LECCIN 9. EL LIDERAZGO.

9.1 1.-Definicin y concepto de liderazgo.

Qu es dirigir? Hacer a travs de otros. Qu es liderar? Influir sobre los dems para hacer las cosas. 38 Para estudiar el liderazgo, se distinguen en primer lugar cinco tipos de poderes: Poder remunerativo. Est basado en las recompensas, que pueden ser monetarias o de otra ndole. Poder coercitivo. Se basa en el temor. El subordinado percibe que el incumplimiento de los deseos de un superior conduce al castigo. Poder legtimo. Es el resultado de la posicin de un superior en la jerarqua de la organizacin. Poder experto. Proviene de la pericia, destreza particular o conocimiento que un individuo tiene. La posesin de estos atributos atrae el respeto y la aceptacin de los compaeros y de los subordinados. Representa el buen hacer. Poder referente. Se basa en la identificacin del seguidor con el lder, concediendo poder a la persona debido a una cierta atraccin o a que el lder posee recursos deseables. Representa la carisma del lder. Los tres primeros tipos de poder son inherentes al puesto, mientras que los dos restantes son inherentes a la persona que ocupa el puesto y son los rasgos que caracterizan al lder. Lo ideal es que el lder tenga los cinco. As, el gerente siempre tendr los tres primeros, los cuales nunca tendr un lder informal. Gerentes Personas con habilidad y atributos para el liderazgo
Gerentes de un equipo que tambin son lderes Lderes que no pertenecen al equipo de gerentes

Gerentes que carecen de habilidades y atributos para el liderazgo

El liderazgo, en general, se puede entender como el proceso de influir de forma no coercitiva sobre las personas para que stas intenten, con buena disposicin y entusiasmo, lograr o contribuir a las metas del grupo.

38

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Las teoras sobre el liderazgo se pueden encuadrar en tres grupos o enfoques:  Enfoque de rasgos. Considera que las personas que son lderes tienen que reunir una serie de caractersticas todo el que las tenga llegar a ser lder. Para este enfoque, se tiene que nacer con esas caractersticas y por ello, considera que el lder nace y no se hace.  Enfoque basado en el comportamiento. Se centra en el tipo de actividades o comportamientos que tiene que desarrollar una persona para ser lder porque s se consiguen determinar stos, se les pueden ensear a las personas y tambin podran ser lderes. En este enfoque, en contraposicin al anterior, se considera que el lder no nace, sino que se hace.  Enfoques situacionales o contingenciales. Consideran que el liderazgo depende en gran medida del entorno en el que se ejerza, de una serie de condiciones del mismo, de modo que una persona que es lder en un momento no tiene por qu serlo en otro. Las condiciones que determinan la eficacia del liderazgo dependen de la situacin: las tareas a realizar, las expectativas de los subordinados, el ambiento organizacional, etc. Los dos primeros enfoques tienen en comn que consideran que los que poseen los rasgos apropiados o muestran las conductas adecuadas, destacarn como lderes en cualquier situacin de grupo donde se encuentran.

9.2.- El enfoque de rasgos.

Considera que el lder nace y no se hace; el lder posee unas caractersticas y todo el que las tenga llegar a ser lder. Fue el primer intento de los investigadores para estudiar el liderazgo. Supone que si los rasgos pueden identificarse, tratando de determinar el perfil que tiene que tener una persona para ser un lder y, establecido ese perfil, las personas que lo renan, sern lderes. Las organizaciones tendrn un mecanismo eficaz para la eleccin de sus lderes. En la bsqueda se encuentran dos perspectivas:  Comparar los rasgos de los surgieron como lderes con los que no. La mayor parte de los estudios de esta lnea no han determinado qu rasgos distinguen de una forma indiscutible a lderes y seguidores, pero suelen ser altos, brillantes, extrovertidos, con seguridad en s mismos, pero no todos han sido as, incluso algunos que los tienen nunca lo sern. Los que llegaron a lder no tienen un solo conjunto de rasgos que los diferencia del resto.  Comparar los rasgos de los que surgieron como lderes eficaces con los lderes no eficaces. Se realizaron menos estudios. Tampoco se han podido determinar las caractersticas. Pese a que esta perspectiva goza de aceptacin, no se ha podido establecer que exista un conjunto de rasgos homogneos definitorios de un lder.

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9.3.- El enfoque basado en el comportamiento.

