Dra.Daysi Soledad Alarcn Daz Gestin Educativa.

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DOCUMENTO DE TRABAJO

A estas alturas ya nos hemos acostumbrado a or que vivimos una revolucin, pero no por habitual dicha informacin es menos cierta. Nos encontramos en medio de una profunda transformacin de la estructura de la sociedad que est alumbrando nuevas formas de organizacin social, poltica, econmica y cultural. Nos encontramos en el trnsito a una nueva etapa histrica caracterizada pos nuevas formas de los proceso de produccin, por nuevos modos de organizacin del trabajo, del ocio y del tiempo en general, por cambios en el conjunto de las relaciones sociales y en la vida poltica, las identidades polticas y las fronteras se diluyen unas y refuerzan otras, los nacionalismos crecen. Estamos asistiendo a la creacin, va medios de comunicacin y por primera vez en la historia, de un sistema sociocultural comn a toda la humanidad. Esta nueva era ha sido bautizada como: Sociedad de la Informacin, Sociedad Tecnocrtica, Sociedad Tecnolgica, Sociedad Postcapitalista, Nueva Edad Media, Era de la Globalizacin, Tercera Ola, Primera Generacin Mundial, Era del Conocimiento, Era del Caos, Era de las Complejidades, Era de las Incertidumbres, etc. Aqu tiene una profunda implicancia el fenmeno de la GLOBALIZACION, palabra y concepto de moda, es la omnipresencia totalizadora y envolvente de intercambios y recursos que hacen creer que el mundo es uno solo . Lo global es uno de los rasgos caractersticos y definidores de la Sociedad de la Informacin. Una sociedad global, en la que tienden a desparecer o cuando menos a desdibujarse las fronteras entre reas, negocios, tecnologas, poderes y estados. La mundializacin lo atraviesa todo la agricultura, la industria, la economa, la banca y desde luego la informacin. En este marco, el signo de la poca es el cambio, el cual es la propiedad ms importante de este mundo. Todo se mueve; nada permanece donde est; los mismos son diferentes, deca Hegel. Hoy la estabilidad est en el cambio y por el contrario, el inmovilismo produce una inestabilidad crnica y crisis. El cambio es la transformacin dialctica de la realidad. La velocidad, el impacto e intensidad de los cambios en los dos ltimas dcadas les ha exigido a las personas y a las instituciones ser adaptables al medio ambiente y esa velocidad seguir aumentando en este tercer milenio. El cambio pasa a considerarse como algo necesario en la vida, adquiere dimensiones ms amplias y se vuelve universal en la conciencia de todos. Todos lo desean, todos lo necesitan, todos lo quieren rpidamente. El gran desafo de la velocidad es comprobar la capacidad de dar respuestas rpidas, de administrar crisis y sorpresas y de crear disposicin colectiva y comprensin de responsabilidades sobre condiciones adversas y oportunidades futuras. Los cambios ocurren cuando no se satisfacen las expectativas. El cambio es la nica constante en el mundo moderno de las instituciones. Es permanente. El cambio es irrefrenable en s mismo, nadie lo puede detener; una vez que llega, no se devuelve ni se detiene. El cambio es irreverente. No pregunta de qu tipo de institucin, organizacin o persona se trata; pero no siempre se presenta intempestivamente, da campanazos de alerta, enva seales de aviso. El cambio es un continuo llamado de atencin; reduce los ciclos de vida de las instituciones, de los programas de nosotros mismos. El cambio es futuro, el cual comienza ya en este instante. El dilema de las instituciones es cambio o me cambian. Quin puede hacerlo?. El sistema, la competencia, las normas, el mercado, los avances tecnolgicos y cientficos, la globalizacin, etc. El gerente de hoy y del futuro tiene que estar preparado para afrontar los cambios con inteligencia y sabidura, actuar con decisin, rapidez y eficacia, pues el mundo y las instituciones viven en permanentes cambios debido a la crisis. Lo nico permanente es que el mundo no deja de cambiar. La velocidad del cambio genera incertidumbre y complejidades. Grandes tendencias de cambio y transformacin se ciernen sobre el mundo ; as: (1) Dominio de las fuerzas del mercado: Competitividad; descrdito de las polticas proteccionistas; nueva competencia: integracin de la produccin comercio y finanzas en redes a nivel de las cuales compiten; nueva dinmica de la inversin: fusiones, adquisiciones, alianzas estratgicas. (2) Transformacin de los sistemas de produccin: Tecnologas intensivas en capital: informtica y robotecnia; la gran empresa slo satisface la demanda promedio. Las PYME llegan a nichos que la gran empresa no puede atender. (3) Profundizacin de la diferenciacin social: Profundizacin de la brecha social entre ricos y pobres; debilitamiento del tejido social: familia e instituciones; desestructuracin y violencia familiar; incremento de la drogadiccin, los problemas juveniles e infantiles; persistencia del racismo y el segregacionismo (4) Expansin de la democracia liberal: Predominio de la democracia representativa; crisis del partidismo tradicional; reforzamiento de la libertad individual y el individualismo; la desideologizacin (5) Velocidad del cambio cientfico y tecnolgico: Desarrollo de la ciencia y la tecnologa; miniaturizacin e integracin de los sistemas de audio y video. (6) Revolucin de los medios de comunicacin: Expansin del tipo y cobertura de los medios de comunicacin; incorporacin del Internet y la comunicacin por cable. El contexto nacional el signo de la poca es el crecimiento y la pobreza: pobreza extrema, pobreza crtica, nivel de supervivencia, asalariados, clase media, clase alta. Estos son lo rasgos centrales: (1) Baja competitividad de la economa nacional y crecimiento sin empleo: Economa primaria de baja competitividad y dbil desarrollo de sectores con ventajas comparativas: agroindustria, confecciones y turismo; fraccionamiento de las economas regionales; Obsolescencia ( depreciacin) del capital fsico y baja productividad del capital humano; crecimiento econmico concentrado en sectores intensivos en capital. (2) Crisis societal e institucional: Crecimiento poblacional: 1,5% anual. Cada ao hay 400 000 pobladores nuevos; permanente migracin y diferenciacin entre la poblacin rural y urbana, entre los ncleos centrales y de zonas marginales; desintegracin familiar; anacronismo y debilidad institucional; discriminacin racial y exclusin. (3) Crisis del Estado-Nacin y los partidos nacionales: Insuficiente presencia del Estado; Pas plurinacional y ausencia de un proyecto nacional; Centralismo y descentralismo; crisis de los partidos polticos nacionales y emergencia de opciones independentistas. (4) Crisis de identidad, desideologizacin y pragmatismo: Pluriculturalidad y tendencia a adoptar manifestaciones culturales forneas; desarraigo, marginalidad e informalidad: cachineo y cultura chicha; desideologizacin y crisis paradigmtica. (5) Crisis Educacional de moralidad y sndrome del vivo: Crisis profunda del sistema educativo peruano; debilitamiento de los valores bsicos; prcticas negativas: ventajismo, desconfianza, corrupcin e intolerancia; cultura del avivato; sentimiento de inferioridad y sensacin que somos defectuosos o menos que los dems. EL CAPITAL INTELECTUAL es una manifestacin de la revolucin del conocimiento. El inventario de conocimientos constituyen bienes intangibles: tecnologa: patentes, procesos, productos y servicios mejorados. Informacin: datos estructurados sobre clientes y propuestas. Habilidades de comunicacin, solucin de conflictos y problemas, de trabajo en equipo. Todos estos elementos unidos y orientados para crear valor agregado para el cliente constituyen el capital intelectual. Los datos constituyen la informacin bsica del conocimiento humano enmarcados en la experiencia, inteligencia y sabidura; nmeros, palabras, sonidos e imgenes, los cuales requieren de interpretacin de la informacin, formulacin de propuestas y aplicacin. El Capital Intelectual est estructurado por factores personales: (1) Educacin: Acervo de saberes, capacidades, habilidades. (2) Experiencia: Acervo de conocimientos y destrezas
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fruto del trabajo cotidiano. (3) Habilidades naturales: Acervo congnito de aptitudes y habilidades. (4) Actitud: Predisposicin a aprender, predisposicin al cambio. Factores Organizacionales: (1) Sistemas: Organizacin del trabajo que promueva el conocimiento: grupos y
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equipos de mejora continua, reuniones de expertos, buzn de sugerencias. (2) Estructura orgnica y funcional: que estimule el potencial creativo. (3) Clima Institucional: Ambiente organizacional favorable (4) Investigacin: Inters por la investigacin e innovacin. Es imperativo, por tanto gestionar el conocimiento, en la medida que, desde haca un buen tiempo a esta parte nos hemos dado cuenta que habitamos en el mundo de las incertidumbres, la hipercompetitividad y las complejidades y a decir de Albert Camus vivimos en el siglo del miedo, sucesos que con el avance vertiginoso de la ciencia y la tecnologa, han originado profundas transformaciones en nuestra sociedad, ante las cuales estn sucumbiendo los modelos de gestin tradicionales, en cuyo contexto, las organizaciones se han visto en el imperativo de gestionar el conocimiento en la bsqueda de una nueva fuente de generacin de riqueza para crear ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, en la perspectiva de que frente a mercados turbulentos y de rpidos movimientos como los actuales ser ms competitivo implica ser ms inteligente, incluso, para determinar que los activos intangibles son los que aportan verdadero valor a las organizaciones; es decir aquellos recursos que pertenecen a la organizacin, pero que no estn valorados desde un punto de vista contable. En este marco, la Gestin del Conocimiento es la valoracin del know-How de la empresa, las patentes y las marcas de forma normalizada-capital intelectual-; el impulso de una cultura organizativa orientada a compartir conocimiento y al trabajo cooperativo-cultura organizacional- y la puesta en marcha de dispositivos que faciliten la generacin y el acceso al conocimiento que instaura la organizacin-tecnologa de la informacin, aunque el simple hecho de tener y utilizar las TIC no provoca milagros hay que dotar de funcionalidades, trabajo de anlisis de informacin, normatividad y una red de relaciones que se le reconozca la importancia y la creacin de valor en la sociedad. La Gestin del Conocimiento es un tema de creciente importancia para aumentar la competitividad de la empresa y la eficacia del sector pblico. Corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organizacin y los individuos que en sta trabajan, de manera de que stos sean encaminados hacia la mejor consecucin de sus objetivos. Es el arte de transformar la informacin y los activos intangibles en un valor constante. La Gestin del conocimiento (del ingls Knowledge Management) es un concepto aplicado en las organizaciones, que busca transferir el conocimiento y la experiencia existente entre sus miembros, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organizacin. Usualmente el proceso implica tcnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir. En la actualidad, las tecnologas de informacin permiten contar con herramientas que apoyan la Gestin del Conocimiento en las empresas, apoyando en la recoleccin, la transferencia, la seguridad y la administracin sistemtica de la informacin, junto con los sistemas diseados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento, cuyo nuevo paradigma reestructura a la sociedad misma, cambia sus valores, visin y concepcin del mundo; su estructura poltica, econmica y social, porque el conocimiento en s, es poder, afirmaba Francis Bacon. El conocimiento es un recurso renovable con el tiempo, se acumula de diferentes formas y tiende a resolverse obsoleto muy rpidamente. El conocimiento en s es inagotable, sin dejar de ser excluyente. Todo conocimiento debe ser renovado y actualizado constantemente. La informacin asociada a un contexto y a una experiencia se convierte en conocimiento. El conocimiento asociado a una persona y a una serie de habilidades personales se convierte en sabidura. El conocimiento asociado a una organizacin y a capacidades organizativas se convierte en capital intelectual. La interpretacin de la informacin se realiza por medio de la inteligencia de la gente y se convierte en conocimiento, ste que es un acervo de informacin dinmica se encuentra en el cerebro-porque los imperios del futuro, son imperios de la mente, afirmaba Winston Churchill- y se puede expresar como informacin por medio de diferentes canales de comunicacin. El conocimiento es el uso productivo de la informacin. El conocimiento es la capacidad para producir resultados, es la capacidad par actuar. La Gestin del Conocimiento es, en definitiva, la gestin de los activos intangibles que generan valor para la organizacin. La mayora de estos intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una u otra forma con la captacin, estructuracin y transmisin de conocimiento. Por lo tanto, el aprendizaje organizacional es la principal herramienta de la Gestin del Conocimiento. Por consiguiente, la base de toda la actividad en las organizaciones pblicas y privadas tiene que ver con la generacin de nuevos conocimientos expresados como valor agregado para el cliente; el concepto de riqueza de produccin de bienes y servicios ceder su lugar al de produccin de conocimiento, teniendo en cuenta que en los aos venideros el conocimiento habr de ser uno de los pocos caminos -sino el nico- para mantener la competitividad de la organizacin, de all que las instituciones se encuentran comprometidas necesariamente con la Gestin del Conocimiento . La prctica de la gestin es un fenmeno casi exclusivamente del siglo XX; sin embargo la mayor hazaa que se ha registrado sobre el particular y en las aplicaciones de sus principios han sido probablemente, la construccin de las pirmides de Egipto. All pusieron en prctica las funciones de planificacin, organizacin, liderazgo y control para el trabajo de ms de 100 000 personas en el ao 4 000 a.C.; sin leyes, sin jornada diaria de trabajo ni medidas de seguridad. Hoy la actividad gerencial ofrece an una buena dosis de emocin y desafo. Los desafos surgieron a raz de la revolucin industrial que a mediados del siglo XVIII desplaz a la actividad manufacturera dndole mayor importancia al factor humano en la produccin de bienes. Los trabajadores ya no eran considerados como simples piezas de mquinas o como un insumo necesario. Los trabajadores eran la vida de las fbricas y se les trataba adecuadamente. Las sociedades modernas dependen de los recursos humanos en las organizaciones para producir los bienes y servicios. Estas organizaciones grandes y pequeas estn dirigidas por gestores, incluso, el propietario nico de un negocio es un gestor. Es el cuadro de los gestores y de los trabajadores que desde la Revolucin Industrial ha creado organizaciones de todo tamao que elevan el nivel y la calidad de vida en las sociedades de todo el mundo. Los gestores son los que asignan los recursos de la sociedad a diversos fines. Los gestores tienen la autoridad y la responsabilidad de fabricar productos seguros o inseguros, de buscar la guerra o la paz, de construir o destruir ciudades y de purificar o contaminar el medio ambiente. Los gestores determinan las condiciones bajo las cuales se nos procuran puestos de trabajo, rentas, estilos de vida, productos, servicios, proteccin, cuidados de la salud y conocimiento. Peter Drucker considera que la gestin se encuentra en un periodo de transformacin. La empresa moderna ha de estar organizada de tal modo que pueda experimentar continuos cambios, para ello la gestin ha de empearse en 03 prcticas: El mejoramiento continuo de todo lo que hace la organizacin. La organizacin debe explotar sus conocimientos. Las empresas deben innovar En las organizaciones modernas es frecuente comprobar que individuos que nunca recibieron capacitacin para ser gestores se encuentran en posiciones de gestin. Edwards Deming, estadstico
