CENTRO UNIVERSITARIO DE OCCIDENTE MAESTRIA EN RECURSOS HUMANOS Mediador pedaggico MsC: Carlos Orozco Estudiante: Rudy Jui Carnet:

8840567 ADMINISTRADORES VERSUS LDERES. INTRODUCCIN: Un ser humano que pretende coordinar un departamento de Recurso humanos dentro de cualquier organizacin debe conocer y saber las definiciones exactas de un administrador y de sus lderes, ya que ambos no son sinnimos de una y otro, el conocimiento de ambos conceptos le permitir identificar y utilizarlos adecuadamente. DIFERENCIAS ENTRE ADMINISTRADORES Y LDEREZ: Este un argumento que lleva aos, y no se llega a definir si existe y si debiera existir una mezcla entre ambos pero es muy importante distinguir la diferencia y crear un concepto propio que nos ayude a comprender estor comportamientos. "La diferencia entre administradores y lderes se basa en sus concepciones del caos y el orden. Los administradores idolatran el proceso, buscan estabilidad y control e instintivamente tratan de resolver los problemas rpidamente a veces incluso antes de comprender totalmente su significado. Lo lideres por el contrario, toleran el caos y la falta de estructura y estn dispuestos a demorar las soluciones para entender los problemas ms profundamente. Hay una diferencia profunda entre administracin y liderazgo y ambos son importantes. Administrar: significa lograr, tener responsabilidad, conducir. Liderar: es influenciar, guiar en una direccin, curso, accin, opinin. La diferencia es crucial. Al final podemos inferir cuales son las diferencias entre una y la otra: El administrador administra, el lder innova. El administrador es una copia, el lder es original. El administrador mantiene, el lder desarrolla. El administrador se concentra en sistemas y estructuras, el lder en las personas. El administrador se basa en el control, el lder en la confianza. El administrador acepta la realidad, el lder la investiga. El administrador tiene visin de corto plazo, el lder de largo. El administrador se pregunta cmo y cundo, el lder qu y por qu. El administrador observa los resultados, el lder el horizonte. El administrador acepta el statu quo, el lder lo desafa.

El administrador es el clsico buen soldado, el lder es l mismo. El administrador hace cosas correctamente, el lder hace lo correcto. ALGUNOS RASGOS DEL LIDERAZGO: En la ciencia de la Psicologa encontramos la teora de los rasgos, la cual asume que los lderes comparten ciertas caractersticas fsicas, psicolgicas y sociolgicas, que determinan su efectividad. Por ejemplo la estatura y la apariencia son rasgos fsicos del lder. Ejemplos de rasgos psicolgicos incluyen la inteligencia o el carisma; y las caractersticas sociolgicas incluyen el nivel de educacin o la clase socioeconmica. La teora de los rasgos se enfoca en el individuo como lder e ignora las necesidades de los seguidores o de los requerimientos situacionales. DIFERENCIA ENTRE LA ESTRUCTURA INICIAL Y LA CONSIDERACIN: Aun inicio se tomaban cuatro diferencias: la consideracin, la estructura de inicio, el nfasis de la produccin y la sensibilidad, ms conocida como la conciencia social, pero a travs de las investigaciones y de la experimentaciones se acord tener solo dos: la consideracin y la estructura de inicio. Que trata de definir la consideracin: Define las conductas de liderazgo que revelaban amistad, respeto, confianza mutua y calidez humana. Que trata definir la estructura de inicio: Explica el comportamiento con el cual el lder organiza el trabajo a realizar por los subordinados y la relacin entre ellos y l, estableciendo roles o papeles a desempear y los canales de comunicacin que se habrn de utilizar, as como los mtodos o sistemas de trabajo.

A partir de entonces CONSIDERACIN y ESTRUCTURA DE INICIO se consideran prcticamente la identificacin de las dimensiones de los liderazgos. Las aportaciones ms valiosas de los Estudios realizados en la Universidad Estatal de Ohio, son el haber aislado dos dimensiones que se han refinado y revisado en el curso de los aos. Las que conocemos como estructura inicial y consideracin o apoyo. La estructura se refiere a los comportamientos y las actividades que realiza el lder con la finalidad de definir a los subordinados la naturaleza de sus puestos (misin, metas, objetivos, funciones, actividades, tareas, responsabilidades).

Ejemplos de esto es la capacitacin y adiestramiento que ofrecen los lderes a su grupo, con el propsito de establecer metas, objetivos, tareas a cumplir y la coordinacin posterior que hacen de las actividades de sus subalternos. El apoyo refleja el grado en que el superior es considerado y amistoso con sus subalternos. Se muestra accesible, confiado, y se interesa en las necesidades y sentimientos de los empleados. Tres de los elementos crticos del apoyo son: Crear un sentimiento de aprobacin, desarrollar relaciones interpersonales y dar un tratamiento equitativo. Hay un factor que el modelo original de Ohio no tom en cuenta que es la situacin que generalmente influye y afecta los resultados de todos los estilos de liderazgo. Posteriormente se consider que era necesario integrar los factores situacionales para mejorar la teora y ya se ha hecho. IDENTIFICANDO LIDERAZGO: LAS DOS CONDUCTAS DEL COMPORTAMIENTO DEL

