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EL DESAFO DEL LIDERAZGO

A travs de algunos estudios se ha descubierto que ejecutivos ordinarios que han convencido a otros para unirlos en jornadas pioneras siguieron el camino de una estrategia de tres fases. Nos referimos a ella como VIP visin-involucracin-persistencia. Cuando la gente describe su mejor experiencia en liderazgo hablan de tiempos en que imaginaron emocionantes y atractivos futuros para sus organizaciones. Tenan visiones y sueos de lo que podra ser. Tenan la creencia absoluta y total, y estaban seguros de su habilidad de llegar a realizar cosas extraordinarias. Estos lderes reconocen que los grandes sueos no llegan a ser realidades significativas a travs de las acciones de un slo lder. Saben que la participacin de la gente es necesaria para crear, producir, vender y apoyar la visin. El compromiso de muchos otros es clave para llegar a la cima. Nuestros ejemplos de lderes actuaron en forma sabia tomando en cuenta que los nuevos maanas no llegan a ser, sin el arduo trabajo y la persistencia. Los mejores proyectos personales se distinguieron por el hecho de que todos requirieron esfuerzos incansables, constancia, capacidad, planeacin, atencin al detalle y nimo. CINCO PRCTICAS COMUNES DE LIDERAZGO DE LDERES EXITOSOS Al profundizar en este proceso dinmico, a travs del anlisis de casos y la encuesta realizada, descubrimos cinco prcticas fundamentales que hacen posible que estos lderes logren hacer cosas extraordinarias. Cuando estn en su mejor momento, nuestros lderes: I. Desafan el proceso.

II. III. IV. V.

Habilitan a otros para que puedan actuar. Modelan el camino. Inspiran una visin compartida. Alientan el corazn.

Estas prcticas no son propiedad privada de los lderes que estudiamos. Estn disponibles para cualquiera que quiera aceptar el desafo del liderazgo.

DESAFIANDO EL PROCESO
El liderazgo es un proceso activo, no pasivo. Ninguno de los lderes atribuyen su xito a la "suerte" o a esperar ociosamente a que el destino sonra sobre ellos. Aunque las cualidades distintivas de una persona puedan encajar en las necesidades del momento, aquellos que liderean hacia lo grande buscan el desafo. Todos los casos que estudiamos acerca de los mejores momentos de liderazgo incluyen algo de desafo. Este puede haber sido un nuevo producto innovador, una reorganizacin, o un cambio total, en la mayora de los casos se da un cambio sobre el status quo. Involucran un desafo en el proceso. Los lderes son pioneros gente que est deseosa de entrar en lo desconocido. Son gente que desea tomar riesgos, innovar y experimentar para encontrar nuevos y mejores caminos en el hacer. Pero no siempre los lderes tienen que ser los creadores o idearios de nuevos productos o procesos de trabajo. De hecho, regularmente no lo son. Las innovaciones en productos tienden a venir de los clientes, vendedores y empleados de lnea. Las innovaciones en los procesos tienden a venir de la gente que est haciendo el trabajo. La principal contribucin de los lderes est en el reconocimiento de las buenas ideas, el soporte de las mismas y la buena voluntad de desafiar el sistema en orden a lograr nuevos productos, procesos y servicios 05/08/03

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adaptados. En este sentido, pudiera ser ms real llamarlos: acogedores de innovaciones. Sera ridculo establecer que aquellos que fracasan una y otra vez eventualmente tienen xito como lderes. El xito en los negocios no es un proceso que simplemente implica comprar los suficientes nmeros de lotera. La clave que quita el candado hacia la oportunidad es el aprendizaje. Los lderes son aprendices. Aprenden de sus errores tanto como de sus xitos. Experimentacin, innovacin y cambio implican riesgo y fracaso.

Los lderes deben tener planes detallados. Deben conducir los proyectos a lo largo de su curso, medir la realizacin, conseguir fondos, y tomar acciones correctivas. Muchas prcticas gerenciales convencionales son ciertamente tiles. Pero an si hay otra persona para dirigir el curso de la accin, el lder debe modelar el camino. Mientras que los gerentes valoran a sus subordinados, stos tambin valoran a sus gerentes. La prueba que usan es muy simple: Mi lder practica lo que predica? 95% de nuestros lderes reportaron que han modelado el camino a travs de planear y liderear con el ejemplo. Para poder liderear con el ejemplo, los lderes deben primero estar seguros acerca de sus creencias empresariales. Los gerentes pueden hablar elocuentemente acerca de la visin y los valores, pero si su comportamiento no es congruente con sus creencias establecidas, a fin de cuentas la gente perder respeto por ellos. Ser un modelo de accin significa poner atencin a lo que t crees que es importante. Significa mostrar a otros, a travs de tu comportamiento, que vives esos valores. Los lderes actan en los caminos que son congruentes con sus creencias, son persistentes en el logro de sus visiones, y estn siempre vigilando acerca de las pequeas cosas que hacen una gran diferencia.

