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5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6

5.7

Parcial 3 Negociacin y toma de decisiones Sesin 5 Toma de decisiones Objetivo de la sesin Introduccin Toma de decisiones Funciones en la toma de decisiones La racionalidad Proceso racional de toma de decisiones Implementacin de la decisin Evaluacin de la decisin Barreras en la toma de decisiones Perjuicios psicolgicos Ilusin de control Los efectos de perspectiva Presiones en el tiempo Enfoque sistmico Beneficios del enfoque sistmico Herramientas para toma de decisiones Lluvia de ideas Diagrama de Ishikawa Ejemplo prctico rbol de decisin Conclusin

Objetivo Al finalizar esta sesin sers capaz reconocer que en la actualidad un lder debe tener las habilidades para desarrollar la potencialidad de sus servidores abriendo causes a sus fuerzas creadoras, encontrando oportunidades de autorizacin, valorando sus propio mritos mostrando que se puede mejorar asumiendo cabalmente su responsabilidad ante la sociedad adquiriendo un carcter emprendedor. Introduccin Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos, llevaron a las empresas a pensar en los equipos como una forma de trabajo habitual.

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Alcanzar y mantener el xito en las organizaciones modernas requiere talentos prcticamente imposibles de encontrar en un solo individuo. Las nuevas estructuras de las organizaciones, ms planas y con menos niveles jerrquicos, requieren una interaccin mayor entre las personas, que slo puede lograrse con una actitud cooperativa y no individualista. La necesidad de trabajar en equipo lleg de la mano de propuestas como Calidad Total, sistemas integrados de gestin, reingenieras y procesos de cambio, el premio Nacional a la Calidad, programas de integracin regional, y otras que requieren la participacin e interrelacin de diversos sectores funcionales de las empresas. 5.1 Toma de decisiones

La Toma de decisiones es la eleccin de una alternativa de entre varias acciones, un juicio que ocurre en muchas situaciones de la vida, personal y profesional

Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque Universidad Tecnolgica Santa Catarina 3

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constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos. 5.2 Funciones en la toma de decisiones La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones administrativas que son: planeacin, organizacin, direccin y control. Funciones administrativa dentro de la organizacin al tomar decisiones: Es la seleccin de los objetivos as como las tareas o acciones o estrategias para cumplirlos. Estructura en cuanto a puestos dentro de la institucin o grupo social. Aqu entra el trabajo del lder, para influir en los individuos para el cumplimiento de los objetivos. Revisin y correccin oportuna del desempeo de los individuos y los planes para el logro de los objetivos

Planeacin

Organizacin

Direccin

Control

La racionalidad Anlisis que requiere de una meta y una comprensin clara de las alternativas mediante las que se puede alcanzar una meta, un anlisis y evaluacin de las alternativas en trmino de la meta deseada, la informacin necesaria y el deseo de optimizar. A qu nos referimos cundo hablamos de la racionalidad en la toma de decisiones? Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisin, adems de comprender la situacin que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es

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decir, aplicar estas tcnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisin basada en la racionalidad.

Fig. 1.- Funciones de la toma de decisiones.

5.3 Proceso racional de toma de decisiones

De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como "el proceso ideal", a lo largo de nuestra vida o de la vida de las organizaciones nos encontramos a cada momento con la necesidad de tomar decisiones, unas cotidianas de todos los das y otras no tanto, se tienen que pensar bien, analizar opciones, evaluarlas, etc. Son decisiones que de alguna manera afectaran de manera importante el curso de algn plan, proyecto o accin que tenemos que emprender, regularmente esta recae sobre un administrador regularmente el gerente segn el grado de responsabilidad y la importancia de los resultados esperados de esa toma de decisin. Enseguida enumeraremos una gua elemental sobre cmo debe el administrador enfrentar una situacin de toma de decisin, la cual comprende varios factores que se deben llevar de manera secuencial y organizada, esto ayudara de manera importante a la hora de tomas o seleccionar de entre varias una opcin para enfrentar una situacin cualesquiera que esta fuere: 1. Reconocer que en una situacin dada existe la necesidad de tomar una decisin generada por un problema en un momento dado.