stas se enfocaban a dos factores o escalas bien definidas, el factor de Consideracin y el factor de Iniciacin de Estructura. El factor de consideracin: Se describe como la medida en la cual, es probable que una persona tenga relaciones de trabajo, caracterizada por la confianza mutua respecto a las ideas de los subordinados o inters por sus sentimientos. El grado en que muestra inters por la comodidad, el bienestar, el estatus y la satisfaccin de los seguidores. Un lder con alta consideracin podra ser descrito como una persona que ayuda a los subordinados en sus problemas personales, es amistoso y uno puede acercarse a l, y trata a todos los subordinados como sus iguales. La estructura de inicio: Se refiere a la medida por la cual el lder puede definir y estructurar su papel y los de sus subordinados, en la bsqueda del logro de la meta. Incluye el comportamiento que trata de organizar el trabajo, las relaciones de trabajo y las metas. El lder que se califica en estructura de inicio, podra ser descrito como alguien que asigna tareas particulares a los miembros de un grupo, espera que los trabajadores mantengan estndares definitivos de desempeo y enfatiza el cumplimiento de las fechas lmite.

MODELO DE CONTIGENCIAS DE FIEDLER: El modelo de la contingencia de Fiedler, propone que el desempeo eficaz de grupo depende del ajuste adecuado entre el estilo de interaccin del lder con sus subordinados, y de la medida en la cual la situacin le da control e influencia al lder.

Fiedler desarroll un instrumento, el cual llam cuestionario del compaero de trabajo menos preferido (CTMP siglas en ingles), que se propone medir si una persona es orientada a la tarea o a las relaciones. Adems acogi tres criterios situacionales, las relaciones lder miembro, la estructura de la tarea y la posicin de poder, que pueden ser manipuladas para crear el ajuste adecuado con la orientacin al comportamiento del lder. Fiedler va significativamente ms all de las caractersticas y de los enfoques del comportamiento al tratar de aislar situaciones. Estos modelos de contingencia son los que afirman que el estilo de liderazgo ms apropiado depende del anlisis de la naturaleza de la situacin que enfrenta el lder. En primer trmino, hay que identificar los factores clave de la situacin. Cuando se combinan con los datos de las investigaciones, estos factores indican cul estilo debe ser el ms efectivo. Un lder es efectivo dependiendo de sus caractersticas y de su situacin y explica cmo un lder puede ser efectivo en una situacin y como a veces no. RUTA OBJETIVO: Robert House al inicio de la dcada de los 70s, construy sobre el trabajo de M.G. Evans para incluir variables situacionales. House trat de explicar la influencia del comportamiento del lder en el desempeo y la satisfaccin de los seguidores. A diferencia de otras teoras de contingencia, sta no incluye ningn rasgo del lder ni variables asociadas a su comportamiento. Lo anterior supone entonces que el lder utiliza el estilo de liderazgo ms adecuado, de los cuatro estilos definidos en la teora, independientemente de los rasgos y conductas preferidas. Esto va en contraposicin total a lo sostenido por Fiedler casi dos dcadas atrs. Los factores situacionales considerados incluyen aquellos que afectan a los subordinados, y otros para el entorno. Las caractersticas situacionales relacionadas a los subordinados son las siguientes: Nivel de autoritarismo que requieren o desean los empleados para definir sus labores. El locus de control, si es interno o externo, y Grado de habilidad de los empleados para lograr los objetivos.

LA IMPORTANCIA DE UN LIDER: La importancia del Liderazgo son los siguientes: La capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Lo concerniente a esto es que un buen lder tiene la capacidad para guiar y de la misma forma de dirigir a un equipo de trabajo.

 Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. La importancia de este aspecto es que una empresa tiene que organizar toma de ideas, por lo tanto es necesario de la participacin de un adecuado lder. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. Cualquier organizacin que no tenga un buen plan o estrategia de organizacin no va a llegar a fines especficos para el bien tanto de la empresa como de beneficio personal. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico. Las empresas no van a tener buenos organizadores que se desenvuelva como se requiere pero gracias a su buena dinmica pueden llegar muy lejos. RESUMEN DE LOS DIFERENTES TIPOS DE LIDERAZGO: Teora de los Rasgos: La personalidad se estudia en trminos de la interaccin de rasgos ms o menos independientes, de actitudes o valores. Los lderes nacen, no se hacen Teoras basadas en el Comportamiento: Se centra en el anlisis de las conductas de los supuestos lderes y en la relacin entre stas y el liderazgo efectivo. Mantiene dos tipos extremos y totalmente diferentes de personalidad, segn ms cerca te encuentres de un tipo u otro de personalidad, se te asigna perfil de lder o de seguidor. Enmarcado en esta teora y segn unos estudios realizados en la Universidad Estatal de OHIO, se descubrieron dos categoras independientes de percepcin de conducta del lder: 1. Iniciacin de Estructura: Orientada a la consecucin de la tarea (organizar el trabajo, dar estructura al contexto laboral, definir roles y obligaciones, entre otras). 2. Consideracin: Conductas orientadas al mantenimiento o mejora de las relaciones con los seguidores (respeto, confianza y creacin de un clima de colaboracin y camaradera). Teora de los Roles (Henry Mintzberg): Los lderes para ser considerados efectivos deben conducirse de una determinada forma preestablecida y desempear ciertos roles, segn situaciones. Los lderes del mximo nivel mantienen la obligacin de desempear el rol de representacin y enlace con el entorno exterior. En sus actuaciones en clave interna, dentro de la organizacin, los lderes deben desempear roles que dirijan a los empleados hacia la motivacin, la coordinacin y la resolucin de conflictos.