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estadounidense ha impartido enseanza a muchos gestores de todo el mundo poniendo nfasis en la importancia del aprendizaje, la participacin del personal, el liderazgo y la mejora permanente. Segn Deming, las personas nacen con una motivacin intrnseca, con la necesidad de relacionarse con otras personas y con la necesidad de ser amados y estimados. Se nace con una
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inclinacin natural a aprender y a ser innovador. Se hereda el derecho a disfrutar del trabajo propio. Frederick Taylor, calificado como el Padre de la Administracin Cientfica crea que el objeto principal de la gestin era asegurar la mxima prosperidad el patrono unido a la mxima prosperidad para cada uno de los empleados. Los conflictos entre empleados obstruye la productividad. Recomend la mayor especializacin del trabajo. Crea que cada persona debera convertirse en especialista y maestro en tareas especficas. Henry Fayol fue el primero en analizar la gestin como proceso con funciones especficas que todos los gestores han de desempear: Planificacin, organizacin, direccin y control. LA REVOLUCION DE LA GESTION: Es un proceso que tiene como sus principales manifestaciones: (1) La constitucin de las Sociedad del Saber. (2) La profunda renovacin de las organizaciones. (3) La renovacin de la Ciencias Administrativas, entre ellas la Administracin Educativa por los grandes cambios y transformaciones que se vienen operando en el mundo. La Sociedad del Saber, segn Peter Drucker, en su Sociedad Postcapitalista, antes de 1750 el saber tena como referente el ser natural y divino: Teologa y Filosofa. 1750-1940, el capitalismo crea un nuevo orden social al aplicar el saber al hacer. Entre 1750 y 1880 el saber se aplic a las herramientas y maquinaria produciendo la Revolucin Industrial. Entre 1880 y 1940 el saber se aplic al trabajo: Revolucin de la Productividad. Desde la Segunda Guerra Mundial, el saber comenz a aplicarse al saber mismo: Era del Conocimiento. La aplicacin del saber al saber mismo tambin ha dado como resultado: La Revolucin del Gestin. Se sabe que en el Geosistema existen economas mundiales dominantes, por ejemplo: Estados Unidos y Japn, cuyas organizaciones son manejadas por gestores, quienes se constituyen en elementos imprescindibles para planear, organizar dirigir y controlar las organizaciones. La Organizacin es una estructura administrativa y funcional que puede ser tan pequea o tan grande. La Gestin como Proceso: Ha dicho Ud., alguna vez?. Esta institucin no est bien gestionada, la direccin es totalmente incompetente; la direccin est logrando xitos en todos sus aspectos. Si es as, estas expresiones implican que: La gestin es un determinado tipo de trabajo. Algunas veces las actividades se llevan adecuadamente, pero otras veces no. La Gestin es un proceso que comprende determinadas funciones y actividades laborales que los gestores deben llevar a cabo a fin de lograr los objetivos de la empresa, institucin utilizando ciertos principios que le sirven de gua. La Gestin como Disciplina: Clasificar la gestin como disciplina implica que se trata de un cuerpo acumulado de conocimientos susceptibles de aprendizaje mediante el estudio. En este contexto, la gestin es una asignatura con principios, conceptos y teoras y la estudiamos para comprenderlos y aprender a aplicarlos. La Gestin y las Personas: Si Ud., dice esta compaa tiene un equipo de gestin totalmente nuevo o este es el mejor gestor con el que he tenido que trabajar hasta hoy, se est refiriendo a los individuos que guan y dirigen y de este modo gestionan organizaciones. La palabra gestin usada en este sentido se refiere a las personas (gestores) que tienen a su cargo el proceso de gestin. Los gestores son las personas que asumen la responsabilidad principal para la realizacin del trabajo en una organizacin. La perspectiva de la gestin desde este punto de vista de las personas se refiere a la importancia de los empleados con los que el gestor trabaja y a los que dirige en el cumplimiento de los objetivos de la organizacin: LAS PERSONAS SON LA SANGRE QUE DA LA VIDA A LA ORGANIZACIN. La Gestin como Carrera: A veces escuchamos decir: Fulano de tal ha desempeado ya tres cargos de direccin y va a ser ascendido a Vicepresidente. Tiene una carrera de gestin. Las personas que quieren tener una carrera como gestores debern estudiar la disciplina de gestin como medio para poner en prctica el proceso de gestin. La gestin es el proceso emprendido por una o ms personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados que cualquier otra persona trabajando sola no podra alcanzar. Segn Peter Drucker, Gestin es proporcionar saber para averiguar en qu forma el saber existente puede aplicarse a producir resultados. Los gerentes son los responsables de la aplicacin y rendimiento del saber. Drucker deca en 1993 que no se saba cmo sera el mundo postcapitalista, pero lo nico que se saba es que sera diferente a lo que se pudiera imaginar, porque el nuevo recurso primario de la nueva civilizacin sera EL SABER. La aplicacin del saber mismo: Revolucin de la Gestin. El saber desplazara al capital y al trabajo. LA CIENCIA ADMINISTRATIVA O ADMINISTRACION: Confucio: Primero en aportar el pensamiento sobre administracin. Platn: Gestin como accin autoritaria. Aristteles: Gestin como acto a travs del cual los hombres participan en la generacin de su propio destino. El desarrollo del pensamiento administrativo bajo el cual se produjo el surgimiento de la ciencia administrativa ocurri en el llamado marco de la modernidad. LA ADMINISTRACION comprende un conjunto de conocimientos tericos y tcnicos inherentes a la accin humana puesta al servicio de las organizaciones que permiten la realizacin de los propsitos organizacionales. LA ADMINISTRACION es la ciencia que comprende un conjunto de aspectos tericos(principios, postulados, enfoques, modelos, conceptos)e instrumentales(tcnicas, procedimientos metodolgicos)inherentes al funcionamiento de las entidades, organizaciones e instituciones. LA GESTION EDUCATIVA es la disciplina cientfica que proyecta y aplica los aspectos tericos e instrumentales de la ciencia administrativa a las organizaciones e instituciones educativas. Es un conjunto de procesos de planeamiento, organizacin, toma de decisiones y de ejecucin de acciones y proyectos que permiten a las organizaciones producir resultados que conduzcan al logro de los objetivos institucionales. Las reas de la Gestin Educativa: Gestin Institucional: manejo y conduccin (criterios, normas, tcnicas, procedimientos), fenmenos y procesos institucionales: Clima institucional, funciones administrativas bsicas; Gestin Administrativa: manejo y conduccin(criterios, normas y procedimientos): fenmenos y procedimientos administrativos: recursos institucionales: humanos, financieros, materiales; procedimientos administrativos; Gestin Pedaggica: manejo y conduccin: criterios, procedimientos y normas: fenmenos y procesos pedaggicos: curriculares y didcticos. INSTITUCION EDUCATIVA es una comunidad de aprendizaje. Es la primera y principal instancia de gestin del sistema educativo que tiene por finalidad el logro de los aprendizajes y la formacin integral de los estudiantes. Es aquella organizacin socialmente reconocida como responsable de la educacin de quienes integran una determinada sociedad. Se comprender entonces que la dimensin especfica de la gestin educativa est dada por las instituciones educativas responsables de la educacin formal privada y estatal del nivel bsico o del nivel superior universitario y no universitario. Su tipologa se enmarca a partir de LA EDUCACIN FORMAL: Educacin Bsica: Educacin Bsica Regular (EBR): Inicial, Primaria y Secundaria; Educacin Bsica Alternativa (EBA) y Educacin Bsica Especial (EBE); Educacin Superior: Institutos: Pedaggicos, Tecnolgicos, Armados, Escuelas Superiores y Universidades. EDUCACIN NO FORMAL: La familia, la Iglesia, el gremio, el partido poltico. Antes de la aparicin del Estado exista el predominio de
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Instituciones Educativas No Formales: La familia, la gens (comunidad) cuyos referentes centrales radicaban en el hecho de la transmisin del saber heredado, el mejoramiento personal y el pensamiento mgico religioso. Con la aparicin del Estado surgieron los Procesos Educativos Formales: Adoctrinamiento religioso y filosfico(esclavismo); evangelizacin, vida caballeresca y cortesana(feudalismo), preparacin, laboral y formacin profesional(capitalismo). Actualmente el sistema educativo est constituido por Instituciones Educativas
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Privadas: Instituciones civiles(laicas) y religiosas marcadas por el sostenimiento familiar directo y la lgica de la ganancia; Instituciones Educativas Pblicas caracterizadas por el sostenimiento directo de los Estados nacionales. La lgica de funcionamiento est dada por la racionalidad educacional: formacin o desarrollo del estudiante, equivalencia entre las Instituciones Pblicas y Privadas y adems por la racionalidad econmica: Generacin y apropiacin del excedente econmico, distincin entre Instituciones Pblicas y Privadas. Desde el punto de vista econmico la diferencia sustantiva entre la empresa privada y la empresa pblica radica en la forma cmo se produce y cmo se apropia el excedente econmico, el cual est constituido por el resultado econmico, en producto o en dinero, que es el fruto de la diferencia entre la produccin total y el costo de produccin. A lo largo de la historia slo las sociedades que han sido capaces de producir excedentes han sido capaces de desarrollarse y ser exitosas. La racionalidad empresarial de las Instituciones Educativas Pblicas se concatena con los principios de eficiencia, eficacia y rentabilidad; apropiacin social del excedente econmico, inversin y gasto social a favor de los integrantes de la Institucin Educativa. PRINCIPALES DEMANDAS EDUCATIVAS: Objetivo de escolarizacin: Disminucin drstica de la repitencia, desercin y fracaso escolar. Educacin integral y obligatoria para la infancia. Objetivo de alfabetizacin: Erradicacin total del analfabetismo hasta el 2015. Atencin a los grupos tnicos: Incorporacin a los derechos y responsabilidades cvicas. Capacitacin para el trabajo. Atencin la educacin de adultos: Formacin de cuadros profesionales. Reforma de la gestin estatal del sistema educativos. Profesionalizacin de los ministerios. Decisiones para el mediano y largo plazo. Necesidad de la planificacin educativa. Mejorar la eficacia y la eficiencia. Equidad en la distribucin de los servicios. Respeto a la identidad cultural y la diversidad. Soporte tico. Educacin ambiental. Reduccin de las disparidades de gnero. Acceso a los cdigos culturales de la modernidad. Gestin institucional responsable. Calidad de los aprendizajes. Partir de las necesidades de aprendizaje. Nuevo paradigma y reorientacin curricular. Modernizacin de la infraestructura y tecnolgica. Pertinencia. nfasis en las capacidades y las metodologas activas. Desarrollo de la intuicin. Desarrollo del pensamiento creativo. Desarrollo del pensamiento divergente. Desarrollo del pensamiento simblico (las fantasas). Capacidad para enfrentar y tomar riesgos. LA GESTIN INSTITUCIONAL: Corresponde a esta dimensin de la Gestin la marcha de la Institucin Educativa en su conjunto. Constituye la explicacin, manejo y conduccin de los procesos y componentes institucionales, especialmente, de aquellos que sustentan el clima institucional y la operatividad de las funciones administrativas bsicas, en la perspectiva de lograr los resultados y propsitos previstos. Son sus componentes: (I) El Clima Institucional, y (II) La Funcionalidad Institucional, que comprende, precisamente, las funciones administrativas bsicas: Planificacin, Organizacin, Direccin y Control. La gestin de una Institucin Educativa supone hoy atencin a un nmero importante de frentes, pudiendo cada uno de ellos llegar a ser determinante en el xito o fracaso de la gestin global. De entre todos resulta muy especialmente destacable el clima institucional. Solamente un buen clima institucional posibilita una creativa participacin de los docentes y no-docentes en la vida de la Institucin. Si el clima institucional es desapacible o insuficiente, la gestin queda sometida a un proceso de corrosin que acabar por velar otros aspectos, tal vez brillantes, de la gestin educativa. Cuando la dialctica entre tarea (pesada) y satisfaccin (insuficiente) se da en un clima institucional deficiente, deviene feroz batalla que arruina y termina socavando a la institucin. La Direccin de una Institucin Educativa debe considerar que la calidad del clima institucional es una de sus mayores responsabilidades y se trata adems de una responsabilidad directa en la que los xitos y los fracasos le son directamente atribuibles en la mayora de los casos. Y, claro est, no es tarea fcil. La posibilidad de incidir positivamente sobre el clima humano y profesional de una institucin depende en gran medida de cuatro ndices