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2. Determinar criterios de decisin es decir las cosas importantes que el administrador considera relevantes o que desea solucionar con su decisin, ejemplo: al comprar un auto su color, puertas, marca, modelo, etc. 3. Asignar peso, una vez determinados los criterios, estos no tendrn el mismo peso de importancia ni de relevancia, ejemplo: al comprar un auto la prioridad del comprador es el precio y luego la marca y luego el color. 4. Desarrollar las diversas alternativas, es decir el administrador deber de enlistar todas las alternativas posibles a tomar o los caminos a seguir para la solucin del problema en cuestin. 5. Evaluar alternativas, una vez enlistadas las alternativas se evala cada una de ellas y se determinan los pros y os contras de cada una. 6. Seleccin de la alternativa adecuada, una vez evaluadas, el siguiente paso y el final es elegir la que nos proponga una solucin que cumpla con las expectativas que el administrador este buscando para la solucin del problema. En estos 6 pasos el proceso racional lo simplifica al mximo, y toma en cuenta bsicamente el paso 5 y de ah la alternativa, plan o accin con la evaluacin ms alta es la que se sugiere elegir como la mejor para atacar el problema en cuestin. La persona que tomara la decisin es fundamental en el proceso, esta debe ser objetiva y con un pensamiento racional y muy lgico debe tener las metas y los objetivos bien clarificados en su mente de manera que la decisin tomada le llevara al cumplimiento de los objetivos trazados al inicio de la situacin problemtica. A continuacin analizaremos la toma de decisiones de una manera totalmente racional en tres fases sencillas:

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Fase 1

Orientadas al objetivo

Cuando se va a tomar una decisin no debe haber dudas sobre el objetivo final que se persigue, esto ayudar. El administrador responsable de la decisin,

Fase 2

Opciones conocidas

debe conocer y enumerar todas las posibles alternativas, as como las consecuencias que estas pueden originar. Al evaluar a las alternativas asignndoles un valor numrico se establece el orden de

Fase 3

Eleccin clara

preferencia

de

las

mismas

por

consecuencia se facilita ms la seleccin de ella. Implementacin de la decisin El proceso no finaliza cuando la decisin es tomada en seguida vendr la prueba de fuego y en donde el administrador se dar cuenta si la decisin tomada es la idnea e ideal para la solucin del problema ahora debe ser implementada. Existen dos maneras de implementacin, puede ser que quienes participen en la toma de la decisin sean quienes procedan a implementarla y la pongan en accin, o que como mandos mximos en las organizaciones, deleguen esta responsabilidad de poner en marcha la accin elegida a terceras personas, de una u otra manera el personal encargado de la implementacin antes que nada debe estar bien convencido de que la decisin tomada es la ideal y dar resultados positivos esperados y sobre todo debe existir el compromiso de su implementacin de manera exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta fase del proceso, deberan estar involucradas desde las primeras etapas que anteriormente hemos mencionado en el proceso de la toma de dicha decisin.

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5.4 Implementacin de la decisin

El proceso no finaliza cuando la decisin es tomada en seguida vendr la prueba de fuego y en donde el administrador se dar cuenta si la decisin tomada es la idnea e ideal para la solucin del problema ahora debe ser implementada. Existen dos maneras de implementacin, puede ser que quienes participen en la toma de la decisin sean quienes procedan a implementarla y la pongan en accin, o que como mandos mximos en las organizaciones, deleguen esta responsabilidad de poner en marcha la accin elegida a terceras personas, de una u otra manera el personal encargado de la implementacin antes que nada debe estar bien convencido de que la decisin tomada es la ideal y dar resultados positivos esperados y sobre todo debe existir el compromiso de su implementacin de manera exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta fase del proceso, deberan estar involucradas desde las primeras etapas que anteriormente hemos mencionado en el proceso de la toma de dicha decisin. A continuacin citaremos los pasos que los administradores o responsables de tomar alguna decisin debern considerar durante la planeacin de su ejecucin o implementacin, esto no es ms que una proyeccin de lo que pasara, en qu orden ser, que recursos y acciones desarrollaran y quines sern los encargados y responsables de cada paso de la implementacin:
El administrador dar su visin de la organizacin una vez implementada totalmente la decisin tomada

Deber desarrollar un diagrama de los procesos en orden cronolgico con los cuales se lograra una decisin 100% operativa y funcional.

