Planificacin estratgica de Sistemas de Control Criterios cualitativos Los objetivos y estrategias de una organizacin se basan en una serie de suposiciones

acerca del entorno futuro de la organizacin y de sus recursos. Si el entorno y recursos no se desarrollan de la manera prevista, entonces obviamente los objetivos y la estrategia pueden ser inapropiados. Parece lgico que el proceso de control estratgico se debera enfocar, al menos parcialmente, en aquellas reas. Hay varias cuestiones clave que necesitan respuesta para direccionarse en el desarrollo de este tipo de enfoque de un sistema de control: Qu tres o cuatro suposiciones bsicas subyacen bajo los objetivos y estrategias de la organizacin? Estn de acuerdo estas suposiciones con las tendencias del entorno y los recursos organizativos? Cules son los tres o cuatro factores clave para el xito de la organizacin? Los factores clave para el xito sealan lo que una organizacin debe hacer bien en orden a tener xito en su industria. Cada industria, y en muchos casos, cada organizacin de una industria, tiene diferentes factores clave de xito. Posee actualmente la organizacin los factores clave de xito necesarios? La respuesta a estas preguntas requiere juicios cualitativos. La alta direccin puede, y a menudo lo hace, usar informes desarrollados por personal de staff o por consultores externos para valorar y responder estas cuestiones. Los informes desarrollados en este proceso son un mtodo de control. Los directivos tambin a menudo desarrollan lazos con otros ejecutivos, clientes, empleados dems bajo nivel, proveedores, educadores, y profesionales externos para obtener informacin de control. En el anlisis final, muchos asuntos estratgicos a menudo surgen en trminos vagos y poco definidos, como solapamiento organizativo, proliferacin de productos, excesiva exposicin en un mercado, o ausencia de enfoque y motivacin. Los expertos en direccin de organizaciones son la clave para reconocer estas cuestiones y responder a ellas. Criterios cuantitativos Los criterios cuantitativos deberan establecerse para todos los objetivos clave de la organizacin. Los objetivos clave son aquellos que son esenciales para la supervivencia y xito de la organizacin. La mayora de las organizaciones establecen criterios cuantitativos para la evaluacin de factores tales como: - Pagos de dividendos. - Beneficios por accin. - Volumen de empleados, ausentismo, retrasos - Crecimiento en ventas. - Cuota de mercado. - Beneficios netos. - Ratios de beneficiosventas. - Retorno a la inversin inicial. - Precio de las acciones. - Margen operacional

Los criterios cuantitativos permiten a una organizacin comparar cmo ha sido su trayectoria a travs de su historia, y compararse con sus competidores. Las siguientes fuentes proporcionan datos cuantificables para medir la ejecucin de una organizacin. Sistemas efectivos de control En el entorno actual, pueden disearse sistemas de control informticos paro controlar virtualmente cualquier cosa que ocurra en una organizacin. La informacin y los flujos de datos pueden generarse hasta el punto que el sistema entero carezca de significado. Para que los sistemas de control sean efectivos, deben cumplir varios requerimientos bsicos clave que son: 1. Los sistemas y mtodos de control deben ser econmicos . Para disear un sistema de control para una determinada rea o funcin de una organizacin, la directiva debera siempre preguntarse: Qu informacin mnima necesitamos para controlar esta rea o funcin? A veces demasiada informacin puede ser tan mala como una informacin insuficiente, sobretodo si se refiere a temas que no son pertinentes de controlar por esa rea. 2. Los sistemas y mtodos de control deben tener significado . El control tiene que estar relacionado con los objetivos clave de la organizacin. En los niveles bajos de direccin, los sistemas de control deberan proporcionar o los directivos informacin til sobre las actividades que ellos controlan o estn a su cargo. Se debera hacer un cuidadoso anlisis no slo cuando es necesario, sino tambin cuando no lo es. 3. Los sistemas y mtodos de control deben proporcionar inf ormacin oportuna, un feedback frecuente y rpido. La informacin no significa necesariamente un mejor Control, la cuestin clave que se necesita como respuesta es si la informacin ha llegado a tiempo para que lo use el equipo directivo. En ciertos momentos y en ciertas reas, se necesita informacin casi diariamente. Por ejemplo, cuando una organizacin esta haciendo un examen de marketing de un cierto producto, es casi esencial un rpido feedback de los resultados. Sin embargo, en un proyecto de investigacin y desarrollo a largo plazo, no slo ser innecesario un feedback diario, semanal o mensual, sino que ser contraproducente. As, los sistemas de control deberan disearse para coordinar el lapso de tiempo que va a durar la accin o funcin que se va a medir. 4. Los sistemas y mtodos de control deben medir el carcter verdadero y la naturaleza de la accin o funcin. Por ejemplo, hacer un informe del nmero de motivos de queja por cada rea de empleados al mes puede ser una medida de control vlida, en el otro extremo si la medida no indica la naturaleza de las quejas y da la impresin de que estas quejas se distribuyen a travs de la organizacin de una manera aleatoria, no tiene validez. Sin embargo, si esta clase de razones influyen negativamente en la moral y productividad de un rea crtica del negocio, entonces hacer un informe del nmero de quejas por cada rea de empleados puede hacer muy engaoso el control de informacin. Los sistemas de control deben disearse para proporcionar informacin acerca de lo que est pasando en una organizacin. 5. Los sistemas y mtodos de control deben proporcionar tambin si es posible, informacin cualitativa de las tendencias. Por ejemplo, conocer si la cuota de mercado de un determinado producto est creciendo o decreciendo, o permanece estable, es probablemente tan importante (si no ms), como conocer el actual porcentaje de la cuota de mercado. Conocer si un nuevo producto est a punto de ser introducido en un mercado es tan importante como saber cul es el presupuesto para este producto. La informacin cualitativa permite identificar

