ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL

TEMA

Administracin de proyectos con PERT/CPM

Grupo:

Profesor:

Paralelo: 152

Trmino: I (2013)

Administracin de proyectos con PERT/CPM

Introduccin
Uno de los trabajos ms desafiantes que cualquier administrador puede asumir es la gerencia de proyectos a gran escala que requiere la coordinacin de numerosas actividades durante toda la organizacin. Una gran cantidad de detalles deben ser tomados en cuenta en la planificacin de como coordinar todas esas actividades, en la elaboracin de un calendario realista, y posteriormente el seguimiento del progreso del proyecto. Afortunadamente, dos tcnicas de investigacin de operaciones estrechamente relacionadas, PERT (Program Evaluation and Review Technique) y CPM (Critical Path Method), estn disponibles para ayudar al director del proyecto en el cumplimiento de estas responsabilidades. Estas tcnicas hacen uso intensivo de redes para ayudar a planificar y mostrar la coordinacin de todas las actividades. Haremos uso de las herramientas PERT/CPM con la finalidad de asesorar a la constructora ETINAR S.A. quien acaba de hacerse con la oferta ganadora de 5.4 millones de dlares para la construccin de un nuevo edificio para Industrial Surindu.

Desarrollo
Industrial Surindu necesita que la planta entre en funcionamiento dentro de un ao. Por lo tanto, el contrato incluye las siguientes disposiciones: Una multa de 300 000 dlares si ETINAR S.A. no ha finalizado la construccin en la fecha lmite de 47 semanas a partir de este momento. Proveer de un incentivo adicional por la rpida construccin, un bono de 150 000 dlares que ser pagados a ETINAR S.A. si la planta se completa dentro de 40 semanas.

Ya que es dudoso que sea posible terminar el proyecto dentro del plazo del incentivo sin incurrir en costos excesivos, hemos decidido centrar la planificacin inicial en el cumplimiento del plazo de 47 semanas. La tabla 1 muestra la lista de las actividades que se llevarn a cabo para finalizar el proyecto bajo las exigencias de Industrial Surindu, la actividad o actividades precedentes para emprender una nueva actividad dentro del proyecto y el tiempo de duracin estimado en semanas para cada una de las actividades.

Tabla 1
Actividad Descripcin de la actividad Excavar Fundir las bases Levantar las paredes Poner la cubierta (techo) Instalar la fontanera exterior Instalar la fontanera interior Poner el revestimiento exterior Pintar en exteriores Hacer el trabajo elctrico Enyesar en interiores Instalar el piso Hacer la pintura interior Instalar elementos fijos de exteriores Instalar los elementos fijos de interiores Actividad precedente inmediata Duracin estimada (semanas)

A B C D E F G H I J K L M N

A B C C E D E,G C F,I J J H K,L

2 4 10 6 4 5 7 9 7 8 4 5 2 6

La suma de estos tiempos da un total de 79 semanas lo que es mucho ms del tiempo lmite dado en el contrato. Afortunadamente, algunas de las actividades se pueden realizar en paralelo, lo que reduce sustancialmente el tiempo de finalizacin del proyecto. Cul es el total de tiempo requerido para completar el proyecto si no ocurren retrasos? Con la intencin de visualizar el flujo de actividades representamos grficamente el proyecto. Usaremos la red de proyecto AON (activity-on-node), donde cada una de las actividades es representada por un nodo. De aqu que los arcos son usados solo para mostrar la relacin que existe entre actividades. En particular, el nodo para para una actividad con varios predecesores inmediatos tiene un arco que viene desde cada uno de estos predecesores. La versin original de PERT y CPM usaban redes de proyecto AOA (activity-on-arc), ya que era el tipo de red convencional usado por algunos aos. No obstante, las redes de proyecto AON tienen algunas ventajas importantes sobre las redes AOA para transmitir la misma informacin. Las redes de proyecto AON: Son considerablemente ms fciles de construir que las redes AOA Son ms fciles de entender que las redes AOS para usuarios inexperimentados, incluyendo muchos administradores

Son ms fciles de revisar que las redes AOA cuando hay cambios en el proyecto.

