El Trabajo en Equipo

Cuando se habla del trabajo en equipo se habla de muchas

cosas a la vez, hay quien entiende de la misma manera equipo
que grupo, quien cree que un conjunto de personas ya se
constituye en un equipo. Sin embargo se trata de conceptos
diferentes.

La primera diferencia entre equipo y grupo la encontramos en las

definiciones que da el Diccionario:

* Equipo: Grupo de personas organizadas para un servicio,

deporte, etc.

* Grupo: Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto.

El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas
que se van a organizar para llevar a cabo una determinada tarea,
mientras que el grupo se refiere a ese conjunto de personas sin
considerar la tarea para la que han formado un conjunto,
considerándolo en su totalidad.

Pero para que un conjunto de personas se convierta en un equipo

necesita cumplir una serie de requisitos imprescindibles:

Aunque es cierto que no existe un número ideal en su

composición es importante que los miembros reconozcan que se
necesitan los unos a los otros y que sin esa necesidad que tienen
los unos de los otros es improbable poder llevar a cabo los
objetivos previstos. A esto se le llama sentido de
interdependencia.

Además, es importante que el equipo tenga una identidad propia

que le defina y le de coherencia, porque va a ser precisamente
ese sentimiento de coherencia el que le va a indentificar como
equipo.

Como consecuencia de las características anteriores, en el

equipo tiene que haber una interacción entre sus miembros (la
interdependencia se materializa por medio de la interacción y
ésta genera una identidad común que es el motor del equipo).
Como consecuencia de esa necesidad de interacción que hay en
el equipo, que hemos llamado interdependencia, cada uno de sus
miembros debe desempeñar un rol que le complemente con el
resto del equipo. Esta es una característica que en el grupo no se
da.
Esta afirmación hace que la realización adecuada de un rol
determine el resultado final por la interdependencia existente
entre ambos. Es decir, los roles en el equipo interactúan mientras
que en el grupo, no. (Juan Carlos Cubeiro).
De esta manera, podemos dar una definición más concreta sobre
equipos de trabajo: unidades compuestas por un número de
personas indeterminado que se organizan para la realización de
una determinada tarea y que están relacionadas entre sí, que
como consecuencia de esa relación interactúan dentro del mismo
equipo para alcanzar los objetivos que se han propuesto
alcanzar, reconociendo que se necesitan las unas a las otras para
dicho cumplimiento y reconociéndose con identidad propia como
equipo. Además estas exigencias hacen que los roles de sus
miembros se deban complementar.

Esto nos lleva a la conclusión de que el trabajo en equipo es una

filosofía inherente a la empresa y el equipo de trabajo es la
materialización de esa filosofía, es decir, el trabajo en equipo es
el conjunto de valores, actitudes o ideas que constituyen una
cultura para la organización y el equipo de trabajo es el
encargado de plasmar en la organización dicha cultura.
El equipo de Trabajo Directivo

Aunque en los últimos años se ha evidenciado el poder de los

equipos de trabajo para mejorar el desempeño corporativo, los
esfuerzos por diseñar estos equipos se ha enfatizado en la parte
media de las organizaciones, es muy poco el trabajo desarrollado
en las esferas directivas. Diferentes estudios han demostrado que
aunque se intenta la creación de equipos de trabajo directivos,
realmente estos no producen los resultados esperados.
Los siguientes son algunos errores más frecuentes que cometen
con los equipos de trabajo directivos:

* El equipo se conforma por la posición que ocupa la

persona y no por las habilidades y/o la experiencia que
posee
Por ejemplo cuando se trata de incorporar a la empresa al mundo
de la internet se crea un equipo conformado en gran parte por
ejecutivos del área de sistemas que aunque conocen muy bien el
área operativa no están capacitados en la parte estratégica, se ha
dado el caso de firmas que invierten mucho dinero en servidores
y plataformas tecnológicas eficientes, lo cual no es malo, pero
desaprovechan esta tecnología porque no la saben mezclar con
un modelo de negocios eficiente o una promoción efiente, etc.

* El equipo no ejecuta
Si un equipo de directivos se reúne, delibera, analiza, informa a la
junta de socios y delega, no está realizando ninguna labor que
realmente genere valor a la firma, sus reuniones sólo sirven para
trazar esquemas o bosquejos. Los equipos directivos deben
decidir y tomar parte de la acción no solo analizar y delegar,
deben ser los primeros en identificar fallas, plantear soluciones y
llevarlas a cabo. Para ellos deben tener autonomía, poder
decisión y toda la confianza de los accionistas.

