en otsourcing como: el manejo de la nmina, la cobranza de cuentas de difcil recuperacin y en general los asuntos legales, algunos proceso productivos, investigacin de mercados o campaas promocionales y los servicios generales de aseo, comedor o vigilancia. Las principales ventajas que genera el outsourcing se presentan en la reduccin de costos y en el aumento de la calidad como consecuencia de enfocarse en su verdadera competencia. A pesar de presentar grandes ventajas, el otsourcing tambin tiene inconvenientes, el siguiente caso muestra algunos de ellos: En los Estados Unidos la Kodak Corporation envi fuera de la empresa sus operaciones de procesamiento de datos, hacia una instalacin especial que IBM construy y maneja para Kodak.

Se estiman los ahorros de Kodak (al obtener sus datos de fuente externa) en varios cientos de millones de dlares en la prxima dcada, fundamentalmente debido a la mayor eficiencia derivada del uso de mejor tecnologa, economas de escala, prcticas innovadoras de software y personal ms capacitado. Tambin es cierto que Kodak perdi as control sobre los mecanismos de obtencin datos, puesto que debe solicitar a IBM cualquier variacin o innovacin que desee, a la vez que depende de su tercerista en cuanto a tiempos y mtodos de implementacin. 1.4.3. EMPOWERMENT. Empowerment quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. En ingls "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en espaol la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con "potenciacin" y "to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones ms antiguas como "facultar" y "habilitar". Otras traducciones relacionadas: To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de, potenciar, permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de, etc.; Conferir poderes; (en el sentido comercial o legal) apoderar, comisionar. - Empowerment: potenciacin, empoderamiento, apoderamiento. - Empowered: facultado, potenciado, fortalecido. - Powered: potenciado. Empowerment: Significa que los empleados, administradores y equipo de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores. La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hayan directamente relacionado con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que posee las actitudes, requeridas para ellas. Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos.

Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos mbitos, esto implica aceptacin de responsabilidad por sus acciones y tareas Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. El Empowerment se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional. FUNDAMENTO Segn Koontz y Weichrich, la cosa funciona as: *Poder =Responsabilidad (P=R) *Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado sera una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones. *Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado sera la frustracin por parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempear las actividades de las que son responsables. PREMISAS DEL EMPOWERMENT Estas premisas deben ser promovidas por la direccin, en cascada y en todos los niveles, estas son: - Responsabilidad por reas o rendimientos designados. - Control sobre los recursos, sistemas, mtodos, equipos. - Control sobre las condiciones del trabajo. Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa. Nuevo esquema de evolucin por logros. SINTOMAS DE LAS EMPRESAS TRADICIONALES En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compaa. Slo se reciben rdenes. Su puesto no importa realmente. No siempre sabe si est trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros. Usted siempre tiene que quedarse callado. Su puesto es diferente a lo que usted es. Tiene poco o ningn control sobre su trabajo.

CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE LOS SNTOMAS DE LAS EMPRESAS TRADICIONALES Trabajo repetitivo y sin importancia. Confusin en la gente. Falta de confianza. Falta de contribucin en las decisiones. No se sabe si se trabaja bien. Nadie sabe lo que est sucediendo. Poco tiempo para resolver los problemas. Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez. Otros resuelven los problemas de uno. No se da crdito a la gente por sus ideas o esfuerzos. Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento. CARACTERSTICAS DE LAS EMPRESAS QUE HAN EXPERIMENTADO EL EMPOWERMENT. El puesto le pertenece a cada persona. La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento. Los puestos generan valor, debido a la persona que est en ellos. La gente sabe donde esta parada en cada momento. La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas. El puesto es parte de lo que la persona es. La persona tiene el control sobre su trabajo. RESULTADOS POSITIVOS DEL EMPOWERMENT EN LAS PERSONAS Su trabajo es significativo. Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones. Su rendimiento puede medirse. Su trabajo significa un reto y no una carga. Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa. Participacin en la toma de decisiones. Se escucha lo que dice. Saben participar en equipo. Se reconocen sus contribuciones. Desarrollan sus conocimientos y habilidades. Tienen verdadero apoyo. CMO INTEGRAR A LA GENTE HACIA EL EMPOWERMENT? Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es un arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no har nada, pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas para que la gente de los resultados esperados.

Para integrar a la gente hacia el empowerment, hay tres elementos importantes a fortalecer: El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su gente deben poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y slidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de nimo voltil. El segundo hace hincapi en la disciplina. El empowerment no significa relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. En este sentido es preciso fomentar: 1) el orden, que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente; 2) la definicin de roles, determinar perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades, sus funciones. Esto permite que el personal siempre sepa dnde est parado. El tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lderes y agentes de cambio. Esto incluye: 1) La lealtad, ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con nosotros. 2) La persistencia, perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo transmitimos. 3) Y por ltimo, la energa de accin, que es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente en lderes vitales. Para implantar el sistema de empowerment en una empresa es necesario que haya un cambio en la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en equipo. El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Sin embargo, generalmente no es tomado como una filosofa, y es en una filosofa de accin en lo que debe convertirse, que impregne a la cultura laboral, y no en un recurso inusual o fuera de lo comn. Con la canalizacin de energas para un objetivo comn, se logra que se hagan las cosas que no se pueden realizar individualmente, y a esto se le llama sinergia. La sinergia implica que las acciones simultneas de entidades separadas, tienen en su conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos individuales. Y esta existe verdaderamente cuando todas las reas del negocio se dirigen hacia el mismo objetivo. Esto es indudablemente el reto al que los administradores se dirigen en nuestros das. CMO CREAR UNA EMPRESA CON EMPOWERMENT? Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesin y de responsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes: - Responsabilidad y autoridad.