1er Grfico

El siguiente paso es detallar el programa de actividades para el proyecto de construccin de la nueva planta para Industrial Surindu. CI: Tiempo ms cercano de inicio para una actividad especfica CT: Tiempo ms cercano de terminacin para una actividad especfica LI: Tiempo ms lejano de inicio para una actividad especfica LT: Tiempo ms lejano de terminacin para una actividad especfica
Tabla 2 Actividad A B C D E F G H I J K L M Descripcin Tiempo CI LI CT LT Holgura Ruta crtica? Excavacin 2 0 2 0 2 0 SI Fundicin 4 2 6 2 6 0 SI Paredes 10 6 16 6 16 0 SI Cubierta 6 16 22 20 26 4 NO Fontanera externa 4 16 20 16 20 0 SI Fontanera interna 5 20 25 20 25 0 SI Revestimiento exterior 7 22 29 26 33 4 NO Pintar exteriores 9 29 38 33 42 4 NO Trabajo elctrico 7 16 23 18 25 2 NO Enyesar interiores 8 25 33 25 33 0 SI Piso 4 33 37 34 38 1 NO Pintar interiores 5 33 38 33 38 0 SI Elementos exteriores 2 38 40 42 44 4 NO

Elementos interiores

38 44 38 44

SI

Duracin del proyecto 44 semanas

Contribuciones de PERT/CPM
Cul es el tiempo total requerido para completar el proyecto si no ocurren retrasos? Se puede finalizar el proyecto en 44 semanas si se terminan las actividades segn lo programado y si no ocurren retrasos Cundo las actividades individuales necesitan empezar y finalizar (los ms pronto) si no ocurren retrasos? Tabla 1: columnas CI y CT Cundo las actividades individuales empiezan y finalizan (los ms tarde) si no ocurren retrasos? Tabla 1: Columnas LI y LT Cules son las actividades crticas donde se debe evitar cualquier retraso para prevenir demorar la terminacin del proyecto? Para el proyecto de la constructora ETINAR S.A. tenemos: Ruta crtica: Inicio A B C E F J L N Final Para las otras actividades, Cunto retraso puede ser tolerado sin retrasar la terminacin del proyecto? Tabla 1: columna Holgura (HJ>0) Salida PERT/CPM en The Managemente Scientist para el proyecto de construccin de la planta Fig. 2

2do Grfico

Recordemos que ETINAR S.A. incurrir en una gran penalizacin si se transcurre el tiempo lmite para finalizar el proyecto. Por lo tanto conocer la probabilidad de cumplir con el plazo mximo. Si esta probabilidad no es muy grande, entonces necesitaremos considerar medidas en cuanto a costos para acortar la duracin de algunas actividades. Cul es la probabilidad de terminar el proyecto dentro del plazo establecido? Para esto usaremos el enfoque PERT con 3 estimaciones
Tabla 3 Optimista Ms probable Pesimista Actividad a m b
A B C D E F G H I J K L M N 1 2 6 4 1 4 5 5 3 3 4 1 1 5 2 3.5 9 5.5 4.5 4 6.5 8 7.5 9 4 5.5 2 5.5 3 8 18 10 5 10 11 17 9 9 4 7 3 9 Suma

Esperado

Varianza ( )

2 4 10 6 4 5 7 9 7 8 4 5 2 6 44

1/9 1 4 1 4/9 1 1 4 1 1 0 1 1/9 4/9 9

Se asume que la forma de la distribucin de probabilidad de duracin del proyecto es una distribucin normal. Cmo se muestra en la figura 3
( )

3er Grfico

Por lo tanto, la probabilidad de cumplir con el plazo lmite (teniendo en cuenta las tres aproximaciones) es del 84.13%

