La Gestin Financiera Corporativa Como Elemento Estratgico Diferenciador

Dr. Salvador Marn Hernndez

Presidente Ejecutivo de ECIF
(Economistas Expertos en Contabilidad e Informacin Financiera CGCEE)

Decano Colegio de Economistas de la Regin de Murcia Universidad de Murcia Consultor Santiago de Compostela 8-9 Mayo 2008

Funcin de Organizacin
Dilema de Empresas basadas en Internet (Punto.com)
Necesidad de rpido y efectivo acceso a mercados, construir su modelo de negocio (rentabilidad incluida), formacin de un equipo humano, obtencin del financiamiento necesario.

Funcin de Organizacin
Estadsticas USA Entre un mes de enero y Octubre las compaias de Internet (Punto.com) despedieron a 95.621 empleados. 130% mas que en el ao completo y 335% ms que en similar periodo del ao anterior. Durante el siguiente ao (2000) 210 compaias (Punto.com) desaparecieron, llevandose con ellas USD 1.500 millones de Dlares en inversiones. (PTS 280.500 millones de Pesetas)

Datos Sector Bancario Entre los casos de Barings, Daiwa Bank, Bank of Credit and Commerce International (BCCI) y Sumitomo, ocurridos en los ltimos 10 aos, han acumulado prdidas por alrededor de USD 24.0 Billones. Mayoritariamente el sector Bancario ha implantado, implanta o tiene planes de implantar planes de reduccin de Costes y trabajar con ndices de Costo/ingreso del 50% o menos.

Funcin de Organizacin

Errores comunes
Empresa
Hong Kong E-Commerce web sites New York E-Commerce web site Chicago: Empresa de asesora en Ingeniera informtica India: Portal para uso y consulta de Consejeros Delegados California: Empresa de Software

Motivo
Familiares de la Alta Direccin en Puestos Claves . Consumo del financiamiento obtenido en Publicidad, Relaciones Pblicos, Comidas, etc. para preparar su salida a Bolsa. Consejero Delegado contratado, y varias de las personas por l contratadas estaban en lista negra de la SEC. Falta de financiamiento, competencia extrema de firmas nointernet, uso mucho menos profundo de Internet para estos temas. Alta inversin en el establecimiento de estructuras organizativas (plantilla) y fsicas propias de una empresa tradicional Focalizacin de esfuerzos en el desarrollo de campaas publicitarias para que la empresa fuera ampliamente conocida en la red. Inexistencia de sistemas para controlar, en tiempo, gastos, ingresos y objetivos. Administradores nunca lo exigieron. Sobredimensionamiento de plantillas, indiferencia al coste, robos internos, procesos caticos. Producto brillante. Contras: Incumplimiento de fechas de entrega, Marketing inadecuado, falta de previsin en actividades Pos Venta

Concepto
Recursos Humanos Financiero

Recursos Humanos Marketing y Mercados Financiero. Estratgico Financiero. Estratgico Financiero. Estratgico Operacional. Financiero Operacional. Estratgico.

Los Angeles: Empresa de Software para Internet Texas: Repuestos Francia: Distribucin Alimentos Reino Unido: Desarrollo de Software

Funcin de Organizacin

Errores comunes
Banco Barings. Inglaterra M otivo Operaciones de Tesorera realizadas sin autorizacin., supervisin y control de USD4.0 Billones (PTS 748.000 M illones) Prdidas de US 1.0 billones. (PTS 187.000 m illones de Pesetas) en trading no autorizado. Detectado por confesin del Dealer. Atraso en reconocerlo a las autoridades. Estafas por USD6.0 billones (PTS 1.11 billones de Pesetas) Concepto Operacional

Daiwa Bank

Financiero. Operacional

Nigeria 419 Souththern Industrial Banking Corp. Sum itom o Corporation. Japn Credit Lyonnais. Francia Banco Inm obiliario S.A. Guatem ala Bank of Credit and Com m erce International (BCCI). Abu Dhabi