* El equipo no tiene un plan estratégico alineado con el de la

empresa
Este error se comete con frecuencia cuando el equipo trabaja de
manera informal sin un rumbo definido, es decir, cuando a partir
de la creación del equipo no se trazan objetivos y políticas con
claridad. Cuando se emprende la creación de un equipo directivo
se debe realizar un plan de estrategia y acción, no solo deben
acordarse las horas y fechas de las reuniones, se debe plantear
qué se quiere alcanzar en esas reuniones, de no ser así se estará
perdiendo el tiempo.

Equipo

Cuando un grupo no tiene metas claras como colectivo y cuando

el liderazgo del mismo se da por la posición jerárquica que
ocupan las personas al exterior del grupo, realmente no se ha
conformado un equipo

Estos errores, sumados a la confrontación del ego de los

ejecutivos y al interés de cada uno por su carrera, hacen que los
equipos directivos no sean eficientes. Esto suena paradójico
porque son los altos mandos quienes generalmente exigen a sus
subalternos el trabajo en grupo porque de una u otra manera
saben que el trabajo en equipo brinda más resultados positivos
que el trabajo aislado y particular, pero cuando se trata de que
ellos mismos sean quienes desarrollen su labor en grupo se
presentan problemas difíciles de superar.
Un equipo es más que la suma del trabajo individual de sus
componentes.

Las más grandes compañías alrededor del mundo se

caracterizan porque identifican al trabajo en equipo como una de
sus fortalezas, pero no solo el trabajo en equipo en los niveles
medios u operacionales sino porque sus directivos conforman
verdaderos equipos de trabajo en los cuales cada miembro
aporta para alcanzar mejores rendimientos, no solo para el grupo
sino para toda la organización. Pero ¿cómo se consigue que el
trabajo directivo en equipo sea una realidad con resultados?

A continuación algunos principios básicos:

* Al crear el equipo no se deben tener en cuenta las

posiciones jerárquicas externas al mismo
Esto es que si el equipo está conformado por un vicepresidente, y
tres gerentes de área, no necesariamente el liderazgo se debe
otorgar al vicepresidente, debe liderar el grupo quien posea más
capacidades y conocimientos. Por ejemplo, si se quiere lanzar un
nuevo producto y se crea un equipo para realizar este
lanzamiento exitosamente, éste debe estar encabezado por la
persona que más conozca el mercado y el producto, si es el
director de esa línea de producto y su jerarquía, al exterior del
grupo de cuatro o cinco miembros, es la menor, este no debe ser
óbice para darle la coordinación, más bien debe ser el
determinante par ser considerado como cabeza de grupo.

* Olvidar las posiciones

Este principio va de la mano con el anterior y se fundamenta en
que siendo personas con alto poder de mando, grandes
capacidades en sus respectivas áreas y buenos resultados en las
mismas, será difícil hacer que se olviden de su ego a la hora de
trabajar en grupo. Si no se les hace entender que al interior de
ese grupo todos tienen que trabajar por unos mismos objetivos y
que no importa quien sea el líder del mismo sino los resultados
que obtengan, seguramente el grupo no llegará a ser equipo
jamás y nunca producirá resultados satisfactorios.

* No priorizar en el equipo de trabajo

No se debe crear el grupo haciendo entender a sus miembros
que la labor que en él realicen será más importante y de mayor
valor que la que realizan al mando de sus respectivos
departamentos o áreas porque les desmotivará su trabajo, tanto
en el grupo como en su labor diaria, lo cual se verá reflejado en
los resultados de cada área y muy seguramente en desequilibrios
dentro del grupo. El equipo de trabajo no debe crearse como la
panacea a todos los problemas de la empresa sino más bien
como una fuente especializada y rica en experiencia que
permitirá mejorar el desempeño a través de la identificación de
problemas que generalmente no podrían ser descubiertos sin la
interacción de las cabezas de cada área o departamento.
El equipo directivo no necesariamente se debe crear para cubrir
cuestiones específicas, no hay un límite preestablecido.