- Diversidad. - Reto. - Rendimiento Significativo. - Poder para la toma de decisiones. - Cambios en las asignaciones de trabajo. - Atencin a un proyecto hasta que se concluya. Adems el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica. Deben existir indicadores que permitan saber si s est cumpliendo con lo que se espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto elevarse permite el acceso a la mejora continua.

Acciones a seguir: *Definir los elementos claves de cada trabajo. *Establecer y revisar peridicamente los indicadores. *Describir claramente los objetivos y resultados esperados. *Potenciar, ensear, retroalimentar. EQUIPOS DE TRABAJO. Estos deben ser organizados y deben asignrseles sus responsabilidades: - Mejorar calidad. - Auditoria de calidad. - Seleccin del lder. - Rotacin de puestos. - Organizacin interna. - Planificacin. Disear un plan de capacitacin integral, adems del entrenamiento en habilidades de equipo, deben desarrollar habilidades tcnicas y de acuerdo a cada puesto de trabajo. El establecer un equipo de alta eficiencia, supone un proceso de desarrollo y en su camino para alcanzarla, se atraviesa por 3 etapas: Fase 1. Reclutamiento de los individuos. En esta fase los equipos tienden a centrarse en el individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto. Fase 2. Grupos. Los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus roles, esclarecen su propsito y establecen normas para trabajar juntos. Fase 3. Equipo. Los equipos se concentran en el propsito, los miembros no slo lo entienden sino que estn comprometidos con l y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones. Lo que hace diferente a un equipo altamente efectivo es su liderazgo participativo, su responsabilidad compartida, estar unidos con un propsito, una comunicacin excelente, la mira en el futuro, la mira en la tarea, sus talentos creativos y, por supuesto, su respuesta rpida ante las oportunidades. Empowerment es sin duda una buena estrategia, pero que por s sola ser incapaz de lograr un efecto positivo en la empresa, ya que consiste en mucho ms que el estudio de la informacin presentada. Involucra un gran esfuerzo por parte de todas las personas que forman parte de la empresa, que se traducir en una nueva vida organizacional. Pero hay que subrayar que esta vida no slo requiere esfuerzos y sacrificios, sino tambin un mejor ambiente para sus integrantes, una

mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la organizacin.

ENTRENAMIENTO EN HABILIDADES INTERPERSONALES PARA RESOLVER PROBLEMAS. Estos consisten en: - Controlar conflictos. - Resolver Problemas. - Evaluar Diferencias. - Apoyar a sus compaeros. - Ayuda en toma de decisiones. - Participar en reuniones. - Comunicar ideas. - Organizarse. La capacitacin no se refiere solamente a un "curso", es algo ms. Un curso para empezar esta bien, pero los lideres a todos los niveles tienen la responsabilidad de dar seguimiento a lo aprendido, de permitir que se aplique, y se desarrolle da a da a su gente. Conforme la gente va desarrollando los valores intrnsecos del facultamiento, mas entrenamiento va a necesitar. DESARROLLAR EL LIDERAZGO. - Mantenga e incremente la autoestima. - Escuche y responda con empata. - Pida ayuda y aliente la participacin. - Desarrollar visin compartida y promover valores claros y entendibles. - Disear adecuadamente puestos. - Crear sistemas que apoyen. - Establecer esquemas de comunicacin adecuadas. - Seleccin cuidadosa del personal. - Dar entrenamiento. CAMBIO Y EMPOWERMENT La mayora de la gente slo puede implantar unos cuantos cambios a la vez. Si se les pide que cambien muchas cosas en una sola vez, entonces sufren el efecto conocido como "Parlisis por anlisis". Dado que la gente, para cambiar debe poseer el cambio. La gente tiene cuatro preocupaciones: La gente quiere ms informacin. Se pregunta como el cambio los afectara personalmente. Se pregunta que necesitara para implantar el cambio. Se pregunta acerca del impacto o beneficios del cambio.

Qu se requiere para lograr el cambio? La alta direccin necesita hablar menos y escuchar mas, confiar y depender de otros, en formas en que nunca lo haba hecho. Para lograrlo, se deben considerar los siguientes tres factores: - Decida lo que quiere lograr. - Descubra dentro de esa visin, lo que sus clientes quieren y necesitan, escuchando a los consumidores y aprendiendo de ellos. - Entregue lo que prometa y un por ciento ms descubriendo nuevas formas de exceder las expectativas del cliente. El saber algo y tener una actitud positiva hacia esa informacin es una cosa, pero l aplicarla de manera permanente es otra cosa. No solamente estamos aprendiendo que la informacin no lo es todo, sino que tambin aprendemos que cuando se entrega, debe serlo a tiempo. "El momento para aprender a trabajar en equipo es cuando hay una necesidad e iniciativa para operar dentro de uno" PREOCUPACIONES COMUNES Los administradores en todos lados estn preocupados acerca de cmo pueden ayudar a sus organizaciones a: Estar orientadas al cliente. Los clientes son los que "escriben los cheques." Ser efectivas en costos. Los consumidores quieren calidad al menor costo. Ser rpidos y flexibles. Los negocios que son rpidos en adaptarse tendrn xito. Mejorar continuamente. Si la empresa no mejora continuamente, est muriendo. "Hoy el lder situacional ya no busca aplicar un estilo de liderazgo a una situacin predeterminada, sino que facilita un desempeo en equipo, en el cual los empleados son tratados como colegas, desarrollando e implantando los planes de accin en conjunto". Los lderes deben de estar constantemente moni toreando el medio ambiente para ver qu factores pueden amenazar o estimular a su competitividad y responder a esos factores. Las fuerzas deben ser apoyadas y las debilidades mejoradas. El aprendizaje de por vida es la clave para la sobre vivencia. Aquellos que ven en el cambio como una oportunidad ms que como una amenaza, estn listos para aprender y lo gozaran.