reas problemticas ms rpidamente que los meros datos cuantitativos, con lo cual facilita acciones rpidas para solucionar estos problemas. 6. Los sistemas de control deben facilitar la accin. La informacin proporcionada por el sistema de control debe dirigirse hacia aquellas personas de la organizacin que pueden tomar medidas basadas en ellos. Proporcionar un informe a un director slo para informacin, a menudo significa que ese informe debe ser ignorado por este director, y de hecho lleva al director a ignorar cualquier otro informe de este tipo. 7. Los sistemas de control y los informes deben ser simples . Generalmente, se puede decir que si alguien necesita conocer los mecanismos y metodologa de los sistemas de control antes de usarse, es ms que probable que estos sistemas tengan que redisearse. Los sistemas complejos de control a menudo confunden a la gente y ayudan muy poco. La clave de un sistema efectivo de control es su utilidad, no su complejidad. La direccin por objetivos (DPO) es otro mtodo usado para el control y planificacin estratgicos. Basado en el mtodo de cascada para el establecimiento de objetivos, la DPO es un sistema bajo el cual se establecen los objetivos para una organizacin como un todo, por reas funcionales dentro de una organizacin, con indicadores definidos, por departamentos dentro de estas reas funcionales, y finalmente, por individuos dentro de cada departamento. En su forma ms bsica, el DPO debe cumplir estos tres requisitos mnimos: 1. Los objetivos para individuos de una organizacin se establecen conjuntamente por el superior y el subordinado. 2. Los individuos son peridicamente evaluados y reciben feedback de su accin. 3. Los individuos se evalan y recompensan en base al logro de sus objetivos. El paso 1 se usa para planificar propsitos. El paso 2 implica el proceso de control, y el paso 3 est diseado para animar a los empleados a dirigir sus esfuerzos hacia el logro de los objetivos organizativos. Existe otro sistema que es el de Objetivos y Polticas (SOP) que es el conjunto de objetivos y polticas que definen lo que va a ser la empresa en el maana a partir de lo que es hoy, en que a partir de la filosofa, que es lo que define la organizacin. Auditorias estratgicas Normalmente, el Consejo de Administracin de una organizacin es el responsable de asegurar que la organizacin tenga una estrategia efectiva. Uno de los mtodos que pueden usarse para llevar a cabo esta responsabilidad es una auditora estratgica . Una auditora estratgica es un proceso que implica someter a la estrategia elegida a una serie de exmenes para evaluar su validez, consistencia, y efectividad. Una auditora de este tipo puede ser un efectivo mecanismo de control para el Consejo de Administracin. El Consejo (o uno de sus comits) pueden llevar a cabo la auditora, o pueden asignar esta responsabilidad a los directores operativos, o realizar un esfuerzo conjunto. Existen dudas para llevar a cabo una auditora estratgica que tendran que ser resueltas antes de su aplicacin.