Estas son solo algunas de las conductas a seguir para crear

equipos directivos que funcionen, lo cierto es que estos equipos
pueden resultar muy provechosos para las empresas siempre y
cuando se logren conformar teniendo presentes los objetivos e
intereses corporativos por encima de los personales y de cada
departamento.
Grupos Autodirigidos

1. Introducción
Los grupos autodirigidos son equipos a los cuales se les plantea
una meta o problema a resolver y ellos son autónomos en la
forma de resolverlo, decidiendo la forma en que enfrentarán el
problema. En este sentido, el rol de los líderes está más asociado
al desarrollo de los participantes de los equipos, con el fin que
puedan solucionar los problemas cada vez más difíciles, más que
al control de las actividades particulares que realizan.
Encontramos dos condiciones necesarias para desarrollar
equipos autodirigidos:

A.- Compromiso de los niveles superiores en el desarrollo de

los equipos y de sus integrantes. Al iniciar el trabajo con
grupos autodirigidos, los participantes deberán desarrollar nuevas
capacidades, lo cual requiere que la gerencia esté dispuesta a
proporcionar los recursos y el "coaching" para que estas se
desarrollen.

B.- Confianza entre los integrantes de la organización, este es

punto crucial, puesto que en la fase inicial existirá una mayor
probabilidad de error en el trabajo de los grupos autodirigidos, por
lo cual los integrantes de éste deben tener claro que no colocarán
en riesgo su futuro dentro de la organización, por los posibles
errores que puedan cometer, como resultado de generar nuevas
soluciones.

Estos equipos pueden ser tanto permanentes como temporales.

Los grupos permanentes los podemos asociar a trabajos de
mantenimiento y mejora continua, mientras que los temporales
están relacionados con proyectos de mejoras radicales. Si bien,
para los dos tipos de equipos es muy importante el señalar
claramente cual es la meta que deben cumplir, en el caso de los
equipos temporales, se debe señalar la duración que tendrá el
proyecto, disolviéndolo después de dicho período; esto se debe a
que, el no fijar una meta de plazo, puede hacer que en el
transcurso del tiempo, el trabajo pierda fuerza y se estanque.

2. ¿Qué características deben tener los equipos para que

funcionen en forma efectiva?

A.- Metas claras. Si el equipo no comparte una meta clara que

lograr, entonces este perderá el foco de acción. Además, si
existen metas diferentes entre los integrantes del equipo,
entonces es probable que existan fuertes tensiones dentro del
grupo, impidiendo que se pueda cumplir con la meta del equipo.
B.-Las reglas del juego. Es importante saber que se puede o no
se puede hacer dentro de las acciones que tomará el equipo y
entre sus miembros; por ejemplo, una regla puede ser la de no
pedir ayuda para resolver un problema si no se ha hecho por lo
menos un intento de resolverlo. En las organizaciones con una
fuerte cultura es muy probable que no sea necesario especificar
todas las reglas, puesto que estas están arraigadas en de la
forma de ser de la organización; por otro lado, es muy posible
que en los primero equipos autodirigidos, las reglas surjan a
través del desarrollo del proyecto, las cuales probablemente
serán repetidas en los siguientes proyectos. No obstante, si la
organización no tiene una cultura en la cual se pueda delegar la
toma de decisiones, entonces es probable que se deban
especificar algunas reglas que dirijan al equipo en dicha
dirección.

C.- Identificar los roles que cada uno desarrollará. Por lo

general al hablar de roles estamos pensando en un documento
escrito, el cual señala claramente lo que una persona debe hacer,
si este es el caso, entonces no estamos en presencia de equipos
autodirigidos, puesto que estamos diciendo lo que ellos deben
hacer antes de que el equipo lo decidida. Para nosotros,
identificar los roles significa definir el espacio de problemas de los
cuales cada persona dentro del equipo se hará cargo, abriendo
un espacio para la creatividad.

3. En el desarrollo de los equipos autodirigidos nos podemos

encontrar con las siguientes etapas:

Confusión, debido a lo nuevo de las actividades, nadie tiene muy

claro que es lo que se deba hacer; esta es una etapa muy
peligrosa, puesto que la supervisión puede tender a suprimir la
autonomía con el fin de controlar la situación. Es en estos
momentos donde se debe confiar en la gente y dar un gran
énfasis al "coaching".
Surgimiento de Líderes, debido a la confusión inicial, es muy
probable que surjan líderes dentro de los equipos, los cuales
guiarán al equipo dentro de estas aguas turbulentas.
Equipos compactos, al lograr resultados el equipo tendrá mayor
confianza en sus capacidades, pudiendo ser difícil que entren
nuevos componentes o prácticas en éste.

