Contenido Tesis

PLANEACIN ESTRATGICA EN LA IMPLEMENTACIN DE UN NUEVO SERVICIO EN PARQUE AVENTURA EN IXTAPA GUERRERO
INTRODUCCIN
Hoy en da el mercado requiere del desarrollo de innovaciones ya que las necesidades de los usuarios han rebasado las expectativas ofrecidas en los servicios de entretenimiento por lo que la presente tesina titulada "Planeacin estratgica en la implementacin de un nuevo servicio en Parque Aventura en Ixtapa Guerrero." muestra la propuesta del desarrollo del servicio de Go Karts, la cual ayudar a atraer un nuevo segmento de mercado.
A lo largo de esta tesina se encontrar la informacin necesaria para llevar a cabo dicho proyecto que va desde el proceso administrativo siendo ste la base para implementar dicho proyecto, siguindole la planeacin que determina los resultados que se pretenden alcanzar, hasta tener como resultado la innovacin de un servicio de una manera detallada aunado a la planeacin estratgica que nos ayudar al cumplimiento de los objetivos y metas establecidas.
En el captulo I, hablamos del proceso administrativo el cual nos indica, paso a paso, las etapas para desarrollar un nuevo servicio; dentro del captulo II mencionamos la planeacin que sienta las bases para el desarrollo de las estrategias, objetivos y polticas; as mismo en el captulo III hablamos de la planeacin estratgica que se lleva a cabo mediante la planeacin tctica, operativa y estratgica al igual que fija la razn de ser de la organizacin como es la misin y la visin, tambin analiza las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para conocer nuestro nicho de mercado y con estas mismas establecer estrategias, polticas y tcticas. En el captulo IV proyectamos la importancia y los aspectos que influyen en la innovacin del servicio el cual consiste en la
implementacin de estrategias para el desarrollo del nuevo servicio tomando en cuenta el ciclo de vida y los factores que influyen en los precios. Actualmente el Parque Aventura en Ixtapa Guerrero es una empresa mexicana fundada para brindar un servicio de diversin, calidad y sano esparcimiento a todos sus visitantes, refirindonos a esta organizacin en el captulo V mostramos su cultura organizacional, la forma en la que opera, la mezcla de servicios as como la ubicacin geogrfica del parque. Particularmente en el captulo VI se desarrolla la propuesta del servicio de Go-Karts con el propsito de lanzar el servicio dentro de Parque Aventura, debido a que dicha atraccin no ha sido explotada en Mxico, por lo que consideramos que el servicio es sumamente rentable as como innovador, adems, mencionamos los objetivos, presentacin, estudio de mercado, el cual nos ayudar a conocer los gustos y preferencias del mismo y con ello obtendremos las estrategias como pueden ser de precio, ventas, corporativas para dar a conocer el nuevo servicio que le ofrece Parque Aventura.
Parque Aventura es una empresa en la que la investigacin y desarrollo de la planeacin estratgica as como la innovacin y creatividad han sido factores esenciales para lograr sus objetivos y permanencia en el mercado de entretenimiento.
JUSTIFICACIN
Por la poca en la que vivimos, poca de globalizacin y cambio, en el que el mundo de los negocios se desarrolla a pasos acelerados la creatividad y la innovacin, son la mejor arma para el crecimiento y permanencia de las empresas es por ello, que an teniendo una empresa consolidada, no debemos olvidarnos de tan importantes herramientas (De Faria Mello, 2005: 188). Por lo anterior en el presente proyecto se presenta la investigacin de la planeacin estratgica, la cual juega un papel importante dentro de las organizaciones por que es la pauta para llegar a los objetivos y metas planteadas por una organizacin, teniendo en cuenta los diferentes tipos de estrategias y tcticas instrumentndolas eficazmente de acuerdo a su jerarqua y a su anlisis dentro de la organizacin, tratando de pronosticar los resultados ( Koontz, 2001: 87). La innovacin de productos y servicios se ha hecho necesaria para las organizaciones, ya que sin ella su existencia se vera condicionada al rezago o hasta su desaparicin (Stanton, 2004: 255) Nuestro fundamento principal, es crear un proyecto de innovacin para un servicio de Parque Aventura en Ixtapa Guerrero, ya que aunque esta empresa cuenta con una variedad de servicios para todo tipo de pblico, creemos tambin que es importante seguir promoviendo la creatividad, para la realizacin de nuevos servicios que satisfagan las necesidades de sus clientes y de la misma forma, se ample su gama de productos y utilidades para abarcar el mayor mercado posible, pero sobre todo que sus clientes se sientan mayormente identificados con la empresa.