Considera que para ser lder hay que desarrollar ciertas habilidades, de modo que las personas que desarrollen estos comportamientos sern lderes. Esta idea tiene un planteamiento implcito que es que los comportamientos, habilidades, tareas o acciones pueden ser aprendidos, puesto que si son identificados, las personas podrn aprenderlos para ser lderes. Todas las teoras de comportamientos se centran en dos aspectos que son las funciones y los estilos de liderazgo. El apartado de funciones parte de la idea de que en la organizacin, para que los grupos operen adecuadamente, los lderes tienen que realizar dos tipos de funciones: x Funciones relacionadas con las tareas y solucin de problemas para el logro de los objetivos. Suelen implicar decisiones autoritarias, indicativas y poco participativas. x Funciones sociales para el mantenimiento del buen ambiente laboral en el grupo, que suele implicar una mayor autonoma y participacin de los miembros del equipo. Sin embargo, las orientaciones que tenemos las personas suelen ser o bien hacia las personas o bien hacia la tarea. La dificultad de encontrar directivos que tengan capacidad para desarrollar ambos tipos de funciones hace que frecuentemente en los grupos ms eficaces exista algn tipo de liderazgo compartido, donde unas personas se ocupan de las funciones relacionadas con las actividades y otras que se ocupan de las funciones relativas a las personas. Por ello, es ms comn hablar de gerentes orientados a las tareas y otros orientados a las personas (estilos de liderazgo). El mejor lder segn este enfoque es el que ane ambas orientaciones, puesto que ser un lder eficaz. 9.3.1.-Teora del liderazgo como un continuo. (Tannenbaum y Schmidt) Esta teora no considera un conjunto de estilos, sino un continuo. Considera dos extremos: el liderazgo centrado en el directivo y el centrado en el subordinado, as como las combinaciones intermedias. Aunque se considera que el liderazgo ms eficaz es el democrtico, se seala que para ejercer el liderazgo de forma eficaz en cada momento se tienen que tener en cuenta tres tipos de fuerzas que se dan en el ambiente de trabajo: Las fuerzas del directivo. Se ven condicionadas por su formacin, por sus conocimientos, por su experiencia, valores A mayores valores de estas fuerzas, mayor ser su capacidad para dirigir al personal. Las fuerzas de los subordinados. Deben tenerse en cuenta, de modo que se debe otorgar una mayor participacin en la toma de decisiones en tanto en cuanto stos: - deseen libertad e independencia de accin. - quieran tener responsabilidad en la toma de decisiones. - se identifiquen con los objetivos y metas de la empresa.

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- tengan conocimientos y experiencia para ocuparse eficientemente de los problemas que se le planteen. - tengan experiencia en tal sentido (otorgarles libertad en toma de decisiones) puesto que eso es lo que esperarn de los jefes. Cuando no se cumplen, resulta ms eficaz un lder orientado a la tarea. Si se cumplen, hay un grado de libertad para los subordinados. La fuerza de la situacin o condiciones en las que el directivo desarrolla el liderazgo. Se refiere al: - Medio ambiente de la organizacin. - Medio ambiente social. - Estilo de direccin imperante en la organizacin. - Grupo de trabajo al que se va a aplicar. - Naturaleza de las tareas que se realizan. - Presiones de tiempo para el desarrollo de su actividad. As, el esquema que proponen Tannenbaum y Schmidt es el siguiente: Liderazgo centrado en el jefe Uso de la autoridad por el gerente Liderazgo centrado en los subordinados

reas de libertad para los subordinados 1 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 2 3 4 5 6 7

El gerente toma la decisin y la impone. El gerente vende la decisin. El gerente presenta las ideas y pide opiniones. El gerente expone una decisin provisional y que, por tanto, puede estar sujeta a cambios. El gerente plantea el problema, escucha a los subordinados y toma la decisin. El gerente define los lmites de actuacin y pide al grupo que tome la decisin. El gerente permite el mayor grado de libertad a sus subordinados, dentro de los lmites establecidos.

De acuerdo con esta teora y en base a estos tres tipos de fuerzas, el liderazgo se ir moviendo a lo largo de la lnea, de forma de que aunque el directivo en el punto 1 tiene autoridad, tambin se le deja algo al subordinado; en el 7 igualmente, aunque los empleados toman las decisiones, el directivo tiene un margen de autoridad.

