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Seleccion de persoRas

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ID

introductorio

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para causar impactO.La direcci6n de la err

11 , 11

sonas sean selecciOnadas para una carrera a para Ocupar un car90 especllcO a cortO plaz6
.

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o'.9:r.".u'.'.
Reclutamiento ' y selecci6n .oro . parte del proceso . oe tncorporaci6n . de personas. ]

[1
Mercado
de

candidatos

i0

Gesrron

DEL TALENTo HUMANo

Concepto de selecci6n de personas

pud?!

de la organizaci6n, con el fin de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeho iel persona.l, asi como la eficacia de la organizaci6n. En el fondo, estd en juego el capital intelectual de la orgarrizaciSn, que Ia seleccirju debe preserv", o

adecuada de la persona.adecuada para el lugar adecuado. En t6rnrinos mis amplios, la selecci6n busca los candidatos --entre varios reclutados- nrds aclecuaclos para lol cargos

La selecciSn de personas funciona con'lo un filtro que perrrite que s6lo algunas personas ingresar en la organr.zaci6n: las que presenten caracteristicas cleseaJas poi l" org"nizaci6n. Existe un viejo dicho popular que afirma que la selecci6n constituye'la elecci-6n

"niiqr-uc"r.

Conceptos de seleccion
Se/eccidn es el proceso de elecci6n del mejor candidato para el cargor.

Selecciln es el proceso mediante el cual una organizaciOn elige, entre una lista de candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar el cargo disponible, considerando las actuales condiciones de mercado2.
Seleccion es recolectar y emplear informaci6n de candidatos reclutados externamente para escoger el que recibir6 la oferta de empleo3.

Si no hubiese diferencias individuales y si todas las personas fuesen iguales y reuniesen las mismas condiciones.para aprender y trabajar, la selecci6n de [erson", seria innecesaria, pero la variaci6n humana es enorme: las diferencias personales, tanto fisicas (estatura, peso, complexi6n, fuerza, agudeza visr-ral y auditiva, resistenc.ia a.la. fatiga, etc.) como psicol6gicas (temperamento, cardcter, inteligencia, aptitudes, habilidades intelectuales, etc.), llevan a las personas a comportaise de manera diferente, a percibir situaciones de modo diferente y a desempefrarse de manera diferente con mayor o menor 6xito en las organizaciones. Las personas difieren entre si en la capacidad de aprender una tarea y en la manera de ejecutarla despuds del aprendizaje. La estimaci6n anticipada de estas dos variables (tiempo de aprendizaje y nivel de ejecuci6n) es un aspecto importante en la selecci6n de personil. Cuando se

completa, el proceso de selecci6n debe proporcionar no s6lo un diagn6stico actual, sino un diagn6stico futuro respecto de estas dos variables; no s6lo una idea actual, sino una proyecci6n de c6mo se situardn a largo plazo el aprendizaje y la ejecucidn. . . El proceso de selecciSn se basa en datos e informaci6n a."ri"'del cargo que debe cubrirse. Las exigencias dependen de los datos e informaci6n para que liselecci6n tenga mayor obletividad y precisi6n para llenar el cargo. si, poi un lado, se tiene el cargo que debe llenarse, por otro, se tienen candidatos 6astanie diferentes entre si, que disputan la misnra posici6n. En estos ttlrrninos, la selecci6n pasa a configurarse bdsicamente como un proceso de comparacidn y clecisi6n.

Seleccion como praceso de comparaci1n


La mejor manera de formular el concepto de selecci6n es representarla conro una comparaci6n entre dos variables: por un lado, los requisitos del cargo que debe llenarse (requisitos que el cargo exige de su ocr-rpante) y, por otro lado, el perfil de las caracterfsticas de los candidatos que se presentan para dispr-rtarlo, La primera varial:le es suministrada por la descripci6n y el andlisis del cargo, nrientras que la segunda se obtiene mediante la aplicaci6n de las t6cnicas de selecci6n. Sea x la primera variable y y la segunda variable, segdn se ol:serva en la figura 5.2. Cuando x es rnayor que y, se clice que el cancliclato no satisface las condiciones ideales para ocupar cleterminado cargo y, por corrsig',riente, es rechazado para ese

SrrEccrdl

DE

PERsoNAs

t'l I

cargo. Cuando x y y son iguales, se clice que el candidato re(ne las corrcliciones ideales y, en consecue.ncia, es aceptacro. Cuando ra variable y ,"yo, que x, er candidato refne mds de las condiciones exigidas por er cargo y, ",en consecuencia, estd superdotado para ese cargo. Esta comparaii5n no ,u .on.Ent," eu un (nico punto de igualdad entre las variables sino, sobre todo, en una franja cle aceptaci6n que tolerancia admitidos en los procesos de control de calidad. "quiu"ie en lenerat, esta compara_ ci6n exige que la descripci6n y el andlisis del cargo se transformen en una ficha cle especificaciones que servird como instrumento de'medida que permita estructurar el proceso de selecci6n con mayor rigor. La selecci6n, coro ocurre a ra ARH, es una responsabilidad de rfnea y una funci6n de staff (asesoria). En otros t6rminos, el drgano de RH presta asesoria aplicando.pruebas y tests, mientras el gerente de linea toma decisiones respecto de los candidatos. La- comparaci6n. es casisiempre una funci6n de staff ejecuiada po1. el 6rgano de.selecci6n de personal, que debe contar con especiaristas y psic6rogo, pur" li" i.

admite cierta flexibilidad en torno del punto ideal. erto

a los limites

de

estadfsticamente. La comparaci6n permite verificar qui6n posee las calificaciones deseadas y la aceptaci6n (aprobadoi y qui6n no las poiee (reltraziaol prru oiupui ui carSo con el que se comparan los candidatos. La comparaci6n permite indicar los candidatos aprobados en el proceso de selecci6n, es decir, aquell5s cuyos resultados se aproximan al nivel ideal de calificaciones. Cuando ,u tr"iu de varios candidatos aprobados para un mismo cargo, surge er probrema .r" .rno de eilos. nsi adem6s de ser.un proceso de iompar-aci6n, la seleccidn "i.og", trrb'i6n-u, un proceso cle elecciSn: uno de los candidatos deberd ser escogido en detrimento de los clemds.

selecci6n sea un proceso fundamentado en bases Jientificis y definiclo

Selecci6n como proceso de decisiln

y elecciln
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l[::1 rllllTi][Ililil:Lttlla

Car80 Vacante.[1 6rgano de selecci6n n

aceptar o rechazar a los candidatos es siempre pOtestad de1 6rgano sO

i 1 il
X

citante.As

la

Flgyt".s:2.
Selecci6n comparativa i

del personal..

Lo que exige el cargo

AnSlisis y descripci6n

del cargo para saber cu6les son los requisitos que el cargo exige a su ocupante.

T6cnicas de selecci6n para

saber cu6les son las corrdiciones personales

OCu"r ei carg:

"

t12

Gesl6roELrArENroHUMANo

, : 1

11
:

11

Descripci6n y an6lisis

del cargo

Estindares de desempefio
Deseados para cada

Figura 5.3
:PrOCesO de selecci6n

Actividades que deben

ejecutarse o Responsabilidades

.de persOnas.

actividad

Especificaci6n ,eclrtcacton de las caracteristicas caracterasticas de de las personas


o Relacidn de las caracterfsticas persorrales necesarias

Fuentes de informaci6n sobre el candidato


o Formulario lleno . Test de selecci6n
Referencias

.
Recha20= lDec3:
se cd6n

+ = Aprobaci6n

es responsablidad de lhea ol

(prestaci6n de serviciOs por e1 6rganO esp(

gerentel y ttnd6n dO s

Modero de adm n

forz sa serecc 6n/cras cac n de candicratos

l] li :II
una determinada situaci6n adnlinistrativa. o de individuos pueden variar de una deci

de resOluci6n que se debe tOman El n6mer( son n6merO de situaciOnes adnlinistrativas pOr persOnas y n6merO de personas por

RespOnsabllidad de:inea

Funci6n de stafif

Figura 5.4
'Selecci6n como

Decidir respecto de cubrir el cargo vacante mediante la emisi6n de la solicitud de empleado (SE) Decidir respecto de las caracteristicas
bAsicas

Verificar el archivo de candidatos y ejecutar el proceso de reclutamiento

. c .
e

o Realizar

. responsabilidad ' de linea y funci6n


. destaff.

de los candidatos

de los candidatos que se presentan

las entrevistas de selecci6n t6cnicas de selecci6n m6s

Entrevistar a los candidatos


Evaluar y comparar los candidatos mediante los resultados de las entrevistas y las demiis tdcnicas de selecci6n

o Desarrollar
adecuadas

" .
c

Preparar y entrenar a los gerentes en las t6cnicas para entrevistar


can di
d

atos
"

Decidir respecto de la aprobaci6n y el rechazo de los candidatos

o Escoger

Aplicar pruebas psicomdtricas o de personalidad, si es necesario


Asesorar a los gerentes en el proceso de selecci6n. si es necesario

el candidato final al cargo

Seteccrou

DE

FERsoNAs

X13

11

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11

:be scr admitidO sin que h. ya la posib lidacl

de o de seecc 6ni existen varios


l:1:IIIFtti:l # l:

tl sP 6 cup 0

1 F %
i6n Para cada car80 que debe llenarse
se

dato:la organizaci6n no 10 cOnsidera i:

::r ::::ll::l :

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La figura 5 5 muestra los tres rnOdelos del prOcesO de selecci6n

cubrirsc y proPOrCiOna reducci6n de cOst( comparaci6n O repetici6n de gastOs en el prOcesO

i :ir
Modelo de admisirin for:osa
Un candidato para

Figura 5.5
Modelos de admisi6n l forzosa, selecci6n , y clasificaci6n .
de candidatos4.
.

una vacante

Modelo de seleccidn
Varios candidatos psra

una vacante

Modelo de claslficaci6n
Varios candidatos para varias vacantes

114

Grsrr6r,r

orrratNro

HuMANo

Raul siqueira, director del DRH de p&E quiere introducir dos grandes cambios en el proceso de selecci6n de la empresa. En primer lugar; quiere iriplantar un modelo de clasificaci6n en el que se observan varias facetas de un candidito p"r. aprovecharlo mejor en la empresa. En segundo lugar, quiere que el DRH sea un'consultor interno (staff) para que los gerentes asuman la responsabiliclad de linea en la ieLccion Oe los futuros subordinados. En consecuencia, deber6n entrenar al personal del DRH para que se convierta en consultor interno y no sea ejecutor del proceso, y preparar a los gerenies para asumir la responsabilidad de llnea por la selecci6n del oersonal.

te sensitrle, pues requiere un razonable conocinriento de la naturaleza las repercusiones que la tarea inrpone a la persona que la ejecutard. Cuando uf .lrto no estd cubierto todavia, la situaci6n se corrrplica porque se requiere una visi6n anti-

ldentificaci1n de las caracteristicas personales del canclidato ldentificar y localizar las caracteristicas personales clel candidato es un ten"la bastan-

hr;;;;i"

cipada de la interacci6n persona-tarea. Casi sienrpre'las caracieristicas individuales estdn relacionadas con tres aspectos principaless:
1

Eiecuci6n de la tarea en si. La tarea que debe ejecutarse exige ciertas caracteristicas humanas u aptitudes, como atenci6n concentracla o $titucl para detailes, ate-nci6n dispersa o visi6n amplia y conrprensiva de las cosas, aptiiud num6rica o facilidad.para nraneiar ndmeros y cdlculos, aptitud verbal o facilidad paia nl3lejar palabras o expresarse verbalnrente, aptitud espacial o facilidad de'percibir figuras o simbolos, aptitud auditiva o faciliclad para nranejar sonidos o ritn'los, etc.

2. 3.

lnterdependencia con otras tareas. El conrienzo y la terminaci6n de la tarea que debe ejecutarse dependen de otras tareas y exigen ciertas caracteristicas o aititudes humanas, como atenci6n dispersa y amplia, facilidad de coordinacibn, resistencia a la frustraci6n y a los conflictos, etc. lnterdependencia con otras personas. La tarea que clebe ejecutarse exige contactos con otras personas situadas por encima, en el mismo nivel o debalo en la .ierarquia de la organizaci6n. Asi, la tarea puede exigir caracteristicas plrron"les, conro colaboraci6n y cooperaci6n con otras perionas, facilidad a" trrU";.t en equipo o en conjunto con otras personas, buenas relaciones hunranas, iniciativa propia, liderazgo personal, facilidad de comunicaci6n y de expresi6rr per-

sonal, etc.

Las caracteristicas personales casi siempre se relacionan con la tarea, considerando el entorno social y las condiciones tecnol6gicas. El enfoque sociot6cnico constituye una base importante para identificar las caratteristic.rs personales del candidato.

Eases para Ia selecci6n de personas


La selecci6n de personal es un sistenra de cornparaci6n y elecci6n (toma cle decisi6n). Por consiguiente, debe apoyarse en algfrrr patr6n o criterio para alcanzar cie(a validez en la comparaci6n. El patron o criterio cle comparaci6n y elecci6n debe lorm.ularse a partil t{e la inforrnaci6n sobre ei cargo que debe cubrirse (variable independierrte) y sobre los.candidatos clue se pr"seitan (variable dependiente). Asi, el punto cle partida para el proceso de seleccion cje personal es la obtenci6n de inforrnaci6u sigrrificativa sobre el cargo que debe cubrir.se.

SEleccror,r DE

PERsonAs 1

t5

Figura 5.6 ldentificaci6n:


de las caracterlsticas del candidato6.
.
.

personales ]

Ejecuci6n de la tarea en sI

. lntelloenda general . Aten(idn (ohcentrada . Apritud num6ri(a . Apilird verbal ' Aptitud erpa(ial .

en lot det6lles

Ralonamiento dedudivo o indudlvo

ldentificacl6n
de las caracteristicas lnterdepndencia con otras tareas

personales del candidato lnterdependenGia


con otras personas

' . . . . .

Alenci6n dirperta y amplia Vki6n de (onjunto Faailidadde(oordinaci6n Erpiritu de integraci6n Reristenda a l. ,rustraci6n o al lra(aro lni(iativa propia

. ' . . . .

Relaaioner huma nat

Habilidadinterpersonal
Col6 bora.i6n y (ooperaci6n

Codent emocional Liderazgo Facilldaddecomunicaci6n

cubrir:

Recolecci6n de informaci1n sobre el cargo Existen cinco maneras de recolectar informaci6n relacionada con el cargo que va

l.

?"::.,:!::!:^r::i!:,'_!_"!::,eg,t: et tnvenaa(o de tos aspectos intrlnsecos (contenido del cargo) y e-rtrinsecos


respecro oe tos requasitos

descripci6n y et andtisis det carso consrituyen


1re-

y las caracteristicas que el ocupante del cargo debe de manera adecuada. Con infoirr.-i6n, ei procet^"T:l^?li_|,":Tpefrarto so oe setecclon puede concentrarse en la investigaci6n "rt" y evaluaci6n de estos
descripci6n t ;;riri;;;i;argo es muy superior en calidad y en cantidad a los otros m6toios. "] La descrifciOn y et anelisis de cargos se estudiardn en el capitulo 7. Tecnica de los incidentes cr,.t/cos: consiste en la anotaci6n sistemdtica y sensata que los gerentes deben hacer sobre hechos y .o",p;;;i;.,toi'J"-t, o.up"n,u,
ta.

fl:l']l::,lT :lis:." su ocupante, tambi6n flamado"s i.'.o,", du "rp".i^"];1rqoIlcacton) det cargo. La. descripci6n y el aniilisis del cargo proporcionan
informaci6n requisitos y en las caracteristicas de los candidatoique

ci6n de informaci6n basada en

,";r;r;ni;;.

La recolec_

...rs9 considerado, que deben ."uru, tl"n o L"i d"*;;; ;" et trabajo. t6cnica trata de localizar las caracteristicas deseables iqlurnulor"n aer_ empe6o) y las indeseables (oue empeoran.el aur"rnp"noi "t in-u"rtigurt., i.r" el proceso de seleccirjn de loi futuros candidatos "n al cargo. La t6cnica de incidentes criticos es subjetiva pcrque se basa en ei .rit"ri" r.lli gur"ri" o-de ,u equipo cuando.apunta a las caracteristicas deseables'f tai'no aeseaUes del fry1,., rururo ocupante der cargo, pero constituye un excelente nredio de recolecci6n

9d Esta

3.

Solicitud de.persola/ (Sp): es el comienzo del proC'eso de seleJcidn. Corno s" verd mis adelante, es una or.den de servicio qrl

o oaros respecto de cargos cuyo contenido depende b6sicamente de las caracte_ nsflcas peEonates que debe tener el ocupante para lograr el desempeio exitoso.

"n,ii.

Jiu,."r,ti'prrr roti.itl

't'16

Grsntu oa.

r,o,Leur6 Hur{eNo

..:

:.

Caracteristicas deseables

Caracteristicas no deseables

Figura 5.7
.T6cnica de incidentes 'crlticos para el cargo . de vendedor
.

. . . . . . . . .

Cordialidad en el trato con las personas Facilidad para establecer relaciones Deseos de agradar al cliente Resistencia a la frustraci6n Aptitud verbal Excelente memoria Facilidad para trabajar en equipo Concentraci6n visual y mental Facilidad para manejar n0meros

. . . . . . . . .

lrritabilidaU

lntroversi6n exagerada
lmpaciencia
Poco control emocional Dificultad de expresi6n Dificultad para relacionarse Mala memoria

de mostrador.