CAPTULO I EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad (Koontz y ODonnell, 2001:33), o bien podemos definirlo como un mtodo sistemtico para manejar actividades. En la actualidad existen varias definiciones de administracin quizs la ms popular es: "lograr que se hagan las cosas mediante otras personas", (Chiavenato, 2001: 15) como esta y la mayora de las otras tienen gran mrito y sealan aspectos importantes de la administracin. Para efectos de la presente tesina la administracin la entenderemos como proceso de planear (planificar), organizar, liderar y controlar los esfuerzos de todos los miembros de la organizacin y el empleo de todos los recursos organizacionales establecidos, por lo tanto la administracin no es esttica, debido a esto se hace necesario que constantemente se est replanteando. Este proceso ser de carcter permanente, ininterrumpido y sistemtico, el cual tiende al logro de un objetivo por parte de personas que aportan su esfuerzo y conocimiento de acuerdo a acciones interrelacionadas y coordinadas, es decir acciones planificadas organizadas, dirigidas y controladas. Por lo tanto definiremos al proceso administrativo como: El conjunto de etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral (Chiavenato, 2001: 67).
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ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Las actividades administrativas cubren etapas del proceso administrativo. El proceso administrativo se repite una y otra vez, por lo que las etapas conforman el ciclo administrativo. La administracin de una empresa surge con la planeacin inicial y se desarrolla hasta llegar a su control; pero no se detiene ah, sino que se utiliza la informacin que produce un buen control para volver a planear con lo que se reinicia el ciclo. Dentro de una buena administracin cada actividad cumple de principio a fin el ciclo del proceso administrativo. La administracin cuenta con etapas, las cuales se constituirn en un lenguaje tcnico en las llamadas etapas del proceso administrativo, las cuales se fundan en etapas previas, de carcter lgico. Existen diversos criterios de divisin de las etapas y stas son (Koontz, 2001: 348): HENRY FAYOL. Cita cinco elementos: 1. PLANEAR: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin. 2. ORGANIZAR: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa. 3. DIRIGIR: Guiar y orientar al personal. 4. COORDINAR: Ligar, unir, armonizar todos los lados y todos los esfuerzos colectivos. 5. CONTROLAR: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas.
HAROLD KOONTZ & CYRIL O' DONNELL. Cita cinco elementos: 1. PLANEACIN 2. ORGANIZACIN 3. INTEGRACIN 4. DIRECCIN 5. CONTROL GEORGE TERRY. Propone cuatro elementos: 1. PLANEACIN 2. ORGANIZACIN 3. EJECUCIN 4. CONTROL AGUSTN REYES PONCE. Propone seis elementos: 1. PREVISIN 2. PLANEACIN 3. ORGANIZACIN 4. INTEGRACIN 5. DIRECCIN 6. CONTROL
LUTHER GULICK. Propone siete elementos: 1. PLANEAMIENTO: Es la tarea de trazar las lneas generales de las cosas que deben de ser hechas y los mtodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa. 2. ORGANIZACIN: Es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a travs de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en cuestin. 3. ASESORA: Es la funcin de preparar y entrenar al personal y mantener condiciones favorables de trabajo. 4. DIRECCIN: Es la tarea continua de tomar decisiones e incorporarlas en rdenes e instrucciones especficas y generales, y ms afn, la de funcionar como lder de la empresa. 5. COORDINACIN: Es el deber de establecer relaciones entre las partes de trabajo. 6. INFORMACIN: Es el esfuerzo de mantener informados respecto de lo que pasa, a aquellos ante quienes el jefe es responsable; esfuerzo que presupone naturalmente la existencia de registros, documentacin, investigacin e inspecciones. 7. PRESUPUESTACIN: Es la funcin que incluye todo lo que se dice respecto a la elaboracin, ejecucin y fiscalizacin presupuestaria, o sea, el plan fiscal, la contabilidad y el control.
Para efectos de esta tesina trabajaremos con la divisin que cita Harold Koontz & Cyril O'Donnell y que comprende estos cinco elementos: Planeacin, Organizacin, Integracin, Direccin y Control.