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9.3.2.-La rejilla del liderazgo (Blake y Mouton). Estos autores realizan la distincin entre los estilos de direccin a partir de dos enfoques: la referente al inters del directivo por la produccin (orientacin hacia las tareas) y la relativa al inters del lder por el personal (orientacin hacia las personas). Estas dos variables configuran los ejes de la denominada rejilla gerencial que acota diferentes combinaciones de los valores de dichas variables y, por consiguiente, distintos estilos de liderazgo: Alto 1.9 9.9

Inters por el personal

5.5

1.1. Administracin empobrecida 9.1. Administracin autoritaria 1.9. Administracin del club campestre 9.9. Administracin en equipo 5.5. Administracin intermedia

Bajo

1.1 Bajo Inters por la produccin

9.1 Alto

Los estilos de direccin ms significativos recogidos en la rejilla son los siguientes: La casilla 1.1. es la administracin empobrecida. Hay una baja orientacin a la produccin y la persona. Se hace la misma orientacin tanto a personas como a actividades. Conviene realizar el mnimo esfuerzo para lograr que el trabajo se realice y mantener la integracin en la organizacin. La casilla 9.1. es la administracin autoritaria. El lder tiene alto inters por la produccin con mnimo inters por las personas. Se busca la eficacia o eficiencia en los procesos productivos, con independencia del nivel de satisfaccin que para ello tengan lugar en las personas, al estructurar las condiciones de trabajo de tal manera que los elementos humanos interfieran lo menos posible. La casilla 1.9. que se define como una administracin campestre. Es la opuesta a la 9.1. y se muestra una gran atencin al personal y bajo inters por la produccin. Se presta mxima atencin hacia las condiciones laborales, que sean las mejores posible, esperando que con ello se alcance un ritmo adecuado de produccin. Se cumplen los objetivos de trabajo, al prestarse considerable atencin a las necesidades del personal para lograr relaciones satisfactorias, lo que crea una atmsfera agradable y amistosa y un ritmo adecuado de trabajo. La casilla 5.5. se conoce por administracin intermedia. Es la situacin intermedia y trata de buscar equilibrio entre ambas orientaciones, de modo que, logrando la productividad adecuada al mismo tiempo, se mantenga un nivel adecuado de satisfaccin. El rendimiento ade-

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cuado de la organizacin se consigue al equilibrar la necesidad de realizar el trabajo y mantener la moral de las personas en un nivel satisfactorio. La casilla 9.9. es la administracin en equipo y es la situacin ideal. Se consigue al mximo cumplir los objetivos organizacionales en cuanto a productividad, la cual se alcanza a travs de la satisfaccin de las personas, que estn comprometidas con los objetivos de la organizacin y participan en todos los procesos de la misma, habiendo reciprocidad, buena relacin y comunicacin entre directivo y empleados. La realizacin del trabajo est a cargo de personas comprometidas; la interdependencia a travs de un inters comn por el objetivo de la organizacin propicia relaciones de confianza y respeto. Lo ideal en esta teora sera el equilibrio entre las dos orientaciones y eso seran los estilos que aparecen en la diagonal.

9.4.- Enfoques contingenciales o situacionales.

Consideran que las condiciones en las que el lder debe desempear su funcin son las que determinan la eficacia del liderazgo: las tareas a realizar, las expectativas de los subordinados, el ambiente organizacional, por lo que una persona que es lder en un momento no tiene por qu serlo en otro. Las teoras contingenciales tratan, por una parte, determinar qu factores son los ms importantes desde el punto de vista del liderazgo en un conjunto de circunstancias determinadas y, por otra parte, predecir qu estilo de liderazgo es ms eficaz en cada una de dichas circunstancias o ambiente. Mientras que las teoras del comportamiento se centran en descubrir los factores capaces de influir en el liderazgo, las contingenciales o situacionales tratan de determinar qu factores pueden resultar los ms adecuados para un liderazgo ideal en cada situacin. 9.4.1.-El enfoque contingencial de Fiedler. Este autor parte de la suposicin de que a los gerentes les resulta muy difcil modificar su estilo de liderazgo y direccin, mxime cuando esa forma de dirigir le ha llevado a una carrera exitosa. Es por ello por lo que Fiedler considera que intentar cambiar el estilo de un gerente para que se adapte a una nueva situacin es intil, dado que los estilos de liderazgo y direccin son relativamente inflexibles y no existe uno que sea idneo para todas las situaciones. Si se quiere que el directivo siga al frente de la organizacin o del grupo en distintos entornos, habr que adaptar el entorno el entorno del lder ya que ste no se podr adaptar al entorno. Los estilos de liderazgo que Fiedler considera son semejantes a los estilos de liderazgo orientados a los empleados y a las tareas que se mencionan con los enfoques sobre comportamiento. Lo que diferencia a este modelo de los anteriores es que se eligen distintos instrumentos de medida y factores para un liderazgo eficaz. En cuanto al instrumento de medida, utiliza lo que denomina el compaero de trabajo menos preferido, entendiendo como tal aqul con el que trabajara menos le gustara tener