HABILITANDO A OTROS PARA QUE

PUEDAN ACTUAR Los lderes no logran el xito por s solos. Despus de revisar cerca de quinientos asuntos personales, se descubri una simple prueba de una palabra para detectar si una persona est en el camino de llegar a ser un lder. La palabra es "nosotros". Lderes ejemplares alistan el apoyo y asistencia de todos aquellos quienes deben hacer trabajar el proyecto. Involucran de alguna manera a aquellos quienes deben vivir con los resultados, y ellos hacen posible que otros hagan un buen trabajo. Alientan a colaborar, hacen equipos y fortifican a otros. Facilitan la accin de otros. En el 91% de los casos de estudio, los lderes orgullosamente comentan cmo el trabajo en equipo y la colaboracin fueron esenciales. Adicionalmente nuestra informacin sobre lo que piensan otras personas sobre los lderes, indica que sta es la ms significativa de todas las cinco prcticas. El efecto de facilitar la accin de otros es hacer que se sientan fuertes, capaces y comprometidos. Aquellos en la organizacin que deben producir los resultados sienten un compromiso de propiedad. Se sienten fortalecidos, y cuando la gente se siente fortalecida, es ms fcil que use sus energas para producir resultados extraordinarios.

INSPIRANDO UNA VISIN COMPARTIDA

Los lderes dedican considerables esfuerzos mirando fijamente a travs del horizonte del tiempo, imaginando lo que pudiera ser cuando hayan llegado a su destino final. Algunos lo llaman visin; otros lo describen como propsito, misin, objetivo y hasta agenda personal. Sin importar cmo lo llamamos, existe el deseo de hacer que algo suceda, cambiar el esquema de las cosas, crear algo que nadie ms ha

MODELANDO EL CAMINO

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creado antes. De alguna manera, los lderes viven sus vidas en reversa. Ven escenas en los ojos de sus mentes de cmo el resultado se ver, mucho antes de que inicien sus proyectos, as como un arquitecto dibuja su plano o un ingeniero construye un modelo. Su clara imagen del futuro los empuja hacia adelante. Pero visiones slo vistas por los lderes son insuficientes para crear un movimiento organizado o un cambio significativo en una compaa. Una persona sin seguidores no es un lder, y la gente no lo llegar a seguir hasta que acepte la visin del lder como la suya propia. No es posible exigir un compromiso, slo puede ser inspirado. Los lderes inspiran una visin compartida. Se nutren dentro de lo que son las esperanzas y sueos de otros y les facilitan ver las interesantes posibilidades que el futuro les depara. Los lderes llevan a otros a comprar sus propios sueos ensendoles cmo todos se beneficiarn de un propsito comn. Para enlistar a la gente en su visin, un lder debe "conocer a sus seguidores y hablar su lenguaje". La gente tiene que creer que son entendidas sus necesidades y que el inters es de corazn. Slo a travs de un conocimiento ntimo de sus sueos, de sus esperanzas, sus aspiraciones, sus visiones y sus valores, el lder ser capaz de enlistar su soporte. Los lderes no pueden prender la llama de la pasin en sus seguidores si ellos mismos no expresan entusiasmo por la visin de conjunto de su grupo. Los lderes comunican su pasin a travs de un lenguaje vivido y un estilo expresivo. La propia creencia y entusiasmo de los lderes por la visin es la chispa que enciende la flama de la inspiracin.