Dispersi6n mental

lnhabilidad num6rica

4.

una persona que ocupe.determinaclo cargo vacante. La soticitud de personal da al proceso de selecci6n clue traerd un nuevo empleado a ocupar un carSo vacante. En muchas organizaciones donde no existe un sistema estructurado de descripci6n y an;ilisis de los.cargos, la sp es un formulario que llena y firma el Serente. Este formulario contiene varias secciones donde deben anotarse los requisitos y las caracteristicas deseables de la persona que ocupard el cargo. En estas organizaciones, todo proceso de selecci6n se baia en la informaci6n sobre los requisitos y caracter[sticas seialados en la Sp. AnAlisis.del cargo en el mercado: cuando la organizaci6n no dispone de informa_ ci6n sobre los requisitos y caracteristicas esentiales al cargo que se debe llenar, por.tratar<e de alg(rn cargo nuevo o uno cLryo contenido est6 muy relacionado con el desarrollo tecnol6gico,.recurie a la investigacion de nrercado.'En un mundo que cambia constantemente, los cargos tambi6niambian y es preciso saber qu6 esiin haciendo las otras organizaciones en el mercado. En estos casos, se utilizan la investigaci6n y el aniilisis de cargos comparables.o semejanter un mercado para "i se denonrina recolectar y obtener informaci6n al respecto. El cargo comparado cargo representativo o cargo de referencia (benchmark job). Actualmente, las empresas recurren a la referenciaci6n competitiva. (benchmarking), es decir, compa-

comienzo

5.

para disefrarlos mejor y adecuarlos a las nuevas exigencias del mercado. Hip6tesis de trabaio: en caso de que no pueda utilijarse ninguna de las alternativas anteriores para obtener informaci6n respecto del cargo que debe cubrirse, puede emplearse la hipdtesis de trabajo, es decir, una preiisi6n aproximada del contenido.del.cargo y de sus exigencias en relaci6n con el o.rpuni" (requisitos y caracterfsticas) como simulaci6n inicial. Se trata de establecei hipOtesii o ideas anticipadas respecto del cargo que debe llenarse.

ran sus carSos con la estructura de los cargos de las empresas exitosas en el mercado

Con la informaci6n del cargo vacante, el proceso cle selecci6n establece su base de referencia. A partir de esta informaci6n, el proceso cle selecci6n puede convertirla a su lenguaie de trabajo,lo cual significa que la irrformaci6n sobre el cargo y el perfil

de su ocupante se transforman en una ficha de especificaciones del

profesiogrdfica (tambi6n denominac.la profesiogranrrj, qr" debe contener lo-s atributos psicol6gicos y fisicos necesarios para clesempefrar el cargo consicleraclo. Una vez llena la ficha rJe especificaciones, se puede establecer qu6l6cnicas de selecci6n son las nrds adecuadas para investigar tales atributos psicoldgicos y fisicos que impone el cargo a su futuro ocupante. La ficha de especificaciones constituye una descripcidn cle las caracteristicas que debe tener el ocupante del cargo. Con base en ella. el seleccionaclor podrii saber qu investigar en los candidatos en el curso del proceso cJe selecci6n.

.frgo o fi.h"

Seleccrou

DE

PERsoNAs

'!17

Figura 5.8
lnformaci6n sobre l el cargo como base . del proceso de l selecci6nr..
Recolcci6n de informack5n iobr el

(trgo

Elecci6n de

l.s

t6<nicas de sele(ci6n de <andidatos

T6cnicas de selecci6n

OO,:r]l:-i iqformaci6n b5sica respecro del cargo que se debe ubrir, tambi6n se debe obrener informacidn respe*o de tot Er paso si. Suiente es la elecci6n de las t6cnicas de.selecci6n p;ru ;;,.i;;;.;-"rcoger a los ca.didatos adecuados. Las t6cnicas ae *t".cciOn se .,1,_ categorias: entrevista, pruebas de conocimiento o capacidad, "" prr"b:rfi;;d;i.u"r, prr"u., a. personalidad y t6cnicas de simulaci6n.

..nJii.to1-q*-;';;,*;".

!l*p*

permite predecir er componamiento der -l;i;t,;d* candidato en et. cargo que ocupard, en funci6n ,t; llgrlio, .runao ,u someti6 a esa tdcnica La validez predictiva de urra prueba se determ-ina al aplicarla a ciertamuestra
de candidatos que, despu6s de admitid;t, ;;;;;"il;;;';peoo der desempeio de ros cargos. De este modb, ros resurradoi ;"-;;";il;;;! cresempeio

tener ciertos atributos, como raDidez v confiabilidad. Ademas, aeb" i", mecanismo de predicci6n der buen desempefro rrtrro "i.";or aa ."naia.io *n uilr.-g;.i. i."ai.,iuiriara es er atributo de ra t6cnica de sereccion que

*.i,i jEiq"ff ""fl r::,r:ni:l:H,,'""il1t ;:,iff;:i:il ::,1"",,,Ja::J,.i:fl :

G."..J::-:"-l:1!lld.en el capiruro

or y tos,esuruaoiJe

,.,pr i.,,.jn, i",lu

una tdcnica de selecci6n para cada caso, entre entrevistas de selecci6ri, entrevistas t6cnicas, pruebas de conocimierro, oruebas de *p".iara,'pr*Urr.iii.l.#,.rr, pru"U* de personatidad y t6cnicas de simulaci6n. si et iargo es.s!n;l,i;.:;;,;;"yoria de los cargos por horas, generalmente se aolic unt'u',itlus de selecci6n' pruebas de conocimientos y pruebas de capacidad. un;"rlT-

Euardar una correlacion Positiva entre si. Cuando se trata d" ci"nciu, de error es bastante mayor Irente al de las cielcias

r;p,;;;;;;.ju..i6n

deben

fisi*r.

r,

hu*inus, el rnargen i" [ra.ii.", ie elige rn;s de

sonaridad v t6cnicas de simuraci6n, .au,"at a" gadasd-e-tomar decisiones o forr-rar opinron en ta organizaci6n. veamos tas caracter[sticas de cada una de las_t6cnicas

i; ;ffi

"# ::":.fl"=::#liilff;llff.1"li,i::::i?Hrr.:T:
"it,"uii"|.;;il#;Jronas
cle selecci6n.

encar-

118

.-.-.
G:slor otr ratrNro
HUMANo

Ficha de especificaciones del Gargo Nombre del cargo:

Figura 5.9

:Elemplo de icha
:del car9
.

o de especificaciones

Descripci6n del cargo:

Criterios de seleccirin
Escolaridad: Experiencia profesional: Condiciones de trabajo:. Tipo de tarea: Caracteristicas psicol6gicas: Caracteristicas f isicas: Relaciones humanas: Conocimientos necesarios: Pruebas o tests que se aplicar6n:

lndicaciones: Contrai ndicaciones:

fr7tre sta de serecc


cnica de selecci6n m6s uti zada. La entrevista .

La entrevista de selecci6n es la t

a de des inculaci6n n el momen )edidos de las empresas etc.

: 11
: i:

%:
':::

3s relacioiles cle causa y efect0 0

s situaciOnes.A pesar del fuerte

l :
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entrevista experinlenta todas las

Tel1:)ld

)ilttfl:[ 1:nl:
]

iiili 1

a traves de dos medidas capaces


el proce50 de
as.

1: :

lll]::::

lll entrevista:mejorar

entrevista y entrenat

a10s entrevistadores.Veamos cada una de e

5el:ccr6n

DE

PERsoNAs

t 1I

ConstrucciSn del proceso de entrev,rsta: el proceso de errtrevista ;:uecle prol:orcionar mayor o menor grado de libertad para el entrevistador en la conch-rcci6n de lar misma. En otras palabras, la entrevista puede estructurarse y estandarizarse, pero tambi6n puede quedar enteramente libre a la volr-rntad del entrevistador o de acuerdo con las circunstancias. En este sentido, las entrevistas ;tueden clasificarse, en funci6n del formato de las preguntas y las respuestas requericlas, en cir-rco
clases:

Entrevista totalmente estandarizada: entrevista estructurada con guidn


preestablecido, en la cual el entrevistador plantea preguntas estandariladas y elaboradas previamente para obtener respuestas definidas y cerradas. por esta raz6n, pierde profundidad y flexibilidad y se vuelve limitada. puede tener diversas fornras, conro selecci5n sencilla (falso o verdadero, si o uo, agrada o desagrada), selecci6n m6ltiple, etc. presenta la ventaja de proporcionar un gui5n al entrevistador, que no necesita preocuparse por los aspectos qLle averiguard en el candidato ni por la secuencia, pues la entrevista estd preparada de antemano.

Es

el tipo de entrevista planeada y organizada para superar

C.

las limitaciones de los entrevistadores. Entrevista estandarizada s6lo en las preguntas: entrevista con preguntas previamente elaboradas pero que permiten respuestas abiertas, es decir, respuestas libres del candidato. El errtrevistador se basa en un listado (lisia de verificaci6n) de temas que debe preguntar para seleccionar las respuestas o la informaci6n que da el candidato. Entrevista dirigida: entrevista que determina el tipo de respuesta deseada, pero no especifica las pregr.rntas, es decir, deja las preguntas a criterio del entrevistador. se aplica para conocer los conceptos peisonales de ros candidatos y exige cierta libertad para que el entrevistador pueda captarlos de manera adecuada. El entrevistador debe saber c6mo formular las preguntas de acuer-

Figura 5.10 Entrevlsta de selecci5n


Las cinco categorias de tOcnicas de selecci6n

Entrevista dirigida (con derrotero o guion preestablecido) Entrevista libre (sin derrotero definido)

de plrsona13..

Pruebas

de conocimientos o de capacidad

Genera s[ : Fenerai s[:[ : li:lk Bp


c
Pruebas de

Pruebas

psicom6trlcas

aptitud

Generales
Especificas

Pruebas

de personalic!.rd

:
hventattOs[:::1 :=
n

T6cnicas

Psicodrama

dc simulaci6n

o DramatizaciOn( eP a/ ng)

120
::1

Gesrr6n

oEL

rArENro HUMANo

liI,1,

.111111:

Figura 5.1i

" " "':.


.