Consideracin de intercambio entre tiempo y costo

Si se gasta dinero extra para acelerar el proyecto, Cul es la forma menos costosa de tratar de cumplir con el plazo previsto (40 semanas)? Entre los mtodos de intercambio de tiempo y costo se usar el de reduccin en los tiempos de las actividades. Sin embargo, como por lo general los mayores recursos que se invierten para reducir los tiempos de actividad originan mayores costos del proyecto, conviene identificar las actividades que son menos costosas reducir, para despus contraer esas actividades solo en el grado necesario para satisfacer el tiempo de terminacin de 40 semanas. La informacin en cuanto al tiempo de terminacin de las actividades bajo reduccin mxima ( ), los costos normales ( ) y los costos estimados bajo reduccin mxima ( ) se presenta en la tabla 4.
Tabla 4
Tiempo (semanas) Actividad Normal Reducido Costo (dlares) Normal ( ) Reducido ( ) Reduccin mxima de tiempo ( ) Costo de reduccin por semana (dlares) ( )

A B C D E F G

2 4 10 6 4 5 7

1 2 7 4 3 3 4

180000 320000 620000 260000 410000 180000 900000

280000 420000 860000 340000 570000 260000 1020000

1 2 3 2 1 2 3

100000 50000 80000 40000 160000 40000 40000

H I J K L M N

9 7 8 4 5 2 6

6 5 6 3 3 1 3

Costo total del proyecto

200000 210000 430000 160000 250000 100000 330000 4550000

380000 270000 490000 200000 350000 200000 510000

3 2 2 1 2 1 3

60000 30000 30000 40000 50000 100000 60000

Modelo de programacin lineal para las decisiones sobre reduccin

Como el costo total del proyecto en tiempo normal es fijo, 4 550 000 puede minimizarse el costo total del proyecto minimizando el total de costos de las reducciones. Por ello la funcin objetivo de programacin lineal se convierte en

Las restricciones del modelo implican: Describir la red

( (

) )

Limitar los tiempos de reduccin de las actividades

Satisfacer la fecha de terminacin del proyecto

)

No negatividad

La salida del programa lineal en The Management Scientist se presenta en la figura 4

4to Grfico

El costo de reducir el tiempo de duracin de la ruta crtica del proyecto es de 140 000 dlares, el mismo que eleva el costo total del proyecto a 4 690 000 dlares.

Tabla 5 Actividad A B C D E F G H I J K L M N Tiempo despus de la reduccin 2 4 10 6 4 3 7 9 7 6 4 5 2 6

5to Grfico El beneficio neto de 10 000 a recibir por finalizar dentro de 40 semanas el proyecto. Sin embargo la distribucin del tiempo total del proyecto presenta una varianza significativa. Sin la reduccin de tiempo, el tiempo esperado para finalizar el proyecto es de 44 semanas e inclusive existe una significativa probabilidad (alrededor del 20%) de no terminar el proyecto dentro del plazo normal de 47 semanas (lo que dara lugar a una multa de 300000 dlares). Con la nueva planeacin con tiempos reducidos el tiempo esperado es de 40 semanas, y existe la misma probabilidad de que la duracin actual del proyecto super las 40 semanas como de terminar dentro de las 40 semanas. Entonces Por qu gastar $140 000 adicionales para obtener un 50 por ciento de probabilidad de obtener el bono de $150 000? Conclusin 1: El plan de acortar la duracin del proyecto solo provee una probabilidad de 0.5 de actualmente finalizar el proyecto dentro de las 40 semanas, entonces el costo adicional ($140 000) no se justifica. Por lo tanto se rechaza cualquier reduccin de tiempo. Conclusin2: El costo adicional del intercambio de costo puede justificarse si es casi seguro que se ganara el bono de $150 000 por finalizar el proyecto dentro de 40 semanas. Por lo tanto se mantendr el plan en reserva para implementarlo si el proyecto est funcionando mejor de lo programado hasta llegar a la actividad F. Conclusin 3: El costo adicional de parte de todo el plan para reducir el tiempo total de finalizacin del proyecto puede fcilmente ser justificado si este probablemente hara la diferencia en evitar la multa de $300 000 por no finalizar el proyecto dentro de 47 semanas. Por lo tanto se mantendr el plan en reserva para ser aplicado en parte o en

su totalidad si el proyecto corre antes de lo planificado antes de alcanzar la actividad F o la actividad J.