La gente no inicia su trabajo cada da con el deseo de perder. Es parte del trabajo del lder ensearles que pueden ganar. En los casos que se estudiaron, hubo numerosos ejemplos de conocimiento individual y celebracin grupal. Las bandas de msica, las campanas, las camisetas, las notas de felicitacin, y los agradecimientos personales son signos visibles de aliento para seguir ganando. Si la gente huele a charlatn haciendo celebraciones ruidosas, los seguidores se retirarn. Pero los actos genuinos de verdadero inters impulsan a la gente. Hay otro aspecto en alentar el corazn que viene de los casos estudiados: el aliento que los lderes se dan a s mismos. Amor hacia sus productos, su gente, sus clientes, su trabajo, esto puede ser solo el mejor secreto de un liderazgo ejemplar. LOS DIEZ COMPROMISOS DEL LIDERAZGO El liderazgo es un conjunto de prcticas observables y susceptibles de ser aprendidas. No es algo mstico y etreo que no pueda ser entendido por gente normal. Es un mito que slo unos cuantos con suerte puedan siempre descifrar el cdigo del liderazgo. Hemos descubierto cientos de personas que han lidereado a otros a hacer cosas extraordinarias en organizaciones. Hay miles, y quizs millones ms. La creencia de que el liderazgo no puede ser aprendido es ms fuerte como impedimento para el desarrollo que la naturaleza misma del liderazgo. Se dan los siguientes compromisos conductuales en los casos de liderazgo estudiados: I. DESAFIANDO EL PROCESO 1. Buscar oportunidades. 2. Experimentar y tomar riesgos. HABILITANDO A OTROS PARA QUE PUEDAN ACTUAR 3. Predecir el futuro. 4. Alistar a otros.

ALENTANDO EL CORAZN
El escalar hacia la cumbre es arduo y largo. La gente llega a estar exhausta, frustrada y desencantada. Regularmente, estn tentados todos a darse por vencidos. Los lderes deben alentar el corazn de sus seguidores para seguir adelante.

II.

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III. MODELANDO EL CAMINO 5. Fomentar la colaboracin. 6. Fortalecer a otros. IV. INSPIRANDO UNA VISIN COMPARTIDA 7. Poner el ejemplo. 8. Planear pequeos triunfos. V. ALENTANDO EL CORAZN 9. Reconocer la contribucin individual. 10. Celebrar los logros.

honesto es observando cmo se comporta. Acuerdos que no se llevan a cabo, falsas promesas, decepciones y encubrimientos, son ejemplos indicadores de que un lder no es honesto. Por otro lado, si el lder mantiene su palabra y se comporta rectamente, lo consideraremos honesto. Congruencia entre dicho y hecho es otra forma de juzgar la honestidad de alguien. Si un lder predica un conjunto de valores pero slo practica otro, encontraremos que hay en esa persona duplicidad. Si el lder practica lo que predica, entonces estamos ms deseosos de confiarle nuestras carreras, nuestra seguridad y algunas veces nuestras vidas. La honestidad tambin se relaciona con los valores y la tica. Nosotros apreciamos a la gente que toma una posicin dentro de principios importantes. Resueltamente rehuimos seguir a aquellos que carecen de confianza en s mismos y en sus propias creencias. La confusin sobre la posicin que toma un lder crea stress; no saber que lo que un lder valora contribuye a fomentar conflictos, indecisiones y rivalidad poltica. Simplemente no confiamos en gente que no nos dice sus valores, su tica y sus estndares. Otro elemento, y muy importante dentro de las caractersticas de un lder, es su confianza en otros. CAPACIDAD Para alistarnos en la causa de otro, debemos creer que esa persona conoce lo que est haciendo. Debemos ver que esa persona es capaz y efectiva. Si dudamos de las habilidades del lder, no seremos buenos candidatos para alistarnos en su cruzada. La capacidad para el liderazgo no necesariamente se refiere a las habilidades tcnicas del lder para los negocios. Para los gerentes, hay, por supuesto, la comn expectativa de que la persona tiene que ser capaz de conseguir hacer las cosas para la unidad del negocio. Tener un rcord de xitos es el camino ms seguro para ser considerado competente. Hacerse expertos en habilidades de liderazgo es otra dimensin de capacidad. Las habilidades de desafiar, inspirar, facilitar, modelar y alentar deben ser demostradas si los lderes han de verse como capaces.