Proceso

.de selecci6n 'de personal s


Candidatos

. " o o .

atraldos

Entrevistas

por el reclutamiento

Pruebardeconocimientca
Prueba5psi<om6tricas Pruebasdepersonalidad
T6cnicas de simulaci6n

Candidatos seleccionados enviados

al gerente

[ntradas:
Preguntas Estimulos

Figura 5.'!Z

Entrcvbtador
Entrvistado
(encargado de tomar
decisiones)

] Entrevista como . proceso

' de comunicaci6nro.

Salidas:
Rerpuestas
Reacciones

(caja negra)

Retroalimenta(i6n

do con el desarrollo de la entrevista, para obtener el tipo de respuesta o la infornraci6n requerida. La entrevista dirigida es una entievista de resultados. d. Entrevista no dirigida: entrevista totalmenie libre qLre no especific. ni f", fiuguntas ni las respuestas requeridas. Tambi6n se denomina entievista exploratoria,

infornral o no estructurada. Se trata de una entrevista cuya secuencia y orientaci6n quedan a criterio de cada entrevistacJor, quien camina por la'linea de mellor resistencia o de la.amplitud de temas, sin preocuparse por la secuencia ni el derrotero, sino por el nivel cle profuncliclad que la entrevista puede alcanzar' El entrevistador corre el riesgo de olviclar u orrritir algunos aspectos o cierta informaci6n. Es. una t6cnica muy criticacra por su baja c:onsistenii., por.1u" no se basa en un derrotero o itinerario establecido con anticipaci6n.

Entrevista de selecc!6n
Pros

1. 2. 3. 4.

Permite contacto directo con el candidato. Proporciona interacci6n directa corr el canclidato. Focaliza el candidato como persona. Permite evaluar el comportamiento ;, las reacciones del candidato.

SEreccron oe

PERsoNAs

121

Contras

1. 2. 3. 4. 5.
r,,1ii"!:.'rrr

Tcnica muy subjetiva que tiene gran margen de error y variaci6n. No siempre el candidato sale bien lrbraclo de la entrevista.

Dificil comparar varios candidatos entre si.


Exige entrenamiento del entrevistador. Exige conocimiento respecto del cargo y sus caracteristicas b6sicas.

i; ;i

,;,

La mayor preocupaci6n de Raul Siqueira era entrenar a los gerentes en tecnicas de entrevistas para que sirviesen cJe agentes multiplicadores: cada 6erente se encargaria de entrenar a sus equipos en las entrevistas con los candidatos.

2.

Entrenamiento de los entrevistadores: en las empresas que tienen procesos cle selecci5n exitosos,.es vital el papel del entrevisiador y, por tanto, los gerentes son entrenados en las.tdcnicas para entrevistar candidatos. El gerente representa un papel fundamental en el proceso de selecci6n nrientras el 6rguno'de staff cumple el papel de consultor.interno y orientaclor para que los g"erentes y sus equipos entrevisten a los candidatos y tomen decisiones iespectJde ellos. Los entrevistadores novatos conrienzan por entrevistas totalnrente estandarizadas. Cuando tienen alguna experiencia en el tema, el esquema cambia a entrevistas estandarizadas s6l.o en.cuanto a las preguntas o temas que rJeben plantearse, o hacia entrevistas dirigidas. Las entrevistas no dirigidas generalmente estdn a cargo de los Eerentes que, en la secuencia del prociso dJsetecci6n, son los entrevistadores finales.

Lo que usted debe saber para entrevistar candidatoslr

10.
1

1. lcu6l es el aspecto m6s importante de la persona que usted pretende admitir? 2. 4Que otros aspectos tambi6n requieren atenci6n? 3. lC6mo fue desempefrado el cargo en el pasado? 4. gPor qu6 raz6n est6 vacante el cargo? 5. 4Tiene una descripci6n escrita del cargo? 6. iCuiles son las mayores responsabilidades inherentes al cargo? 7. 1Qu6 autoridad tiene usted sobre el cargo? lc6mo define sls objetivos? 8. icu6les son las proyecciones de la organizaci6n para los pr6ximoi cinco anos? 9. aQu6 se necesita para alcanzar esas proyecciones?
I

12.
'l

3.

2Cu5les son las mayores fortalezas y las debilidades de su organizaci6n? icu6les son las mayores fortalezas y debilidades de su 6rea cl-e actuacion? iCu6les son las mayores fortalezas y debilidades de los productos de su organizacion?

14. acu5les son las mayores fortalezas y las debilidades de sus compeiidores? 15. lC6mo ve el futuro de su mercado? 16. aTiene planes para desarrollar nuevos productos o servicios en su drea? 17. iQud podria decir de las personas que reportan a usted? 18. 1Qu6 podria decir de ras demas personas que ocupan posiciones crave? 19. iQu6 podria decir respecto de sus subordinados? 20. iC6mo definirla su filosofia de administraci6n? 21. cQu6 oportunidades de continuar su educaci6n tienen los empreados? 22. 2Cdmo ve a la persona que ocupara ese cargo?

ic6mo podria identificar su posicidn competitiva frente a los competidores?

dida confiable. Su margen de error (tolerancia o varianza frente a las rneclidas)

En general, la entrevista es un instrumento de comparaci5n. El entrevistador debe moverse dentro de cierta precisi6n (presentando resuliados coherentes) y cierta validez (nridiendo con exactitud lc c;ue se pretende verificar), como instrqnento de mees

122
[:

Gesrr6r,r oEL rALENro HUMANo

alto, dada su condici6n humana. El entrevistador debe ser conro el fiel de la balanza que comPara con objetividad las caracteristicas ofreciclas por el candidato, con los requisitos exigidos por el cargo vacante.

Como conducir entrevistas de selecci6nl2


La entrevista de selecciOn no debe improvisarse, pues exige algunas acciones preliminares que pueden mejorar su eficiencia y eficacia.

l. 2.
-?.

ldentifique los objetivos principales de la entrevista. Planee con anticipacion la entrevista. Lea la. descripci6n del cargo. las especificaciones <Jel cargo y la solicitud de empleo del candidato. Examine las responsabilidades del cargo y las situaciones de trabajo. ilbt.nga datos referentes a la situacidn. Cree un buen clima para la entrevista. Emplee tiempo suficiente, seleccione un sitio tranquilo, sea amigable y muestre interds, preste toda la atenci6n al candidato. Conduzca la entrevista orientada hacia objetivos. Conozca cu6l es la informaci6n que
necesita obtener del candidato y b0squela a traves de preguntas objetivas respecto de su pasado profesional; analice tambi6n aspectos como personalidad, cieatividad e indepen-

4. 5. 6.

dencia del candidato. Evite preguntas discriminatorias. Focalice todas las preguntas en el cargo pretendido por el candidato y eval0e sus calificaciones con relaci6n a este foco. No se deje ilevar por ideas preconcebidas. Sea objetivo. Responda a las preguntas formuladas por el candidato y tome la iniciativa para informarle sobre temas que puedan ser de su inter6s. Ponga todo de su parte para crear un ambiente favorable. La entrevista debe ser una ruta de cJoble vla: escuchar e informar son igualmente importantes. Anote sus impresiones inmediatamente despues de la entrevista. No confie en la mernoria; documente detalles e impresiones para las deliberaciones posteriores y la toma de decisi6n al respecto. Utilice alg0n m6todo o gr6fico para anotar informaii6n b6sica y comparar los posibles candidatos entre si.

1C6mo entrevista a los candidatos?l3


Cada vez m5s los gerentes est6n asumiendo la responsabilidad de seleccionar a los futuros miembros de su equipo, y cada vez m5s los equipos se est6n involucrando en la selecci6n de sus propios colegas. Asl, la entrevista de seleccidn se estd convirtiendo en la principal herramienta
la

de esta descentralizaci6n del proceso de decisi6n respecto de los nuevos empleados de


organizaci6n.

Elabore una lista de preguntas gendricas que un entrevistador debe formular a los candidatos al empleo, considerando el cargo o situaciones especfficos. Senale con una "x" los ltemes

que. seg0n usted, representan preguntas adicionales importantes para formular al candidato:
es su edadT

-iCudl naci6 ustedT -iD6nde d6rrde es usted? -iDe _iQu6 religi6n profesa? -iEs
-aTiene
casado(a), soltero(a) o viudo(a)? si no es casado(a), itierre alg0n compafiero(a)? personas a cargo?

lista de preguntas "gendricas" para entrevistas que, seg0n usted, le iustarla plantear a su gerente cuando entrevista candidatos a ocupar cargos. Desarrolle tambin el consenso del grupo sobre cu6les son los elementos prioritarios que representan las preguntas que un entrevistador debe plantear. Elija un portavoz para preset'ttar los resultados dil grupo a la clase y explique las razones de escoger esas pregu'ltas.