LA TECNOLOGA DEL EMPOWERMENT Cul es el papel de la tecnologa en el proceso de EMPOWERMENT? Si podemos hacer que la informacin se localice en un lugar donde la gente fcilmente la pueda acceder, y si tienen las habilidades cognoscitivas para utilizarla, entonces la gente tendr un apoyo muy fuerte que le permitir ser creativo y manejar su rea de la manera que todos esperan en un proceso de EMPOWERMENT. Por qu se requiere una perspectiva de Sistemas Abiertos? Un ambiente abierto, donde no slo se tiene una estacin de trabajo, sino adems capacidades cognoscitivas que van de la mano con el hardware y el software, le permite a la gente viajar a lo largo y a lo ancho de las redes para conseguir lo que necesite. Qu pasos se deben dar para asegurara que los empleados puedan acceder la informacin, de manera que sea til para ellos? Adems de sus habilidades cognoscitivas, la gente necesita destreza, herramientas poderosas y accesibilidad. Tambin se debe dar la capacitacin adecuada. Si se observara toda la cadena de proveedores como una entidad interdependiente y dinmica, s est intentado optimizarla, los resultados sern buenos para todos si se disea el camino correcto. Esto generara el beneficio de operar con los niveles correctos de inventarios. Esto nos permite ayudar a nuestros socios comerciales o afiliados a operar con el inventario adecuado. Una manera comn de aplicar tecnologa de la informacin en las empresas es descentralizando las funciones del rea de sistemas. BENEFICIOS DE LOS EQUIPOS AUTO DIRIGIDOS Aumento de la Satisfaccin. Mejor cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla". Mayor compromiso de los empleados. Mejor comunicacin entre empleados y gerentes. Proceso ms eficiente de toma de decisiones. Calidad Mejorada. Costos de Operacin Reducidos. Una organizacin ms rentable. El Facultamiento y la Calidad comienzan con nuestra propia manera de pensar. "Si se desea emprender un proceso de calidad, facultando a la gente, es preciso reconocer que antes se debe examinar la propia manera de pensar de los directivos y de aquellos que quieren promover este esfuerzo. Ya que en tales

modelos intelectuales yacen, las oportunidades para mejorar, pero tambin, se encuentran los principales inhibidores del cambio".

CONOCIMIENTO, CALIDAD Y EMPOWERMENT. Edward Deming, relacionaba el conocimiento profundo con la calidad. Lograrla dependa del uso que le dbamos a tal conocimiento, el cual se define como una mezcla de cuatro factores principales: - El entendimiento de la psicologa del ser humano. - La manera en que la gente aprende. - El sistema bajo el cual trabaja. - El sistema de medicin usado para identificar consistentemente la variabilidad en la produccin o prestacin de servicios. "No podemos resolver los problemas cotidianos si usamos el mismo pensamiento que los produca en primera instancia" "El cambio surge de la motivacin de la gente al hacer bien su trabajo, sin importar el tipo de trabajo que se realice. El Proceso, l dialoga y el apoyo de forma estructurada permite que el cambio sea general. La administracin es responsable de que esto suceda". "Todo el mundo debe trabajar en conjunto, para disear el proceso del cambio, desde la alta direccin hasta los trabajadores de lnea". LOS SECRETOS DE UN EMPOWERMENT EXITOSO Para qu, es necesario el EMPOWERMENT? Es necesario para el xito de los negocios. Este debe ser medido en trminos de satisfaccin al cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de su gente. Las empresas deben revisar la cultura existente e histrica as como las estructuras; y desarrollar acciones especficas para cambiar lo que sea inadecuado. "La gente en todos los niveles de la organizacin no puede abrazar el empowerment de la noche a la maana. Lograrlo, requiere tener objetivos consistentes, un enfoque adecuado, entrenamiento, reconocimiento y retroalimentacin". DESARROLANDO UNA ACTITUD DE EMPOWERMENT De los errores se aprende. Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados, tienen opinin, quieren ser responsables. La delegacin exitosa. Establezca misiones y confe.

Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empata, jerarqua, etc. Lidere: monitoree, oriente, decida, gue, refuerce.

POR QUE FRACASA EL EMPOWERMENT? Aunque algunas compaas buscan facultar a su personal a travs del empowerment, generalmente fracasan sin lograr los resultados deseados. Esto se debe generalmente a que no se le pone la atencin debida y porque no se muestra de manera concreta, de tal manera que todos sepan, de que se trata y cules son los resultados que se esperan de l. Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment (satisfaccin del cliente, mejorar resultados financieros y retener y atraer a los empleados adecuados), los gerentes obtendrn solamente resultados mediocres. Las opciones al delegar responsabilidad: Encomendarle el trabajo a la persona adecuada. Delegar autoridad para llevar a cabo el trabajo y tomar decisiones. Delegar el trabajo sin dar autoridad para la toma de decisiones. Hacer uno mismo el trabajo. RESULTADOS DEL EMPOWERMENT: Mejora el desempeo de los equipos de trabajo. Genera mayor nivel de productividad y produccin de iniciativas sobre hechos concretos. Incrementa la satisfaccin de los clientes. Se logra un mejor desempeo frente a la competencia. Trata de corregir excesiva centralizacin de los poderes en las empresas. Promueve la colaboracin y participacin activa de los integrantes de la empresa. Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente de la empresa. Favorece la rpida toma de decisiones. Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente. Mejora los servicios. Faculta al empleado para tomar decisiones. Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades.