SISTEMA PERT CPM

PROGRAMACIN Y CONTROL DE LOS COSTOS DEL PROYECTO
Cualquier buen gestor de proyectos planea cuidadosamente y controla los aspectos de tiempo y costo del proyecto. Tanto el calendario y el presupuesto son importantes. Cmo deberan ser controlados los costes en curso para tratar de mantener el proyecto dentro del presupuesto? Para esta respuesta hay que recordar que la tcnica PERT / CPM conocido como PERT / Costo es especficamente diseado para este propsito. PERT / costo es un procedimiento sistemtico (por lo general computarizado) para ayudar a seguir el plan del proyecto, el cronograma y los costos del proyecto de control. El procedimiento / Costo PERT comienza con el duro trabajo de desarrollar una estimacin del costo de cada actividad cuando se lleva a cabo en la forma prevista. En esta etapa, la constructora no planea ninguna estrella, por lo que los costos estimados de las actividades en el proyecto se indican en la columna normal de costo de la tabla 4. Estos costos luego se muestran en el presupuesto del proyecto se muestran en la Tabla 5. Este cuadro tambin incluye la duracin estimada de cada actividad. Un supuesto comn al usar PERT / costo es que los costos de realizar una actividad se incurre a una velocidad constante a lo largo de su duracin. La constructora est haciendo este supuesto, por lo que el costo estimado por cada semana de duracin de una actividad est dado por la columna ms a la derecha de la Tabla 5.

Al aplicar PERT / Costo para proyectos ms grandes con numerosas actividades, es comn para combinar cada grupo de actividades relacionarlas en un "paquete de trabajo." Tanto el presupuesto del proyecto y el calendario de los costos del proyecto (se describe a continuacin) y luego se desarrollan en funcin de estos paquetes en lugar de las actividades individuales de trabajo. La constructora ha optado por no hacerlo, ya que su proyecto tiene slo 14 actividades.

PROGRAMACION DEL COSTO DEL PROYECTO

La constructora necesita saber la cantidad de dinero que se requiere para cubrir los gastos del proyecto por semana. PERT / Costo provee esta informacin mediante el uso de la columna derecha de la Tabla 5 para desarrollar un programa semanal de gastos cuando las actividades individuales comienzan en sus tiempos de inicio ms tempranas. Entonces, para indicar la cantidad de flexibilidad se encuentra disponible para retrasar los gastos, PERT / Costo hace lo mismo cuando las actividades individuales empiezan al final y no al inicio. Para el inicio del proyecto, basados en tiempos de inicio ms tempranas (columna E), donde las columnas B, C, y D vienen directamente de la Tabla 5. E tiene tiempos de inicio ms tempranas de 16 (16 semanas despus del inicio del proyecto), todos comienzan en la semana 17, mientras que las actividades de F y G comienzan ms tarde durante el perodo indicado. Por ejemplo, considere la semana 17. Antes de la semana 17, las actividades A, B, y C han sido ha completado, pero hay otras actividades que han comenzado, por lo que el costo total de las primeras 16 semanas es $ 180,000 + $ 320.000 + $ 620.000 = $ 1, 120,000. Agregar el costo del proyecto por semana durante 17 semanas y luego da $ 1, 120,000 + $ 175,833 = $ 1, 295,833.
Tabla 6 Actividad A B C D E F G H I J K L M N Tiempo esperado (semanas) 2 4 10 6 4 5 7 9 7 8 4 5 2 6 Costo estimado o presupuestado (dlares) 180 000 320 000 620 000 260 000 410 000 180 000 900 000 200 000 210 000 430 000 160 000 250 000 100 000 330 000 Costo presupuestado por semana 90 000 80 000 62 000 43 333 102 500 36 000 128 571 22 222 30 000 53 750 40 000 50 000 50 000 55 000