Forme grupos de trabajo designados por sur profesor. Comparia sus respuestas con los miembros del grupo y escuche las de ellos. Desarrolle Lrn consenso en el grupo respecto de una

Srleccron

DE

PERsoNAs

123

1 ,

g,gt***

de buscar proresionares vers6tiies y capaces de asresar valor a la cornpanla gener6 una pr6ctica comun en los procesos de selecci6n: la sustitucion de viejos m6todos de analisis de curriculos y de la experiencia de los candidatos nrediante preguntas que, aunque pueden parecer absurdas, exigen buen ,juicio de los canciidatos. preguntas como "2cu6ntas panaderias existen en 56o Paulo?" o "icientas rayas tiene una cebra?; pueden plantearse durante una entrevista normal de empleo para averiglar cu5l es la capacrdad del candidato para salir bien librado de una situacion inesperada. cuando esto ocurre, de nacla sirve recurrir a la memoria o responder "no s6", lo cual denota pereza de razonamiento, La respuesta puede ser un nimero cualquiera, pero es preciso que este basado en algtn razonamiento logico. La respuesta no servird al c,ntrevistador, pu.i el objetivo aornpioOur-iorno razona el candidato y cu6l es su sensalez frente a pregLrntas triviales y "r sin seritido, en apariencia. El candidato puede mostrar razonamiento cuando, para responder a la pregunta ,,2cu6.tas panaderias existen en S5o Paulo?", parte de hipdtesii o modelos: imagina qJ. rnu p.qruna ciudad de diez mil habitantes tiene tres panaderias en promedio y, basad-o en esta suposicion, sabiendo que s5o Paulo es mil veces mayor que la ciudad imaginada, multiplica y .on.iry. qr. tiene tres mil panaderias. sin duda, el n0mero es irreal, p"ro iu basa en una hip6tesis creativa para estimar o buscar soluciones a los problemas presentados. Esta manera de verificar el grado de flexibilidad de los candidatos y medir su razonamiento no es nueva. Tom6s Edison, ilrventor de la bombilla el6ctrica, cuando debia contrata, inle,rieros para trabajar en su laboratorio, no vacilaba en plantear preguntas que ponian en duda su salud mental. Despus de las preguntas tradicionales, Edison acJstumbraba entregar al candidato la ampolleta de una l6mpara quemada para cu5nta agua cabia eri ella. eoison pres.preguntarle cirrdia con rapidez de los que hacian cSlculos ionrplicados pum ll.g., a Ia respuesta. obtenian la vacante aquellos que, incluso con inseguridad, llenaban de agra la ampolieta y despues ta vaciaban en un recipiente graduado para descubrir la medida. Ma, qr. la calificacion tecnica, Edison buscaba. ingenieros que emplearan su buen juicio para soluclonar problemas. La simulaci6n de problemas en el trabajo es otra tendencia. En la simuiaci6n aptLaoa oespu6s de las entrevistas o pruebas escritas, los candidatos presentan soluciones para sacar la empresa de la quiebra' La idea no es obtener respuestas concretas, sino algunas que juedan contribuir a la estructuraci6n del problema. En Booz-Allen, empresa de constltoria, despus de responder a 33 preguntas de selecci6n m[ltiple, el candidato ,".ib" ,n tema y le dan un plazo de dos minutos para organizar las ideas. Durante este periodo debe impresion.i no po'. lu, ,.rlr.rtas que da, sino por las pregLrntas que formula. otra empresa que adopta la simulaciJn, citn... Group, utiliza pruebas m6s dificiles. Los candidatos seleccionados presentan una entrevista de 30 minutos por telfono; la mitad de ellos es convocada a una serie de cuatro a oclro entrevistas personales en que se plantean pregtlntas que br.rscan e,raluar el poder de anllisis del entrevistado en un 6rea cistinta de su especialidad. Por ejemplo, pueden iormularse pr.eguntas como, "si fuera Bill Gates, 1qu6 haria para defender su posici6n en el mercado?,,. El candidato que supera esta fase es sometido a una entrevista grupal. Pero antes deber6 escribir un articulo de dos p6ginas sobre un tema propuesto. El articulo se envia a ocho analistas de la empresa, que conformar6n el grupo que va a entrevistarlo colectivament" an ,nu sala de juntas y que har6 todo lo posible para rebatirlo o ridiculizarlo. En caso de que consiga sustentar sus ideas, el candidato se considera aprobado. como el Gartner Group quiere intt.tiri. .n America Latina, los candidatos deben prepararse para enfrentar la maraton de pruebas en los Estados Unidos.

ffiil,ii,t-l:ir:::::*,..,

Pruebas de conocimientos o

de capacidades

yen rluestras de trabajo utilizaclas como,pruebas j.ru.q*r. ou io, para io.nprotr, candidatos. Estas pruebas traran cre mecrir.er gr.il "t J.;;;;c-idacr o-r; ciertas tareas, como la pericia eri ei man.ejo c1'e co,nputaiorur, r" pericia ciel condr-icror de cami6rr o er operador cre un cargador, r; J;;;tr.r"o ,i"r

el grado de conocimientos profesionales o t6cnicos, coincl ,ociones de infor*6tica, contabilidad, redac.ci6n, ingr6s, etc. por otro.rado, im pr'ot., .t" .upu.i.irri;;,.,riiil-

Las pruebas de conocimientos sort instrumentos para evaluar e! nivel de coirocimierito general y especifico de los canclidatos exigidos por ut .irlo-u".ante. Trata ie meciir

;;j;il;.i;;;,

""

"

;,r";;";;* .*ol,

124

GEsrr6ru

DEL

rALEuro HU[iANo

\!

nas. Conlo existen diversas pruebas de conocinrientos y cJe capacidacles, es necesario clasificarlas conjuntamente en cuanto a la forma de aplicaci6n, oirl."nc"
n

izaci6n.

rl;;A;:

t.

2.

computador.

En cuanto a la forma de.aplicaci6n, las pruebas cle conocinrientos o de capacidad pueden ser orales, escritas o de realizacicln. Las pruebas orales, que se aplican mediante preguntas y respuestas orales, son parecidas a una entrevista estandarizada y estiuct"uracJa, p"ro 16lo .o"pr"!uno, verbales especificas para obtener respueitur verbales tambi6n especificasl Las pruebas escritas se llevan a cabo mediante preguntas y respuestas escritas. Son las pruebas realizadas generalmente en las esiuelas y universiclaO", piri medir conocimientos adquiridos. Las pruebas de realizaci6n, se aplican mediante 1a ejecuci6n de un trabajo o tarea, de manera uniforme.y con tiempo determinado, .onlo prueba.ro aigi#i6n, de disefro, de maniobra de un vehicr:lo, fabricaci6n cle una pieza o trJui;o

En cuanto al alcance, las pruebas cle conocimientos o capacidad puec.len ser generales o especificas. Las. pruebas generales evalrian nociones de cultura general o aspectos gen6ricos del conocimiento.
especlficas evaltan conocimientos t6cnicos y especificos directamente relacionados..ggn."l cargo vacante, como conocimientos cle quimi.r, in_ formiitica o corrtabilidad. En cuanto.a la.organizaci6n,las pruebas de conocimiento o de capacidad pueden ser tradicionales u objetivas. las pruebas tradicionales se basan en una disertaci6n o expansi6n. No exigen planeaci6n y pueden improvisarse. Abarcan menor n6mero cle preguntas por el de exigir respuestas largas, explicativas y prolongad.r. rrrl,irp p.i*ailec.h9 dad de conocimientos pero se circunicriben.a una p"qu[n. extensi6n dll campo de conocimiento del candidato. su evarLraci6n y subjetir., y "r.proiongada ge el trabajo de un especialista en el tema. Se utilizan "ri aripliamente en nuestras escuelas y universidades para medir el conocimiento de los alumnos. Las.pruebas obietivas se p.lanean y estructuran en forma cle tests objetivos. Su aplic,aci6n riipida y fiicil; su evaluaci6n tambi6n es rdpida, ra.ir Lti.tii", y .es pueclen aplicarlas Personas que no son especialistas en'el tema. v Estas pruebas
Las pruebas

""

3.

pernliten medir la extensi6n y el alcance de los conocimientos. Las pruebas objetivas generalmente se denominan tests, pues transforman las pr"jrlt"i o
problemas en elementos de tests. Los prinr:ipales itemes
cJe

los tests son:

Alternativas sencillas o tests dicot6micos: una pregunta con dos alternativas de respuesta (falso o verdadero, si o no). permite; 50% de probabilidad de acierto al azar. Ejemplo: quien descubri6 Brasil fue pedro Alvares Cabral: s[ o
no.

Selecci6n miltiple: una pregunta con tres, cuatro o cinco alternativas de respuestas, para reducir la probabilidad de acierto al azar. Ejemplo: Brasil fue descubierto en a. 1530, tr. 1492, c.14.74, cl..l500, e. 152i. Llenar.espacios: una frase incompleta con espacios abiertos para llenar. Ejemplo: Alpha s. A. presenta u,.,a poiitica cie RH nrr.ry para sus empleador. ordenaci6n o apareamiento: dos columrras con palabras o temas dispuestos al azar, que cleben ordeuarse o aparearse entre si. Ejenrplo: cle un lado, varios paises.numerados, y del otro lado, varias ca1;itares que deben numerarse cle

_-

acuerdo con sus paises.

5ereccr6r

DE

PERsoNAs

125

L_

t,9.":1t:t.r.
Prueba tradicional Frueba objetiva (test)
Preguntas focalizadas

Comparaci6n entre : las pruebas .