1.4.4. JUST IN TIME. Qu es Justo a Tiempo - JIT? Taiichi Ohno, el hombre que fue pionero de la implantacin Justo a Tiempo en Toyota, desarroll este concepto dada la necesidad de tener un sistema eficiente

de producir pequeas cantidades de automviles, de diferentes modelos. Esta era una forma de producir completamente diferente a la utilizada en los EE.UU. donde se hace grandes cantidades de automviles del mismo modelo. Para conseguir sus objetivos, Ohno se dio cuenta que la cantidad exacta de unidades requeridas deban manejarse en el tiempo apropiado, en las sucesivas etapas del proceso.

El resultado de la creacin e implantacin de sistemas Justo a Tiempo trajo como consecuencia una dramtica reduccin del inventario y disminucin de los ciclos de produccin. Este es el origen de los fundamentos que establecieron las bases para la aplicacin de las tcnicas Justo a Tiempo, las cuales fueron ms all de los mtodos de tradicionales de produccin. Justo a Tiempo, (JIT, Just In Time) se define actualmente como sistema de manufactura donde todas las actividades se desarrollan de forma tal que los componentes y materiales requeridos en los procesos de produccin estn en el lugar correspondiente, en el momento exacto en que se necesitan. Este concepto Justo a Tiempo y sus reglas se relacionan corrientemente con procesos de manufactura, pero pueden ser aplicados a toda actividad en que se requiera mejoras, reducciones de tiempo, incremento de productividad o simplemente simplificacin de los procesos. El mercadeo ha probado ser una disciplina donde tiene amplias aplicaciones los sistemas Justo a Tiempo, como es el caso de la seleccin y capacitacin de personal de ventas, desarrollo de campaas de publicidad, programas de telemercadeo, etc. Los objetivos de un programa Justo a Tiempo incluyen el de producir a la medida exacta de la demanda, mejorar constantemente y eliminar desperdicios de todo tipo. La premisas seguidas en el del diseo de sistemas Justo a Tiempo indican que la fuente de la productividad y la calidad son los trabajadores (las personas). Adicionalmente que los sistemas Justo a Tiempo tienen que ser independientes de la cultura de la fuerza laboral y que la gerencia tradicional crea que las prcticas deben cambiarse. Se podra decir que el objetivo de un sistema Justo a Tiempo es conseguir 100% de buenos productos o servicios en cada paso del proceso que va desde la concepcin del mismo, a su entrega final al consumidor. Surge despus de la segunda guerra mundial como el sistema de produccin de Toyota, conocida solo por ellos y sus proveedores ms cercanos. Despus de 1976 esta filosofa se da a conocer en Japn; sin embargo, no se introduce a todas la empresas manufactureras; para 1980 los Estadounidenses se enfocan a estudiar el xito de los Japoneses y descubren los 14 puntos, los 7 primeros enfocados al respeto por la gente y los siguientes a la eliminacin de desperdicio, del total los estadounidenses escogen 7 que consideran los ms apropiados para el occidente conocindoseles como "Justo a Tiempo". En EUA se aplic primero en el grupo de accin de la industria automotriz y despus en las compaas Omark Industries, Black and Decker y Hewlett Packard. Para 1985 la filosofa comienza a extenderse en centro y Sudamrica, tambin por medio de divisiones norteamericanas.

JUSTO A TIEMPO es una filosofa industrial que consiste en la reduccin de desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique subutilizacin en un sistema desde compras hasta produccin.

Elementos de la filosofa JIT (just in time): a) Reduccin de inventarios b) Sistema pull (jalar el producto) c) Minimizar tiempos de preparacin d) Velocidad ptima de produccin e) Creacin de clulas de produccin f) Optimizacin de la distribucin de planta g) Tamao de lotes pequeos a) Reduccin de inventarios (bsico) Este concepto analiza los inventarios en proceso los cuales deben ser reducidos o en su caso eliminados. Un inventario en proceso es sinnimo de un error administrativo un producto que espera o un cliente que hace fila dentro del sistema, refleja falta de equilibrio o desincronizacin en las operaciones. Porque existen los inventarios? Problemas ms comunes en orden de costo menor-mayor 1.-Tiempos de preparacin muy largos 2.-Lotes de produccin muy grandes 3.-Problemas de calidad 4.-Lista de materiales con muchos niveles 5.-Descompostura de maquinaria 6.-Mala calidad de los proveedores 7.-Tiempo de ciclo muy largo 8.-Demasiado desperdicio y retardo 9.-Ausentismo del personal 10.-Distribucin de planta deficiente Cmo lograr un bajo nivel de inventario? -Contar con alta calidad -Entrega a tiempo -Equipo siempre en buenas condiciones -Lotes de produccin pequeos -Buenos tiempos de preparacin b) Sistemas Pull o jalar la produccin En un sistema de produccin en lnea sencilla, el sistema pull consiste en que un producto en proceso no sea pasado a la operacin siguiente hasta que est se libere, de esta manera solo se produce lo que se demanda, evitando los cuellos de botella.