Deber estar preparado con las actividades y los recursos que se utilizaran durante la implementacin para el xito de ella y el tiempo de duracin de cada etapa

Deber asignar responsabilidades a las personas involucradas en el proyecta de manera especifica

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Definitivamente que la puesta en marcha de una implementacin surgida de una decisin tomada, en un momento dado podr causar problemas o dificultades las cuales podrn en el mejor de los casos, retrasar un poco los tiempos de ejecucin del plan de implementacin pero Qu pasara si un problema no visualizado por los responsables interrumpiera por completo la implementacin echando por la borda todo el trabajo realizado y peor an si este fuera ya al final de la implementacin? Por esta razn el administrador responsable de la decisin deber estar bien seguro de la decisin tomada y dedicar suficiente tiempo en pensar y analizar los posibles problemas o contratiempos que pudieran llegar a ocurrir durante la implementacin y tener planes de contingencia para cada una de las posibles situaciones que se pudieran presentar y que llegaran a entorpecer el xito del proyecto de implementacin, enseguida presentaremos algunas preguntas que pueden servir como gua para estar preparados para estas situaciones

Qu problemas podra causar esta accin, y qu podramos hacer para

impedirlo?

Qu beneficios u oportunidades podran surgir?, y cmo las

lograramos?

Cmo podremos asegurarnos de que sucedan? Cmo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las
oportunidades o conflictos?

5.5 Evaluacin de la decisin

Una vez implementada la decisin tomada y ya sobre la marcha es necesario ir obteniendo los resultados de cada etapa (feedback), la cual servir como retroalimentacin, aqu se recopilan todos los resultados obtenidos y se

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comparan con los objetivos esperados, esto nos indicara si la decisin tomada fue la correcta o no lo fue. Si es la correcta podremos continuar con el plan sin ningn problema y con la posibilidad de implementarlo o de replicarlo si esa misma situacin se llegara a generar en otra rea de la organizacin. Pero pudiera ser que nuestra decisin no generara los resultados esperados y los indicadores nos reflejaran o nos dieran una retroalimentacin negativa, para esto se deben analizar algunos factores como el factor tiempo, los recursos o los esfuerzos est siendo o fue determinantes en el proceso y no se desarrollan como deberan ser, esto nos provocara un gran problema ya que de ser as, estaramos hablando de un retroceso en el plan sera volver a una redefinicin de la situacin en general es decir volver al principio, aunque con una gran ventaja, ya habra informacin de gran utilidad de esta experiencia para tomarse en cuenta en la planeacin de la nueva toma de decisin. 5.6 Barreras para la toma de decisiones

La vigilancia en la ejecucin completa del proceso de toma de decisiones de las seis etapas que ya vimos y de acuerdo con algunas investigaciones, cuando los gerentes los utilizan (los procesos racionales), sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son ms efectivos a la hora de la toma de decisiones. Por qu la gente no participa automticamente en esos procesos racionales? Resulta ms sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada que llevarlo a cabo al pie de la letra como deberan de ser. Existen algunas respuestas al respecto por ejemplo: quizs el problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisin.

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Quizs no se generen suficientes soluciones, o quizs se les evale en forma incompleta, o tal vez la implementacin pudo ser planeada o ejecutada errneamente, o quizs, el monitoreo y la retroalimentacin fue inadecuada o inexistente. Adems de que las decisiones son influidas por prejuicios psicolgicos, presiones de tiempo y realidades sociales. 1. Prejuicios psicolgicos A veces los encargados de tomar decisiones estn muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan, evalan y aplican la informacin para elegir la decisin. Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado. 2. Ilusin de control Es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, aun cuando la mayora no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios,

confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organizacin, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluacin objetiva de las probabilidades de xito. 3. Los efectos de perspectiva Se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisin y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos. En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos sobre una toma de decisin relacionada a los costos de una organizacin, al evaluar las alternativas, no se debe dar ms importancia a los costos y

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beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar nicamente los de corto plazo podra influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que tambin podra resultar en situaciones negativas para la organizacin. Precisamente la desestimacin del futuro es, en parte, la explicacin de los dficits presupuestarios

gubernamentales, la destruccin ambiental y la infraestructura urbana decadente. Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el xito de sus organizaciones. 4. Presiones de tiempo En el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la accin rpida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo. Cmo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano, podramos mencionar la falta de anlisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisin pero reduce la calidad de sta.

Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo presin? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compaas de microcomputadoras (una compaa de alta tecnologa y gran velocidad de avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre las compaas de accin rpida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la calidad de sus decisiones. Qu tcticas emplean en este caso las compaas de microcomputadoras?

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En lugar de planear a largo plazo y con informacin futurista,

trabajan con informacin actual o lo que tambin es denominado informacin de tiempo real, lo que no genera retrasos.

Son involucradas las personas ms eficaces y eficientes para la

toma de decisin, dentro de la organizacin. Se basan en personas expertas en la materia y de mucha confianza, lo que les permite actuar con seguridad y rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando conscientes de que cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la decisin final del jefe. 5.7 Enfoque sistmico Existe otra manera que nos ayuda en momentos crticos de tomas de decisiones, la cual aparece cuando los pasos del sistema cientfico no son suficientes para tomar una decisin adecuada, es decir cuando la ciencia muestra cierta incapacidad al mostrar problemas algo complejos, ya que este enfoque muestra algunas ventajas sobre el sistema cientfico como: Puede manejar un mayor nmero de variables interactuarte que el mtodo cientfico. Toma en cuenta factores desconocidos que pueden llegar a influir en la observacin. Los modelos cuantitativos (cientficos) se dice que son muy vulnerables.

El principal problema para el sistema cientfico est en la complejidad principalmente se hace patente en las ciencias sociales las cuales tratan una serie de factores humanos, tecnolgicos, econmicos y hasta naturales los cuales regularmente estn interrelacionados haciendo esto ms difcil su anlisis mediante el mbito cientfico ya que resulta prcticamente imposible llevar a cabo experimentos con ellos, as el enfoque sistmico aparece como ayuda o soporte del sistema cientfico abarcando esos factores complejos atreves de una forma de pensamientos basados en su totalidad y sus propiedades, factores que Universidad Tecnolgica Santa Catarina 13

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representan una gran dificultad de anlisis por el mtodo cientfico, es decir el sistema cientfico tiene la capacidad de estudiar estos factores de manera individual y el mtodo sistmico los capta como un todo, como lo que son factores interrelacionados los cuales son parte de un todo. De manera general el enfoque sistmico se caracteriza por tener los siguientes elementos:

Visin total
Este enfoque ve cada una de las partes y sus funciones como un todo, no ve los pinos, arboles, animales y aves, sino que ve todo el bosque completo.

Balance a corto y largo plazo

Logra resultados positivos a corto plazo y los visualiza a mediano y largo plazo y sin los resultados sern negativos ayuda a balancearlos tambin para lograr mejores resultados.

Reconoce sistemas dinmicos e interdependientes

Por medio de la creacin de modelos especiales del pensamiento logra visualizar cada una de las partes o elementos in perder la visin global o total.

Reconoce factores medibles y no medibles

Fomenta el correcto uso de indicadores cualitativos y cuantitativos y su integracin en un mbito global o total.

Beneficios del enfoque sistmico Este tipo de enfoque permite la comprensin y manejo de sistemas complejos desde simples y sencillos hasta los muy complejos que estn dentro de grande empresas, negocios o hasta en areas de trabajo determinadas, este enfoque es

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de gran utilidad ya que por medio de su entendimiento podemos simplificar el entendimiento de procesos internos y su relacin e impacto con el medio ambiente exterior, as como la interrelacin existente entre las partes que integran el sistema total. La metodologa en del enfoque sistmico ayudara a las empresas y organizaciones de manera importante optimizando procesos, alcanzando metas y objetivos y desarrollando planes de accin bien estructurados anticipndose a resultados negativos que pudieran llegar a afectar el entorno donde se encuentren. En pocas palabras esta herramienta del enfoque sistmico es de gran utilidad en la solucin de problemas complejos, en donde cada quien imprime su sello particular en la forma de abordar y dar solucin a problemas complejos. 5.8 Herramientas para toma de decisiones El proceso de tomar una decisin se refiere a toda la serie de actividades o acciones que se deben llevar a cabo para identificar un problema o conflicto y solucionarlo, durante el desarrollo de este proceso la informacin que se va obteniendo es fundamental ya que el grado de confiabilidad de esta ser el punto de partida a la hora de tomar una decisin la cual siempre se espera que sea la acertada, cumpla con las expectativas y como punto final soluciones el problema. Para esto existen algunas tcnicas para la obtencin de informacin y a la vez comprobar su veracidad y as poder minimizar al mximo los riesgos que se puedan correr en un momento dado. Para esto las fuentes, los datos o la informacin se obtiene de los tres niveles que existen en la organizacin:

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Operacional
Es el nivel superior formado por dueos y directores.