LO QUE LOS SEGUIDORES

ESPERAN DE SUS LDERES
CONOCIENDO LA OTRA MITAD DE LA HISTORIA

Como ya dijimos, el liderazgo no es slo acerca de lderes sino tambin de seguidores. Estos determinan quin posee cualidades de lder. El liderazgo est en el ojo del seguidor. Segn los estudios realizados, las caractersticas que los seguidores admiran en los lderes son: Honestidad Capacidad Ser emprendedor Inspiracin HONESTIDAD La honestidad fue la caracterstica de liderazgo ms comunmente seleccionada en las investigaciones. La honestidad es absolutamente esencial para el liderazgo. Despus de todo, si estamos voluntariamente siguiendo a alguien, primero queremos asegurarnos que la persona es digna de nuestra confianza. Queremos saber si l o ella es tico y si tiene principios. Queremos estar totalmente seguros de la integridad de nuestros lderes. Se encontr que es la conducta del lder lo que da la evidencia acerca de su integridad. La nica forma en la que podemos saber con seguridad si alguien es

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El tipo de capacidad que los seguidores buscan parece variar con la posicin y condicin que en la compaa tenga el lder. Por ejemplo, a ms alto nivel del lder, ms demanda la gente ver demostradas sus habilidades en la planeacin estratgica y en la elaboracin de polticas. La capacidad funcional puede ser necesaria, pero insuficiente. El lder debe llevar algunos valores asumidos a su posicin. SER EMPRENDEDOR Esperamos de nuestros lderes que tengan un sentido de direccin y un inters por el futuro de la organizacin. Esta expectativa responde directamente a la habilidad de predecir el futuro que los lderes describieron en sus casos de los mejores momentos. Pero as lo llamemos visin, sueo, llamada, objetivo o agenda personal, el mensaje est claro: los lderes admirados deben saber a dnde se dirigen. Es importante hacer notar que por tener la mirada hacia adelante, la gente no quiere decir que tenga la fuerza mgica de un vidente. La realidad est ms en la tierra: es la habilidad de conjuntar o seleccionar un destino deseable hacia el cual la organizacin debe perfilarse. La visin de un lder es el norte magntico que gua el curso del comps de la compaa. Los seguidores piden que un lder tenga una orientacin bien definida hacia el futuro. Queremos saber cmo la compaa se ver, se sentir, ser, cuando arribe a su objetivo en el tiempo previsto. Queremos tener una buena descripcin en ricos detalles para que conozcamos cuando hemos arribado y as tambin seleccionemos la ruta apropiada para llegar a lo planeado. INSPIRADOR Esperamos de nuestros lderes que sean entusiastas, llenos de energa y positivos acerca del futuro. Esperamos que nos inspiren un poco como las porristas, si as lo queremos ver. No es suficiente para un lder tener un sueo acerca del futuro. Deben ser capaces de comunicar la visin en formas que nos

alientan a firmar el proyecto. No todos estn de acuerdo en esto. Algunos reaccionan con inconformismo a la idea de que inspirar a otros debe ser una cualidad de liderazgo. El entusiasmo es una seal del compromiso personal del lder en la bsqueda del sueo. Si un lder no despliega pasin por una causa, por qu otros lo tienen que hacer? EN RESUMEN: CREDIBILIDAD Honesto, Capaz, Emprendedor, Inspirado. Tomados singularmente, estos rasgos pueden no ser descripciones sorprendentes de los atributos de un lder. Pero juntas, estas cualidades conforman lo que los expertos en comunicacin refieren como "credibilidad". Segn algunos estudios se encontr que la cualidad que ms se busca en un lder es la credibilidad. Sobre todas las cosas, debemos ser capaces de creer en nuestros lderes. Debemos creer que su palabra puede ser de confianza, que harn lo que dicen, que tienen el conocimiento y la habilidad para liderear, y que estn entusiastamente involucrados en relacin al rumbo que quieren tomar. Un estudio sobre credibilidad encontr que cuando esta caracterstica es atribuida a los altos gerentes, adems de poseer una filosofa firme, sus empleados por consecuencia: Estn orgullosos de decirles a otros que son parte de la organizacin. Comentan sobre la organizacin con amigos. Ven sus propios valores como similares con los de la organizacin. Sienten como suya a la organizacin. Pero cuando los altos gerentes tienen baja credibilidad, los empleados estn predispuestos a creer que los empleados de otra compaa: Producen slo cuando son observados. Estn motivados principalmente por dinero. Hablan bien de la organizacin en el trabajo, pero se sienten diferente en privado.