Financiero. Operacional Financiam ientos otorgados a Red de Em presas establecido Financiero. para defraudar. Operacional USD6.0 billones (PTAS. 1.1 billones) en Trading no Financiero. autorizado en los m ercados del cobre. Estratgico Com pra encubierta de cartera de Bonos a Aseguradora en Estratgico. California, en perjuicio de los tenedores de plizas. Operacional. Prdida total de liquidez por inversin de Fideicom isos de Estratgico. Vivienda Financiero. USD13.0 billones (2.4 billones de Pesetas) desaparecidos en Operacional. m ltiples esquem as de falsos depsitos y blanqueo de dinero. Financiero

Funcin de Organizacin

Agrupamiento, por tipologa

Estratgicos:
a) Decisiones reactivas en lugar de estratgicas, por falta de un plan estratgico. b) Plan que contenga la visin del negocio, estrategia de crecimiento y visin que todos en el equipo directivo, y a todos los niveles organizativos conozcan y compartan. c) No escuchar sugerencias y aportes de su personal. d) Rehuir de los conflictos internos en lugar de resolverlos.

Recursos Humanos
a) Contratar para hoy no para maana, lo que a la larga significa en el medio y largo plazo falta de profundidad en el equipo directivo, as como en los expertos en el negocio, especialmente cuando la empresa pasa a su segundo nivel de crecimiento. b) Contratar el personal equivocado mientras tanto, a la espera de la persona idnea para el puesto. Asimismo no contratar a personas con tremendo potencial que en corto plazo pueden llegar a ser el guru tan esperado. c) No definir, para cada quien, los objetivos y resultados esperados, as como su papel en la Organizacin. d) No desarrollar planes de desarrollo e incentivos y compensaciones que atraigan o mantengan a los empleados valiosos.

Funcin de Organizacin

Agrupamiento, por tipologa

Financieros
a) Despilfarro de los financiamientos obtenidos rpidamente, gastando sin moderacin o por encima de los ingresos, contratando plantilla o servicios innecesarios o demasiado caros (Consultores, Abogados, Especialistas, etc..) b) Calculo errneo del financiamiento necesario para el arranque y despegue , teniendo que volver a las entidades financieras a por nuevos recursos en una situacin mucho mas dbil y o desesperada. c) Establecer hitos y metas irreales, excesivamente ambiciosas o inalcanzables, causando desnimo y desconcierto entre la plantilla, inversionistas y/o analistas. d) Modelos de negocio sobrestimando la situacin y expectativas de su mercado y canal.

Operativos
a) Poca voluntad de delegar aspectos operativos y otras responsabilidades similares en el resto de la plantilla, consumiendo tiempo que debiera ser dedicado a la estrategia, marketing y control del crecimiento. b) Trabajar con modelos operativos y procesos ineficientes y poco preparados para el crecimiento. c) No desarrollar un plan operativo en conjuncin con el estratgico, que contenga hitos, controles y objetivos.

Funcin de Organizacin

Cual es entonces la funcin de Organizacin:

Creacin de equilibrio

Todas los dems funciones se ejecutan, sin tener conciencia de su existencia

Funcin de Organizacin

El sistema nervioso autnomo de la empresa

Conciencia Empresarial

Funcin de Organizacin
I. es I. Porqu Porqu es necesaria necesaria ? ? II. II. Donde Donde y y como como debe debe ubicarse ubicarse ? ?

Funcin de Organizacin

Quin vela por la Eficiencia Global?

Eficiencia entendida en el contexto de cmo se plasman en la realidad las funciones antes descritas:

Estructuracin y reparto de funciones Asignacin de Recursos Procedimientos Integracin de los Procesos de Negocio

Qu debe hacer? Con qu medios? De qu manera? Ubicacin e Interrelacin?