Podemos considerarlo como un mtodo combinado con cierto parecido a los mtodos de la personalidad y del comportamiento, no obstante este mtodo tambin contempla los factores situacionales. Segn esta teora los lderes en los niveles gerenciales o de directivo se ven obligados a desempear el papel de representacin de la compaa y de enlace con los agentes externos (mercados y sociedad). En los niveles inferiores donde la relacin del supervisor con los supervisados es ms directa, encontramos una ampliacin hacia roles ms socio afectivos y donde la relacin llega a ser cercana (lder y equipo) es necesario para un liderazgo efectivo aplicar los roles de manejo de motivaciones, de coordinacin o de resolucin de conflictos. Teoras Situacionales o de Contingencias (Hersey; Blanchard; Tannenbaun y Schmidth; Fiedler; Evans y House; Kerr y Jermier; Vroom y Yetton; Fiedler & Garca; Wofford):

Centradas en el ambiente externo de la empresa. Estos factores externos podemos dividirlos, segn (Hall, 1973), en condiciones generales e influencias especficas. Considera que el liderazgo ptimo o de xito depende de las relaciones establecidas en entre la situacin o problema a solucionar (situacin y contexto) y el estilo empleado por el lder. Basa su contenido en la asignacin de diferentes patrones de conducta a diferentes situaciones, considerando que una misma conducta no es efectiva en todas las situaciones. Podemos incluir dentro de las teoras situacionales o de contingencia a la Teora de la Contingencia, la Teora de la Interaccin, la Teora de la Decisin Normativa, la Teora de los Sustitutos del Liderazgo, la Teora de los Recursos Cognitivos y la Teora de las Metas. Teoras emergentes : (Robert House; Warren Bennis; Conger y Kanungo; Burns; Bennis y Nanus; Tickhy y Devanna; Bass y Avolio) Teora de los atributos o cualitativas: El juicio y actitudes de los lderes, en cada situacin especfica, se basa en la calidad del comportamiento de sus seguidores. Liderazgo Carismtico: Se presume que nacen con ciertos rasgos que los definen. Son poseedores de una serie de caractersticas que los identifica claramente. Teora transaccional: Se basa en la transaccin (yo te doy para que tu trabajes para m), propugna que ciertos lderes pueden desarrollar la capacidad o habilidad de inspirar a sus seguidores, reconociendo las necesidades de estos. Teora Transformacional: Considera que al elevar la motivacin y dignificar las relaciones se obtiene un desempeo excepcional. Conceptualiza la importancia de la conducta humana, tanto del lder como de los seguidores, y de las relaciones sociales.

CARATERISITICAS DEL PUESTO DE SUPERVISOR: Un supervisor deber cumplir con las siguientes caractersticas: Conocimiento del Trabajo: Esto implica que deba conocer la tecnologa de la funcin que supervisa, las caractersticas de los materiales, la calidad deseada, los costos esperados, los procesos necesarios, etc. Conocimiento de sus responsabilidades: El supervisor debe conocer las polticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad, produccin, calidad, etc. Esta es una de las caractersticas del supervisor ms importantes. Habilidad para instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para poder obtener resultados ptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas. Habilidades para mejorar mtodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor forma posible los recursos humanos, materiales, tcnicos y todos los que la empresa facilite, siendo crtico de su gestin para que de esta manera se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos del trabajo. Habilidades para dirigir: El supervisor debe ejercer liderazgo con la suficiente confianza y conviccin para lograr la credibilidad y la colaboracin de su personal.

ROL DEL SUPERVISOR: Los mandos medios tienen la difcil tarea de resolver los problemas operativos cotidianos sin descuidar la administracin y el desarrollo de las personas a su cargo. Dotar a este nivel de tcnicas de gestin, le permite a la organizacin asegurar un estilo de administracin no slo enfocado en la coyuntura sino darle sustentabilidad a los objetivos de mediano y largo plazo. Debe ser mediador, tiene responsabilidad de ensayar o educar, debe de tener paciencia, ser humilde, tener una relacin humana exitosa, conocedor de los rasgos del ser humano. CONCLUSION: Ser administrador no necesariamente implica ser lder, un administrador se enfoca al cmo, a la productividad, a la calidad, al logro de objetivos, en resumen a hacer las cosas bien hechas. Un lder se enfoca al que, a definir el rumbo, a fortalecer la esencia competitiva, a la estrategia (sin confundir con las metas u objetivos), en resumen, a hacer las cosas correctas.