aplicables a la Direccin: a) claridad de objetivos; b) capacidad de liderazgo; c) actitud dialogante; d) facultad de decisin. Sin claridad de objetivos lo que se diluye no es el clima sino la propia institucin. Sin capacidad de liderazgo no es posible comunicar los objetivos y menos obtener las complicidades y colaboraciones necesarias. Sin dilogo no es posible la construccin de un equipo profesional en el que los proyectos personales interaccionen de modo colaborativo con los objetivos institucionales. Sin posibilidades de tomar decisiones, incluso unipersonales, la Direccin no existe. En una Institucin Educativa con objetivos claros, en donde se de un liderazgo potente, y facultado para tomar decisiones, la Direccin no slo anuncia el Plan Estratgico y llama a la cooperacin sino que facilita la realizacin de los proyectos personales de los colaboradores. Queda as abierto el camino hacia una mayor participacin, no tanto en la toma de decisiones, que finalmente corresponde a la Direccin, sino en la elaboracin de las mismas. En esas condiciones el clima institucional puede mejorar cualitativamente. Y con l, todo. Es decir, toda la gestin. El clima institucional es el producto de la multitud de interrelaciones que desarrolla la Institucin Educativa. Es el ambiente en el cual se realizan las acciones y actividades institucionales; ste tiene que ser favorable a fin de que la institucin logre sus objetivos, metas y proyectos, posibilitando la participacin de los docentes y no docentes, as como tambin de los PPFF. El clima institucional es el ecosistema resultante de la multitud de interacciones que se generan simultnea y/o sucesivamente entre el conjunto de agentes de la institucin tanto en el nivel interpersonal, micro grupal o macro grupal. Conjunto de caractersticas del entorno laboral, que los empleados perciben directa o indirectamente y que se supone es una importante fuerza para influir en su comportamiento. En tal sentido se reconocen como elementos bsicos: (1) Los Agentes, no son otros que las personas, los sujetos activos, que forman parte de la Institucin Educativa, cuya intervencin los convierte en protagonistas del quehacer del Centro Educativo. Dicha intervencin puede ocurrir a nivel individual o a nivel asociativo, lo cual define dos tipos de agentes: Personales: alumnos, profesores, directivos, administrativos y PPFF. Colegiados: Comit Directivo, Consejo Acadmico, Consejo Educativo Institucional (CONEI), Comit de Apoyo, SUTE BASE, SUTACE BASE, APAFA y Consejo de Vigilancia, Comit de Recursos Financieros, Comit de Evaluacin, Asociacin de Exalumnos, etc. (2) Las Relaciones, son el tejido de interacciones directas que desarrollan los agentes de la Institucin Educativa. Interacciones que se traslucen, tanto en opciones personales como en vinculaciones funcionales en torno a los desempeos que el Centro Educativo requiere. Traduce, entonces dos aspectos distintivos: Las actitudes de acogida, participacin, cooperacin y autonoma o con actitudes de reserva y ausentismo, competitividad, intolerancia y frustracin y las interacciones funcionales derivadas de las responsabilidades del puesto de trabajo. Las relaciones interpersonales son contactos profundos o superficiales que existen entre las personas durante la realizacin de alguna actividad. Es la habilidad que tienen los
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seres humanos para interactuar con los de su especie. Es la capacidad que tenemos para trabajar juntos con una meta definida haciendo del trabajo diario una oportunidad de vida para uno mismo y los seres que nos rodean. Es un conjunto de nexos y vinculaciones sobre las cuales se construye las interacciones entre los miembros de la comunidad educativa. Son el soporte del clima, ambiente o marco institucional, eje y sustento del sistema organizativo. La organizacin no es otra cosa que la trama de las relaciones establecidas entre sus miembros. La persona es el soporte fundamental, el centro o eje de las relaciones interpersonales, en torno a quien giran la diversidad de
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nexos y vinculaciones sobre las cuales se asienta la organizacin educativa. La persona es la que adopta actitudes y ejerce el trato, es la que establece vnculos y comunicacin. Son sus rasgos definitorios: a) La complejidad de sus potencialidades: Toda persona es un complejo de capacidades fsico mentales, una posibilidad ilimitada de opciones, una diversidad de maneras de ser y hacer; por tanto, ello plantea la necesidad de promover su libertad y autonoma, respetando la libertad de los dems. b) Capacidad de comunicacin: Los seres humanos son el resultado y el punto de partida de la comunicacin, el dilogo personal es el arte de la mutua comprensin y entendimiento, de un eficaz intercambio de informacin y puntos de vista. c) Actividad creadora: Capacidad de generar nuevas ideas, propuestas y realizaciones, innovacin y renovacin del estatu quo, capacidad para salir de lo rutinario. (d) Actitudes Personales: Son las que designan la orientacin de las disposiciones ms profundas del ser humano ante un objeto determinado. Son formas de motivacin social que predisponen la accin de un individuo hacia determinados objetivos o metas. Empero existen ciertos factores que obstaculizan las relaciones interpersonales: a) El autoritarismo: Postura de imposicin de la propia opinin sin argumentos, intolerancia y desprecio por lo que otros piensan. b) El individualismo: postura de aislamiento y clausura, centrismo en el cometido particular. c) El Infantilismo: actitud de inmadurez en las reacciones, el no asumir los propios errores, incapacidad para entender las decisiones o limitaciones de los dems, reacciones airadas y sin control, aplazar decisiones de urgente respuesta. d) La indiferencia: displicencia y desinters por el quehacer comn, frialdad en el trato o negacin a la aproximacin a los dems. (e) La rudeza interior, falta de tacto, de sensibilidad y de finura en el trato cotidiano. Sin embargo, existen algunos medios que permiten el mejoramiento, precisamente, de las relaciones interpersonales a) El respeto: Trato considerado y corts que se dispensa a los dems, deferencia y aceptacin de formas de pensar y actuar divergentes. b) El dilogo: Es la palabra y constituye el cauce ms adecuado para la intercomunicacin en las Instituciones Educativas c) La confianza: Fe en las capacidades y lo que pueden hacer los dems, confiabilidad en quienes nos rodean. d) La valoracin de los dems: Generosidad con las cualidades de los dems, reconocimiento de las conductas valiosas y actitudes positivas de quienes comparten responsabilidades. (3) La Comunicacin: Es el cauce que pone en funcionamiento las vinculaciones humanas, al punto que del grado de fluidez y claridad de los mensajes y la informacin depende el grado de adecuacin y desarrollo de las relaciones. La comunicacin interhumana es entendida como el conjunto de procesos segn los cuales se transmiten y se reciben diversos datos, ideas, opiniones y actitudes que constituyen la base para el entendimiento y acuerdo comn. La comunicacin es indispensable para lograr la coordinacin de esfuerzos a fin de alcanzar los objetivos perseguidos por una organizacin. La Comunicacin comprende la transferencia y comprensin del significativo. Si no se ha transmitido informacin o ideas, la comunicacin no se ha dado. El orador que no es escuchado o el escritor que no es ledo no comunican. La pregunta filosfica, si un rbol cae en un bosque y nadie lo oye, hace algn ruido? debe, en un contexto de comunicaciones, contestarse de manera negativa. Para que una comunicacin tenga xito debe difundirse y comprenderse. La comunicacin eficaz es la piedra angular para la gestin. La manera de vernos y hablarnos en el trabajo, refirindonos a las tareas propias del mismo, a los cambios que se estn produciendo o a cualquier otro tema es un factor determinante para el xito de la organizacin. La comunicacin marca tambin el tono para el xito de los individuos y de los equipos. Una comunicacin deficiente redunda en perjuicio de la calidad y de la productividad e induce malestar, desconfianza y cinismo. En esta lnea, para que en las Instituciones Educativas se promueva un clima institucional adecuado es necesario que, entre los agentes, exista capacidad de dilogo, saber escuchar y fidelidad del mensaje. (4) La Cultura Institucional: Es el sistema de significados compartidos por los miembros de una organizacin y que la distingue de otras organizaciones. Entindase por sistema de significados al conjunto de formas comunes de pensar y actuar de quienes forman parte de una entidad, que tienen de peculiar el ser compartidos y definir lo caracterstico de una determinada organizacin. Es el conjunto de pautas de conducta, creencias, expectativas, aspiraciones, intereses, hbitos y valores que consciente o inconscientemente van marcando el comportamiento de los miembros de la Institucin Educativa. Es el conjunto de normas, hbitos y valores que practican los miembros de una organizacin y que hacen de sta su forma de comportamiento. Es el sistema de significados compartidos por los miembros de una organizacin. Tales significados son rasgos o distintivos espirituales y afectivos (smbolos, himno, insignias, emblemas, personajes, jergas, valores y tabes, etc,); as como modos de vida(ceremonias, tradiciones y creencias, festividades, etc.). Es el conjunto de valores y creencias compartidos por los miembros de una institucin que se reflejan en sus actividades y en su comportamiento e identifican la naturaleza de la misma. La cultura institucional deber ser divulgada e internalizada por cada uno de los miembros que integran la familia institucional a efectos de conocerse y ponerse en prctica en forma cotidiana. La cultura de una organizacin proporciona el contexto social a travs del cual se realiza el trabajo; gua a sus miembros en la toma de decisiones, en la forma cmo se invierte el tiempo y la energa, qu hechos se examinan con atencin y cules se rechazan de plano, cul opcin se mira de manera favorable desde el comienzo, qu tipo de persona se selecciona a fin de trabajar para y dentro de la institucin. Es decir, cmo se hace todo en la institucin. Cada institucin tiene su propia cultura que la identifica, la caracteriza y la distingue de las dems; si esa cultura es apropiada debe convertirse en una ventaja competitiva y ser un factor crtico para que tanto la misin como las estrategias organizacionales se traduzcan en xitos reales. La cultura institucional debe tener, al menos, cuatro ingredientes: (1) Tradicin, la cual sugiere un vnculo comn entre el presente y el pasado. La historia de una organizacin puede aportar experiencias tiles que pueden servir de gua para interpretar eventos presentes, a la vez, que conforma paulatinamente un valioso acopio de principios, normas y cdigos que preservan la tradicin y la identidad de la institucin y al mismo tiempo sirven de pauta para aprovechar el presente y moldear el futuro. (2) Unidad, bsicamente el sentido de la unidad se desarrolla en la medida en que la persona se siente parte integral de un todo mayor. Para el desarrollo del sentido de unidad es indispensable el ejercicio del liderazgo por parte del Director. El liderazgo es fundamental en el desarrollo y mantenimiento de una cultura institucional. Al Director le corresponde acoger normas y representar valores a travs de prcticas, actitudes y sobre todo el ejemplo personal, de manera que los subordinados acojan como modelo el del Director y encaucen su propio comportamiento para que est acorde y sea coherente con el modelo adoptado. (3) Sentido de Pertenencia, el mismo que implica,
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ante todo estabilidad, seguridad y satisfaccin de pertenecer a un grupo cuyos objetivos y estrategias permiten la propia realizacin personal. El Sentido de Pertenencia se obtiene mediante la identificacin de comportamientos deseables y su esfuerzo a travs del uso adecuado de elementos de motivacin. Requiere adems que se mantengan y apliquen principios de afinidad, justicia, lealtad, claridad y reconocimiento. Adicionalmente, el Sentido de Pertenencia se apoya en la sensacin de seguridad y de estabilidad de cada persona; las posibilidades que tenga de ascender y de progresar dentro de la organizacin; las oportunidades que tenga de participar en la toma de decisiones y de compartir experiencias, alegras, angustias y expectativas con el resto de la organizacin; la capacitacin que reciba por