Tctico
Nivel medio formado por gerentes y jefes de departamentos

Estratgico
Se refiere al personal que ejecuta las acciones, empleados y obreros

Para esto se tiene una premisa, mientras la informacin o los datos se obtengan de los niveles ms inferiores sern de origen ser ms internos y mas objetivo. Enseguida veremos algunas tcnicas que sirven como herramientas para recabar informacin suficiente la cual nos servir para llegar al punto de tomar una decisin efectiva y acertada para la solucin de algn problema. Lluvia de ideas Una de las tcnicas ms conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado "padre de la lluvia de ideas". El propsito de este mtodo es favorecer la resolucin de problemas mediante el hallazgo de nuevas e inslitas ideas. Lo que se busca en una sesin de lluvia de ideas es justamente una multiplicacin de ideas. Las reglas son las siguientes:

Se define el problema a atacar y se escribe en un lugar donde sea visible

para todos

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No criticar ninguna idea ya que la idea ms absurda puede llegar a abrir

el camino de la solucin efectiva.

Mientras ms extremosas sean las ideas, mejor ya que en la gran

variedad de ideas se pudieran hacer combinaciones de ellas y resultar una excelente solucin.

Alentar la cantidad de ideas producidas (Qu ms? Cmo le haras?

Qu haras?)

Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas, ir avanzando en la

esencia de las ideas y no expresar lo mismo con diferentes palabras.

La setentava idea ser la mejor, llegar a ese punto en calidad y en

cantidad de ideas.

Al final se clasifican las ideas, se pueden hacer posibles combinaciones y

algunas otras llegaran a ser eliminadas, por ser muy parecidas con otras y porque sern muy difciles en llevar a cabo.

Se toma la ms viable y se determina la decisin y el camino que se

elegir. La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereci amplia aceptacin tras su aparicin. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuy cuando ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas investigaciones demostraron por su parte que el mtodo grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la informacin debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisin grupal a una excelente decisin personal, a la que, por ejemplo, podran oponerse los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptacin de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisin es tomada por el grupo a cargo de su instrumentacin.

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Diagrama de Ishikawa Este mtodo tambin es de suma importancia en la toma de decisiones, se utiliza analizar los problemas centrales, determinar sus causas y solucionarlas, de ah su nombre por el cual tambin es conocido Diagrama de causa y efecto o esqueleto de pescado esto por la forma que toma al irlo desarrollando. Esta es una herramienta ampliamente utilizada ya que esta tcnica da una visin amplia y clara sobre la problemtica y todas las posibles causas que pudieran estar interviniendo para que prevalezca una situacin as. Se dice que el inventor de esta herramienta o tcnica grafica fue el administrador Kaoru Ishikawa2, se cree construida en 1953, en Japn, cuando en una empresa se tenan problemas de calidad en los productos y mediante este mtodo se sintetizaron las opiniones de los ingenieros de la organizacin. Ventajas en el uso del diagrama de Ishikawa:

Da una vista completa al equipo de las principales causas del problema. Amplia la visin acerca de las posibles causas del problema. Enriquece su anlisis as como la identificacin de las posibles soluciones
ya que su elaboracin es grupal.

En un momento dado puede llegar a modificar mtodos, procedimientos,

costumbres y hasta actitudes o hbitos del personal involucrado, regularmente con soluciones sencillas.

Los participantes son educados sobre la comprensin y solucin de un

problema.

Su desarrollo es una gua y motiva la discusin del problema. Muestra y pone en evidencia los conocimientos tcnicos del personal
sobre determinado problema y su solucin.

En cada etapa del proceso prev los problemas y ayuda a su solucin.