12

MODELO CORPORATIVO DE EFICIENCIA

El modelo Corporativo integra los siguientes componentes:
Plantilla Autorizada Estructura Puestos Centros de Estructura- Centros de Coste

A travs de su consolidacin, se configuran las cuatro dimensiones en las que se presentan y analizan sus datos:
Jerrquica (componente Estructura) Funcional/Negocio Geogrfica Societaria

Aporta en su concepcin criterios (conceptos y roles) y herramientas para llevar a cabo su implantacin. Asimismo, incorpora metodologa para el anlisis de los resultados y para mejora de la eficiencia de las Unidades, sirviendo de retroalimentacin al propio modelo.

13

Mod. Org.: Productos finales

Informes Dimensin Funcional / Negocio
PLANTILLA AUTORIZADA ESTRUCTURA

MODELO CORPORATIVO Catlogo de Puestos Grupo

PUESTOS

Relacin de Centros de Estructura

CENTROS DE ESTRUCTURA

Herramienta de Control y Metodologa de Anlisis

Informes Dimensin Societaria

Plantillas Autorizadas Fijadas y grado cumplimiento

Conjunto de Organigramas Dimensin Jerrquica

Informes Dimensin Geogrfica

14

Esquema General del Modelo Corporativo (I)

Plantilla Autorizada

N al/ ion nc Fu

So cie

Gestin racional y ordenada de los recursos

t ar

ia

oc eg io

Centros de Estructura

Definicin a nivel Grupo conjugando criterios locales

Puestos

Componente que aporta integridad y consistencia interna y externa al modelo

Estructura

Dimensin organizativa jerrquica, basado en negocios y funciones

Geogrfica

15

Esquema General del Modelo Corporativo (II)

Esquema de Relaciones internas entre los Elementos del Modelo

Dim. Funcional / Negocio

Plantilla Real Centros Centros de de Estructura Estructura

Dimensin Geogrfica Plantilla Plantilla Autorizada Autorizada

Persona

Estructura Estructura Dimensin Jerrquica

Puesto Puesto Dimensin Societaria

Herramienta de Control People Soft

Puesto Puesto Dimensin Societaria

Componente Dimensin Datos

Persona

16

Esquema General del Modelo Corporativo (y III)

Resultados Esperados
Consolidacin y Homogeneizacin a nivel Grupo:
Plantilla Autorizada Estructuras Organizativas: centros y relaciones (jerrquicas) Catalogo de puestos Corporativo Metodologa comn: criterios y herramientas Consolidacin funcional de centros, puestos y recursos Plantilla Autorizada por Estructuras Funcionales Estructuras Organizativas: centros y relaciones (funcionales) Estructuracin del Grupo bajo la dicotoma Global / Local Gestin de la Plantilla Autorizada y las Estructuras bajo criterios matriciales (Jerrquico-Local y Funcional-Global) Disponer a nivel pas de los resultados del modelo.

Dimensin Funcional

Dimensin Geogrfica

En definitiva, la implantacin del modelo produce cambios sustanciales en el anlisis y la gestin de la Estructura Organizativa del Grupo.

17

Mod. Corp.: Estructura Definicin criterios de creacin

Una Estructura debe caracterizarse por ser:
Huyendo de excesiva verticalidad (demasiados niveles) No adoptando una extrema jerarquizacin Esquema de relaciones internas de mnima complejidad Que permita una rpida homogeneizacin en comparacin con otras que representen funciones anlogas

Sencilla

Flexible Clara Estable

Adaptable fcilmente a los cambios Represente la relacin real de dependencia jerrquica existente y sean entendibles con facilidad sus funciones

Plasme sus funciones estructurales, no las coyunturales (proyectos, etc.) Sin cabida para soluciones unipersonales Distribuciones horizontales de tamao gestionable Agrupacin de funciones comunes Evitando solapes funcionales En lnea con los criterios estratgicos del Grupo

Eficiente

18

Mod. Corp.: Estructura Producto final

Division

Divisin Divisin A A

Area A2

Area

Area A1

Area A2

Nmero Nombre Centro de Estructura

Plantilla Real

Departamento
Dept. A11 Dept. A12 Dept. A21 Dept. A22

Unidad

Unidad A111 Unidad A112

Unidad A121

Unidad A211

Unidad A221 Unidad A222

Los organigramas son la representacin grfica de la estructura, integrando tanto los centros de estructura, su relacin de dependencia, as como la plantilla real de cada centro. Todo ello conforma la Dimensin Jerrquica del Modelo.