El sistema de jalar la produccin equilibra las actividades de una lnea de produccin y no genera inventarios en proceso. c) Minimizar los tiempos de preparacin Disminuir los tiempos de preparacin interno (cuando la mquina debe detenerse) mejorando la calidad de mantenimiento preventivo, y la rapidez del mantenimiento emergente. Aumentar la calidad y disminuir la distraccin del mantenimiento externo (cuando el producto no se tiene que detener) d) Equilibrio en las operaciones Indicador que mide el equilibrio en las operaciones y se basa en calificar el resultado de la razn: No. de piezas/Estaciones de trabajo e) Optimizacin en el uso de piso: La redistribucin de planta, bajo la filosofa de manufactura JIT da como resultado la ganancia de piso (reduccin del desperdicio de piso). Los sistemas de produccin mano a mano garantizan el ahorro de espacio y eliminacin de inventarios en proceso. f) Tamao de lotes pequeos Uno de los resultados de buenos tiempos de preparacin o alistamiento es la posibilidad de manejar lotes pequeos el tamao optimo de los lotes es de un producto a la vez para ajustarse al sistema pull y realizar un concepto cliente proveedor. Ventajas del sistema de produccin justo a tiempo -Reduccin de inventarios -Mejoramiento de la calidad -Sincronizacin entre operaciones -Flexibilidad en la produccin -Eliminacin de actividades no redituables -Optimizacin en uso de instalaciones Retomaremos lo mencionado anteriormente para enfatizar en algunos puntos de mayor importancia. Justo a Tiempo Just in Time fue desarrollado por Toyota inicialmente para despus trasladarse a muchas otras empresas de Japn y del mundo; ha sido el mayor factor de contribucin al impresionante desarrollo de las empresas japonesas. Esto ha propiciado que las empresas de otras latitudes se interesen por conocer como es esta tcnica.

La primera razn que est detrs de este concepto, es que puede reducir inventarios, tiempos y costos de produccin, as como mejorar la calidad de los productos y servicios. La idea bsica del Just in Time es producir un artculo justo a tiempo para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estacin de trabajo en un proceso de manufacturas. Debido a que el inventario es considerado la raz de muchos problemas en las operaciones, este debe ser eliminado o reducido al mnimo. El Justo a Tiempo puede reducir la necesidad de inventarios lo bastante para reducir las fuentes de incertidumbre o disear un sistema ms flexible para enfrentar las necesidades de cambio. De ah que la orientacin del Justo a Tiempo sea diferente de los sistemas tradicionales. Para reducir inventarios y producir el artculo correcto en el tiempo exacto, con la cantidad adecuada, se requiere de informacin acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de produccin de todas las estaciones de trabajo. El Justo a Tiempo suministra esta informacin, no a travs de un caro y sofisticado sistema de cmputo, sino a travs del uso de una orientacin de "pull" (orientacin de jalar) en lugar de la orientacin convencional de "push" (de empujar). La orientacin "pus h" comienza con una orden en el centro de trabajo inicial. Una vez que el trabajo es completado en la primera estacin de trabajo, este se mueve al siguiente centro de trabajo; este proceso continua hasta el final de la estacin de trabajo. Como puede advertirse, el trabajo es disparado al completarse el trabajo de la estacin precedente y no en relacin a las necesidades de la siguiente estacin de trabajo. Por el contrario, en la orientacin "pull" o de jalar, las referencias de produccin provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estacin de trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta orientacin significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrs hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientacin una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estacin de trabajo y no es un artculo innecesariamente producido. La orientacin "pull" es acompaada por un sistema simple de informacin llamado KANBAN que es una tarjeta que es pasada de una subsecuente estacin de trabajo hacia su precedente y esta seala una corrida de produccin. As, la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricacin.

Esta reduccin ayuda a sacar a la luz cualquier prdida de tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la operacin indebida del equipo. Con el Justo a Tiempo, el ensamblado general de produccin dicta el ritmo y los requerimientos de produccin para los procesos precedentes. No obstante, la programacin del ensamble debe ser tan "suave" y repetitiva como sea posible. Cualquier fluctuacin en la mezcla de artculos producidos en el proceso general, podra crear variaciones en los requerimientos de produccin de las estaciones precedentes. Variaciones grandes en cualquier centro de trabajo, necesitan indeseables grandes inventarios en proceso o capacidades productivas que permitan enfrentar los picos de demandas. Ninguno de estos aspectos es permitido en el "Justo a Tiempo". Por el contrario, cada artculo se produce con el mnimo lote de componentes. Adicionalmente, la mezcla del producto terminado puede ser cambiada peridicamente, hasta mensualmente para adaptarse a las demandas del mercado.

Debido a que la incertidumbre ha sido eliminada, el control de calidad es esencial para el xito de la instrumentacin del "Justo a Tiempo". Adems, ya que el sistema no funcionar si ocurren fallas frecuentes y largas, crea la ineludible necesidad de maximizar el tiempo efectivo y minimizar los defectos. A su vez, se requiere de un programa vigoroso de mantenimiento. La mayora de las plantas japonesas operan con slo dos turnos, lo que permite un mantenimiento completo durante el tiempo no productivo y tiene como resultado una tasa mucho ms baja de fallas y deterioro de maquinaria que en Estados Unidos. 1.4.5. REINGENIERIA. La reingeniera es uno de los fenmenos gerenciales de mayor impacto en las ltimas dcadas, debido a que su rpida y abrumadora expansin ha provocado y contina provocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones. En apenas diez aos la reingeniera ha completado casi todas las etapas por las que pasan los enfoques. En efecto, de la fase emergente paso rpidamente a la fase de alto impacto y diseminacin del enfoque en el mundo empresarial, producindose casi de inmediato la fase crtica, en que desde diversos ngulos se cuestionaron varias de sus propuestas. Ahora est por ingresar a la fase madura, donde la experiencia acumulada enriquece sustancialmente la aplicacin del enfoque, disminuyendo el riesgo de fracaso en su aplicacin. En la dcada de los aos ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseo de sus procesos. Era la poca en que emerga este enfoque y su aplicacin se circunscriba a unas cuantas corporaciones norteamericanas. La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas que haban rediseado con xito sus procesos y la forma en que lo haban logrado. Michael Hammer y James Champy, por medio del libro Reingeniera, permitieron la divulgacin masiva y rpida del rediseo. Antes de un ao se haban vendido 1,7 millones de copias de su libro. Ese mismo ao se public el libro Innovacin de Procesos: Reingeniera por medio de la Tecnologa de la Informacin, de Thomas H. Davenport, profesor de la Universidad de Boston, considerado una de las mximas autoridades en el tema. Durante este perodo las empresas en muchos pases iniciaron procesos de reingeniera y el enfoque tuvo una expansin extraordinaria. Esta fase incluye a las primeras empresas seguidoras del enfoque. Breve tiempo despus siguen el camino de la reingeniera las empresas ms conservadoras, dando paso a la tercera fase. A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crtica a la reingeniera, consultores, investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular

experiencias que mostraban algunas limitaciones de la versin original de este enfoque y detectaron los factores que atentaban contra su xito. A los crticos de la concepcin inicial de la reingeniera se unieron tambin sus principales promotores: Hammer y Champy, cada uno escribi un nuevo libro con sus propios puntos de vista y experiencias sobre la forma en que se estaba aplicando la reingeniera y la necesidad de hacer ajustes a la versin original. En el primer caso The reengeineering Revolution, Michael Hammer y Steven Stanton, en el segundo, Reingeniera de la Gerencia: Cmo modificar el trabajp gerencia, James Champy. La quinta fase empieza a emerger al concluir los aos noventa y tomar fuerza al iniciarse ste nuevo siglo, replanteando el rediseo en un clima menos influido por la moda y dejando de lado a los detractores superficiales de la reingeniera. Los principios en que se base la reingeniera, lejos de responder ahora a una moda ms, revolucionan radicalmente la forma en que se ha diseado el trabajo en el siglo XX, constituyendo una alternativa permanente de efectividad organizacional para los ejecutivos. Cmo naci la reingeniera? Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas caractersticas del entorno, a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafos de un mercado altamente competitivo. Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las organizaciones por funciones, de buscar la especializacin, etc. no eran suficientes para dar grandes saltos en un entorno globalizado, por lo que estudiaron y llevaron a la prctica distintos caminos para enfocar el trabajo. El mundo se enfrenta por vez primera a un escenario relativamente abierto, caracterizado por lo que algunos denominan las tres Ces: Clientes, Cambio y Competencia. En efecto, ya no es el que produce o comercializa el factor ms importante, sino el cliente. El cambio se transforma de un fenmeno espordico a algo permanente. La competencia, con la apertura de mercados, pasa de un mbito nacional o regional a uno mundial. Este entorno exige altos niveles de calidad, servicios expeditos, grandes reducciones de costos y altos niveles de productividad. Es en este contexto donde emerge la reingeniera. Los clientes adquieren una posicin determinante en los mercados, exigiendo mejores servicios y adaptados a sus propias necesidades, obligando a las empresas a revisar sus conceptos orientados a mercados masivos. La fuerte penetracin de los mercados internacionales por parte de las compaas japonesas desde inicios de los aos ochenta crea nuevas condiciones competitivas, en que las posibilidades de opcin por parte de los consumidores se multiplican. El cambio se ve presionado por el avance tecnolgico, donde se ofrecen nuevas alternativas en los procesos, automatizacin de los sistemas, mejora de la calidad y costos ms bajos.

Se poda enfrentar este nuevo escenario exclusivamente con las prcticas tradicionales? La respuesta de algunas empresas fue negativa y, como consecuencia, buscaron cambios radicales, los cuales dieron nacimiento a lo que hoy conocemos como reingeniera. El extraordinario xito obtenido por estas empresas fue motivo de investigacin y anlisis por parte de consultores y estudiosos de estos temas, entre los cuales destacaron Michael Hammer y James Champy, quines son considerados los principales exponentes de esta corriente. Ambos consultores concluyeron que estaban frente a una serie de elementos que, en su conjunto y en ciertas circunstancias, podan crear condiciones muy favorables para una organizacin. La sistematizacin de estas experiencias dio origen a la reingeniera.

Qu es la reingeniera? La reingeniera, de acuerdo a Hammer y Stanton, es repensar de manera fundamental los procesos de negocios y redisearlos radicalmente, con el fin de obtener dramticos logros en el desempeo. Los factores clave del concepto son: la orientacin hacia los procesos, el cambio radical y la gran magnitud de los resultados esperados. La reingeniera es un enfoque de procesos. Un proceso de negocios es un conjunto de actividades relacionadas entre s que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. Un proceso tiene un proveedor, un cliente y una serie de actividades relacionadas entre s que convierten los insumos en un producto o servicio. Para Hammer y Champy "el nico elemento absolutamente indispensable en todo proyecto de reingeniera es que se dirija a un proceso y no a una funcin. Mientras se cumpla este requisito, prcticamente todo lo dems se reduce a tcnica -lo que equivale a decir que es bueno si funciona para usted, y malo en caso contrario". El punto de partida para el xito organizacional, como sealan Hammer y Stanton, es tener procesos bien diseados. El rediseo es un factor inherente a la reingeniera. El trabajo est diseado siguiendo prcticas tradicionales que ya no responden al entorno altamente competitivo actual, razn por la cual la innovacin de los procesos se hace necesaria en la mayora de las organizaciones. Repensar de manera fundamental los conceptos o premisas en que descansa el proceso es otra caracterstica de la reingeniera. La reingeniera empieza sin ningn preconcepto, sin dar nada por sentado y determina primero lo que una empresa debe hacer y despus cmo hacerlo. La reingeniera debe olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y concentrarse en cmo debe ser. El rediseo radical de procesos significa que la reingeniera se aparta del concepto tradicional de hacer mejoras a los procesos existentes. Radical significa ir a la raz de las cosas. Reingeniera no es mejorar lo que ya existe, sino que se trata de desechar lo actual para recomenzar, esto es: reinventar cmo podemos hacer nuestro trabajo. En efecto, la reingeniera busca la reformulacin completa de los procesos existentes, basndose en una concepcin del trabajo radicalmente diferente a la que ha predominado hasta ahora, basada en la divisin del trabajo, la especializacin y la departamentalizacin por funciones. Se trata de reinventar la forma en que diseamos un proceso, utilizando conceptos radicalmente diferentes a los tradicionales. La reingeniera se centra en los procesos estratgicos de la empresa, es decir, en aquellos que dicen relacin con las actividades ms importantes de la misma y que estn fuertemente ligados a su estrategia genrica de negocios. Los procesos