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Enseguida enumeraremos los pasos para la construccin de este diagrama: 1. Se establece claramente el problema efecto que ser analizado 2. Se registra o escribe el problema en un rectngulo al lado derecho antecedido de una flecha horizontal. 3. Se realiza una lluvia de ideas, identificando el mayor nmero de posibles causas del problema, porqu est sucediendo? 4. Se agrupan las causas en categoras de manera sencilla son las 4 a.m., mquina, mano de obra, mtodo, materiales. 5. Las categoras se escribirn en los extremos de los rectngulos unidos por lneas inclinadas que convergen a la lnea principal. 6. Se irn aadiendo causas si es necesario a lo largo de las lneas inclinadas de cada categora segn corresponda. Ejemplo prctico: En una empresa fabricante de zapatos para caballero se estn enfrentando a una problemtica lo cual les ha causado un gran conflicto, varios de sus clientes ms importantes les estn devolviendo mercanca por daos en el calzado, implicndoles un gasto adicional o doble gasto y prdida de confianza en cuanto a la calidad de sus productos al ser devueltas las mercancas empezando a crear una mala imagen de la marca en el mercado, lo cual tambin implica un gasto extra de transporte, almacenamiento, etc., as como tambin la implicacin de la reposicin del calzado y adems valorando los defectos a ver si es posible rescatar ese producto y volverlo a lanzar al mercado ya con la calidad requerida por el cliente o en su defecto tener que absorber ese costo como merma para la empresa, se estuvo entrevistando por separado a las partes involucradas en la fabricacin para poder llegar a una solucin del problema, lo cual no sucedi ya que no dejaron de aventarse la pelota de un departamento a otro, el gerente tomo la decisin urgente de llamar a junta y el resultado fue el siguiente: Ejemplo de diagrama de Ishikawa o diagrama de esqueleto de pescado:

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De esta manera el gerente de la empresa zapatera desarrollo su diagrama, enfocado en la problemtica principal zapatos de mala calidad despus de la lluvia de ideas aplicada en el diagrama se determin que la consecuencia no era solo una sino que con la colaboracin del equipo se dio cuenta que eran varios y los causantes que participaban en el conflicto, as fue como cada departamento de la organizacin se enfoc ya no en echar la pelota a otro sino enla parte que le corresponda corregir y entre todos poniendo su grano de arena solucionar el problema de la calidad en el calzado, recursos humanos imparti cursos de capacitacin para sus obreros, mantenimiento realizo una programacin para elaborar mantenimientos preventivos y no correctivos a las maquinas,

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produccin corrigi los moldes y reubic personal evitando la mano de obra desperdiciada y el departamento de compras y recibo de materiales exigieron a sus proveedores la calidad deseada en los materiales adquiridos. De esta manera se corrigieron los desperfectos en los zapatos volviendo a ser una de las zapateras lder en ese mercado corrigiendo las desviaciones de calidad que le ocasionaron el problema. Como ya vimos y habamos mencionado el diagrama de Ishikawa nos da una visin general y clara de los elementos que estn generando un problema y as mismo nos da la visin general para su solucin todo esto con la participacin de los tres niveles organizacionales de la empresa pero sobre todo de los niveles inferiores. Estas dos tcnicas que acabamos de ver la de lluvia de ideas y el diagrama de Ishikawa son ejemplos de tcnicas cualitativas, que nos ayudan en la toma decisiones. rbol de decisin As como existen los modelos o tcnicas cualitativas existen otras herramientas que ayudan o apoyan en la toma de decisin llamadas tcnicas cuantitativas, estas ayudan a aplicar el pensamiento racional para que sirvan como gua al gerente o responsable de desarrollar o descubrir una solucin eficaz para tratar un problema o conflicto en la organizacin, esto mediante la divisin del problema en fragmentos menores, lo cual definitivamente que har ms fcil determinar un diagnstico del conflicto. La toma de alguna decisin no es tarea fcil y en muchas de la ocasiones los gerentes toman en cuenta el historial de la organizacin e investigan si anteriormente existi alguna situacin semejante, y si existi, de qu manera se actu para resolverla.