19

Mod. Corp.: Puestos - Criterio de Homogeneidad

Mismas funciones, diferente Sociedad: mismo puesto Societario Mismas funciones, Estructura mismo nivel en la Estructura: mismo puesto Geogrfico Mismas funciones, diferente Pas: mismo puesto

Mismas funciones: Funcional mismo puesto

20

Mod. Corp.: Centros de Estructura Integridad y Coherencia Interna y Externa

Dim. Funcional / Negocio Plantilla Real Centros Centros de de Estructura Estructura Dimensin Geogrfica Plantilla Plantilla Autorizada Autorizada

Persona

Estructura Estructura Dimensin Jerrquica

Puesto Puesto Dimensin Societaria

Relacin 55

Centros Presupuesto

El Centro de Estructura dota Modelo de integridad y de necesaria coherencia interna sirve de nexo de unin con variable presupuestaria

al la y la

21

Mod. Corp.: Dimensiones

Mtodo de Generacin
Dimensin Jerrquica
Relacin Jerrquica de los Centros de Estructura (Organigramas del componente Estructura). Mediante la asignacin de atributos funcionales

Resultados
Consolidacin por dimensin, hasta determinado nivel, de la Plantilla Autorizada. Estructura Funcional vs. Estructura jerrquica Catalogo de puestos y Relacin de Centros: Consolidacin por Dimensin Funcional, y comparacin por Dimensin geogrfica y Societaria.

Dim. Funcional homogneos a los Centros de Estructura y a los / Negocio Puestos (a travs de la Posicin = Puesto + Centro). Dimensin Societaria Dimensin Geogrfica
A travs del atributo laboral de las personas A travs del atributo pas y la caracterizacin Global/Local a los Centros de Estructura y a los puestos (A travs de la Posicin)

Estas Dimensiones se integran dentro de la Herramienta de Control del Modelo

22

Mod. Corp.: Dimensin Funcional

Atributos de Agrupacin Funcional
Ilu str at ivo ,N

Ex ha us

tiv o

23

Mod. Corp.: Dimensiones - Productos finales (I)

Caracterizacin Puestos / Posicin

24

Mod. Corp.: Dimensiones - Productos finales (II)

Caracterizacin Centros de Estructura

25

Mod. Corp.: Dimensiones - Productos finales (y III)

Estructura Jerrquica y Agrupacin Funcional: conceptos complementarios
Total 669 Total 669

rea Riesgos Bca. Comercial Espaa

Riesgos Bca. Comercial Espaa Staff

21

Central

Territ.

24

Riesgos Empresas

Riesgo Inmobiliario
2

(central + territorial) Recuperaciones

17

17

Admisin

436 74 362

(central + territorial) Riesgos Estandarizados UUTT Riesgos (1) 556 88

70

Seguimiento

(central + territorial) 114

80

(1) Dependencia jerrquica de la Div. Banca Comercial

Recuperacin
(central + territorial)

17 113

97 556

26

Mod. Corp.: Metodologa de Anlisis

Los atributos pertenecientes a la vista Funcional/negocio aporta la informacin base para aplicar esta Metodologa. Las herramientas incluidas en la misma son: Mtricas y productividades Benchmarking Modelos de capacidad Otro tipo de anlisis funcionales El objetivo final de la aplicacin de esta metodologa es establecer el adecuado dimensionado de las Unidades bajo anlisis. Este dimensionado se puede traducir en: Cambios en el nmero de plantilla (Real y Autorizada) Modificaciones en la estructura de la Unidad, en sus puestos, etc.., Alteraciones en las tablas de atributos (funcionales, geogrficos, etc.) lo que provoca una retroalimentacin de los datos incluidos en el modelo.