no estn completamente aislados en una organizacin, existen estructuras, polticas y prcticas que sustentan a los procesos. Al redisear los procesos hay que variar muchas de estos marcos de sustentacin. Otro elemento importante en el concepto de reingeniera es que esta busca resultados de gran impacto. Si una empresa desea disminuir en un 5% los costos, es mejor que utilice otro enfoque menos radical y de menor riesgo. La reingeniera busca resultados espectaculares, a diferencia de otros enfoques que se caracterizan por buscar resultados incrementales y continuos. El precio de un cambio tan radical como la reingeniera, ms all de su dimensin econmica, debe tener una compensacin con resultados realmente importantes. Como consecuencia de lo anterior, la reingeniera implica un cambio de alto riesgo. Si usted va a cambiar radicalmente las cosas habr que asumir riesgos. Estos riesgos son de todo tipo: econmicos, de personal, organizacionales. Naturalmente el riesgo de un cambio radical se puede atenuar y muchas empresas lo han realizado con extraordinario xito, pero es importante saber desde el inicio que hay que administrar el proceso de cambio ms all del diseo estrictamente tcnico de los procesos. Davenport seala: "que el mejoramiento continuo implica menos riesgo, pero sus resultados tambin son relativamente menores. La innovacin de procesos debe formularse objetivos ambiciosos, debe variar estructuras, redistribuir el poder y movilizar al personal y los recursos de manera significativa, todo lo cual naturalmente provoca un nivel alto de resistencia al cambio y riesgo". Para quienes desean estudiar o implantar este enfoque se encontrarn con dos perspectivas: la reingeniera y la innovacin de procesos. Davenport plantea que la reingeniera es solo una parte de lo que es necesario en un cambio radical de procesos, por cuanto se refiere especficamente al diseo del nuevo proceso. En cambio, la innovacin de procesos involucra la visin y estrategias del nuevo trabajo, el diseo del proceso y la ejecucin del cambio en sus complejas dimensiones tecnolgica, humana y organizacional. Si bien hasta mediados de los aos noventa la reingeniera y la innovacin de procesos eran dos perspectivas distintas para enfocar los problemas organizacionales, en la actualidad el concepto casi exclusivamente tcnico de la reingeniera ha evolucionado y sus perspectivas son ms amplias que las que le dieron origen. Si se usa la reingeniera en su concepto actualizado, con una perspectiva amplia, no hay razn para diferenciar entre los trminos citados. Impacto de este enfoque La reingeniera en pocos aos ha revolucionado la gestin gerencial. Desde 1992 los ejecutivos de grandes empresas consideraron casi de inmediato al rediseo como una alternativa viable y estuvieron dispuestos a provocar importantes cambios en sus compaas. Hacia 1995 se estimaba, de acuerdo a un estudio de

la consultora estadounidense CSC Index, que aproximadamente entre el 70% y el 75% de las ms grandes empresas estadounidenses y europeas estaban en proceso de aplicacin de la reingeniera, adems, aproximadamente la mitad de las restantes estaban analizando la posibilidad de adoptarla. Encuestas a altos ejecutivos en Estados Unidos, realizadas entre 1992 y 1994 por la empresa Gateway, indican que la reingeniera es la iniciativa ms adoptada por la empresa para alcanzar sus metas estratgicas. Las razones ms frecuentes para llevar a cabo un proceso de reingeniera por los ejecutivos consultados fueron: la competencia, la rentabilidad y la participacin en el mercado. En Amrica Latina esta nueva concepcin gerencial ha tenido un impacto significativo y una gran cantidad de empresas han ejecutado o esta evaluando la posibilidad de aplicar la reingeniera. Crticas y revisiones a la reingeniera El concepto original de reingeniera ha sido duramente criticado desde diversos ngulos. La mayora de estas crticas corresponden a procesos de reingeniera que han fracasado. Sin duda la reingeniera nos ofrece excelentes posibilidades para mejorar en forma significativa la productividad de una organizacin, pero el diseo del cambio y su implantacin deben tomar en cuenta la experiencia generada en el mundo empresarial durante estos ltimos aos. Las mayores crticas a la reingeniera se han centrado en la forma errada en que se enfoc originalmente el papel de la cultura organizacional y de los empleados en el proceso. A esta crtica se unieron incluso sus propulsores ms connotados, reconociendo que muchos fracasos fueron una consecuencia de esta visin simplista de los citados temas. Champy seala que la reingeniera esta en dificultades y que para l no es fcil reconocerlo, ya que fue uno de los dos individuos que introdujeron el concepto. Para este experto de la reingeniera la revolucin que iniciaron en 1993 se qued a mitad de camino, debido a que se enfocaron hacia lo operativo y descuidaron el rediseo de la gerencia, de los administradores. "No fui lo suficientemente inteligente", admite el otro pionero de la reingeniera Michael Hammer, agregando que: "Por mis antecedentes de ingeniero, no prest suficiente atencin a la dimensin humana. He aprendido que es un factor vital". Si bien tanto Hammer como Champy han reconocido cambios importantes al enfoque original, ambos no coinciden en los mismos, al punto que han preferido plantear cada uno su propio enfoque por separado en sus libros posteriores. Otra crtica generalizada es que la reingeniera ha servido como excusa gerencial para despedir personal y recargar el trabajo a quienes permanecen en la empresa. En la prctica una apreciable cantidad de empresas anuncian procesos de reingeniera, pero aplican otra cosa: reestructuraciones o "adelgazamiento organizacional", acompaado normalmente por despido de personal. A veces se hace a propsito, a fin de confundir a la opinin pblica y al personal, pero en