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parte de la Institucin Educativa. (4) Reciprocidad, el cual est ligado estrechamente al grado de cohesin organizacional, a los niveles adecuados de participacin en los procesos y a la coordinacin estrecha de actividades con otros miembros de la Institucin Educativa y con otros grupos de trabajo. Adems: Smbolo. Se llama smbolo a toda imagen, figura o divisa que posee una significacin convencional. Creencia. Firme asentamiento y conformidad con una cosa. Modos de Vida. Estilo de vida o modo de vida es una expresin que se aplica de una manera genrica, como equivalente a la forma en que se entiende la vida, no tanto en el sentido de una particular concepcin del mundo (poco menos que una ideologa), como en el de una idiosincrasia o un carcter, particular o de grupo (nacional, regional, local, generacional, de clase, subcultura...), expresado en todos o en cualquiera de los mbitos del comportamiento (trabajo, ocio, sexo, alimentacin, indumentaria, etc.), fundamentalmente en las costumbres o la vida cotidiana, pero tambin en la vivienda y el urbanismo, en la relacin con los objetos y la posesin de bienes, en la relacin con el entorno o en las relaciones interpersonales. LA FUNCIONALIDAD INSTITUCIONAL: comprende, precisamente, las funciones administrativas bsicas: Planificacin, Organizacin, Direccin y Control. LA PLANIFICACIN, ha sido siempre un proceso de gran importancia en la vida de las instituciones, en muchas oportunidades se ha atribuido el xito o fracaso de un programa o actividad a la buena o mala planificacin realizada; los expertos fortalecen tal apreciacin cuando explican que hoy gran cantidad de organizaciones tienen problemas como: pobreza de horizontes, dbil compromiso personal, incumplimiento de metas y otros ms. En este marco consideramos que la planificacin es la primera funcin administrativa bsica de la gestin institucional; no obstante, como parte de nuestra cultura organizacional en el campo educativo existe la negativa o resistencia a planificar nuestro quehacer, para lo cual se esgrime muchas razones como por ejemplo: No es fcil; No hay un formato de eficacia comprobada que se pueda seguir; Lleva demasiado tiempo; Tenemos que hacer algo hoy y no planificar para el futuro; Dentro de algunos meses ya no servir, porque no podemos predecir el futuro. Sobre el particular sealamos que nadie deja de reconocer que es difcil planificar, sobre todo en entidades educativas sin tradicin planificadora dada su dependencia de las entidades ministeriales. En esta lnea, los procesos mundiales de globalizacin, de competitividad, as como el agresivo ritmo de los cambios e innovaciones tecnolgicas han exigido a las instituciones a revisar sus modelos y estilos organizacionales de manera que puedan adaptarse a dichos cambios y para ello es preciso planificar continuamente, porque si se posterga el proceso de planificacin, hasta que las condiciones sean propicias, la institucin seguir a la deriva, de all que un buen plan hecho hoy es mejor que uno perfecto hecho maana. Existe diversidad de conceptos sobre planificacin, as por ejemplo: La planificacin es el proceso, mediante el cual, los gestores analizan sus entornos interno y externo, se formulan preguntas fundamentales sobre la razn de ser de su organizacin y expresan su finalidad, sus metas y sus objetivos. La planificacin se refiere al conjunto de actividades, mediante las cuales se fijan los objetivos y se determinan las lneas de accin ms apropiadas para alcanzarlos. La planificacin es el proceso que consiste en prever todo aquello (recursos y estrategias que nos puede conducir alcanzar un futuro deseado (propsitos). La planificacin es el proceso que nos permite visualizar el futuro de las instituciones: propsitos y finalidades y prever en forma ordenada y sistemtica las estrategias que se requieren para alcanzarlos, asignando adecuadamente los recursos disponibles. La planificacin es el acto de construir un puente entre la situacin presente (en la que los directivos y la organizacin se encuentran) y el futuro deseado (un lugar a donde se quiere llegar). El futuro deseado es el terreno de las finalidades, las intencionalidades, las aspiraciones y los propsitos que la organizacin se propone conseguir en un determinado periodo (corto, mediano, largo); tambin tiene que ver con la Identidad Institucional. El puente hace referencia al cmo hacer realidad dichas intencionalidades, por lo cual considera elementos estratgicos y cursos de accin, metodologas, procedimientos. La situacin presente corresponde a las distintas formas de leer la realidad en la que se encuentra la institucin en un momento dado, realidad que como sabemos est determinada por situaciones y fenmenos que provienen del exterior y aspectos y elementos internos a la organizacin. Las Instituciones Educativas deben recurrir a los trabajadores para que participen en el proceso de planificacin y pongan en ejecucin lo planeado. El personal tiene que participar en la determinacin de los objetivos, en la utilizacin de los recursos y en la ejecucin de lo programado. La planificacin obliga a la institucin a establecer su metas y objetivos; transforma la intencin en accin; ayuda a anticiparse a los acontecimientos que se aproximan e incluso influir en ellos. Existen diversos enfoques en torno a las fases que sigue la planificacin en general y la planificacin educativa en general; para nuestros fines se puede considerar las siguientes: (1) Condiciones Institucionales. (2) Planeamiento. (3) Discusin. (4) Aprobacin. (5) Ejecucin. (6) Evaluacin. EL PLANEAMIENTO EDUCATIVO es el proceso de formulacin de planes, programas o proyectos educativos. Al respecto reconocemos como formas de Planeamiento Educativo: (1) El Planeamiento Estratgico, que comprende: El Proyecto Educativo Nacional (PEN), el Proyecto Educativo Regional (PER) y el Proyecto Estratgico Institucional (PEI); (2) El Planeamiento Operativo: Plan Anual de Trabajo (PAT) y los Proyectos de Implementacin. EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO, responde al ejercicio del Pensamiento Estratgico, que es la capacidad de visualizar la naturaleza y sentido de una organizacin. Es la competencia para auscultar el entorno y analizar situaciones, procesos y tendencias internas para descomponerlos en sus elementos en trminos de necesidades, limitantes, oportunidades y factores para luego ensamblarlos en escenarios (modelos) posibles de desarrollo. El Pensamiento Estratgico Individual tiene como propsito ayudarnos a enfrentar los desafos futuros. Todo proceso de cambio social y educacional duradero y efectivo debe iniciarse a partir del cambio del propio ser humano, para ello es necesario el planeamiento de vida personal. El planeamiento de vida es la actitud, arte y disciplina de conocerse a s mismo, de detectar las fortalezas y debilidades y proyectarse, auto dirigiendo el propio destino, hacia el funcionamiento pleno de las capacidades, motivaciones y objetivos de la vida personal, social y de trabajo. Existe una forma, fundamentalmente, distinta para trabajar en equipo denominada EMPOWERMENT, cuyo significado no es dar poder, sino reconocer el poder que la persona humana tiene desde que nace. Se trata, por tanto, de crear las condiciones que permitan a cada ser humano dar lo mejor de s y utilizar al mximo su inteligencia y talento. El empowerment empieza por reconocer que somos diferentes, no mejores ni peores, que cada ser humano es en si mismo uno todo: inteligencia, espritu, sentimiento, cuerpo, experiencia, conocimientos, principios. El producto del pensamiento
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estratgico es la estrategia, deriva del griego strategos, que significa general o jefe de ejrcitos. La estrategia es el arte de dirigir un conjunto de disposiciones para alcanzar un objetivo. Habilidad para dirigir un asunto. La estrategia como proceso global constituye la formulacin, implementacin y evaluacin de aquellos elementos, de cuya integracin depende la orientacin y direccin de las organizaciones en el mediano y largo plazo; en este sentido, lo estratgico abarca desde el sealamiento de propsitos o finalidades, la revisin analtica de la situacin actual de la organizacin hasta el sealamiento de las rutas y medios para alcanzarlos. Como sealamiento de opciones y alternativas de actuacin sirve de marco para la toma de decisiones y como medio acta como ruta de
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accin, como metodologa de trabajo, como manera especfica de actuacin. La estrategia seala la direccin en la que debe desplazarse la institucin, su fuerza motriz y otros factores que ayudarn a determinar qu productos y servicios futuros deben tenerse y qu mercados muestran mayores potenciales. El Planeamiento Estratgico consiste en determinar la direccin que debe tener una organizacin para conseguir sus objetivos de mediano y largo plazo. Permite visualizar de manera integral el futuro de la organizacin, sus sustento es la mentalidad estratgica, que no es sino, la capacidad de auscultar el entorno, necesidades, oportunidades y factores; as como proponer escenarios posibles de desarrollo. El Planeamiento Estratgico es una poderosa herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas en torno al quehacer actual y el camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el mximo de eficiencia y calidad de la prestacin de servicios educativos. El Planeamiento Estratgico es el proceso mediante el cual una Institucin Educativa define su visin de largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del anlisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Supone la participacin activa de los actores educativos. Metodolgicamente, el Planeamiento Estratgico es una labor ordenada y permanente tendiente a conocer los resultados futuros de las decisiones que se tomen en la actualidad. El Planeamiento Estratgico es el proceso de formulacin de planes, programas o proyectos, sobre la base del ensamble de estrategias en pos de un propsito determinado dentro de una perspectiva temporal de mediano y largo plazo. El instrumento de Planeamiento Estratgico del Centro Educativo es el Proyecto Educativo Institucional o Proyecto Estratgico Institucional o Plan Estratgico Institucional (PEI) . El PEI es el instrumento de gestin de mediano y largo plazo que define y articula las principales actividades pedaggicas, institucionales y administrativas de la Institucin Educativa. Se formula y revisa peridicamente con la participacin de los diferentes actores educativos. El PEI es el instrumento de transformacin de la Institucin Educativa, que aporta su visin de futuro, cohesiona en torno a objetivos comunes, permite mejorar la organizacin del trabajo y la atencin a las necesidades de los alumnos y la comunidad. El PEI es un instrumento que ayuda a conducir a la Institucin Educativa de la manera ms apropiada para responder al reto planteado por los continuos cambios del futuro. Es parte de un propsito colectivo donde el director, los profesores y los dems miembros de la comunidad educativa proponen cambios progresivos, importantes y necesarios en el Centro Educativo y se comprometen a realizarlos. El PEI es el plan de mediano y largo plazo que define las bases del desarrollo institucional. El Proyecto Estratgico Institucional contiene: Los objetivos pedaggicos. La misin, Es la declaracin inequvoca de los propsitos o fines de la Institucin Educativa, que la distingue de otras. Es su razn de ser, su naturaleza, el fundamento ltimo de la existencia de dicha Institucin. Cmo formular la Misin Estratgica?. La formulacin de la misin estratgica es de responsabilidad de la Direccin del Centro Educativo y debe ser definida con un trabajo en equipo, en sendas sesiones de planificacin. La misin estratgica de una Institucin Educativa responde a un conjunto de preguntas como: Quines somos?- Con esta pregunta buscamos identificar elementos propios que nos caracterizan. Para responder consideramos nuestra ubicacin geogrfica, aspectos importantes de la historia del Colegio, valores que se imparte a los alumnos, fortalezas de las que el Centro Educativo debe sentirse orgulloso. Por qu existe la Institucin Educativa?.- La respuesta a esta interrogante nos ayuda a pensar en la razn de ser de nuestra organizacin, que no es otra cosa que, la preparacin intelectual de los estudiantes como para que tengan buenos conocimientos, promoviendo la superacin personal ayudndolos a desarrollar su formacin intelectual, emocional y social. Tambin, contribuir al desarrollo de la regin y del pas. Qu funcin desempea la Institucin Educativa? .- Brindar servicio educativo. A quines satisface?.- Es decir quines constituyen el grupo de usuarios, cul es el mbito geogrfico y cul es su mercado. Qu se satisface?.- Esto es, cules son las necesidades de nuestros usuarios. Cmo se satisface?.- Es decir cul es el producto que obtenemos del servicio que brindamos y cules son las ventajas comparativas. Ejemplo:El Colegio Nacional de San Jos, Alma Mater de la interculturalidad y Patrimonio Lambayecano es una Institucin Educativa lder de la regin que tiene como misin el desarrollo integral de los educandos, aplicando modernas corrientes pedaggicas que promuevan una cultura de valores y la utilizacin de tecnologa, informacin y comunicacin que conlleven a mejorar cada vez la calidad educativa. La visin es la declaracin precisa y suficiente de lo que una Institucin Educativa quiere y espera ser en el futuro (cmo se ve). Es el sueo puesto en accin. La Visin es importante, porque si el personal no la conoce es poco probable que su esfuerzo contribuya a que la organizacin avance en la direccin deseada. Al tener una visin la organizacin tendr menos probabilidades de ser meramente reactiva ante su entorno que cambia continuamente. Tener una visin clara resulta de mucha ayuda para decidir quin entra en la organizacin y quin tiene xito. Es un factor de motivacin del personal de la Institucin para que se comprometa en la bsqueda del xito. Contribuye al logro de los objetivos y metas institucionales. Cmo formular la Visin?- Al igual que la misin, la formulacin de la visin es de responsabilidad del Director de la Institucin y debe, tambin, ser definida con un trabajo en equipo en reuniones de planificacin. La Visin Estratgica de una Institucin Educativa responde a preguntas como: Cmo queremos ser?, Dnde queremos estar?, Dnde queremos que la Institucin Educativa est en el futuro?- Estas preguntas constituyen una invitacin a imaginar el futuro posible para luego tratar de alcanzarlo. Suponen evaluar las posibilidades de alcanzar el futuro deseado. El Colegio Nacional de San Jos, en el 2013 es un Moderno Complejo Educativo Cientfico, Humanstico y Tecnolgico cuyos egresados hayan logrado un desarrollo integral que les permita insertarse con xito en el mercado laboral, en instituciones de estudios superiores y en la comunidad regional y nacional en aras de promover la transformacin social y el desarrollo del pas.. El Diagnstico Estratgico Dnde estamos ahora?. es la etapa de la planificacin estratgica que consiste en obtener, procesar, analizar e interpretar informacin referida a los problemas administrativos, pedaggicos y de otra ndole, sus correspondientes causas y su posterior propuesta de alternativas de solucin conducente al anlisis interno de la Institucin Educativa (identificacin y evaluacin de las fortalezas y debilidades) y al anlisis externo (anlisis del entorno que implica identificar y evaluar las
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oportunidades y amenazas del Centro Educativo Los principios son proposiciones declarativas que a modo de ideas fuerza guan la vida institucional y el accionar de los actores educativos, ejemplos, Educacin para el Trabajo y el Cambio social, Educacin para la Paz, Gestin Centrada en los alumnos. Datos generales de la Institucin Educativa: denominacin oficial, documento legal de creacin y fecha, ubicacin geogrfica (departamento, provincia, distrito, lugar, telfono), niveles que atiende, alcance temporal, poblacin involucrada (alumnos, N de secciones, docentes, personal administrativo, padres de familia Los objetivos estratgicos (institucionales, administrativos y pedaggicos). El objetivo es un propsito o aspiracin no cuantificable que se desea alcanzar en un determinado tiempo, es descriptible y por lo tanto evaluable. En educacin los objetivos son respuestas a los problemas, necesidades o carencias educativas. Los objetivos se deben definir teniendo como marco orientador la Misin, la Visin y el Diagnstico Estratgicos . Algunos ejemplos: Brindar
