ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS 102026 Curso Acadmico Juego Gerencial

Act. 4: Leccin evaluativa No. 1 Lectura No. 2. EL NUEVO MODELO GERENCIAL El modelo administrativo que hemos venido trabajando y que durante tantos aos nos ha brindado grandes satisfacciones ya est ampliamente superado y debe evolucionar profundamente. No se trata de la ltima moda administrativa, se trata de una necesidad latente en las empresas y para las condiciones actuales del pas y del medio, ahora que todo es estrs, caos y problemas complejos, se presenta esta gran oportunidad de reorientar y reoxigenar nuestra actual cultura. Un modelo administrativo utilizado desde principios del siglo donde el xito siempre le ha pertenecido a aquellas organizaciones obsesivas en los aspectos tcnico cientficos, orientadas al control jerrquico de las personas, donde el crecimiento solo ha estado representado en el poder econmico y en el dominio del mercado; donde el gerente (entindase como gerente todos los que tenemos la responsabilidad de producir resultados con colaboradores) se ha convertido en un vigilante calificado que basa sus funciones en el control excesivo, en la presin permanente y en dictar normas carentes de flexibilidad; hay que cambiarlo y esa es nuestra responsabilidad, como gerentes tambin tenemos que evolucionar, tenemos que cambiar y replantear las estrategias para que nos permitan un giro de 180 grados en nuestro estilo administrativo y adaptarnos al cambio del mercado, de la tecnologa y de las personas. Hace ms de 15 aos, John Naisbitt planteaba el tema argumentando: El reto de la industria es cambiar a los gerentes que tradicionalmente y supuestamente tenan todas las respuestas y le indicaban a todos sus colaboradores lo que deban hacer y como lo deban hacer; por gerentes que acten como facilitadores y desarrollen el potencial humano. El reto es entrenar de nuevo a los gerentes y no volver a entrenar tanto a los obreros. Es indudable que el modelo de direccin utilizado hasta ahora debe cambiar profundamente y reorientarse hacia una reingeniera cultural en la que principios ticos, sociolgicos y ecolgicos como amor, respeto, confianza, compromiso, autonoma, credibilidad, etc., comiencen a imponerse dentro de nuestra actual cultura y que los valores existentes en cada una de las personas adquieran una nueva y enriquecedora dimensin, cuando son involucrados y aplicados a las

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diferentes actividades de la empresa; pues estaramos cambiando nuestra actual cultura basada en el tener por darle paso y gestar una nueva cultura basada en el ser. El ser por encima del tener. La poca actual que estamos viviendo est caracterizada por el azar, la incertidumbre, el riesgo, las contingencias y los repentinos pero constantes cambios, lo que como gerentes nos obliga a estar totalmente convencidos de que no podemos continuar apoyndonos solamente en los aspectos tcnico cientficos, ni en la razn aplicada literalmente; pues sta slo es vlida en situaciones estables y esto es una utopa. Con sobrados argumentos nos justificamos diciendo que la gente no quiere el cambio, cuando realmente lo que est sucediendo al interior de las empresas no es el temor al resultado del cambio, es el temor a un proceso de cambio mal concebido, a una mala preparacin de la gente para el cambio y esto es catastrfico para las empresas. W. Steven Brown, directivo del Grupo Fortune asegura: Las empresas fracasan principalmente porque sus gerentes fracasan. Y cuando los gerentes fracasan no es porque no dominen las finanzas o el mercadeo, sino porque tratan de dominar a la gente o de manipularla, o porque la subvaloran. S es posible que las personas miren el cambio de una manera positiva, pero este cambio tiene que estar asociado con el aprendizaje (el gerente como coach) su ego, sus valores y su propio desarrollo personal. Es aqu donde el gerente se juega su vida asumiendo el reto de liderar un proceso en el que l es protagonista de una nueva forma de pensar, actuar y hacer las cosas en el seno de las empresas; tenemos que liderar la nueva gerencia espiritual y de valores; pero para esto, tenemos que ser personas sensibles y dotadas de una libertad responsable, con el mximo potencial creativo y conscientes de que no puede existir creatividad sin libertad. No podemos seguir pretendiendo y creyendo que lderes se fabrican en seminarios y conferencias de uno o dos das y que slo pretenden cambiar las acciones de las personas de acuerdo y en beneficio de las exigencias y necesidades de la empresa. Se es lder cuando se logra transformar y mejorar la vida de las personas, y a travs de este cambio se logra mejorar y desarrollar la organizacin.

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El verdadero arte de administrar no consiste solamente en ganar; es indispensable el arte de lograr el asentimiento de los dems, porque la gente seguir slo a quienes respeta y valora porque igualmente los ha respetado y valorado. Tenemos que cambiar el concepto de que mejor calidad de vida es mayores ingresos, mejor vehculo, mayor bonificacin o un cargo de mayor estatus; pues con esto continuaramos apoyando nuestra actual cultura del tener por encima de la del ser. En muchos casos, cuando la gente se dirige a su jefe a solicitarle un aumento de salario o una promocin a otro cargo, muchas veces lo que realmente significa es que usted fall como coach y como lder, por lo tanto permito que ellos ya no encuentren su trabajo ni su empresa estimulante y por lo tanto, su desarrollo personal est en entredicho, ya que sus valores no son suficientemente compatibles con los de la organizacin o viceversa. Dirigir estas empresas con ese cambio organizacional no es nada fcil, ya no se trata de quin dirige y quin es dirigido, sino de cmo diseamos una nueva estructura cultural que nos permita tener relaciones slidas de ayuda y de apoyo enmarcadas pro valores como autonoma, autoestima, cooperacin, compromiso, confianza, etc. Es otra cultura, que manteniendo mecanismos de control sobre los resultados, opte estratgicamente pro el desarrollo de las potencialidades de todos y cada una de las personas de la empresa. El propsito estratgico bsico de toda empresa es sobrevivir y obtener los mximos beneficios econmicos posibles honestamente, pero igualmente podemos cumplirlo imprimindole a la empresa una forma ms humanizada y una misin ms socio tcnica y menos tcnico cientfica. Solamente cuando estemos plenamente convencido de que las empresas no solo son estructuras generadoras de riqueza y que un conjunto de paredes, mquinas y capital, no es nada, sino que las empresas tambin son una estructura humana poseedora de una cultura, de un conjunto de valores y de una espiritualidad, estaramos fundamentando nuestra misin gerencial en la realizacin humana y profesional de las personas y as estaramos dando paso a una nueva cultura basada en el ser.

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