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como subordinado, es decir, trabaja menos a gusto. En base a la calificacin que el lder hace del compaero de trabajo menos preferido concluye si el lder se orienta a las personas o las actividades. As, si emite un juicio relativamente positivo de ste indica que el directivo tiene un orientacin a las personas; por el contrario, si describe al compaero de trabajo menos preferido en trminos crticos refleja que el directivo tiene una orientacin a las actividades. Los gerentes con una alta valoracin del compaero de trabajo menos preferido son tolerantes, quieren tener buenas relaciones con sus subordinados y les preocupa la buena relacin con sus compaeros y el mantenimiento de un buen ambiente de trabajo, ya que consideran que de ese modo es ms factible el logro de los objetivos. En cambio, los gerentes con una baja puntuacin hacia al compaero de trabajo menos preferido reflejan que les preocupan poco las relaciones humanas y que su nica finalidad es el logro de los objetivos y no la satisfaccin de las personas. Quieren que el trabajador se realice, dndole ms prioridad a ello que al establecimiento del clima laboral bueno. Por otra parte, considera que hay tres relaciones o factores fundamentales para un liderazgo ms eficaz, que son, por orden de importancia: 1. Relaciones entre lder y miembros. Es el elemento fundamental de los tres dado que si el lder tiene buenas relaciones con el resto del personal, no tendr que recurrir al uso de la autoridad formal y colaborar de buen grado en el logro de los objetivos. Por el contrario, si las relaciones no son buenas, el lder tendr que hacer uso de su poder para lograr la colaboracin de los subordinados. 2. La estructura de la tarea. A medida que la tarea es ms estructurada, el lder tiene ms fcil ejercer su funcin, ya que la tareas estructuradas permiten un mayor control sobre las actividades y el desempeo. Por el contrario, cuando las actividades estn poco estructuradas, los papeles de los miembros del grupo son ms ambiguos dado que no hay pautas claras sobre lo que tiene que hacer el trabajador, lo que dificulta el ejercicio del liderazgo. 3. La posicin del lder. Es el poder que se deriva de la posicin que ocupa el lder en la estructura jerrquica de la organizacin. Hay puestos que confieren una gran autoridad y poder formal frente a otros puestos que confieren menor autoridad. De la combinacin de los tres elementos Fiedler obtiene ocho situaciones, por las dos posturas que consideran en cada uno de los factores: En la relacin entre el lder y el miembro, diferencia entre buena o pobre. En la estructura de la tarea, la considera estructurada o no estructurada. En el poder del puesto de lder, habla de poder fuerte o poder dbil. Fiedler plasma en un grfico la valoracin obtenida de la valoracin que el lder hace del compaero de trabajo menos preferido 39 y de las tres variables adicionales:

39

Obtenida a partir de un cuestionario (Cuestionario del Compaero Menos Preferido, CCMP), en el que consideraba diecisis caractersticas agrupadas con una valoracin para cada una entre 1 (lo ms negativo) y 8 (lo ms positivo), cuyas valoraciones sum para distinguir entre las dos orientaciones.

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Alta Compaero de trabajo menos preferido

Lderes orientados al individuo

Lderes orientados a la tarea

5 6 7 8 Pobres Pobres Pobres Pobres Estructurada No estructurada Fuerte Dbil Fuerte Dbil Desfavorable para el lder

1 2 3 4 Buenas Buenas Buenas Buenas Relacin entre el lder y miembros Estructurada No estructurada Estructura de la tarea Poder del puesto del lder Fuerte Dbil Fuerte Dbil Favorable para el lder