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a los estudiantes una educacin cientfica, humanstica y tecnolgica estimulando su desarrollo intelectual, moral, fsico, cultural, artstico y productivo para comprender y transformar el medio natural, cultural y social en que se desenvuelve. Brindar a los alumnos una educacin de calidad utilizando tecnologa, informacin y comunicacin, aplicando modernas corrientes pedaggicas que promuevan una cultura de valores. Mejorar el clima institucional y la resistencia al cambio promoviendo la unidad, asumiendo liderazgo y la buena prctica de las relaciones humanas. METAS INSTITUCIONALES. es la expresin cualitativa o cuantitativa de los objetivos educativos a obtener en plazos previamente definidos. Algunos ejemplos: Realizar 18 reuniones de coordinacin tcnico pedaggica y administrativa con el Personal Directivo, Docente y Administrativo de la Institucin Educativa, Efectuar 12 visitas de supervisin educativa, construir el plan estratgico de la institucin. La cultura institucional es el conjunto de valores y creencias compartidos por los miembros de la Institucin Educativa. Contiene los rasgos propios que la definen y caracterizan y la hacen inconfundible respecto de las dems . Las metas institucionales. Las relaciones interinstitucionales. Los lineamientos curriculares. Impacto Institucional , el cual est relacionado con la satisfaccin de los usuarios y del personal que labora en la institucin, resultados alcanzados por el colegio, el rendimiento de los recursos, etc. La Identidad Institucional (Quines somos?) es el ideario de la Institucin Educativa. Contiene los ideales y rasgos distintivos que sustentan su personalidad, la definen y caracterizan. Es su peculiar manera de ser y actuar que la hace inconfundible respecto de las otras. Educacin, enseanza, aprendizaje. La Propuesta de Gestin define los fundamentos sobre los cuales debe sustentarse el sistema de gestin de la Institucin Educativa para cumplir la misin, realizar la visin y garantizar la puesta en marcha de la propuesta pedaggica. Diagnstico Interno FORTALEZAS (+)-Caractersticas internas de una Institucin Educativa que contribuyen al logro de los objetivos propuestos. Son los factores o atributos de la Institucin Educativa en los que ha obtenido logros y posee ventajas comparativas en relacin a otras instituciones similares. DEBILIDADES (-). Caractersticas internas de una Institucin Educativa que constituyen desventajas o factores que dificultan el logro de sus objetivos propuestos. Estas desventajas hacen vulnerable a la Institucin. : Situacin institucional(FD); situacin administrativa(FD); situacin pedaggica(FD) La sntesis histrica de la Institucin Educativa. Plan de Estudios. Estructura orgnica y funcional de la IE. ( Estructura organizacional, autoridad y cadena de mando, organigrama estructural). Filosofa Institucional es una integracin de principios, valores propios que sirven de fundamento epistemolgico, antropolgico, cultural, social, educativo, afectivo y moral a la Institucin Educativa. Objetivos administrativos. Tcnica de anlisis FODA nos permite analizar las principales situaciones, proceso y tendencias que enfrenta una Institucin, provenientes de su mbito interno o externo y tambin determinar las condiciones en que realmente se encuentra para emprender el largo camino del xito . Principios pedaggicos. Perfiles de los actores educativos. Evaluacin y Monitoreo (Cul es el nivel de desempeo organizacional?, Cules son los logros del proceso?). Direccionamiento Estratgico (A dnde queremos llegar?) y se refiere a los objetivos y metas institucionales que la Institucin Educativa implementar durante el periodo del Plan Estratgico. Marco Normativo. El Proyecto Curricular. Los proyectos estratgicos. Horas de libre disponibilidad. Matriz FODA identifica las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de alto impacto en el funcionamiento y desarrollo futuro de la IE. . Del mismo modo esta matriz nos permite delinear algunas estrategias a ser utilizadas en la etapa de formulacin, en concordancia con los objetivos globales que se plantean. La matriz FODA ayuda a examinar la capacidad de la Organizacin para desempearse en su medio ambiente, as como a perfilar las posibles estrategias para hacerle frente; esto es, aprovechar las fortalezas, prevenir el efecto de las debilidades; utilizar a tiempo las oportunidades y anticipar el efecto de las amenazas. La elaboracin de la matriz FODA se realiza de acuerdo a los siguientes pasos: PRIMER PASO: Seleccin de los factores claves de xito (FCE) ponderados como de impacto alto al momento de analizar el anlisis interno y externo. SEGUNDO PASO: Elaborar la matriz colocando en los cuadros respectivos las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades que han sido seleccionadas como de FCE TERCER PASO: Confrontar cada uno de los FCE para perfilar las estrategias correspondientes. ESTRATEGIAS FO Cmo aprovechar una oportunidad teniendo en cuenta las fortalezas de la Institucin Educativa? ESTRATEGIAS FA Cmo prevenir el efecto de una amenaza teniendo en cuenta las fortalezas de la Institucin Educativa? ESTRATEGIAS DO Cmo aprovechar una oportunidad teniendo en cuenta las debilidades de la Institucin Educativa? ESTRATEGIAS DA Cmo prevenir el efecto de una amenaza teniendo en cuenta las debilidades de la Institucin Educativa? Procesos pedaggicos. Plan Anual de Trabajo (PAT). Metodologa pedaggica. Enfoque administrativo. Proyeccin Estratgica (Cmo lo vamos a lograr?) . Lineamientos de gestin (Institucional, administrativa y pedaggica). Perfil del anlisis interno (PCI) El Perfil de Anlisis Interno consiste en calificar las fortalezas y debilidades en una escala de calificacin y ponderacin. FORTALEZA: Se le asigna valores positivos (1, 2, 3). DEBILIDAD: Se le asigna valores negativos ( -3, -2-, -1) . Gestin de la Institucin Educativa. La Propuesta Pedaggica , contiene los fundamentos tericos y metodolgicos sobre los cuales se definen los aspectos tcnico pedaggicos de carcter curricular, didctico y evaluativo del proceso de enseanza aprendizaje en la perspectiva de cumplir la misin y realizar la visin de la Institucin Educativa. Se concreta la intencionalidad del PEI. Diagnstico Externo OPORTUNIDADES (+). Situaciones, fenmenos, hechos, tendencias o caractersticas del entorno de una Institucin Educativa que estn ocurriendo o que van a ocurrir que contribuyen a facilitar el logro de los objetivos si se aprovechan en forma oportuna y adecuada. AMENAZAS (-). Situaciones, fenmenos, hechos, tendencias o caractersticas del entorno de una Institucin Educativa que estn ocurriendo o que van a ocurrir en el futuro y que dificultan el logro de los objetivos y por tanto dificultan o limitan el desarrollo de la IE. He aqu algunos ejemplos: Clima Institucional desfavorable, desintegracin familiar, alta demanda educativa, perdida de identidad cultural, infraestructura adecuada, Crisis de valores, deficiente prctica de relaciones interpersonales, dbil formacin en valores, presupuesto insuficiente, escaso apoyo de APAFA, buena calidad educativa, innovacin educativa permanente, inexistencia de
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PEI, carencia de liderazgo, apoyo de instituciones locales, potenciales competidores, ubicacin optima del colegio, alto porcentaje de ingresantes a centros superiores, bajo nivel de vida y escasos servicios bsicos para la poblacin, acceso a tecnologa, disposicin de aprender a aprender, alta escolaridad, mobiliario insuficiente y en malas condiciones, comunidad identificada con la institucin, influencia negativa de los medios de comunicacin, experiencia pedaggica y laboral, inexistencia de proyectos de desarrollo de la comunidad, escaso inters por la lectura, delincuencia pandillaje y drogadiccin, influencia de la globalizacin, participacin ciudadana, presupuesto del sector educacin, falta de diversificacin curricular regional y local, desorden y conflicto social: Situacin Internacional(OA); situacin nacional(OA); situacin local(OA) Viabilidad y sostenibilidad. Que implica el cumplimiento de los objetivos estratgicos y metas institucionales con presupuesto y financiamiento que permita la ejecucin de los proyectos estratgicos y del Plan Anual de Trabajo. Valores son categoras axiolgicas que rigen la vida institucional. ; as por ejemplo: Respeto, Solidaridad, responsabilidad,
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honradez, tolerancia, etc. Presupuesto. Perfil de anlisis de oportunidades y amenazas del medio ambiente (POAM) . Enfoque Pedaggico: Curricular, didctico y evaluativo. Concepcin de Gestin. Principios administrativos. PLAN ANUAL DE TRABAJO. El PAT es un instrumento de gestin de corto plazo que viabiliza la ejecucin del Proyecto Estratgico Institucional. Contiene un conjunto de acciones o actividades organizadas y cronogramadas que la comunidad educativa debe realizar para alcanzar los objetivos propuestos por la Institucin Educativa en el plazo de un ao. El PAT es el instrumento que permite a la Institucin organizar y poner en operacin los recursos disponibles para garantizar el desarrollo de los cursos de accin juzgados como necesarios para el logro de los objetivos y las metas previstas. El PAT es un documento tcnico orientador de las actividades de la Institucin Educativa que teniendo como marco de referencia el Plan Estratgico identifica y prioriza las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas y como respuesta a stas define los objetivos, metas y estrategias a lograrse en un ao. El PAT es de corto plazo, porque generalmente tiene un ao de duracin; su horizonte es temporal, toda vez que responde al ciclo presupuestal; responde explcitamente a varios aspectos: Qu debe hacerse (tareas, acciones), cundo se debe hacer (tiempo), cmo se debe hacer (estrategias), quin lo debe hacer (responsables), con qu recursos (humanos, materiales, financieros), qu resultados se esperan (metas), cmo medir los resultados (indicadores). DISEO DE PLAN ANUAL DE TRABAJO (tentativo).(I) DATOS GENERALES 1.1. DRE/UGEL:. 1.2. Institucin Educativa: 1.3. Departamento:1.4. Provincia:.1.5. Distrito:..1.6. Lugar:.Direccin:1.7. Telf..1.8.N docentes: ..1.9. N personal administrativo:..1.10. N de alumnos:.1.11. Director:.. (II) FUNDAMENTACION.-El Plan Anual de Trabajo es un documento tcnico orientador de las actividades de la Institucin Educativaque viabiliza el Proyecto Educativo Institucional a partir de un conjunto de acciones y actividades organizadas y cronogramadas que se deben realizar a fin de que el Centro Educativo alcance los objetivos y metas propuestos en el periodo de un ao. (III) BASES LEGALES: (IV) OBJETIVO GENERAL: Prever y ordenar las actividades a llevarse a cabo durante el presente ao escolar en la Institucin Educativa (V) OBJETIVOS ESPECIFICOS: (VI) CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES. Ficha N 01 (1) Denominacin de la Actividad: Implementacin de la Biblioteca y Funcionamiento de Internet en la Institucin Educativa. (2) Responsables: Director. Subdirector. Personal Docente y Administrativo. Consejo Directivo de APAFA. Comits de Aula. (3) Objetivos: Adquirir material bibliogrfico actualizado. Incentivar la consulta bibliogrfica de docentes y alumnos. Fomentar el hbito por la lectura. Promover el funcionamiento de Internet. (4) Justificacin: En la Institucin Educativa ..estudian ..alumnos predispuestos a adquirir nuevos conocimientos y profundizar los mismos y para ello se requiere dotar de material bibliogrfico actualizado a nuestra biblioteca y operativizar el funcionamiento de Internet. (5) Meta concreta: Dotar a nuestra biblioteca de 500 textos de consulta. Funcionamiento de Internet. (6) Duracin: Inicio:. Trmino: (7) Cronograma de tareas: (8) Recursos: (8.1) Humanos: (1.2.) Financieros: Actividades de Comits de Aula: Monto: 10 000,00. (9) Evaluacin: Iniciada:..No ejecutada:..Ejecutada:.. (VI) EVALUACION DEL PAT: Ser en forma permanente, al final de cada actividad programada y a lo largo de todo el proceso. PROYECTOS DE IMPLEMENTACION: Constituyen planes de corto plazo, con un horizonte temporal mximo de ao y medio a dos aos que prevn programas de actividades que pretenden solucionar problemas concretos de la Institucin Educativa o de la propia comunidad local a la cual pertenece. El referente central est dado por los problemas que enfrenta la propia Institucin y la propia comunidad local. Involucra la participacin de la comunidad educativa comprometida directamente, as como personas e instituciones que se incorporan al desarrollo del proyecto. Existen diversas formas de establecer sus componentes estructurales; sin embargo se reconoce como indispensables: (I) Denominacin del Proyecto. (2) Objetivo. (3) Meta. (4) Responsables. (5) Cronograma de actividades y presupuesto. No obstante es necesario primeramente proceder a la identificacin y priorizacin de problemas, para lo cual conviene retomar aquellos que se encuentran precisados en el diagnstico del PEI., luego se sugiere establecer las causas de cada uno de los problemas identificados, posteriormente se tiene que realizar un proceso de seleccin, priorizacin y jerarquizacin de los problemas identificados, despus corresponde discutir y establecer las posibles soluciones a los problemas seleccionados, a partir de lo cual se puede determinar los objetivos del proyecto. El sentido de los objetivos y metas de los proyectos de implementacin es el mismo de los objetivos y metas del PAT, empero la pregunta claves es: Qu esperamos lograr con el proyecto en marcha?. El cronograma de actividades tiene que ver con la precisin de aquellas que son ms viables y asimismo con su organizacin secuencial en razn a un horizonte temporal determinado. Las responsabilidades se circunscriben a los compromisos que asumen los miembros de la comunidad educativa involucrada en el proyecto. En lo que concierne al presupuesto se recomienda partir del establecimiento de los gastos que involucra los bienes y servicios que sern necesarios para el cumplimiento de cada una de las actividades propuestas. Se recomienda cuantificar dichos gastos en dos grandes rubros: gastos de inversin cuando se refieren a infraestructura, mobiliario y equipamiento; gastos corrientes referidos a los materiales de uso diario y servicios o gastos en recursos humanos. Se reconocen los siguientes tipos de proyectos: (1) De Innovacin Pedaggica.-estn referidos a la innovacin de la prctica pedaggica a partir de la contrastacin de experiencias exitosas de otros contextos con nuestras prcticas educativas, no es el traslado mecnico de una experiencia. Permiten mejorar la calidad de los procesos y resultados educativos y elevar la calidad profesional de los docentes. (2) De Perfeccionamiento Docente.- Busca viabilizar la construccin de los perfiles del equipo directivo, docente y administrativo. Se debe calificar al personal mediante procesos de formacin y perfeccionamiento. (3) De Mejoramiento de las Relaciones Interpersonales para lograr un favorable clima institucional. (4) De Mejoramiento de las Condiciones de Vida de los