Desde los primeros tiempos de inicio y noticias de horas de inicio son los mismos para los tres primeros ejercicios (A, B, C), que abarca las primeras 16 semanas, el costo acumulado del proyecto es la misma para los dos tipos de tiempos de inicio en este perodo. Despus de la semana 16, se obtienen dos distintas curvas graficando los valores (y sus extensiones o semanas ms tarde). Dado que se pegue a cualquiera de los primeros tiempos de inicio o ltimas horas de inicio conduce a la finalizacin del proyecto al final de 44 semanas, las dos curvas de costos se unen de nuevo en ese punto con un costo total de $ 4, 550,000. Los puntos en cualquiera de las curvas son los puntos en el que los costos de los proyectos semanales cambian. Naturalmente, las horas de inicio y los costes de actividad que conducen son solo estimativos de lo que realmente va a transpirar. Sin embargo, la cifra proporciona una mejor previsin de los costes del proyecto acumulativo semana tras semana cuando se sigue un programa de trabajo basado en ya sea antes o ltimas horas de inicio. Si se selecciona cualquiera de estos horarios de trabajo, la mejor previsin de continuacin se convierte en un presupuesto que se ha seguido tan de cerca como sea posible. Un presupuesto en el rea sombreada entre las dos curvas de costos tambin se puede obtener mediante la seleccin de un horario de trabajo que requiere comenzando cada actividad en algn lugar entre los tiempos de inicio ms prximas. El nico presupuesto factible para la finalizacin del proyecto de programacin al final de la semana 44 se encuentra en esta zona de sombra o en una de las dos curvas de costos. La constructora tiene fondos suficientes para cubrir los gastos hasta que los pagos son recibidos. Por lo tanto, se ha seleccionado un programa de trabajo basado en las horas de inicio ms tempranas para proporcionar la mejor oportunidad para la realizacin del sistema. (Todava se est nervioso por la significativa probabilidad de incurrir en la penalidad de $ 300.000 por no terminar a menos de 47 semanas.)

El control de los costos del proyecto Una vez que el proyecto est en marcha, se tendr que vigilar cuidadosamente los costos reales y tomar medidas correctivas cuando sea necesario para evitar sobrecostos graves. Una manera importante consiste en comparar los costes reales hasta la fecha con su presupuesto. Sin embargo, ya se pueden producir desviaciones del cronograma de trabajo previsto, este mtodo de control de los costos no es adecuado por s mismo. Por ejemplo, supongamos que las actividades individuales han costado ms de lo presupuestado, pero los retrasos han impedido que algunas actividades empiecen cuando se programan. Estos retrasos pueden provocar que el costo total hasta la fecha sea menor que el presupuestado, lo que da la ilusin de que los costos del proyecto estn bajo control. Por otra parte, independientemente de que el desempeo de los costos del proyecto en su todo parece satisfactorio, se necesita informacin sobre el funcionamiento de costo de las actividades individuales con el fin de identificar los puntos conflictivos donde se requiere una accin correctiva. Por lo tanto, PERT / Costo genera peridicamente un informe que se centra en el rendimiento de los costos de las actividades individuales Se debe prestar especial atencin en el informe de las actividades que an no se han completado, ya que estos son los que todava puede afectar. (He utilizado los informes anteriores para controlar las actividades A, B, C, y E, mientras estaban en marcha, lo que llev a alcanzar el total de Actividad presupuesto para estas cuatro actividades.) D es apenas por encima del presupuesto (menos del 3 por ciento), pero est muy preocupado por los grandes excesos de costos hasta la fecha para las actividades de F e I. Por lo tanto, el siguiente paso ser investigar estas dos actividades y trabajar con los supervisores implicados para mejorar sus actuaciones de costos. Sin ms informacin, esta comparacin sugiere un excelente rendimiento de costos para el proyecto hasta el momento. Sin embargo, la verdadera razn de estar dentro del presupuesto es que las actividades actuales estn detrs de todo programa y as no han incurrido en algunos gastos que se haban programado anteriormente. Afortunadamente, el informe PERT / Costo proporciona una valiosa informacin adicional que pinta un panorama ms fiel de rendimiento de costos hasta la fecha. Al centrarse en las actividades individuales en lugar de la totalidad del proyecto, el informe identifica los puntos conflictivos actuales (actividades F e I) que requieren atencin inmediata. As, el informe le permite tomar acciones correctivas, mientras que todava hay tiempo de revertir estos sobrecostos.