Est la compaa fue adecuadamente informada acerca de su mercado? Qu informacin adicional necesita? Cunto le puede costar esto? Cul es la informacin que posee acerca de sus competidores? Es capaz de preveer lo que van a hacer sus competidores en circunstancias variables? Est la empresa conocida por la competencia y est sobreestimada o subestimada por sus competidores? Ha explorado la directiva los diferentes caminos de segmentacin de su mercado? Se est dirigiendo la compaa hacia los segmentos de mercado en los que puede tener ventajas significativas? Las ventas propuestas de productos o servicios, son ms efectivos que las de los competidores? Proporcionan las diversas actividades estratgicas ventajas sinrgicas? Son compatibles? Qu recursos especficos se necesitan para ejecutar la estrategia? Posee actualmente la compaa estos recursos? Tiene la directiva programas establecidos para obtener estos recursos y poder competir a largo plazo? En qu extensin ha definido la estrategia un nico papel econmico para la compaa? Cmo se diferencia de la estrategia de sus competidores? Se ha alcanzado el ndice de crecimiento deseado? Existen buenas razones para creer que la inversin en crecimiento puede resultar rentable? Refleja la poltica de dividendos propuesta la poltica de crecimiento de la compaa basada en una habilidad demostrada para reinvertir el cashflow con ventaja? Es capaz la directiva de implementar la estrategia con efectividad? Cul es la conclusin de esta pregunta? Cmo y cundo se transmite la estrategia a toda la organizacin? De forma escrita? Si los competidores estuvieron al tanto de la estrategia de la organizacin, daara o ayudara? Qu debe hacerse para emplear la estrategia como gua operativa de decisiones? Cmo va a utilizarse sta por el Consejo de Administracin? Est sujeta la estrategia o revisiones peridicas? Cundo y por quin? Se ha preparado un conjunto de proyectos de operaciones para seguir la estrategia? Est la estrategia enfocada hacia pocas, pero cuestiones realmente clave? Est muy detallado? En su pensamiento estratgico, evita la directiva el engao de mtodos simplistas como: - Crecer por crecer. - Diversificarse por diversificarse. - Imitar al lder industrial. - Asumir que pueden actuar mejor que los competidores sin evidencias objetivos. Existen otras cuestiones como tendencias, eventos potenciales que deberan haberse tenido en cuenta. Balanced Scorecard(Cuadro de Mando Integral) Traducido al castellano, y al ms puro estilo deportivo, el Corporate Scorecard es el Tablero de Resultados corporativo, que mide una serie de indicadores que permiten verlo como un Tablero de Mando desde el cual se toman decisiones.