27

Ejemplo Modelo Organizativo

(Ejemplo 2/4)

28

DIVISIN DE RIESGOS - LOCAL

Direccin General Direccin General de Riesgos de Riesgos
Planificacin y Proyectos

Area

Unidades de Negocio Globales

107 Riesgos Banca Comercial Espaa 2 SIVASA 2 Riesgo Tcnico Inmobiliario 23 Riesgos Empresas Espaa

Recuperaciones

Riesgos Estandarizados Inversin Crediticia 11 Riesgos Financieros

Riesgos Banca Mayorista y Empresas

Metodologa, Procesos e Infraestructuras

Admisin Riesgos 5 Administracin Riesgos Seguimiento Riesgos 6 1 Polticas B.Comercial3 Seguimiento Recobro UDO Central 8 2 49

Unidad

Departamento
14 Recuperaciones Espaa

Casos Especiales

Gestin Recuperac. 6 Admn.. Recuperac. 3 Canales Alternativos 3

Riesgos 63 Estandarizado Espaa

29

Estructura y Puestos: Mantenimiento

Unidades
1

Organizacin y Costes

RR.HH.

Control de Gestin
3b

Comunic. Interna

Comentarios
1.Se presenta nueva estructura para modificar ordinales, dependencias, puestos, 2.Se verifica: Solapamiento de funciones

Presenta nueva estructura organizativa o modificaciones a la existente

Analiza peticin y elabora propuesta

3a

correo

Informa al Grupo de las nuevas estructuras

Consenso

Informa de las modificaciones de la estructura

correo

Evitar excesivos niveles

correo

4c

Optimizacin de ordinales Esquema de puestos segn criterios homogneos 3.a 3b Organizacin y Costes comunica para que se ejecuten las modificaciones y para que Comunicacin Interna lo haga al Grupo

4a

Modifica tablas Partenn

4b

Recibe las modificaciones

Recibe las modificaciones

6 7

Alta de puestos de trabajo y mantenimiento mdulo de estructura en PS

Coloca a las personas en sus puestos y ordinales definidos

Controla el ppto/ gasto de las unidades organizativas

La identificacin y definicin de familias funcionales resulta bsica para la construccin del modelo analtico
9 Conjunto de actividades de naturaleza homognea y cuya finalidad comn es el desarrollo de un tipo de funcin definida Concepto 9 La tabla de familias tipo definida debe ser estndar, con distintos niveles de detalle y susceptible de aplicacin en cualquier entidad del Grupo 9 El anlisis de una organizacin a travs de la clasificacin funcional de sus recursos es un concepto complementario a la visin tradicional de su estructura jerrquica
746 rea Riesgos Bca. Comercial Espaa 746 Riesgos Bca. Comercial Espaa Admisin Riesgos Empresas Riesgo Inmobiliario Recuperaciones Seguimiento Recuperacin 450 175 121

Atributo Funcional

Riesgos Estandarizados

UUTT Riesgos

Objetivo

9 Servir como base para la construccin de un MODELO ANALTICO que facilite un dimensionado objetivo (PA): obtencin de ratios, estudios de benchmarking 9 Incorporacin del atributo funcional a nivel unidad, puesto y posicin

PS

9 Obtencin automtica de informes: p.ej.: recursos dedicados a la admisin de riesgo carterizado en Espaa, Portugal y Abbey