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Alumnos.- asumiendo la promocin, prevencin y atencin de los problemas que afectan a los estudiantes permitiendo la derivacin de los casos que requieran atencin especializada. (5) De Produccin.-Las actividades productivas permitirn a los alumnos ingresar al mundo del trabajo y la produccin donde se dan situaciones de aprendizaje. Estos proyectos tienen elementos empresariales posibilitando: adquirir hbitos de trabajo, asumir valores de solidaridad y cooperacin, desarrollar conciencia de productos. (6) De Construccin y Equipamiento Escolar.-responden a la carencia o insuficiencia de infraestructura y/o equipamiento educativo necesarios para satisfacer las condiciones de aprendizaje y requerimiento de la enseanza en la escuela. He aqu lo siguiente: (1) Institucin Educativa: .(2) Denominacin del Proyecto: BIOHUERTO. (3) Responsables: Equipo de Trabajo. (4)Localizacin: 4.1. DRE/UGEL. 4.2. Departamento. 4.3. Provincia. 4.4. Distrito. 4.5. Lugar. (5) Justificacin: La Institucin Educativa.. cuenta con una extensin apropiada de terreno para el cultivo de hortalizas y plantas alimenticias de pan llevar, lo cual constituye una fortaleza que nos permite, no slo manejar estrategias de sembro, sino tambin generar recursos para dotar, en este caso, de Equipos Tecnolgicos a la Institucin y mejorar el proceso educativo. En tal sentido nos hemos propuesto desarrollar el Proyecto Productivo Biohuerto. (6) Objetivos: 6.1. General: Implementar el Centro de Cmputo, a travs de Proyectos Productivos. 6.2. Especficos: 6.2.1. Promover la participacin activa de los actores educativos incentivando su creatividad e iniciativa productora. 6.2.2. Generar recursos propios para la adquisicin de Equipo Tecnolgicos de ltima generacin. 6.2.3. Capacitar, sobre todo, a los alumnos en el manejo de herramientas y estrategias de cultivo que les permita generar fuentes de trabajo. (7) Descripcin. El proyecto en mencin comprender el cultivo de tomate en una extensin de una hectrea, por lo que para ello se llevar a cabo el proceso de seleccin de semillas, preparacin del terreno, alquiler de herramientas, mano de obra, cultivo, regado y cosecha; los cuales se cumplirn en un periodo aproximado de 03 meses; no sin antes se establecer coordinaciones con los actores educativos y especialistas y adems se elaborar el presupuesto. (8) Cronograma de Ejecucin. Tareas: (Coordinacin con Director, Equipo Directivo, Personal Docente y Adm., y alumnos; Coordinacin con especialistas; Requerimiento y presupuesto; Seleccin de semillas; Preparacin del terreno; Sembro y cultivo; Regado; Cosecha y venta. Responsables. Cronograma. (9) Presupuesto. LA FUNCIN ORGANIZACIONAL: En una primera aproximacin, nos encontramos con que organizacin es la accin y efecto de organizar. Y organizar equivale a PREPARAR, ARMONIZAR, ARREGLAR, COORDINAR, ORDENAR, DISPONER alguna cosa de manera conveniente; COLOCAR, DISTRIBUIR, CLASIFICAR, PONER cada cosa en su lugar. Encadenadas a estas cuestiones comienzan a aparecer ciertas acepciones encaminadas a conducirnos a otros matices de su significacin. Organizar es tambin disponer el rgano para que est acorde y templado. De lo que podemos ir deduciendo un matiz de armonizacin, de ajuste, de mejor funcionamiento y de equilibrio en el engranaje de las diversas partes de un todo. Organizar es establecer o reformar algo para lograr un fin, coordinando los medios y las personas adecuadas. Organizar es disponer y preparar un conjunto de personas, con los medios adecuados para lograr un fin determinado. Organizar es la manera en que las partes que componen un todo estn dispuestas para cumplir ciertas funciones. Organizar es disponer algo ordenadamente con miras a una funcin o uso determinado. As pues, una vez elaborados la estrategia, los objetivos y los planes para el logro de los propsitos, los gestores debern disear y desarrollar una organizacin apta para el cumplimiento de los objetivos propuestos. La funcin de organizar consiste en la creacin de una estructura de relaciones de trabajo y de autoridad en la Institucin. Engloba las tareas identificadas en el proceso de planificacin y las asigna a determinados individuos y grupos dentro de la Institucin, de manera que puedan lograrse los objetivos establecidos en la planificacin. Organizar implica, por tanto, la conversin de los planes en accin. Organizar implica dividir las tareas en actividades de trabajo, delegar la autoridad, determinar las bases ms aptas para departamentalizar los puestos de trabajo y decidir el nmero ptimo de los mismos que cada departamento deber englobar. La organizacin es el proceso mediante el cual se estructuran los recursos humanos y fsicos con el fin de alcanzar los objetivos que se han marcado. Empero podemos indicar tambin que la organizacin es una accin, un proceso, algo in fieri, que est continuamente ejecutndose y que demanda por su propia naturaleza actuaciones diversas y mltiples conducentes a un fin concreto y previsto con anterioridad. Este es el sentido que adquiere cuando decimos por ejemplo: Nuestra organizacin no descansa, funciona siempre en beneficio de sus asociados. Por otra parte, la organizacin es un efecto, un resultado, in facto esse, porque organizacin es adems un conjunto de logros, de metas conseguidas que pueden ser observadas y examinadas como dignas de valoracin positiva o negativa, segn los casos. As se dice: La organizacin del acto acadmico ha sido perfecta. O puede orse: La organizacin del debate dejaba mucho que desear. Igualmente, al referirnos, a la organizacin lo hacemos siempre encaminndola hacia un objetivo o fin, preparando para ello unos medios o recursos convenientes de carcter personal o material y dando a stos ltimos el cauce adecuado para que cumplan con eficacia su cometido. Toda actividad organizativa reclama para s misma una serie de requisitos, de caracteres que sin nimo de agotar su enumeracin podran ser los siguientes: (1) Definicin de objetivos y metas. (2) Divisin y estructura de funciones. (3) Distribucin de funciones y tareas entre los integrantes de la organizacin. (4) Coordinacin del trabajo. (5) Calendario de actuaciones. (6) Rendiciones de responsabilidades. La organizacin pretende alcanzar unos objetivos comunes, delimitar con claridad el alcance de stos, dividir el trabajo de forma equilibrada, atribuir las funciones y tareas al personal ms idneo, ahorrar esfuerzos, simplificar los planteamientos de gran complejidad, estudiar los mejores tiempos para llevar a cabo las actividades y verificar el grado de implicacin de cada uno de los responsables en los diferentes sectores organizativos. La organizacin es el establecimiento de una estructura donde habr de operar un grupo social, mediante la determinacin de jerarquas y la agrupacin de actividades con el fin de obtener el mximo de aprovechamiento posible de los recursos y simplificar las funciones del grupo social. En consecuencia, la funcin de organizar da lugar a una estructura organizativa que hace que la Institucin pueda funcionar eficazmente como un todo coherente para lograr los objetivos propuestos. (II) LA ESTTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN: es el entramado de puestos de trabajo y de departamentos que orienta la conducta de individuos y grupos hacia la consecucin de los objetivos de la Institucin. La contribucin de la estructura de la organizacin al rendimiento de la Entidad se hace patente cada vez que un usuario queda satisfecho. La estructura de la organizacin debe ser coherente con la estrategia adoptada por la misma. La planificacin estratgica especifica qu se realizar y cundo tendr lugar; la estructura de la organizacin determina quin lo har y cmo se llevar cabo. LA ESTRUCTURA ORGNICA Y FUNCIONAL: es el modelo de organizacin y funcionamiento interno construido sobre la base de la estructuracin de los recursos fsicos y humanos de la Institucin Educativa para alcanzar los propsitos previstos. La Estructura Orgnica y Funcional es el entramado de reas, secciones y puestos de trabajo, el complejo de relaciones funcionales: roles, desempeos y actividades, los nexos de autoridad: niveles de mando y grado de concentracin de la autoridad y la formalizacin de dichas relaciones, a travs de reglas y procedimientos. La Estructura Orgnica y Funcional es la forma cmo se distribuye y ordenan los elementos materiales, personales, formales y complementarios de una entidad educativa determinada. Por otra parte, si bien van de la mano, una cosa es la estructura orgnica y otra la
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estructura funcional. Entonces podemos sealar que: LA ESTRUCTURA ORGANICA de una Institucin es el esquema de jerarquizacin y divisin de las funciones componentes de ella. Jerarquizar es establecer lneas de autoridad-de arriba hacia abajo-a travs de los diversos niveles y delimitar las responsabilidades de cada empleado ante un solo supervisor inmediato. Esto permite ubicar a las unidades administrativas en relacin con las que le son subordinadas en el proceso de la autoridad. Una jerarqua bien definida reduce la confusin respecto a quin da las rdenes y quien las obedece. Define cmo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en los puestos. La Estructura Orgnica constituye el entramado de unidades orgnicas resultante de la divisin, coordinacin e integracin del quehacer en la entidad. Dicho entramado se construye sobre la base de: (1) Divisin del Trabajo representa el componente tcnico de una estructura organizativa, implica la diferenciacin de la tarea, su desagregacin en labores y desempeos especficos. (2) La Departamentalizacin es el proceso mediante el cual se agrupan los puestos de trabajo siguiendo un ordenamiento lgico en armona con su similitud. (3) La Cadena de Mando constituye una serie de relaciones, precisamente, de mando (subordinacin) desde la posicin ms alta a la posicin ms baja de la organizacin. En la cadena de mando tenemos presente dos importantes conceptos: Autoridad y Unidad de Mando. La Autoridad se refiere al derecho inherente de una posicin administrativa para dar rdenes y esperar que se cumplan y la Unidad de Mando ayuda a preservar el concepto de una lnea ininterrumpida de autoridad, si se rompe la unidad de mando un subordinado podra tener que atender a demandas o prioridades conflictivas de varios superiores. (4) El Tramo de Control determina, en gran parte, el nmero de niveles y administradores que tiene una organizacin. (5) Centralizacin y descentralizacin , la primera de las cuales se refiere al grado hasta el cual la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organizacin. La descentralizacin es el proceso de distribucin de la autoridad por toda la organizacin, mediante ella se delega a un miembro de la organizacin, casi siempre un gestor, el derecho a tomar una decisin sin obtener previamente la aprobacin de otro gestor del nivel superior. Se delega tambin autoridad para identificar problemas y recomendar soluciones. De conformidad con el D.S.N 009-2005-ED. Reglamento de la Gestin del Sistema Educativo, las Instituciones Educativas Pblicas Polidocentes Completas se organizan de manera flexible teniendo en cuenta los siguientes rganos: (1) ORGANO DE DIRECCION: Direccin y Comit Directivo: Subdireccin de Formacin General, Subdireccin del rea Administrativa, Subdireccin del Nivel Primario, Subdireccin de Educacin de Adultos, Subdireccin de reas Tcnicas. (2) ORGANO DE PARTICIPACION, CONCERTACION Y VIGILANCIA: Consejo Educativo Institucional: CONEI. Es presidido por el Director y est conformado por los Subdirectores, si los hubiera, quienes son miembros natos, representantes del Personal Docente, del Personal Administrativo, de los estudiantes, de los exalumnos y de los padres de familia. El periodo de representacin de los CONEI es de 02 aos. El representante de los estudiantes si est en el penltimo Grado de Estudios es elegido por un ao. El proceso electoral se realiza en los tres ltimos meses del ao lectivo. Cada estamento elige sus representantes por voto universal, secreto y directo teniendo en cuenta: (a) El o los representantes de los padres de familia que tienen la patria potestad del menor que estudia en la IE., y no preside la APAFA. (b) El o los representantes de los estudiantes, quienes no pueden tener conducta desaprobatoria o ser repitentes del ao lectivo inmediato anterior. (c) El o los representantes de los exalumnos donde existiera Asociacin, para cuyo efecto tiene que estar inscrita en Registros Pblicos. (d) El o los representantes del Personal Docente, quienes deben haber aprobado la evaluacin correspondiente al ao anterior, si la hubo y no estar sometidos a procesos administrativos en curso. Si en la IE., funcionan 02 Niveles, se elegir un docente por cada Nivel Educativo. (e) El representante del Personal Administrativo, quien debe haber aprobado la evaluacin correspondiente al ao anterior, si la hubo y no estar sometido a procesos administrativos en curso. La representacin de los padres de familia y la de los estudiantes cesa al dejar la IE., por retiro del hijo o por concluir los estudios. En todos los casos, para ser representante ante el CONEI se requiere no estar cumpliendo sancin disciplinaria ni penal. (3)ORGANO DE ASESORIA: Consejo Acadmico: Coordina y da coherencia al proceso pedaggico. Es presidido por el Director e integrado por los Subdirectores, personal jerrquico y representantes de los docentes de los distintos Niveles, Modalidades y Ciclos propuestos anualmente por los profesores y designados al inicio del ao escolar. El Reglamento Interno seala el nmero y composicin del Consejo Acadmico de la Institucin Educativa. (4) ORGANO DE APOYO: Equipo Administrativo. Adems, de manera sugerente consideramos que existen otros rganos: Comit de Gestin de los Recursos Propios, Comit de Evaluacin, Comit de Racionalizacin, Departamento de Tutora y Orientacin Educacional, Personal Docente, Coordinador de Actividades Asociacin de Padres de Familia, Asociacin de Exalumnos. LA ESTRUCTURA FUNCIONAL se refiere a los roles, desempeos, responsabilidades y funciones que le concierne a cada puesto de trabajo y por consiguiente de la