Baja

Fiedler comprob que los lderes con una baja puntuacin en el compaero menos preferido alcanzaban la mxima eficiencia en situaciones extremas, es decir, cuando el lder tiene mucho poder sobre los subordinados o tiene muy poco. Por otra parte, los lderes con alta calificacin en el compaero menos preferido lograban el mximo xito en situaciones donde el lder contaba con poder e influencia moderados. As:  En las situaciones extremas funciona mejor un lder orientado a las tareas.  En las situaciones intermedias resulta ms eficaz el lder centrado en las personas. 9.4.2.-Teora de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard. 40 Segn esta teora, el estilo de liderazgo ms eficaz depende de la madurez de los subordinados, de forma que los lderes con xito son aquellos que son capaces de adaptar su conducta de liderazgo para satisfacer las demandas de cada situacin especfica. Definen la madurez como el deseo de logro, la capacidad de establecer metas importantes pero alcanzables, la disposicin a aceptar responsabilidades as como la habilidad y/o experiencia en relacin con las tareas que desarrollan. Esta teora se basa en la cantidad de direccin o conducta de tarea y en la cantidad de apoyo psicolgico (socioemocional o conducta de relacin) que un lder debe proporcionar en cada situacin a los subordinados en funcin del nivel de madurez de los mismos, lo que hace que la conducta de tareas y la conducta de relacin sean factores crticos del comportamiento del lder. A estos trminos (conducta de tareas y de relacin) tambin se les ha denominado como autocrtica y democrtica, por una parte, y de orientacin a la produccin y orientada al em-

40

Tambin conocida como teora del ciclo de vida.

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pleado, por otra. Luego, estamos hablando de los mismos elementos de las teoras del comportamiento. La conducta o comportamiento de la tarea es el grado en que el lder entra o establece una comunicacin en un nico sentido (unilateral) explicando a los subordinados lo que tiene que hacer, as como cundo, dnde y cmo, es decir, dejando nula cavidad a la iniciativa del subordinado. El lder define los objetivos, las pautas de actuacin, los roles y los modos de hacer. Precisa el qu, el cmo, quin, dnde y cundo. Por el contrario, en la conducta de relacin se establece una comunicacin bidireccional de tal modo que el directivo proporciona apoyo socio-emocional, caricias psicolgicas y conductas de soporte a los subordinados. El lder promueve la comunicacin en dos sentidos, la retroalimentacin, la escucha activa, soporte-emocional y, en general, un comportamiento de apoyo. El concepto bsico de esta teora es que a medida que el grado de madurez del subordinado se incrementa, el lder debe comenzar a reducir la conducta de tarea y aumentar la conducta de relacin. Esto debe ser as hasta que el subordinado alcance un nivel moderado de madurez, momento en el que lo ms adecuado es que el lder disminuya no slo la conducta de tarea sino tambin la conducta de relacin puesto que en ese momento el subordinado no slo ser maduro en trminos de tarea sino que tambin lo ser en trminos psicolgicos. Cuando esto ocurre, el subordinado puede proporcionarse sus propias caricias psicolgicas o refuerzos, por lo que no es necesario en gran medida el apoyo psicolgico del lder. Al final de ese proceso, las personas que alcanzan una alta madurez deben ver reducidas en gran medida la supervisin por parte del lder y, por otro lado, deben percibir un gran aumento de la delegacin, lo cual refleja gran confianza en el subordinado. En esta teora cabe destacar la existencia de cierto paralelismo con la teora del liderazgo como un continuo, aunque en este caso se incluye el componente situacional o contingencial. Esta teora aporta a las teoras del liderazgo la idea de que el lder debe ir variando su estilo de liderazgo al mismo tiempo que lo hacen los empleados en su integracin en la organizacin. Este enfoque se diferencia del de Fiedler en que considera ms posible adaptar el estilo a la situacin que al contrario.

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ESTILO DEL LDER Alta

Baja Participar tarea y E3 alta relacin Persuadir Alta tarea y alta relacin

E2

Conducta de relacin

E1 : Ordenar, guiar, decir, precisar

Baja tarea y baja relacin Alta tarea y baja relacin Dirigir

E2 : Consultar, explicar, persuadir E3 : Participar, colaborar, asistir, reforzar E4 : Delegar, observar, confiar, encargar E1
Alta

E4
Baja Baja

Delegar

Conducta de tarea

Madurez de los seguidores BAJA ALTA MEDIA (Inmaduros) (Maduros)

M4

M3

M2

M1

E1 : (Estilo control) El lder toma la decisin y hace que el subordinado la cumpla. E2 : (Estilo supervisin) El lder toma la decisin y explica porque la ha tomado y da la oportunidad para dialogar o clarificar. E3 : (Estilo participacin) La decisin la toma el subordinado en conjunto con el lder. ste le empuja a seguir.

E4 : (Estilo delegacin) El subordinado toma la decisin, al delegar el lder completamente

sobre ellos.

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