Ejemplo ilustrativo
NIVEL 1
Cd Descripcin Cd 1

NIVEL 2
Descripcin

NIVEL 3

NIVEL 4

1 Negocio

3 1

2 2 Apoyo Negocio 3

1 3 Fbrica 2 1 2 3 4 5 6

4 Corporacin / Estructura

Cd Descripcin Cd Descripcin 1 Directo Cliente 2 Prescriptor Venta 3 Telefnica 4 Otros Canales 1 Productos 2 Canales Desarrollo Negocio 3 Segmentos 4 Marketing/Investigacin Mdos 1 Directa Atencin Cliente 2 Telefnica 3 Otros Canales 1 Gestin Informacin Seguimiento Negocio 2 Anlisis de Gestin 1 Carterizado 1 Admisin 2 Estandarizado Riesgos 2 Seguimiento 3 Recuperaciones 1 Procesal Legal 2 Mercantil 1 Inmuebles 2 Gestin RRHH Medios directo 3 Soporte Medios (Red) 2 Middle Offices 1 Back Office Operaciones 2 Control 3 Atencin/Soporte Operativo 1 Desarrollo 2 Produccin Tecnologa 3 Arquitectura 4 Servicios Alta Direccin 1 . Auditora 1 . Finanzas 1 . Gestin del Riesgo 1 . Recursos Humanos 1 Staff Tcnico 1

PS Corp. Unidad (ord.) Puesto y posicin

Agrupaciones Funcionales

Modelo Analtico Mtricas (ratios) Benchmarking Interno Externo Dimensionado objetivo Plantilla Autorizada
Ver Fases y Calendario

Informacin Financiera y Contabilidad de Direccin Estrategica

CONTROL GESTION NEGOCIO

Muy regulada pero dinmica

Crtica para la gestin eficiente de los negocios

FINANCIERA

INFORMACION MERCADOS Y GLOBAL COMPETENCIA

Salvo NICS, muy pocas reglas

IF ESTRATEGICA Cont.Direc.Es

Auditables y criticables por Inversores y Analistas

Necesidad adecuada informacin financiera para la gestin Ejemplos : Nivel Normativo (CCBE 4/91). Manifestacin gestores bancarios (Informe anual Grupo Santander) Modelo de negocio y estrategia de Gestin. Nuestra especializacin en banca comercial y nuestra diversificacin geogrfica nos caracterizan como un grupo multilocal. Un grupo que combina un modelo de negocio comn con una gestin local, que nos permite conocer en profundidad los mercados en los que estamos presentes. A pesar de la dimensin del Grupo, nuestros riesgos no son globales sino locales. Por esta razn y por nuestra experiencia en estos mercados, los riesgos estn ms diversificados y son ms fciles de controlar. Nuestra condicin multilocal se ve reforzada con una gestin orientada tanto a la eficiencia, mediante la generacin de ingresos y el control de costes, como a la fortaleza del balance, mediante la estricta gestin del riesgo y la mejora de la base de capital En todas estas reas nuestra gestin es integral y global, lo que nos permite satisfacer las necesidades complementarias de nuestros clientes en todos los pases en los que estamos presentes. Michael Robin, Chase Manhattan Bank, Andersen, Etc.

Pirmide Informacin Financiera

Contabilidad de Direccin Estratgica

No existen criterios y fundamentos que permitan realizar con garantas la comparativa entre entidades.

Contabilidad Financiera

Contabilidad de Gestin
- Contabilidad de Costes

Existen fundamentos slidos en esta materia determinados por Organismos pblicos y Privados y Reguladores y por Especialistas.

Contabilidad Financiera. Informacin Financiera.

Definiciones Marn/Zelaya (*) 2003 a efectos prcticos:

La correspondiente a las cifras oficiales que se publican de cada componente societario, y que a nivel local (pas) estn ajustadas a sus normas particulares y regulaciones especficas, y que luego a nivel consolidado (Grupo) se ajustan y convierten a las normas contables especficas del mercado en donde este ubicada la matriz.
(*) Fernando Zelaya ha colaborado en la redacci redaccin de esta ponencia. Area de Organizaci Organizacin del Santander. Se lo agradecemos, aunque toda la responsabilidad por erroes u omisiones es del ponente Salvador Marin

Contabilidad de Gestin

Definiciones Marn/Zelaya 2003 a efectos prcticos de Banca:

Se refiere a los resultados de cada lnea de negocio definidos por la Alta Direccin que suelen ser correspondientes a su estructura orgnica o funcional, que pueden o no ser correspondientes a un vehculo societario, y que se presentan basadas en criterios contables de gestin o de valoraciones diferentes a los regulatorios (criterios puramente econmicos) (Ej.: Activos y Posiciones valoradas a Mercado). Adems estos modelos se completan con sistemas propietarios, de control, asignacin e imputacin de costes indirectos.