dependencia que los rene e integra. He aqu algunos de los cuales: Programa, organiza, supervisa y evala las actividades de Tutora y Orientacin Educacional. Establece los horarios y turnos de trabajo del personal Docente. Es la mxima autoridad de la Institucin Educativa y responsable de la gestin integral. Asume la representacin legal. Controla la asistencia, permanencia, puntualidad de los Auxiliares de Educacin a su cargo. Asume su liderazgo basndose en los valores ticos, morales y democrticos. Mantiene operativo los ambientes de la Institucin Educativa. Atiende los casos de indisciplina del alumnado y coordina con el responsable de TOE sobre casos especiales detectados para su respectivo tratamiento. Presenta al rgano Intermedio la propuesta del personal contratado y/o nombrado de acuerdo a la seleccin efectuada por la comisin especial de evaluacin. Optimiza la calidad de los aprendizajes y del desempeo docente con medidas que promuevan y estimulen la innovacin pedaggica y la diversificacin curricular. Presenta al rgano Intermedio las licencias de acuerdo a los dispositivos legales vigentes. Reemplaza al docente en el aula en caso de ausencia de ste. Preside y conforma el Comit de Gestin de Recursos Propios. Elabora las Unidades Didcticas. Formula el presupuesto de la Institucin Educativa. Monitorea, supervisa y evala continuamente el servicio educativo acompaando y asesorando los esfuerzos de los docentes por mejorar la calidad de su prctica pedaggica. Organiza en forma regular eventos de perfeccionamiento docente, as como evala su ejecucin e impacto. Programa, organiza, supervisa y evala las actividades de promocin estudiantil y comunal. Contribuye al mantenimiento y conservacin de los bienes, mobiliario e infraestructura de la Institucin Educativa. Delega funciones a los subdirectores y a otros miembros de la comunidad escolar. Permanece al frente del alumnado cuando se desarrolle actividades relacionadas con el Calendario Cvico Comunal. Organiza las actividades de recuperacin pedaggica del educando a lo largo del ao lectivo y del periodo vacacional. Informa peridicamente al Director sobre el desarrollo del proceso enseanza aprendizaje. Reporta al Coordinador de TOE aspectos de inconducta de los educandos. Planifica, organiza, supervisa y evala las actividades tcnico pedaggicas del rea de su competencia, en coordinacin con el Director. Controla la asistencia y puntualidad del personal a su cargo. Mantiene actualizado el acervo documentario del Plantel. Promueve eventos para mejorar el nivel de coordinacin entre los diferentes estamentos de la Institucin Educativa. Apoya la prctica docente de los estudiantes de educacin. Garantiza el cumplimiento efectivo del tiempo de aprendizaje evitando la prdida de horas de clase por motivo de aniversario, desfiles u otras actividades no relevantes; siendo 900 horas anuales en
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Educacin Inicial, 1100, en Primaria y 1200 horas en Secundaria. Promueve acciones para el mejoramiento del clima institucional. Evala, incentiva y reconoce el esfuerzo y mrito individual y colectivo del personal; en caso de una evaluacin negativa adopta las medidas correctivas segn lo dispuesto por las normas vigentes. Propicia la buena prctica de las relaciones interpersonales. Organiza el proceso de matrcula, autoriza traslados y expide certificados de estudios. Previene y media en situacin de conflicto creando condiciones que favorezcan las relaciones interpersonales positivas al interior de la comunidad escolar. Aprueba las nminas y actas. Rectifica nombres y apellidos de los alumnos en documentos oficiales. Exonera de asignaturas y autoriza convalidaciones, pruebas de revalidacin y ubicacin hasta dos meses antes de la finalizacin del ao escolar Planifica y aplica la medicin de logros de aprendizajes en los diferentes grados, al menos una vez al ao, para monitorear y evaluar el servicio educativo y mejorar los estndares de calidad. Promueve en coordinacin con los gobiernos locales programas de cultura y deporte. Promueve actividades de promocin educativa comunal y actividades de apoyo a la alfabetizacin de adultos. Suscribe convenios entre la Institucin Educativa y otras entidades. Aprueba los documentos normativos que orienta la vida de la IE. Preside el Consejo Educativo Institucional. Organiza y ambienta el aula. Integra comisiones de trabajo que permitan el logro de los objetivos de la Institucin. Mantiene en orden la carpeta pedaggica. Desarrolla el proceso de enseanza aprendizaje en el aula. En las Instituciones Educativas Pblicas es seleccionado por concurso pblico y designado mediante Resolucin Directoral por la UGEL y/o DRE. Las Instituciones Educativas Polidocentes Completas que atienden ms de un Nivel Educativo y que tengan 10 ms secciones por Nivel podrn tener los respectivos Subdirectores, bajo la dependencia del Director. Este, con los Subdirectores conforma el Comit Directivo responsable de organizar, conducir y evaluar los procesos de gestin pedaggica, institucional y administrativa de la IE. El Personal Jerrquico coadyuva a logro de los fines y objetivos de las IIEE., en el rea de su competencia. Funciones de otros rganos: Participa en la formulacin y evaluacin del Plan Estratgico. Participar en el Comit de Evaluacin para el ingreso, ascenso y permanencia del personal docente y administrativo de la Institucin de acuerdo con la normatividad especfica que emita el MED. Vigila el acceso, matrcula oportuna y asistencia de los alumnos en la Institucin Educativa. Cautela el cumplimiento de los derechos y principios de universalidad, gratuidad, equidad y calidad en las IIEE., pblicas. Vigila el adecuado destino de los recursos de la IE y aquellos de acuerdo con lo establecido en el Reglamento General de la APAFA estn comprometidos con las actividades previstas en el Plan Anual de Trabajo. Colabora con el Director en garantizar el cumplimiento de las horas efectivas de aprendizaje, el nmero de semanas lectivas y la jornada del personal docente y administrativo para alcanzar el tiempo de aprendizaje requerido para los diferentes Niveles y Modalidades. Coopera con el Consejo Participativo Local de Educacin (COPALE) de su circunscripcin. Propicia la solucin de conflictos que se susciten en la IE, priorizando soluciones concertadas frente a quejas o denuncias que no impliquen delito. Opina sobre los criterios de autoevaluacin de la Institucin Educativa y los indicadores de desempeo laboral. Se rene ordinariamente por lo menos 04 veces al ao; extraordinariamente las veces que sea convocado por el Director en funcin de las necesidades de la IE o a peticin de la mitad ms uno de sus miembros. El qurum para iniciar la sesin es de la mitad ms uno de sus miembros. Los acuerdos que se toman constan en acta firmada por todos los asistentes, la que debe ser de pblico conocimiento en la Institucin Educativa. Elabora, desarrolla y evala la Propuesta Pedaggica: Proyecto Curricular. Analiza el trabajo de los docentes y propone recomendaciones para mejorar los aprendizajes de los alumnos. Disea estrategias para optimizar los servicios de Tutora y Orientacin Educacional. Formula los criterios de evaluacin y recuperacin Acadmica de los estudiantes. Promueve y desarrolla innovaciones e investigaciones. Elabora los criterios e indicadores de autoevaluacin institucional. Participa en el marco del Plan Estratgico y Plan Anual de Trabajo, en la organizacin de actividades y programas de la Institucin Educativa. Responsable de la prestacin de servicios logsticos destinados a hacer viables la comunicacin, decisiones y el curso de las actividades en ejecucin. Es una organizacin estable de personas naturales, sin fines de lucro, de personera jurdica de derecho privado y puede inscribirse en los registros pblicos. Es regulada por el cdigo civil en lo que sea pertinente, la Ley General de Educacin, su propia ley y su estatuto en los aspectos relativos a su organizacin. Canaliza institucionalmente el derecho de los padres de familia de participar en el proceso educativo de sus hijos. Atiende y canaliza ante la instancia correspondiente del MED las denuncias de los padres de familia sobre la gestin y el desempeo del personal directivo, docente y administrativo de la IE. Contribuye al mantenimiento del local, mobiliario y equipamiento escolar. Maneja los kioscos escolares. Debe contar cuando menos con la siguiente estructura orgnica: La Asamblea General y El Consejo Directivo. El Pleno de los Presidentes de los Comits de Aula y Los Comits de Aula. El Consejo de Vigilancia. Participa en la elaboracin, ejecucin y evaluacin del PEI, PCI, PCA, PAT, RI, Plan Lector, Plan de Tutora, Plan de Monitoreo y Evaluacin, Comit de Evaluacin de Personal, Comit de Gestin de Recursos Propios, Comisin de Racionalizacin, Programa, desarrolla y evala actividades curriculares, as como actividades de Tutora de conformidad con las normas vigentes. Participa en eventos de perfeccionamiento y actualizacin. En este contexto las responsabilidades las cumplen: EL rgano de Participacin, Concertacin y Vigilancia. El rgano de Asesora. El rgano de Direccin La APAFA rgano de Control, rganos de Gobierno, rganos de Participacin. El Director. El rgano de Apoyo. El Comit Directivo. Asimismo consideramos tambin al personal docente y administrativo. ORGANIGRAMA es la representacin grfica de la estructura orgnica y funcional de la Institucin Educativa. A modo de un plano consigna los elementos estructurales de la organizacin, as como los nexos entre ellos de jerarqua, autoridad, responsabilidad, comunicacin y relaciones formales, por lo cual debe dar una idea clara y precisa de la organizacin integral de la IE. En su diseo es usual utilizar crculos y rectngulos en posicin horizontal para representar unidades o dependencia. En este caso los rectngulos de mayor tamao representan unidades de mayor jerarqua. Ejemplo la Direccin ser representada por un rectngulo de mayor tamao que el de la Subdireccin o por un rectngulo de doble lnea. Cuando la unidad de mayor jerarqua cuenta con unidades de menor jerarqua que no tiene funciones especficas y no hay mayor delegacin de autoridad, los grficos van unos a continuacin de otros. Pero cuando existen funciones especficas y hay una mayor delegacin de la autoridad la representacin es otra y se requiere el uso de las llamadas lneas de mando. El uso de lneas verticales u horizontales busca representar la lnea de autoridad o cadena de mando. Lneas llenas sin interrupciones indican autoridad formal, relacin de lnea o mando, comunicacin y la va jerrquica. Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales sealan coordinacin entre unidades entre la misma o distinta jerarqua. Cuando la lnea llena se coloca a los lados de la figura geomtrica indica relacin de apoyo. Lneas de puntos o discontinuas indican relacin de coordinacin o relaciones funcionales. De modo general, los niveles jerrquicos deben ser representados de manera que los rganos de direccin se ubiquen en la parte central y superior del grfico, los rganos de asesora por debajo y a la derecha de los rganos de Direccin, los rganos de coordinacin por debajo, pero a la izquierda y los rganos de ejecucin en la parte central e inferior del grfico. Organigrama Mixto se puede consignar el organigrama vertical y el horizontal en uno solo. Organigrama Circular formado por un cuadro central que
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corresponde a la autoridad mxima en la empresa a cuyo alrededor se trazan crculos concntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organizacin. En cada uno de estos jefes se coloca a un jefe inmediato y se les liga con lneas que representan los canales de autoridad y responsabilidad. Observa: *Alumnos. * Profesores. *Asociacin de Exalumnos. *Coordinacin de Actividades. *Asociacin de Padres de Familia. *Direccin Regional de Educacin. *Auxiliares de Educacin. *Subdireccin del Nivel Primario. *Direccin. Comit de Gestin de Recursos Propios. *Coordinacin de Tutora y Orientacin Educacional. Direccin. *Consejo Acadmico. *Subdireccin de Educacin de Adultos. *Subdireccin Administrativa. * Comit Directivo. Subdireccin de Formacin General. * Consejo Educativo Institucional. *Subdireccin de reas Tcnicas. *Comit de Evaluacin. *Personal Jerrquico. *Comit de Racionalizacin. LA DIRECCIN EDUCATIVA: es la funcin y proceso bsico de la gestin educativa que orienta y conduce al personal, ensea el camino y los instrumentos que se utilizarn para obtener cooperacin y lealtad de los subordinados y da direccin para el logro de los objetivos institucionales, promoviendo la participacin efectiva de todos los actores educativos. El Director, para ser un buen administrador de la IE., debe poseer condiciones especiales: conocimientos, destrezas, habilidades, actitudes y valores, liderazgo y capacidad gerencial. El Director es quien proporciona las condiciones favorables del ambiente escolar, lo que haga o deje de hacer el Director conlleva a resultados concretos que fortalecen o debilitan la marcha del C.E. La Direccin es parte esencial y central de la administracin. El componente ms real y humano, pues aqu se lucha con las cosas y problemas cmo son realmente y no como se supona deban ser. Es la funcin de mayor imprevisibilidad, rapidez y hasta cierto punto explosiva, pues un pequeo error, facilsimo de cometer ante la dificultad de prever las reacciones humanas que se enfrentan cotidianamente, puede ser difcilmente reparable. La Direccin es una cualidad de actividad del grupo. Una persona no puede ser lder aparte del grupo. Un grupo puede tener direccin, pero alguien debe preocuparse de desarrollar el sentimiento de grupo y coordinacin. Existen algunas teoras de la direccin: 1) Teora Autocrtica: La direccin se caracteriza por el dictado de rdenes e imposiciones y por actos un tanto arbitrarios en relacin a los subordinados. El Director Autcrata se basa en su autoridad y su derecho de mando, en rdenes generalmente apoyadas por sanciones, de las cuales la disciplina se encuentra entre las de mayor importancia, utilizada ms para castigar que para premiar. Muchos creen que est pasada de moda, pero sigue dando buenos resultados frente a tanta gente terca, agresiva, hostil e irresponsable, no slo en lo que se refiere a maestros y trabajadores administrativos sino tambin trasunta a los alumnos, de modo que slo estudian o trabajan cuando est presente el profesor, cuando no est hacen las cosas por cumplir y no por responsabilidad y compromiso propio. 2) Teora Psicolgica: La funcin del Director es crear el mejor sistema de motivacin posible. El Director estimula a sus subordinados para que alcancen los objetivos institucionales y personales. 