El Corporate Scorecard fue introducido a principios de los 90 por los profesores Norton y Kaplan como un nuevo mtodo de gestionar estratgicamente a las empresas. Como bien dicen: El verdadero beneficio se obtiene al hacer al Corporate Scorecard la piedra angular de la gestin de la empresa .Dicho lo anterior, se entiende que el BSC no es un sistema de control de gestin, es un sistema de gestin que debe ser asumido por toda la organizacin. Los fundamentos del BSC radican en la identificacin que en la gestin moderna de empresas, la nica manera de poder ser permanentemente competitivos es teniendo un control muy cercano y preciso del comportamiento de los elementos clave en la gestin de la empresa. Cada persona en la organizacin es responsable de hacer el seguimiento a su tablero de mando personal. As pues, a niveles muy bajos en la organizacin los objetivos sern muy operativos, y as lo sern tambin los indicadores a utilizar, y a medida que se sube hacia niveles directivos, los objetivos irn incorporando niveles agregados de informacin y elementos ms complejos. Las tres reas prioritarias de atencin de la Alta Direccin son el rea de Clientes, el rea de Resultados Econmicos y Operacionales y el rea de Recursos Humanos. Los casos particulares ms frecuentes se trata cuando, la empresa se enfrenta a un fuerte proceso de cambio en el entorno competitivo y cultural interno, de ah la preocupacin de medir atentamente los indicadores de satisfaccin de los empleados junto con los resultados de satisfaccin de los clientes Cmo generar un Tablero de Mando (BSC)? El proceso parte de la Visin ya determinada por el proceso de Planificacin Estratgica, a partir de ella, la Administracin integrada por todo el comit superior establece la Misin y los objetivos estratgicos para la Unidad de Negocio a la cual se le va a definir su Tablero de Mando. Es recomendable que este proceso sea bastante autnoma, para crear e implementar este sistema por lo que es conveniente contratar un consultor externo ya que el personal interno no tendr la suficiente independencia para imponer o conducir el proceso en forma, sin estar presionado por los niveles superiores de la empresa o comprometido con algunas unidades con las que tiene mayor afinidad. En una primera ronda de conversaciones lideradas preferentemente por un consultor externo, se educa a los ms altos ejecutivos (entre 6 y 12) a travs de la entrega de material sobre el BSC. Despus, el consultor sostiene entrevistas con estos ejecutivos para identificar claramente los objetivos estratgicos y su opinin sobre los que deberan ser los indicadores ms importantes. El consultor tambin puede entrevistar a clientes y accionistas, para conocer sus respectivos requerimientos. A continuacin se realiza un Taller con la Alta Direccin para trabajar y llegar a un consenso sobre los objetivos estratgicos y las estrategias a seguir. Se puede tambin utilizar material filmado de entrevistas a clientes y accionistas. En este momento se plantea la siguiente pregunta: Si yo llego a tener xito con mis estrategias, de qu se van a ver impactados los clientes, accionistas, los procesos de negocio internos, los trabajadores, y mi habilidad de innovar, mejorar y crecer? En este momento el grupo intenta definir los Factores Crticos de xito necesarios para poder lograr los objetivos estratgicos en cada uno de los apartados anteriores, clientes, accionistas etc.

El Taller termina con un primer intento de definir un Tablero de Mando conteniendo cuatro o cinco indicadores operacionales para cada uno de los apartados. La experiencia demuestra que se van a obtener ms de 5 indicadores para cada grupo de objetivos. En este momento no es crtico reducir el nmero de indicadores, por lo que se puede hacer una priorizacin de los indicadores. El proceso continua con un trabajo de ordenamiento y consolidacin de la informacin por parte del consultor, el que luego se entrevista con cada uno de los participantes en el Taller y discute los resultados. La etapa siguiente consulta un nuevo Taller, en el que adems de la Alta Direccin participa un grupo ms amplio de ejecutivos, a los que se les presenta el trabajo hecho hasta el momento, se les invita a discutirlo, y finalmente a formar grupos de trabajo y proponer metas exigentes para cada uno de los indicadores. Un tercer Taller, nuevamente de la Alta Direccin afina el Tablero de Mando y prepara un Plan de Implementacin, el que debe ser abordado por un equipo especialmente asignado y monitoreado mensualmente. Concepto del Cuadro de mando Integral Aparece por primera vez a principio de los aos 90, por la necesidad de mostrar una imagen ms completa y significativa de una Empresa. La experiencia ha proporcionado nuevos enfoques al Control de Gestin una dimensin estratgica del Control de Gestin. Comunicar el propsito del trabajo. Desarrollo de competencias, relaciones con clientes y tecnologas de la informacin, se vern compensados a futuro. Medir en forma ms sistemtica los factores crticos de xito. No todas las acciones de hoy, tienen resultado inmediato. Nuevas formas de presentar lo que hace una Empresa, ms all de sus resultados econmicos financieros. Motivos para emplear el Cuadro de Mando Integral Porque describe lo esencial de la actividad la empresa Porque es un mtodo que permite acordar un camino que debe seguir la organizacin. Porque une el control operativo con la estrategia y visin de largo plazo. Porque centra el control en pocos indicadores fundamentales, relacionados con los objetivos ms significativos. Porque ayuda a crear un equilibrio entre varios factores, permite tener una visin global del proceso no slo del momento sino tambin del futuro. Las condiciones bsicas para implementar en forma eficiente el BSC son: El encuentro de claras relaciones causaefecto y crear un equilibrio entre los diferentes indicadores y perspectivas seleccionadas. Desagregar a travs de indicadores, la creacin de valor en las distintas etapas de la Cadena del Valor del negocio. Para facilitar la implementacin es importante que el personal involucrado reciba informacin sobre el trabajo y el proceso que ha sido necesario para crear el cuadro de mando. Entregar antecedentes suplementarios para facilitar el continuo desglose del cuadro de mando. La mayor cantidad posible de trabajadores deben observar como su trabajo aporta a los resultados de la Empresa.