Contabilidad de Gestin (cont.)

Nos Aporta
Se Analizan los Procesos Op. y Com. Gloables del Banco Determinacin Interrelacin entre Areas

Promueve Eficiciencia y Complementa CF - 1er. Componente Conciencia Coste

Influye en la Creacin y Mantenimiento de Relacin Coste-Ingreso ... Estadsticas Operativas adec. y la Creacin de Id.Costes e estndare. estad. Inf. Precios corporativos Transferencia

Componentes Contables de la Informacin para la Gestin

El sistema de informacin de gestin debe responder, al menos, a un conjunto de caracteristica mnimas como son las siguientes: Flexibilidad o capacidad de incorporar con cierta rapidez los cambios en el entorno. Adaptabilidad o capacidad de modificar su estructura de funcionamiento. Integracin o posibilidad de establecer un todo coordinado. Coordinacin de los distintos sistemas para dar respuesta a las necesidades de informacin de cada estamento de la organizacin bancaria Complejidad en su diseo, pero facilidad de manejo. Coherencia en la estrategia de negocio

Contabilidad de Direccin Estratgica. Informacin Financiera y DE

Definiciones Marn/Zelaya 2003 a efectos prcticos : Resultados y balance de agrupaciones de negocio necesarias para: a)Analizar el negocio bajo agrupaciones estratgicas del negocio cara a mercado, decisiones y control interno, inversores y analistas (building blocks) b)Presentar resultados por bloques de negocio sujetos a criterios de valoracin diferentes, y cuyo combinacin o mix presente una valoracin global del Grupo mucho mas elevada o que sea realista con las estrategias marcadas, y por lo tanto beneficie su valoracin global de mercado y su capitalizacin burstil. En estas agrupaciones se utilizan, entre otros, por ejemplo sofisticadas tcnicas de asignacin de capital a cada negocio.

 Objetivo

Estratgico: Disminucin y Control

Analistas

vigilan resultados pero tambin ratios en los que los costes influyen decisivamente. Los calificaciones de analistas y/o sus comentarios influyen en el mercado.

QUIEN VELA Y CONTROLA EL CAMBIO Y LA EFICIENCIA GLOBAL?

IDEAS, PRODUCTOS, NEGOCIOS, PROYECTOS, ESTRATEGIAS

En donde y vehculo a utilizar

Cuantos (Dimensionado)

Como (Procesos)

Tecnologa (Propia/ajena)

Plan Negocio

Divisin? Proyecto? Departamento? Filial? Encaja en actual estructura? Afecta la estructura Holding? Asignacin de nuevos Recursos Humanos? Ampliacin Plantillas? Recursos temporales? Consultores? Temporales? Calendarios? Nuevo Proceso? Alterar procesos Core? Modificar proceso de negocio? Se usan Canales y cuales (oficina, internet, call centers, etc)? Son los procesos seguros? Est evaluado y cubierto el riesgo? Centralizacin? Descentralizacin? Como lo hacen otros? La plataforma soporta negocio? Son necesrios cambios? Es plataforma ajena? Outsourcing?

Existen ingresos asociados que justiquen la inversin, esquema y medios que se solicitan? Est lo propuesto siendo desarrollado por alguien ms en el Grupo? "Conecta" con la estrategia del Grupo? Podemos servirnos de aquello que ya existe? Como encaja lo propuesto en los Modelos Organizativos y Operativos del Grupo? Est lo propuesto encajado en la Divisin que lo propone? Hay solapes? Habr compentencia interna? Que relacin Coste/Ingreso se espera de lo propuesto? Est en los ratios esperados por el Grupo?

GRACIAS POR SU ATENCIN

salvamarin@yahoo.es