3) Teora Sociolgica: La Direccin esta compuesta por la suma de esfuerzos que facilitan las actividades de los subordinados y la lucha por conciliar cualquier conflicto entre ellos. 4) La Teora de Apoyo o Participativa : Los subordinados desean rendir sus mejores esfuerzos y su mejor direccin es apoyar tales esfuerzos. Los subordinados son considerados socialmente iguales y el director respeta sus ideas y sus conocimientos. El Director debe estimular a los subordinados a participar en las decisiones que se tomen. Algunos la llaman Teora Demcrata de la Direccin, no implicando la direccin por mayora o por voto. 5) Teora de Dejar Hacer, Dejar Pasar (Laissez-faire; laissez-fazer): El Director da completa libertad a sus subordinados para determinar la actividad; no tiene participacin o si la tiene es muy poca. El Director deja hacer y deja pasar ejerciendo un mnimo control e interviniendo lo menos posible. 6) Teora del Comportamiento Personal: Se sustenta en el establecimiento de las cualidades personales del Director o sus patrones de comportamiento. 7) Teora Situacional: Debe haber bastante flexibilidad de la direccin para ajustarse a distintas situaciones. Constituyen habilidades de la Direccin Educativa: 1) La Comunicacin Interna: Permite la transmisin e intercambio de informacin bajo la forma de mensajes entre los miembros de la IE. Permite obtener informacin y aceptacin de la poltica de la Direccin, lograr la cooperacin de los dems, hacer que las ideas se entiendan y las tareas se ejecuten con eficiencia y oportunamente. En la Escuela se dan 03 formas de comunicacin. A) Vertical: instrucciones personales, conferencias, reuniones, entrevistas, telfono, eventos sociales, cartas, boletines, oficios, memorandos, etc. B) Horizontal: Se da dentro del mismo nivel para promover el intercambio de impresiones y la interaccin entre los miembros pertenecientes a un mismo nivel o estrato. C) Transversal: incluye la horizontal y la vertical. Tiene por objeto el intercambio de informaciones e impresiones con el objeto de mantener actualizados los datos de inters con respecto al personal dentro del CE. 2) Motivacin: Est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. En el ejemplo del hambre tenemos una motivacin, puesto que sta provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y adems la mantiene; es decir, entre ms hambre tengamos, ms directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Sentirse motivado significa identificarse con el fin, sentirse desmotivado representa la prdida de inters y de significado del objetivo o lo que es lo mismo, la imposibilidad de conseguirlo. 3) Manejo de Conflictos: Conflicto es el choque o pugna entre dos o ms partes como consecuencia de desacuerdos; se origina en intereses que no coinciden y se enfrentan producindose una alteracin del orden establecido. Situacin de controversia y oposicin que se enfrenta entre quienes forman parte de una organizacin. El Director debe tener la capacidad suficiente como para resolver aquellos denominados disfuncionales que tienen el carcter destructivo, pues entorpece el rendimiento del grupo. 4) Toma de Decisiones: Proceso por el cual se define una accin destinada a afrontar una situacin problemtica o aprovechar una oportunidad. Decisin es una eleccin consciente entre diversas alternativas analizadas, a la que sucede la accin, para poner en prctica la alternativa elegida. El proceso de toma de decisiones es una serie o concatenacin de pasos relacionados que llevan a una decisin, su implementacin y su seguimiento. Las variables que permiten determinar su eficacia son: a) La calidad: ayuda a la escuela a alcanzar sus metas estratgicas. Satisface las necesidades de todas las personas que tienen un inters en la organizacin. b) La oportunidad: Se debe tomar la decisin dentro del marco de tiempo conveniente. c) La aceptacin: Las personas afectadas por la decisin la entienden, la aceptan y pueden aplicarla. d) La Etica: Quienes toman las decisiones tambin deben evaluarlas de acuerdo con la medida en la que se cien a los criterios de la tica. 5) Liderazgo: Es el proceso mediante el cual se influye en otras personas para alcanzar los objetivos de la organizacin. El lder de una organizacin tiene como tarea anticiparse a la crisis, capacitar a su institucin para prever la tormenta, capearla y adelantrsela. Los lderes tienen que ser capaces de controlar el cambio y de preverlo, tienen que ser hombres de visin, es decir tener una percepcin clara del futuro de la organizacin; sin esta visin los lderes no saben a dnde conducir a los trabajadores y tienen muy pocas probabilidades de xito. El liderazgo es al mismo tiempo una propiedad individual y un proceso. En cuanto propiedad individual, el liderazgo es una combinacin de atributos y capacidades personales entre ellos: La visin, la energa y el conocimiento. En cuanto proceso, el liderazgo es la capacidad del individuo de crear una visin compartida del futuro. La creacin de una visin compartida exige que el lder fije objetivos, motive al personal, promueva el trabajo en equipo y cree una cultura de apoyo mutuo y de produccin en la
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organizacin. Las cualidades que identifican al jefe son: El poder, la costumbre y la envestidura. Las cualidades que identifican al lder son: La autoridad moral, el poder de convencimiento y el conocimiento y habilidad para lograr los objetivos. Las siguientes son condiciones indispensables que debe poseer todo lder: 1) Tener brjula: Es necesario que el gua conozca el derrotero a seguir, no hay peor lder que aquel que es errtico, que cambia las rdenes constantemente, que se deja influir por las opiniones de otros. 2) Tener ejrcito: Nunca en la historia de la humanidad algn lder ha ganado la batalla peleando solo. Para lograrlo requiere de su ejrcito y para que esto funcione necesita una estructura de mandos. 3) Fomentar la lealtad: La nica manera de lograr la lealtad de los subordinados es ofrecer la misma lealtad a ellos. 4) Reglas claras: Una psima costumbre que anula toda accin de grupo es cambiar las reglas del juego o simplemente no definirlas. 5) Delimitar funciones y responsabilidades: Porque un hombre solo puede hacer cualquier cosa. 6) Delegar responsabilidades: Es comn ver como algunos funcionarios se atiborran de trabajo, no tienen tiempo para sus actividades personales mientras que otros parecen que tienen das de 48 horas. Esto se debe a que hay quienes saben delegar y otros no. El delegar
Dra.Daysi Soledad Alarcn Daz Gestin Educativa.UCV DOCUMENTO DE TRABAJO

funciones a los subalternos es requisito para el xito de cualquier misin. 7) Saber distinguir al enemigo: Esto parece sencillo pero no lo es. El lder debe estar preparado para recibir agravios de miembros de la organizacin. 8) Saber consultar: Esto es a las personas indicadas. Nunca pidas consejos a los ignorantes. 9) Sentido de la proporcin: Ser selectivo en sus objetivos. 10) Autoridad moral: Se da por la consistencia entre sus palabras y sus acciones. 11) Sabidura: Implica respeto, bondad, orgullo, valor, visin universal. 12) Confianza y seguridad en uno mismo : Nos permite sentir la seguridad en nuestras acciones sin tener que buscar el consenso y la aprobacin de los dems. EL CONTROL EDUCATIVO: es la funcin administrativa de mayor controversia, no slo porque usualmente prevalece la tendencia natural muchas veces reforzada por elementos culturales, a rechazar todo mecanismo de control, sino tambin porque la forma tradicional como fue implementada correspondiente con el predominio de sistemas de gestin excesivamente jerrquicos, verticales, cuando no autoritarios han generado una serie de criterios, mecanismos y formas de vigilancia, presin y fiscalizacin que finalmente termina generando conflictos, tensiones, sanciones, por tanto una clima institucional poco propicio. Sin embargo, todos estn de acuerdo en reconocer la enorme importancia del control, razn por la cual ha devenido en algo comn afirmar que no existe organizacin de xito que haya renunciado a sus mecanismos de control. El Control es la funcin administrativa bsica que implica un proceso permanente y sistemtico de seguimiento, evaluacin y supervisin del quehacer de la organizacin. Est orientado hacia el seguimiento, asesora y apoyo al personal despareciendo el criterio fiscalizador; determina las deficiencias, desviaciones y errores en el cumplimiento de los objetivos. El control implica un proceso permanente, recurrente, continuo y no ocasional como a veces se seala. Supone un proceso sistemtico, ordenado y coherente. Los componentes principales son: El Monitoreo. La Evaluacin y La Supervisin. 1) EL MONITOREO: Proceso permanente y sistemtico de acciones de seguimiento y anlisis del accionar del CE., destinado a identificar dificultades y problemas entre lo programado y lo previsto, respecto de lo ejecutado y realizado; as como acompaar, asistir y orientar a quienes corresponda el tratamiento y la solucin de aquellos. El mbito del monitoreo abarca el rea institucional, el rea administrativa y el rea pedaggica. El punto de partida de las acciones de monitoreo es el Plan Anual de Trabajo. 2) LA EVALUACIN: Proceso sistemtico de valoracin de logro o realizacin de propsitos, resultados, funcionamiento y recursos puestos en juego en el accionar del CE. Dicha valoracin: a) En razn a los agentes intervinientes puede ser efectuada por la propia comunidad educativa, con lo cual deviene en Evaluacin Interna o Auto evaluacin. b) Puede ser realizada por agentes externos, tcnicos del MED o sus rganos Intermedios o evaluadores de las agencias cooperantes, constituyndose en Evaluacin Externa. Y en razn al tiempo pude ser: Trimestral, semestral, anual o final. Los referentes especficos de evaluacin son : a) Evaluacin de Contexto: Sentido de la situacin econmica, social y cultural del entorno local o regional. El accionar de las IIEE del entorno. b) Evaluacin de los Objetivos del PAT: Claridad, secuencia y jerarqua. c) Evaluacin del Funcionamiento y los Recursos: Grado y nivel de participacin de los actores. Disponibilidad y suficiencia de los recursos materiales y financieros. d) Evaluacin de los Resultados. El Monitoreo es distinto de la Evaluacin: A) Frecuencia: El Monitoreo es permanente, la Evaluacin es peridica. B) Accin principal: El Monitoreo observa y analiza, la Evaluacin valora y califica. C) Propsito: El Monitoreo prueba eficiencia, la Evaluacin prueba eficacia. D) Fuentes: El Monitoreo realiza observacin directa, archivos, informes, protagonistas; la Evaluacin realiza observacin directa, archivos, protagonistas e informe de monitoreo. 3) LA SUPERVISIN: Proceso de verificacin, asesora y orientacin en la perspectiva del mejoramiento del proceso, prctica o accin educativa. Como puede observarse mientras que el Monitoreo y la Evaluacin coberturan la diversidad de reas y dependencias de la entidad educativa, la Supervisin tiende a focalizarse en el proceso pedaggico; por tanto en los procesos curriculares y los procesos didcticos, sin que se niegue la supervisin de los procesos de gestin. En trminos especficos, la Supervisin tiene como campo de actuacin la accin educativa, an cuando en trminos amplios involucra la gestin educativa en general. La Supervisin Educativa es el componente de ms larga data de la funcin de control y por tanto tiene una historia salpicada de opciones y modalidades: A) Supervisin Correctiva: De carcter autoritario, verticalista y fiscalizador, con especial nfasis en los errores y defectos y un carcter correctivo en base a reglamento y sanciones. B) Supervisin Preventiva: Con carcter provisorio y sugerente basado en la capacidad de prever y evitar problemas, con nfasis en la formulacin de sugerencias y recomendaciones. C) Supervisin Constructiva: De carcter estimulante y alentador, sin descuidar la dimensin correctiva, pero en la perspectiva de recuperar los aspectos y componentes afectados. D) Supervisin Creativa: Con carcter estimulante y promotor de la libertad de accin e iniciativa, tanto como del espritu de superacin. La Organizacin del Proceso de Supervisin implica revisar su Modelo Organizativo: Bajo el Enfoque Tradicional, la supervisin ha asumido un esquema de trabajo que da mayor nfasis a la etapa de recojo de informacin reduciendo la asesora a una breve e improductiva entrevista con el docente en la que muchas veces slo se logra hacerle sentir mal. Este Enfoque presenta las siguientes fases: 1) Planificacin de la Supervisin: Momento poco aprovechado realizada slo por el Supervisor. 2) Recojo de la Informacin: Momento sobredimensionado: revisin de documentos, inscripcin del desempeo docente en el aula. 3) Procesamiento de la Informacin: Momento subutilizado: crtica y consejos al docente. 4) Elaboracin del Informe: Momento sin sentido: redaccin del informe para el superior. La Supervisin Moderna ofrece un Modelo Alternativo de Supervisin y se concentra en procesar la informacin que recoge para construir nuevos aprendizajes. Este Modelo presenta las siguientes fases: 1) Planificacin de la Supervisin: Momento poco aprovechado: liderada
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por el supervisor y realizada con participacin docente. 2) Recojo de la Informacin: Momento sobredimensionado: observacin de actividades en aula, revisin de documentos del docente, revisin de cuadernos de los estudiantes, aplicacin de encuestas a PPFF., y alumnos. 3) Retroalimentacin para la Construccin de Aprendizajes: A nivel individual: entrevista peridica con el docente; a nivel de equipo: Trabajo peridico en equipos de docentes por grado, rea o nivel; a nivel institucional: Jornadas institucionales de evaluacin, revisin peridica de documentos del Plan Estratgico. Considerando el Modelo alternativo se pueden aplicar las siguientes tcnicas e instrumentos: 1) Para la Fase del Planeamiento: Trabajo con los Equipos: Se lograr la comprensin y trabajo fructfero cuando sea asumido como suyo por los docentes. 2) Para la Fase de Recojo de Informacin: La Observacin, en base a los criterios pedaggicos, su instrumento es la ficha de observacin; la Encuesta: su instrumento es el cuestionario; la Revisin de Escritos: su instrumento es la gua de la entrevista; la Consulta Annima: se puede utilizar como instrumento el buzn. 3) Para la Fase de Procesamiento y Retroalimentacin: La Entrevista con el Docente: aqu el instrumento viene a ser el dilogo; el Trabajo en Equipos: su instrumento es la gua temtica.

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