Tabla 7 Actividad A B C D E F I TOTAL Costo presupuestado (dlares) 180 000 320 000 620 000 260 000 410 000 180 000 210 000 2 180 000 Avance porcentual (%) 100 100 100 75 100 25 50 550 Costo real (dlares) 200 000 330 000 600 000 200 000 400 000 60 000 130 000 1 920 000 Valor del trabajo terminado (dlares) 180 000 320 000 620 000 195 000 410 000 45 000 105 000 1 875 000 Diferencia (D) 20 000 10 000 -20 000 5 000 -10 000 15 000 25 000 45 000

CONCLUSION Desde su creacin a finales de 1950, PERT y CPM se han utilizado ampliamente para ayudar a los administradores de proyectos en la planificacin, programacin y control de sus proyectos. Pasado el tiempo, estas dos tcnicas gradualmente se han fusionado. La aplicacin de PERT / CPM comienza dividiendo el proyecto en sus distintas actividades, la identificacin de los predecesores inmediatos de cada actividad, y la estimacin de la duracin de cada actividad. Una red de proyectos y luego se construye para mostrar visualmente toda esta informacin. El tipo de red que se est volviendo cada vez ms popular para este propsito es la red del proyecto de actividad en el nodo (AON), donde cada actividad est representada por un nodo. PERT / CPM genera una gran cantidad de informacin de programacin til para el director del proyecto, incluyendo la hora ms temprana de inicio, la hora de inicio, y la holgura para cada actividad. Tambin identifica la ruta crtica de las actividades de tal manera que cualquier retraso en este camino no retrasar la finalizacin del proyecto dado que la ruta crtica es el camino ms largo a travs de la red del proyecto, su longitud determina la duracin del proyecto, asumiendo que todas las actividades se mantienen en la fecha prevista. Sin embargo, es difcil para todas las actividades de permanecer en el programa ya que hay con frecuencia una considerable incertidumbre acerca de lo que la duracin de una actividad va llegar a ser. Esta informacin se utiliza para aproximar la media y la varianza de la distribucin de probabilidad de esta duracin. A continuacin, es posible aproximar la probabilidad de que el proyecto se completar en el plazo. El mtodo CPM de tiempo-costo compensaciones permite al gerente de proyecto investigar el efecto sobre el costo total del cambio de la duracin estimada del proyecto a diversas alternativas. Los datos necesarios para esta actividad son el tiempo

y el costo de cada actividad cuando es hecho en la forma normal y luego cuando est completamente acelerado. La tcnica PERT / CPM llamada PERT / Costo proporciona el gestor de proyectos con una procedimiento sistemtico para la planificacin, programacin y control de los costos del proyecto. Genera un horario completo para que los costos del proyecto sean adecuados para cada perodo de tiempo en que las actividades comienzan ya sea con tiempos de inicios ms tempranos o los tiempos ms lejanos. Tambin genera informes peridicos que evalan el costo de rendimiento de las distintas actividades, incluyendo identificar aquellos en los que los excesos de costos se estn produciendo. PERT / CPM s tiene algunas deficiencias importantes. Estos incluyen aproximaciones cuestionables hechos al calcular la media y la varianza de la duracin de las actividades, as como la estimacin de la probabilidad de que el proyecto se completara en el plazo. Otra deficiencia es que no permite una actividad para comenzar hasta que todos sus predecesores inmediatos hayan terminado completamente, a pesar de que algunas veces es posible solapamiento. Adems, PERT / CPM no aborda la importante cuestin de cmo asignar los limitados recursos a las diferentes actividades. Sin embargo, PERT / CPM ha resistido la prueba del tiempo en la prestacin de los directores de proyectos con la mayor parte de la ayuda que ellos quieren. Adems, se estn haciendo grandes progresos en el desarrollo de mejoras y ampliaciones de PERT / CPM (como la precedencia diagramacin mtodo para tratar con actividades que se solapan) que se ocupa de estas deficiencias.