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Entre las herramientas cualitativas que existen y que ayudan en las organizaciones en la toma de decisiones encontramos:

La matriz de resultados La programacin lineal La teora de colas La programacin entera

De entre otros ms y por ltimo y la cual ser el motivo de anlisis en esta sesin mencionaremos a la llamada rbol de decisin. Esta es una herramienta muy utilizada desde los 50s sobre todo en organizaciones complejas, en la mayora de sus operaciones, es una herramienta en la cual prcticamente se utiliza la inteligencia artificial, esta consiste en la asignacin valores a las diferentes situaciones que se pudieran presentar en un momento dado en base a diagramas construidos lgicamente de situaciones pasadas y de experiencias vividas y almacenadas en una base de datos. En esta herramienta prcticamente se juega con la probabilidad en eventos con condiciones difciles de prever, pero de las cuales se pueden pronosticar diversas alternativas dada la experiencia obtenida en situaciones similares del pasado para la toma de la decisin final. Debe su nombre a su procedimiento de ilustrar en una grfica cada alternativa o estrategia a travs de una ramificacin que representan las ramas de un rbol. Enseguida veremos cmo se desarrolla esta grfica, sus pasos y figuras que se utilizan.

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Los nodos representan los eventos para los cuales se organiza el

diagrama y ser la base para la toma de la decisin en cuestin, el smbolo utilizado para el nodo es un rectngulo.

Los acontecimientos son el efecto que se derivan de la decisin y se

representan por medio de crculos.

A las lneas que unirn los eventos y los acontecimientos, las cuales se
unirn denotando que existen opciones para elegir se les denomina, punto de ramificacin .

Ejemplo

En esta tcnica se selecciona la mejor alternativa con un factor de suma importancia y que toma gran relevancia en las organizaciones como lo es el factor econmico esto en cada una de las a partir de:

Los costos implicados en cada condicin. Los clculos o estimaciones asignadas a cada alternativa o decisin.

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El valor que se espera de cada decisin.

Esta tcnica es prcticamente un test que va recorriendo las ramas del rbol hasta alcanzar una decisin, va recorriendo una a una las ramas en donde podr encontrar alternativas de solucin o probabilidad hasta llegar al final. Veamos un ejemplo sencillo de un rbol de decisin: Supongamos que tenemos que tomar una decisin con respecto a prevenirnos frente al estado cambiante del tiempo, est nublado y podr llover o no llover, pero tampoco queremos cargar el paraguas y luego no utilizarlo, cuales son las alternativas y sus consecuencias:

En pocas palabras y de forma concreta podemos decir del rbol de decisin que son diagramas que nos muestran los posibles resultados siguiendo paso a paso

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decisiones secuenciales, esto nos ayuda a visualizar las opciones posibles con sus resultados probables ayudando definitivamente a tomar por parte de los gerentes o responsables de las decisiones a tomar la mejor para el bienestar de la organizacin. Conclusin Con este tema del rbol de decisin damos por terminada esta sesin 5 de esta unidad 2, definitivamente que se vieron temas de suma importancia que nos servirn en nuestra vida profesional y en lo personal tambin, la toma de decisiones como vimos en el inicio de la sesin est presente en nuestra vida, desde que estamos pequeos con decisiones simples hasta nuestra vida profesional estos temas de toma de decisiones estarn siempre presentes, herramientas como la lluvia de ideas, el diagrama de Ishikawa y el rbol de decisin sern muy importantes si sabemos construirlas y aplicarlas

correctamente, aunado al enfoque sistmico que es el enfoque que apoya al enfoque cientfico cuando este se declara incompetente de analizar indicadores que no se pueden medir fcilmente o no se les puede dar un valor por el mtodo cientfico. El enfoque sistmico analiza cuestiones como los factores desconocidos que llegan a influir en una decisin, dndonos una visin total de la problemtica (arboles, flores, aves, animales=Bosque), dando un balance a corto y largo plazo, abarcando factores medibles y no medibles.

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Formacin sociocultural 3 Sesin 5 Toma de decisiones

LLuvia de ideas

Diagrama de Ishikawa

rbol de decisin

As es como damos por finalizada esta unidad 2 de Formacin sociocultural III, si aplicas estos conocimientos en tu vida en particular y en tu vida profesional veras que te sern de gran ayuda en momentos de toma de decisiones.

Universidad Tecnolgica Santa Catarina

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