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Consideraran buscar otro trabajo si la organizacin estuviera en mal momento. Conforme a lo anterior, los lderes deben tomar en serio lo que implica la credibilidad. La lealtad y el compromiso de los empleados depende de ella. Demandamos que los lderes tengan credibilidad, pero tambin contribuimos a desvirtuarla esperando que posean un rumbo claro para el futuro. Los lderes deben aprender cmo balancear sus propios deseos para conseguir fines importantes y las necesidades de sus seguidores para que stos crean que su lder toma en cuenta sus mejores intereses, de corazn. Por otro lado, los lderes deben ser diligentes en conservar su credibilidad. Su habilidad para tomar posiciones de opinin para desafiar el status quo, y llevarnos en nuevas direcciones depende de ser vistos con una alta credibilidad. Nadie querr seguir el camino de un lder si duda de la confianza, capacidad y dinamismo de la persona. La credibilidad es uno de los atributos ms difciles de lograr, y es la ms frgil de las cualidades humanas. Se logra minuto a minuto, hora a hora, mes a mes, ao a ao. Pero puede ser perdida repentinamente si no se le atiende. Estamos dispuestos a perdonar pocas transgresiones menores, errores al hablar o actos descuidados. Pero llega el tiempo en el que se agota y cuando los lderes han usado toda su credibilidad encontrarn que es casi imposible volver a ganrsela. LA ESENCIA DEL LIDERAZGO Est claro que la mayora de nosotros est de acuerdo en lo que queremos de nuestros lderes. Queremos que posean credibilidad, y que tengan sentido de direccin. Si alguien nos va a dirigir, esa persona debe ser capaz de pararse frente a nosotros y confiadamente emitir una imagen atractiva del futuro, y nosotros debemos ser capaces de creer que esa persona tiene la habilidad de llevarnos ah.

Ciertamente, la habilidad del lder para transmitir una visin comn implica ser emprendedor e inspirador. Al desafiar los procesos, los lderes emanan la percepcin de que son dinmicos. La prctica de modelar el camino incluye la clarificacin de un conjunto de valores y ser ejemplo de los mismos ante otros. Esta congruencia de valores es una conducta que demuestra honestidad y confiabilidad. Confiamos en lderes cuando sus hechos y palabras compaginan. La confianza es tambin un elemento importante para alentar a otros a actuar. En las descripciones de sus mejores momentos, los lderes dicen que el confiar ellos en otros, facilit el que otros confiaran en ellos. De igual forma, alentar el corazn el reconocimiento y celebracin de logros significativos contribuye a que el lder sea percibido como justo y sincero. La cualidad de capacidad es ms difcil de descubrir en las descripciones de los mejores momentos de los lderes. No hablan directamente acerca de esto. Infieren que como estn hablando de un momento, tambin estn hablando de un momento en el que se sintieron competentes. La capacidad se determina por el rcord de uno mismo. Si tenemos xito en alto durante algn tiempo, podemos asumir que estamos experimentados en esa rea. Cuando los lderes siguen las prcticas descritas en sus mejores momentos, atraen a otros hacia lo que representan. En cierto sentido, manejan su credibilidad. Estn conscientes de cmo su conducta modela las impresiones que otros tienen sobre ellos. Siempre y cuando sta se haga con sinceridad e integridad y no con la manipulacin no tica de los artistas de la estafa. Los lderes ganan su credibilidad ante los ojos de sus seguidores. Es esta cualidad la que establece el fundamento sobre el cual los sueos para el futuro pueden ser construidos. No es muy difcil conseguir que la gente haga algo. Prometan una recompensa favorable, una promocin, o un bono si hacen algo excepcionalmente

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bien. O si los incentivos no funcionan, amenacen con reportarlos, degradarlos, despedirlos, castigarlos. Con estos premios la gente har las cosas qu ocurre con aquellos que no pueden ofrecer o ejecutar nada de lo anterior? Para llegar a la mdula de la verdadera esencia del liderazgo asuma que todos los que trabajan para usted son voluntarios. Asuma que estn ah porque quieren, no porque tienen que, qu tiene que existir para que quieran alistarse en una organizacin as? qu necesitara hacer bajo esas condiciones si usted quisiera gente que trabajara con lo mejor de s misma? qu necesitara hacer si quiere que la gente permanezca leal a su organizacin? Si hay una diferencia entre el proceso de manejar y el de liderear, es el lograr que la gente haga y lograr que quiera hacer. Lo ltimo lo hacen los lderes a travs de su credibilidad. Ese es el fundamento del liderazgo. Establecen esa credibilidad con sus acciones al desafiar, inspirar, facilitar, modelar y alentar.

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