Preguntas amplias

tradicionales i y las pruebas . objetivas. .

y totalizantes
Respueitat cuanto a la organizaci6n
En

y especificas
Respuestas determinadas

indeterminada!
Examen del Srea

y cortas
Examina todo el campo

especifica de la materia
Puede ser improvisada

de la materia
5e debe planear con cuidado

Valora la organizaci6n de ideas


Condiciones indeterminadas Tiempo prolongado de aplicaci6n Aplicaci6n prolongada

Permite el acierto al azar

Condiciones determinadas Po(o tiempo para la aplicaci6n

y dificil
Evaluaci6n dificil mediante lectura detallada de la prueba
En

Aplicaci6n sencilla y 16pida

o . .

(uanto

Exlge conocimiento

Evaluaci6n facil y autom6tica a trav6s de plantillas de evaluaci6n


No exige conocimientos

a la evaluacion

especifico del evaluador


Evaluaci6n prolongada

especificos del evaluador

y subjetiva
Criterio subletivo y variable

Evaluaci6n riipida y ob,jetiva

Escala de concordancia y discordancra: declaraci6n del candidato en la que muestra su grado de concordancia o discordancia. Ejemplo: 2las pequefras empresas son mejores que las grandes para trabajar? a. Discrepo totalmente,

b. Discrepo, c. lndiferente, d. Concuerdo, e. Concuerdo totalmente. Escala.de importancia: escala que clasifica la importancia de algin atributo. Ejemplo: en una empresa el comedor o restaurante es: a. Extremadamente importante, b. Muy importante, c. Un poco importante, d. No muy importante, e. No tiene importancia.
Escala de evaluaci6n: escala que evalia cierto atributo. Ejemplo: el comeclor de la empresa Alpha S. A. es: a. Excelentg b. Muy bueno, c. dueno, D. Regular, e.

Deficiente.

Pruebas psicomdtricas
Las pruebas.psicom6tricas constituyen una medicla objetiva y estanclarizada cle una muestra del comportamiento referente a aptitudes de ta persona. Las pruebas

psicom6tricas se utilizan como medida de desempefro y se [:asan en muestras estadisticas de comparaci6n, las cuales se aplican en condiciones estandarizadas. Los resultados de las pruebas de una persona se con'rparan con estdndares de resultados en muestras representativas, Para obtener resultados en percentiles. por esta raz6n, las pruebas psicom6tricas presentan tres caracteristicas que las entrevistas y pruebas tradicionales y objetivas no tienen:

1' , 2'
'!26
cerr,o,u'or, ror.rnro

validez: capacidad.para comparar con exactitucl la variable h"rrana que se pretende medir. La validez rePresenta la relaci6n entre un esquerrra de selecci6n y

capaces de servir de diagn6sticos para el clesempefio clel

Predictibilidad: capacidad de una prueba para ofrecer resultados proyectados - t ------

cargo. '

"rr*o

3.

algdn criterio. Pertinente. Una prueba sirr validez no funciona, pues nricle lo que no se pretende medir. Precisi1n: capacidad de la prueba para presentar resultados semeiantes al aolicarla varias veces a la misma persona. La precisicin representa i" .1"tir[".r""il la.medici6n y la ausencia de disc.repancias en la rnedida. Las aplica.ion*, i"p"tidas de la prueba presentan resultados constantes.

Todo el instrumental de selecci5n debe terrer caracteristicas de validez y precisi6n. Esto v.ale tanto para la entrevista, pruebas de conocinrientos y capacidades, como.para las pruebas psiconr6tricas. sin embar.go, 6stas son las que'm6s requieren
esas dos cualidades.

tamiento en determinadas situaciones de trabajo. Esias pruetar r"'b"r.n;; i;; &i;rencias individuales de las. personas y analizan cudnto 'zarfan las aptitudes de un individuo frente a las estadisticas de resultados obtenidos en las muestras. En tanto que las pruebas de conocimiento o capacidad miden la capacidad actual de realizaci6n y habi.lidad, las p.ruebas psicomdtricas miden las..aptitudes inaiuiau"lus, p"L ofrecer un diagn6stico futuro de su potencial de desarrollo. ta figura 5.14 muestra las diferencias entre aptitudes y capacidades.

Las pruebas psicom6tricas.focalizan principalmente las aptitudes y sirven para determinar en qu6 cantidad estdn presentes en cada persona, para prever su comDor_

Aptltud
Predisposici6n natural para determinada actividad o trabajo Existe sin eierticio previo, sin

Capacidad

.F:s:'."::14
] Diferencias

entre

'aptitud y capacidad.
determinada actividad o trabajo

Surge despu6s del entrenamiento o aprendizaje

Permite diagnosticar el ,rJturo del <andldato en el trabajo

en el trabajo

Permite diagnosticar el presente:


se reliere a la habilidad actual del

individuo Predisposici6n general o especifica para el perfeccionamiento de un

trabajo

' .

Posibilita la orientaci6n futura hacia


determinado cargo

el trabajo actual
de determinado cargo

Eltado latente y potencial de comportamiento

Estado actual y real


de comportamiento

neral (factor C), al cual denonrin6 inteligencia generai, por el hecho de condicioiar y complementar todas las aptitudes. Los siete factores especificos estdn representados en las figuras 5.15 y 5.16.

multifactorial deThurstoners. este enfoque, la estructura mental cle las personas estd constituida por varios tactores relativamente indepenclientes entre si, cada uno de los cuales se encarga cle determinada aptitud..Thursione defini6 siete factores especificos y cre5 un corilunto de pruebas para medirlos: las pruebas de habilidades piimariar. An"dio el factor geSe_grin

El etrfoque mds conocido de las aptitudes es la teoria

SELECGON DE PERSONAS

127

risYl

.s..r1
,

Teoria multifactorial :

de Thurstone.

Pre(iridn de lar palabrai Fa(ilidad


de hablar

Expre,i6n

er(rlta

Oratoria

Capa<idad

manjar

E!(rita
C6lculos

par. Gpa<idad p.ra rabalar


Gometrla

Fa(ilidad
para

l69ico Fadlidad para los

y 5cribir

Malemiti(a
Eraultura Arquite<tura

5itios, cogat

detallet
Fantasla

Cofteptua-

liza(i6n
global

Figura 5.16
Expresi6n. de resultados i de pruebas . psicom6tricas. i

eru"uai-pffi
:-.__-_]-:--_----1----_--:g1. Factor G: 2. Factor V:

- - 40 so 60 70 80 eo

Fecha

roo

3. Fador W: 4. Fador N:
5, tactor 5:

r,",,,,?ir",untui,ffi

ffiH#:i;";iry caracreris. ff:l:::':::rr',X,X: i"r5ji'::fl:T.r'crer.ca,go, alli se determina' .,j1", ,onras psicom6tricas;J;il;; las pruebas
go. De


'128
Gesrrolr

En general, los candidatos orr

Cada cargo exige deterniinadai aptirudes.t

il il:T,.ff,T ::[;.;;;; tJ#i?1',l,T:iil1,::il,::;:,


H";.ls
ri""'ll: -d"

se anotan en Ia

este,"J",

."#,r,"";ff;li:i:li:;l[,Jln::ffmf,,::jr;a*,*;; ",

orl trttmo

tuu*lo

Pr

uebas de person ali dad

Personaliclad no es s6lo el conjunto de ciertos aspectos medibles, pues es una integraci6n, una mezcla, un todo organizado. El t6rmino personalidad representa la intelra_ ci6n Linica de caracteristicas medibles relacionadas.on arpecios permanentes y consistentes de una persona. Estas caracterasticas se ideniifican como rasgos de perso'nalidad y distinguen a la persona de los demds. Las pruebas de personaidad revelan ciertos aspectos de las caracteristicas superficiales de las personas, como los cleterminados por el cardcter (rasgos adquiridos o fenotipicos) y los cleterminados por el temperamento (rasgos innatos o genotipicos). Las pruebas de personalidad se denominan psicodiagn6sticos cuando revelan rasgos generales de personalidad en una sintesis global. En esta categoria estdn las denominadas pruebas expresivas (de expresi6n corpoial), como el pMK, psicodiagn6stico miocindtico de Mira y L6pez, y los denominados tests proyectivos (proyecci5n de la personalidad), como.el psicodiagn6stico de Rorschach, el test de apercepci6n tenrdtica (TAT), la prueba del iirbol de Koch, la prueba de la figura humana cle Machover o el test de Szondi, etc. Las pruebas de personalidad son especificas cuando investigan cleterminados ras_ gos o aspectos de la personalidad, como equilibrio emocional; frustraciones, intereses, motivaci6n, etc. En esta categoria se hallan los inventarios de intereses, de nrotivaci6n y de frustraci6n. Tanto la aplicaci6n como la interpretaci6n de los teits o pruebas de personalidad exigen la intervenci6n de un psic6logo.