Cómo crear equipos que realmente funcionen

Hace bastante tiempo se considera que el trabajo en equipo

puede generar grandes beneficios al realizar una tarea, "dos
cabezas piensan más que una" o "el pueblo unido jamás será
vencido" son frases populares que así lo evidencian, pero más
allá de esta concepción popular rara vez en el entorno
empresarial se analiza, de una manera rigurosa, la conformación
de Equipos o Grupos de Trabajo.
Hay varios elementos clave que se deben tener en cuenta para
que los equipos sean altamente eficientes, por ejemplo, sería
difícil que un grupo consiguiera buenos resultados si no existe
confianza entre sus miembros. Básicamente los elementos los
constituyen las siguientes tres parejas:

* Valoración y Motivación
* Confianza y Empatía
* Comunicación y Compromiso

Valoración y Motivación: es vital que cada miembro del grupo

desempeñe una labor que sea reconocida y valorada por los
demás miembros, pero además, esta actividad debe ser
satisfactoria para él mismo. Estas dos características, valoración
de los demás y autovaloración, se convierten en el mejor factor
motivacional de los individuos específicamente y del equipo en
general.

Confianza y Empatía: si bien los miembros no tienen que ser

amigos íntimos, sí es importante que entre ellos exista una buena
relación de trabajo y que cada uno confíe en el trabajo de los
demás. Cada miembro debe estar seguro de lo que hace él
mismo y de lo que hacen los demás, además debe entender la
importancia de su propio trabajo y de la función general del
grupo.

Comunicación y Compromiso: cada elemento de una

organización tiene una función que se mezcla con la de los
demás y la fusión de todas lleva a la consecución de los objetivos
empresariales. Al conformar un equipo de trabajo hay que
asegurarse de que existan suficientes canales de comunicación
que permitan a todos los miembros conocer los objetivos
generales que guían su trabajo, además se debe contar con el
compromiso de cada miembro para conseguir los objetivos del
grupo y de la organización en general.
Además de los tres factores básicos, para conformar equipos de
trabajo efectivos, que consigan resultados y en los cuales se
presente una mínima cantidad de conflictos es necesario tener
muy claras las funciones que desempeñará cada miembro y las
características del individuo que va a desempeñar estas
funciones.

Meredith Belbin, a través de diferentes estudios realizados en el

Reino Unido, identificó en su libro "Management Teams: why they
succed or fail" (Equipos gerenciales: por qué triunfan o fracasan)
nueve funciones que contribuyen a la construcción de equipos
ideales.

Las nueve funciones describen las posiciones de los individuos

de acuerdo con las características de cada uno. Estas son:

1. Planta: quien desempeña esta función posee gran ingenio

y creatividad, tiene la capacidad solucionar problemas
difíciles y no se caracteriza por ser apegado a las reglas o a
la etiqueta. Tiene como principal debilidad la dificultad para
relacionarse con gente corriente que no tenga altos niveles
de creatividad.

2. Coordinador: los coordinadores son seguros de sí

mismos, tienen un alto grado de madurez en todos los
aspectos de su vida, irradian confianza por los poros, no
necesariamente toma las decisiones pero sí promueve a que
los demás las tomen, es un gran definidor de objetivos y no
necesariamente es el más inteligente de los miembros del
grupo.

3. Formador: es extrovertido y se relaciona fácilmente con

los demás, presiona y reta a los demás para la consecución
de objetivos, es bueno resolviendo problemas y tiende a ser
malgeniado.

4. Trabajador en Equipo: hace amigos con facilidad, es

complaciente, prefiere escuchar, evita el conflicto, es
altamente perceptivo pero muy indeciso en la toma de
decisiones críticas.

5. Rematador: perfeccionista, cumplido con su trabajo,

ansioso, meticuloso, descubre errores que los demás no
descubrirían, no es bueno delegando y tiende a preocuparse
de más.

6. Iniciador: conservador, prefiere la acción a las ideas, es

desconfiado, disciplinado e inflexible.
7. Investigador de Recursos: inicialmente presenta mucho
entusiasmo pero después de este fervor pierde interés, es
extrovertido, entusiasta y buen comunicador.

8. Especialista: se enfoca en un campo reducido de acción

pero lo hace muy bien, es dedicado y dinámico, aporta
conocimientos poco corrientes.

9. Evaluador Supervisor: es el estratégico del grupo, es

perspicaz y moderado, buen analista pero mal motivador.

Las nueve categorías funcionales sumadas a los tres factores

básicos permitirán crear equipos de trabajo en los cuales los
individuos se complementen entre sí y puedan desarrollar su
actividad grupal de una manera exitosa.