ACTIVIDAD A B C D E F G H I J K L M N COSTO SEMANAL COSTO TOTAL ACTIVIDAD

1 90

2 90

3 80

4 80

5 80

6 80

COSTO PRESUPUESTADO PARA UN PROGRAMA DE TIEMPO CERCANO($ EN MILES) SEMANAS 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

17

18

19

20

21

22

62

62

62

62

62

62

62

62

62

62 43.333 43.333 43.333 43.333 43.333 43.333 102.5 102.5 102.5 102.5 36 36

30

30

30

30

30

30

90 90

90 180

80 260

80 340

80 420

80 500

23 24 25 26 27 A B C D E F 36 36 36 G 128.57 128.57 128.57 128.57 128.57 H I 30 J 53.75 53.75 K L M N COSTO SEMANAL 194.57 164.57 164.57 182.32 182.32 COSTO TOTAL 2236.6 2401.1 2565.7 2748 2930.4

28

62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 175.83 175.83 175.83 175.83 109.33 109.33 562 624 686 748 810 872 934 996 1058 1120 1295.8 1471.7 1647.5 1823.3 1932.7 2042 COSTO PRESUPUESTADO PARA UN PROGRAMA DE TIEMPO CERCANO($ EN MILES) SEMANAS 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44

128.57 128.57 22.222 22.222 22.222 22.222 22.222 22.222 22.222 22.222 22.222 53.75 53.75 53.75 53.75 53.75 53.75 40 50 40 50 40 50 40 50 50 50 55 105 4225 50 55 105 4330 55 55 4385 55 55 4440 55 55 4495 55 55 4550

182.32 182.32 75.972 75.972 75.972 75.972 112.22 112.22 112.22 112.22 72.222 3112.7 3295 3371 3446.9 3522.9 3598.9 3711.1 3823.3 3935.5 4047.8 4120

ACTIVIDAD A B C D E F G H I J K L M N COSTO SEMANAL COSTO TOTAL ACTIVIDAD

3 90

4 90

5 80

6 80

COSTO PRESUPUESTADO PARA UN PROGRAMA DE TIEMPO LEJANO($ EN MILES) SEMANAS 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 80 80 62 62 62 62 62 62 62 62

17

18

19

20

21

22

62 102.5

62 43.333 43.333 102.5 102.5 102.5 36 36

30

30

30

30

0 0

0 0

90 90

90 180

80 260

80 340

23 24 25 A B C D 43.333 43.333 43.333 E F 36 36 36 G H I 30 30 30 J K L M N COSTO SEMANAL 109.33 109.33 109.33 COSTO TOTAL 1918 2027.3 2136.7

26

27

28

80 80 62 62 62 62 62 62 62 62 164.5 420 500 562 624 686 748 810 872 934 996 1160.5 COSTO PRESUPUESTADO PARA UN PROGRAMA DE TIEMPO LEJANO($ EN MILES) SEMANAS 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39

164.5 132.5 1325 1457.5

132.5 109.33 109.33 1590 1699.3 1808.7

40

41

42

43

44

43.333

128.57 128.57 128.57 128.57 128.57 128.57 128.57 22.222 22.222 22.222 22.222 22.222 22.222 22.222 22.222 22.222 53.75 53.75 53.75 53.75 53.75 53.75 53.75 53.75 50 40 50 40 50 40 50 40 50 50 55 105 4445 50 55 105 4550

55 55 55 55 97.083 182.32 182.32 182.32 182.32 182.32 182.32 182.32 72.222 112.22 112.22 112.22 112.22 77.222 77.222 77.222 77.222 2233.7 2416.1 2598.4 2780.7 2963 3145.4 3327.7 3510 3582.2 3694.4 3806.7 3918.9 4031.1 4108.3 4185.5 4262.8 4340