otras oportunidades es por desconocimiento de lo que es realmente la reingeniera. Esto ha provocado que los trabajadores le teman y su solo nombre puede causar sospechas, repliegue, resistencia y desnimo. Otro tipo de crtica se ha centrado en la relacin reingeniera automatizacin. La automatizacin a menudo ha sido confundida con la reingeniera, lo que ha provocado que muchas empresas automaticen sus errores. La reingeniera se apoya en la automatizacin, pero automatizar no es hacer reingeniera. Una empresa puede automatizar un proceso ya existente, haciendo que sea ms eficiente, pero no necesariamente lo redisea. Algunos han llamado a esto "pavimentar la acera". La reingeniera en cambio es el rediseo de los procesos, es disear una nueva va por donde pasara la acera. Para llevar a cabo este cambio la automatizacin es, sin duda, una ayuda fundamental. En la prctica los desajustes entre reingeniera y automatizacin han sido tambin significativos por otras razones: la automatizacin es costosa y requiere de altos presupuestos que no siempre alcanzan, los sistemas de estas caractersticas son a veces complejos y difciles de ensamblar a las necesidades de la empresa, los centros de computo de las empresas no estn preparados para un cambio radical de este tipo, la nueva tecnologa provoca resistencia del personal, etc. En todos estos casos, un fatal desenlace de los sistemas de automatizacin, sea en la etapa de diseo o de implantacin, provocan un efecto grave en todo el proceso de reingeniera. Otro factor que ha trado crticas a la reingeniera se centra en la naturaleza misma de este enfoque. La reingeniera, por ser un cambio radical que ataca las estructuras, procedimientos y prcticas existentes, genera resistencia, temor, ansiedad y dudas entre ejecutivos y empleados. Todo cambio genera en algn grado este tipo de reacciones, pero cuando el cambio es radical el riesgo aumenta, lo que hace imprescindible que los administradores no solo estn capacitados en el diseo tcnico, sino tambin en la administracin del cambio. Muchas empresas han fracasado en su intento de rediseo por la forma poco apropiada en que se han enfocado los diversos factores de la administracin del cambio, los cuales adquieren relevancia para atenuar el efecto negativo que pueda producir una resistencia abierta o encubierta del cambio. Los autores coinciden en la alta cantidad de compaas que han fracasado en sus intentos por lograr el xito a travs de la reingeniera, aunque los porcentajes de fracaso son variables. Consultores de la firma Nolan Norton & Co. de Estados Unidos sealan que hacia 1993 las estadsticas mostraban un xito en los procesos de reingeniera inferiores al 45%. Un estudio realizado por investigadores de Claremont Graduate School y University of Southern California, el cual cubri a las principales firmas consultoras de Estados Unidos, estim en un 70% los fracasos en la aplicacin de la reingeniera.

La reingeniera es un instrumento de enorme potencial para los ejecutivos, pero puede ser destructivo si se le disea y aplica con superficialidad.

CONCLUSIN

En esta unidad se conocieron aspectos importantes en la Administracin, desde el pensamiento administrativo hasta las escuelas de la administracin a finales del siglo XX y XXI. La administracin es muy importante no solo para una empresa sino tambin es aplicable en la vida diaria de cualquier persona. Se debe destacar que dependiendo en gran parte de una excelente administracin se da el xito o el fracaso de una empresa. La evolucin de la administracin a travs del tiempo, han surgidos distintas escuelas o pensamientos de la administracin, donde cada una de ellas maneja unos principios distintos sobre la misma. Por este punto y otros tales como que los gerentes independientemente de en qu rea se desarrollen todos siempre realizan una gestin administrativa, se dice entonces que en gran parte la administracin es universal. Se puede finalizar que las escuelas y corrientes de la Administracin dieron origen a las diferentes maneras de realizar la administracin por medio de procesos que fueron diseados para facilitar las actividades y tener mayor efectividad en la empresa en la cual se lleve a cabo.

BIBLIOGRAFIA TAYLOR, Frederick. Principios de la Administracin Cientfica . Ed. Herrero, Mxico. MUOZ Garduo, Jaime. Introduccin a la Administracin en Mxico. Ed. Diana, Mxico, 1991. CHIAVENATO, I. Introduccin a la teora de la Administracin . Ed. McGraw-Hill, Mxico. MONTANA J., Patrick. Administracin Ed. Continental CECSA http://www.contactopyme.gob.mx/benchmarking/conceptos/ben_mod.asp http://www.losrecursoshumanos.com/empowerment.htm http://www.losrecursoshumanos.com/reingenieria.htm