Tdcnicas de simulaci6n
Las t6cnicas

de simulaci6n abandonan el tratamiento indiviclual y aislado para

cen_

trarse en el.tratamiento en grupo, y sustituyen el m6todo verbal o cle ejecuci6n por la acci6n social. Su punto de partida es el drama, qLre significa reconstiiuir en un esce_

principal tdcnica de simulaci6n es el psicodrama, fundamentado en la teoria general de papeles: cada persona representa los papeles mis caracteristicos de su co#portamiento, sea individualmente o en interacci6n con una o varias personas. Asi esiable_ ce vinculos que le son habituales o intenta establecer otros nuevos; actia aqui y ahora como en su situaci6n cotidiana, lo cual permite analizar y diagnosticar su
propio esquenra de compomamiento.
Las t6cnicas de simulaci6n abren un campo interesante lrara la selecci6n de personas. Las caracteristicas humanas y el potencial de desarrollo revelados por las tdcnicas tradicionales de selecci6n requieren aguardar su confirmaci6n o no partir de algrin tiempo de desempeio en el cargo, pues no investigan el comportamiento real de los candidatos y sus interacciones con las personas, situaciones y desafios. Las

nario, o contexto dramdtico, en el momento presente, aqui y ahora, el evento que se pretende estudiar y analizar, de modo que est6 lo mds cerca posible de la realid;d. El protagonista, que representa un papel (role p/ayrng) al dramatizar una escena, perma_ nece en un escenario circular rodeado de otras personas (contexto grupal) que asisten a su actuaci6n y pueden participar o no en la escena. Las t6cnicas de simulaci6n son en esencia t6cnicas de dindmica de grupo. La

t6cnicas de simulaci6n se emplean como complemento del diagn6stico: ademds de los resultados cle las entrevislas y de las pruebas psicol6gicas, el candidato dramatiza algUn evento relacionado con el papel que desempeiari en la organizaci6n, para dar una visi6n mis real de su comportamiento en el futuro. Las t6cnicas de simulaci6n se utilizan en los cargos que exigen relaciones interl:ersonales; por ejemplo, gerencia, supervisi6n, ventas, compras, contactos, etc. En este caso, puede reducirse el error probable e inherente a cualquier proceso de selecci6n ), el candidato puede evaluar su adecuaci6n al cargo pretendi(lo simulando una sit'.laci6n que deberii enfrentar en

5ELE(CON DF ttRSONAS

129

Figura 5.17

Se::

_G::r 1:':":1

_r:

:":r:r_
: .

Pruebas psicom6tricas indicadas

Obreros de llnea de montaje

. . . . . . . . . .

Nivel intelectual
Factor P Destreza manual

y digital
Factor
S

_Percent 40a60 _Percent arriba de 40 _Percent arriba de 40


Percent arribo de 30

Hcrramentero

Nivel intelectual Fa(tor P Destreza manual y

digital
Factor
S

_ Percentil 50 a 70 Percentil arriba de 50 _ Percentil arriba de 60 _ Percentil arriba de 70

Encargado dc equipo

Nivel intelectual

Factor V e Factor W o Factor R

_ Percentil arriba _ Percentil arriba - Percentil arriba _ Percentil arriba

de de de de

60 70
50

50

]fl :; :Lllll :: I 80 0 un especia sta en eltema.

:LIttrttnl :1lTttlll
:
tes de linea y 10s equlpOs fueron entrenadOs )0,el DRH preparo tOda la infraestructura de ls para apoyar las decisiOnes de 10s gerentes

'11

F ,1 i

invo:ucrarnientO de!a g rencia y de!equipo16


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L

ci6n e in9enierra asisten a una serie de entrevis

::
Proceso de selecci6n de persOnas

bS i ]

tos que varran de acuerdo cOn el perf

yl

130

Grsrroru

oEL

rArENro HUMANo

:'
i:,
"ll::':1

Las organizaciones

Cada t6cnica de selecci6n proporciona cierta informaci6n sobre los candidatos.

mera seleccidn, producto del andlisis de los CV enviados por lniernet, redujo el nilmero de candidatos a 1.500. En la selecci6n sobrevivieron los alumnos o exalumnos de facultades de primera littea en los cursos cJe adnrinistraci6n, economia, contabilidad e ingenieria, que se sometieron a Lln proceso cle rnis cle clos meses que incluia:

ni dicta charlas en las. facultades, pues quiere seleccionar j6venes que utilicen el computador en sus actividades cotidianas. Se candi<latizaron 4.500 p"ironrs. La pri-

necesaria de los carrdidatos. Cuanto mayor sea el n6nreio de tdcnicas de selecci6n, tanto mayor serd la oportunidad de obtener inforrnaci6n de selecci6n oara trabaiar v nrayor.el tienrpo y.su costo operacional. El Banco cle lJoston recluta, rrr."nJij.ir', p1rl.el programa de.aprendices a travds de lnternei. No ltr.rblica avisos en peri6dicoi

utilizan varias tdcnicas de selecci6n para obtener la informaci6n

l. 2. 3. 4. 5. 6. 7,

Prueba de conocimientos generales

DinSrnica de grupo
Prueba psicol6gica y de ingl6s Entrevista con el psic6logo Dindrnica de grupo con el gerente Entrevista con el gerente Entrevista con el director del drea donde se desarroilard el aprendiz
La selecci6n

final de los 60 aprendices del Banco de Boston fue bastante compey Eli Lilly, los candidatos deben demosirar en las.pruebas, la entrevista y las dindhicas de grupo que rednen actitudes, como deseo de crecer, disposici6n prr"-"."pt"i el reto, creatividaj, "n.o";rnio-a" inter6s
tida.. En empresas como Brahma, lpiranga en aprender, habilidades p.ara.trabajar en.equipo, relaciones inteipersonales, enfoque

en el cliente y en el resultado, y terrer la nrente abierta al mundotr. La Fundaci6n lnepar utiliza los medios.existentes para hallar talentos: programas de aprendices, headhunters(buscadores.de.talentos) (para cargos ejecutivos) y"avisos en peri6dicos. En el laboratorio Eli Lilly, los directores, gerentes, supervisores y ejecutivos que entrevistan candidatos son entrenados para escoger personas con el perfii deseaclo por la empresa. El sistema se conoce como "seleccidn por resultados,,. Tambi6n en xerox, Hewlett-Packard y DPaschoal, todos los ejecutivoi son entrevistados por sus futuros colegas. Las mejores ernPresas quieren los mejores talentos, y los mejores talentos
Proceso de seleccl6n

Figura 5.'18

'
2. Entrevista inicial de selecci6n

Proceso de selecci6n

. como secuencia

'

de etapas.

3, Pruebas y test de selecci6n

Comportamiento o actitud
inadecuados lncapacidad flsica para el trabajo

6. An6iisis y decisi6n final

Bajo potencial general

Silecctdn

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PERsoNAs

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31

son escasos. El temor de equivocarse en las contrataciones -y ledo el costo clue esto Senera- o de no encontrar en el mercado el tipo de profesional que buscan, obliga a las enrpresas a involucrar todo el personal de lfnea en el proceso de selecci6n.

Procedimientos m0ltiples de selecci6n en Toyota Motor Corp.18


Toyota utiliza procedimientos variados de selecci6n de personal que funcionan como tarniz para conseguir los mejores candidatos:

1. 2.

3.

4. 5. 6. 7.

Orientacion y diligenciamiento del formulario de inscripcion Los candidatos diligencian los formularios de inscripci6n, reciben una hoja sobre las expectativas de ia ernpresa y asisten a una induccion en vldeo sobre el proceso de seleccion. Los candidatos se agrupan por habilidades y funciones. En esta etapa ning0n candidato es excluido o rechazado. Evaluacion de habilidades tecnicas. Una serie de pruebas escritas, como la bateria de test de aptitudes generales (BTAG), el inventario de adecuaci6n al cargo (mide la motivaci6n para lrabajar en un ambiente participativo) y las pruebas de habilidades tcnicas. Los candidatos son seleccionados de acuerdo con los resultados. Cerca de 1O% son aprobados para la pr6xima etapa. Centro de evaluacion de habilidades rnterpersona/es. Cuatro series de simulaciones de trabajo. con duraci6n de ocho horas. lncluyen: trabajo en equipo, discusiones en grupo, soluci6n de problemas, proyecto T (eval0a la calidad de resultados, rapidez e ideas sobre mejoramientos). Los candidatos que obtienen los mejores resultados pasan a la etapa siguiente. Centro de evaluacion de iiderazgo. Tres tecnicas de simulacr6n para medir las habilidades de toma de decisi6n y liderazgo, incluidos la delegaci6n, los informes escritos, la prograr-naci6n, el entrenamiento y la consejerla. Evaluacion de desempeho tdcnico. 56lo para ios cancJidatos habiiitados para el drea de mantenimiento. lncluye pruebas manuales de las habilidades mds destacadas en las pruebas escritas. Entrevista de evaluacion Toyota. Los me.jores candidatos en lils etapas anteriores participan en una entrevista especifica con los gerentes de linea y de RH. 5e selecciona l9% de

los candidatos entrevistados. Evaluacion de salud. Ex6menes mEdico y fisico, y pruebas de clrogas y alcohol. A los candidatos que tienen buena salud y no presentan problemas de drogas se les ofrecen oportunidades en la empresa.

Toyota estima que gasta casi US$6 millones para seleccionar 3.000 personas en los Estados Unidos y considera que esta suma es una excelente inversi6n.