 Se debe hacer un esfuerzo para que los indicadores se reflejen hasta el nivel del individuo. Una Empresa necesita metas de corto y largo plazo para medir su marcha en forma continua. Metas coherentes con la visin y estrategia general. Establecer responsables de fijar metas y para medir sus resultados especificar los pasos que se deben seguir para alcanzar las metas y la visin establecida. Determinar los responsables de cada actividad. Priorizar las actividades de mayor relevancia. Fijar un Calendario de avance del plan. Facilitar su seguimiento y control a travs de TI Utilizar Cuadro de Mando en aspectos diarios de la gestin. Incluir reglas y sugerir formas que aseguren el seguimiento del Cuadro de Mando ANEXOS CUADRO 1 La Organizacin, Los niveles de su ambiente y los componentes de estos niveles

CUADRO 2 Cuadro Descriptivo de la Planificacin

CUADRO 3 Las cinco Fuerzas de PORTER

CUADRO 4 Cadena del Valor

CUADRO 5 Proceso de determinacin de Objetivos

CUADRO 6 Gnesis del Proceso de Control

CUADRO 9 Etapas para la implantacin exitosa de un BSC

Anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) Anlisis de la industria (Proveedores, Compradores, Sustitutos, Competidores potenciales)

Descripcin imaginativa y alentadora del papel y objetivos futuros de una organizacin que va ms all de su entorno actual y su posicin competitiva

La eleccin de las perspectivas debe realizarse en una lgica empresarial y con una clara interrelacin entre ellas, las que hemos definido son: Financiera Del Cliente Del Proceso interno Formacin y crecimiento

Las estrategias se basarn en la visin, que quedar ms especificada y ms fcil de entender en su significado real sobre el funcionamiento diario de la Empresa. Financiera: Lo que esperan los propietarios respecto al crecimiento y rentabilidad Del Cliente: Como se satisface la demanda y se crea valor para el Cliente Del Proceso Interno: Anlisis de la Cadena de Valor (M. Porter) Formacin y Crecimiento: Asegurar capacidad de renovacin a largo plazo.

Cuales son los elementos que afectarn ms a los resultados? Factores ms importantes para alcanzar las metas estratgicas establecidas previamente. Clasificarlos en orden de prioridad. Base para el desarrollo de los indicadores clave .

Se debe encontrar claras relaciones causaefecto y crear un equilibrio entre los diferentes indicadores y perspectivas seleccionadas. Desagregar a travs de indicadores, la creacin de valor en las distintas etapas de la Cadena del Valor del negocio .

 Para facilitar la implementacin es importante que el personal involucrado reciba informacin sobre el trabajo y el proceso que ha sido necesario para crear el cuadro de mando. Entregar antecedentes suplementarios para facilitar el continuo desglose del cuadro de mando.

La mayor cantidad posible de trabajadores deben observar como su trabajo aporta a los resultados de la Empresa. Se debe hacer un esfuerzo para que los indicadores se reflejen hasta el nivel del individuo.

Una Empresa necesita metas de corto y largo plazo para medir su marcha de forma continua. Metas coherentes con la visin y estrategia general. Establecer responsables de fijar metas y para medir los resultados.

Especificar pasos para alcanzar las metas y visin establecida. Responsables de cada actividad. Priorizar las actividades de mayor relevancia. Calendario de avance del plan.

Facilitar su seguimiento y control a travs de TI. Utilizar Cuadro de Mando en aspectos diarios de la gestin. Incluir reglas y sugerir formas que aseguren el seguimiento del Cuadro de Mando.