Evaluaci6n de los resultados de la selecci6n de personas


Existen varios procedimientos de selecci5n/ que se pueden combinar de diversas maneras' Cada organizaci6n necesita determinar los procesos y procedirnientos de selecci6n mds adecuados que proporcionan los mejores resultadts. El proceso cle selecci6n debe ser eficiente y eficaz. La eficiencia r"di., en hacer correctamente las cosas: saber entrevistar bien, aplicar pruebas de conocimientos vdlidas y precisas, dotar de rapidez y agilidad la selecci6n, contar con un minimo de costos o;:eiacionales, involucrar a las gerencias y sus equipos en el proceso cle selecci6n cle candiclatos, etc. La eficacia reside en alcanzar resultados y objetivos: saber traer los mejores talentos para la empresa y, sobre todo, lograr que la urnpr"ru mejore cacla cl[a con la nueva.adquisici6n de personal. En-genera1, surge la preglrnta:2c6rno saber si el proceso de Provisi6n de Pelsonas es eficiente y efiiaz? unJde losl:roblemas principales en administraci6n de procesos es nredir y evaluar exactamente el furrcionariliento rnediante los resultados, es deciL a trav6s de sus salidas. 56lo con esa retroalimentaci5n (retroinfornraciSn) es posible saber si se deben tornar nrediclas para corregir anomalias y ajustar el funcionamiento clel proceso, para meiorarlo cada vez mds.
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32

Grsrroru

DEL

TALENTo HUMANo

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Formulario de inscripci6n

F:gura 5,19
Rechazo Procedimientos :mttltiples de selecci6n.

Entrevirta de selecci6n
Prueba de conocimientos

Entreviita estructurada
Pruebadecapacidad

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Admisi6n

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Entrevista estructurada
Prueba de <apacidad

Entrevista final

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Rechazo

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d Oc O de d6n

Adecuaci6n de.las personas al cargo y satisfacci6n en el trabajo. Rapidez en el ajuste y la integracion del nuevo empleaclo a las nuuu", funciones. Mejoramiento gradual del potencial humano merliante la elecci6n sistenrdtica de los mejores talentos. Estabilidad y permanencia de las personas, y reduccid, cle la rotaci6n. Mayor rendimiento y productividad, al aumentar ra capaciclacl de las personas. Mejoramiento de las relaciones humanas, por elevaci6n ce la nroral. Menores invers.iones y esfuerzos en entrenamiento, gracias a la mayor facilidad para aprender las tareas del cargo, y a las nuevas aitiviciacles generarJas por la innovaci6n.
La selecci6n de personas tanrbi6n ofrece lesr-rltados importantes para las personas:

Aprovecha las habilidades y caracteristicas cle caca persona en el trabajo. Con esto, favorece el 6xito potencial en el cargo.

5Ereccr6ru D

PERsoNAs

133

c. Eleva la satisFacci6n al vincular a cada persOna a la a tividad indicad d. Evita p6rdidas futuras de sustituci6n de personas por fracasar en el car80

o se debe cOndiciOnar a nOrmas directrices

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Figura 5.20
Cociente de selecci6n:
de persOnal CS =

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Nrimero de candidatos admitidos -----_-__----N0mero de candidatos examinados

100.

134 G[s oN

DEL TALENTO HuMAn10


den ayudar al personal de ltnea a desarrollar las habilidades y tecnicas de entrevistar, que les permitan pasar de ejecutores a consultores internos, lo cual evita que los jefes de linea se vean en la di{icultad de defender un candidato capacitado desde su punto de vista, pero evaluado negativa.mente por.las pruebas de selecci6n. El mensaje es claro y sencillo: conseguir que todos los empleados de linea concentren su b0squeda en ciertos rasgos esenciates qJe r"i6n util", para el mundo de matiana. El supuesto implicito es que todos los entrevistadores conocen cuiles son los valores de la empresa. El proceso de HP se debe implementar en las demds empresas: ordenar y fijar los valores de la empresa y compartirlos abiertamente con todas las personas que participan en el proceso de seleccion.

Preguntas

1. Z. 3. 4.

Explique las bases del proceso de selecci6n de Hp.

iC6mo definirla la filosofia de trabajo de Hp? iCu6l es su opini6n respecto del proceso de seleccion de

Hp?

ic6mo

Darticiparia usted en la seleccidn de personas en una empresa como 6sta?

Despu6s del reclutamiento, sigue la selecci6n en los procesos de incorporaci6n de personas a la organizacidn. Seleccion es el proceso de escoger los mejores candidatos para la organizaci6n.

En el fondo, la selecci6n es un proceso de comparacion, decisi6n y elecci6n; asthismo, es responsabilidad de llnea y funci6n de staf'f . Entre los modelos de aceptacidn forzosa, selecci6n y clasificaci6n de candidatos, este 0ltimo es el m6s indicado. Las bases para seleccionar personas son la informaci6n sobre el cargo (obtenida de la descripci6n y an6lisis del cargo, t6cnica de incidentes criticos, solicitud de personal, an6lisis del cargo en el mercado e hip6teiis de trabajo) y la aplicaci6n de tcnicas de selecci6n para recoger informaci6n sobre el candidato. Las principales t6cnicas de seleccion son la entrevista, las pruebas de conocimiento o de capacidad, las pruebas psicomtricas, las pruebas de personalidad y las t6cnicas de simulaci6n. La entrevista es la tcnica m5s utilizada, a pesar de ser bastante subjetiva y requerir el entrenamiento de los entrevistadores. Las pruebas de conocimiento o de capacidad se pueden clasificar seg6n la forma de aplicacion (orales, escritas o de realizaci6n), el alcance (pruebas generales y eipecificas) y la organizaci6n (pruebas tradicionales u objetivas). Las pruebas psicometricas miden las aptitudes (factores G, V W. N. 5, M, P y R). tas t6cnicas de sinrulaci6n (role ptaying, dramatiza-

ci6n, etc.) se emplean como complemento del diagn6stico. El proceso de seleici6n es una secuencia de etapas que tiene varias alternativas. La evaluaci6n de los resultados de selecci6n es importante para determinar el costo operativo y los beneficios ofrecidos.
f . iEn qu6 consiste la selecci6n de personas? 2. Explique la selecciOn como proceso de comparaci6n. 3. lPor qu6 la selecci6n es una responsabilidad de linea y funci6n de staff., 4. Explique la selecci6n como proceso de decisi6n y eleccion. 5. Defina los modelos de aceptacion forzosa, seleccion y clasificaci6n de candidatos. 5. iC6mo se logra la identificaci6n de las caracterlsticas personales del candidato? 7. iCu6les son las bases para la selecci6n de personal? I' iCu5les son las tecnicas para recolectar informacion sobre el cargo? Expliquelas. f. iCu6les son las principales t6cnicas de selecci6n?

:) ]]

iEn qu consiste la ficha de especificaci6n del cargo o ficha profesiogr6fica (profesiograma)? Explique la entrevista de selecci6n. 12. 2Cu6les son las alternativas de entrevista de selecci6n? 13. Explique las ventajas y desventajas de la entrevista. '14. 2C6mo llevarta a cabo una entrevista de selecci6n? 15. clasifique las pruebas de conocimientos en cLranto a la forma cJe aplicaci6n. 16. Clasifique las pruebas de conocimiento en cuanto al alcance. 17. Clasifique las pruebas de conocimiento en cuanto a la organizaci6n. 'l I' icu6les son las tres caracterlsticas especificas de las p,uebas psicomEtricas?
11

10.

19. iCu6les son las cliferencias entre aptitud y capacidad?

Serecooru

DE

PERsoNAs 1 35

a] '.

20. Expllque la teorla multifactorial de Thurstone, y sus factores. 21. Defina las pruebas de personalidad. 22. aQuE son tecnicas de sirnulaci6n? Expliquelas. 23. Explique el proceso de selecci6n. 24. eCu6ies son los procedimientos miltiples de selecci6n de Toyota Motor? 25. Explique la evaluaci6n de los resultados de la selecci6n de personas. 26. iC6mo es el involucramlento de la gerencia y del equipo en Hewlett-Packard?

t
2

David A. Cenzo y Stephen P. Robbins. Human Resource Management, Nueva York, John Wiley, 1996, p. 171. John M. lvancevich. Human Resource Management, Nueva York, Richard D. lrwin,

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l3 t4

15

t5

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t0

l9
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2t

Adaptado de .lohn R. Schermerhorn, Jr. Management, Nueva York, Wiley & Sons, 1996, p. 292, y Ceorge T. Milkovich y John W Boudreau. Human Resource Management, NuevaYork, Richard D. lrwin, 1994, p. 356. Adaptado de John R. Schermerhorn, Jr., op. cit., p. 309. Tomado de "Perguntas que Parecem DescabidasTestam a CapacidacJe clo Candiclalo", Adninistrador Profissional, Orgdo informativo dos administradores profissionais de S5o Paulo, Afro XlX, No. 146, mayo-junio de 1998, p. B. L. L. Thurstone y T. c. Thurstone. "Factorial studies of lntelligence", psyconetric Monographs, No. 2, 194.l . Tomado de ldalberto Chiavenato. Como transformar RH (de um centro de despesa) em um centro de lucro, Sdo Paulo, Makron Books, "1996, p.96. Maria Tereza comes. "Conquiste um lugar nas melhores", As melhores empresas para voc trabalhar, revista Exame, Edici6n No. 669, 1998, pp. 1B-.l9. Chucl< Cosentino, John Allen y Richard Wellins. "choosing the Right people", HR Magazine, marzo de 1990, pp. 66-70. ldalberto Chiavenato. Recursos humanos, op, cit., p.218. Tomado de ldalberto Chiavenato. Como transformar RH, op. cit., pp. 95-96. Tom Peters. Del caos a la excelencia: manual para una revoluci1n en la clirecci1n y administraci6n de empresas, Barcelona, Folio, 1999, p.416.

35

Gesrr6ru DEr rALENro HUMANo