1.1.1 ETAPA DE PLANEACIN Planeacin Que voy a hacer? La Planeacin consiste en determinar sistemticamente objetivos precisos y en lo posible cuantificados para los distintos campos de actividad de la empresa. La planeacin es una funcin o una etapa fundamental del proceso administrativo, pudindose afirmar que es "bsica" para el cumplimiento de las otras etapas del proceso, pues sin la previa determinacin de las diferentes actividades, por medio de la planeacin no se daran las siguientes circunstancias: No habra nada que organizar Nada para ejecutar Nadie para dirigir Nada para ser controlado y nada que necesite control
Podramos afirmar que planeacin es anticiparse a los hechos futuros, pero tambin es decidir sobre situaciones actuales que presentan alterativas para la toma de decisin. Independientes de los diversos enfoques de organizacin que existan, con respecto a prevenir el futuro, lo importante es que exista un consenso en que la necesidad de planear conduce o conlleva positivamente a la obtencin de resultado. Podramos definir la planeacin como la determinacin de objetivos para ser alcanzados mediante el empleo de recursos humanos, materiales y tcnicos. En el captulo II analizaremos a fondo a la planeacin con el objeto tener una mejor visin. 8
1.1.2 ETAPA DE ORGANIZACIN Organizacin Cmo se va hacer? Desde siempre el ser humano ha estado consciente de que la obtencin de eficiencia solo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que forman parte del grupo social; esta actividad corresponde a la etapa del proceso administrativo denominada organizacin. La palabra organizacin es a la empresa lo que la estructura a un edificio en construccin, ya que la organizacin establece la disposicin y correlacin de tareas que el grupo social debe llevar a cabo para lograr sus objetivos, proveyendo la estructura necesaria a fn de coordinar eficazmente los recursos. Principios de organizacin Existen siete principios que proporcionan la pauta para establecer una organizacin racional, se encuentran ntimamente relacionados, y son: 1. Del Objetivo. Toda organizacin y cada parte de la misma debe constituir una expresin de objetivo de la empresa, o carecer de significado, siendo por lo tanto redundante. 2. Especializacin. Las actividades de cada uno de los miembros de un grupo organizado debern confinarse, en todo lo que sea posible, a la ejecucin de una sola funcin. 3. Jerarqua. Debe haber una lnea de autoridad. 4. Paridad de autoridad y responsabilidad. Para lograr relaciones de organizacin, la autoridad de un funcionario debe ser proporcionada a su responsabilidad, y viceversa, su responsabilidad debe ser proporcionada a su autoridad.
5. Unidad de Mando. Mientras ms completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior, menor ser el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensacin de responsabilidad personal por los resultados. 6. De la coordinacin. El objetivo de la organizacin de por s, a diferencia del objetivo de la empresa es facilitar la coordinacin; unidad del esfuerzo. 7. Continuidad. La reorganizacin es un proceso continuo; en toda empresa debern efectuarse previsiones especficas a este respecto. Actividades importantes de organizacin. Subdividir el trabajo en unidades operativas (Departamentos). Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos registrados por departamento). Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas. Aclarar los requisitos del puesto. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la administracin. Proporcionar facilidades personales y otros recursos. Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.
Etapas de la organizacin: Para llevar a cabo el proceso de organizacin, es necesario aplicar simultneamente las tcnicas y los principios organizacionales, as como delimitar que tipo de organizacin es la idnea en la situacin especfica que se est manejando.
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Las etapas de la organizacin son: 1. Coordinacin. Nace de la necesidad sincronizar y armonizar los esfuerzos para realizar eficientemente una tarea, coordinacin es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo consecucin de los objetivos. 2. Divisin del trabajo. Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: Jerarquizacin. Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia. Departamentalizacin. Es la divisin y al agrupamiento de las funciones y actividades en unidades, con base en su similitud. A) Secuencia de la departamentalizacin. Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia: 1. Listar todas las funciones de la empresa. 2. Clasificarlas. 3. Agruparlas segn un orden jerrquico. 4. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas o departamentos.
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5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligacin, entre las funciones y los puestos. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y de las funciones involucradas. B) Tipos de departamentalizacin. 1. Funcional. Consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin principal. 2. Por productos. Se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si. 3. Clientes. Consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes. 4. Procesos o equipo. puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si es menos costoso, ahorra tiempo. 5. Secuencia. Cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de nmeros o letras. 6. Geogrfica o por territorios. Se da en sectores alejados fsicamente y/o cuando el tramo de operaciones o de personal es muy grande.
1.1.3 ETAPA DE INTEGRACIN Integracin Con quin? Y Con qu? Consiste en obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin y la planeacin sealan para el adecuado funcionamiento de un organismo social.
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Entendemos por integracin, el seleccionar al personal competente para los puestos de la organizacin; es reunir todos los elementos materiales, econmicos, tcnicos y humanos necesarios para alcanzar los objetivos (Fernndez Arenas, 2005: 36) y como de estos cuatro elementos el mas variable, cambiante y difcil de controlar es el ser humano; es importante hacer hincapi en: la seleccin del personal, adiestramiento y desarrollo del personal, as como la automotivacin para el logro de metas cada vez ms altas. Tcnicas de Integracin de Recursos Humanos La integracin hace de personas externas a la empresa, miembros debidamente articulados en su jerarqua, para ello se requieren de cinco pasos, que son: 1. Reclutamiento. Tiene por objeto hacer de las personas ajenas a la empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella. 2. Seleccin. Tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos, aquellos que para cada puesto concreto sean los ms aptos. 3. Introduccin. Tiene por finalidad, articular y armonizar al nuevo elemento al grupo social del que formar parte, de una manera ms rpida y adecuada. 4. Entrenamiento. Es la enseanza terica-prctica que se le da al trabajador en su puesto. 5. Desarrollo. Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para obtener su mxima realizacin posible.
1.1.4
ETAPA DE DIRECCIN
Direccin Vigilar que se haga? Esta etapa del Proceso Administrativo llamada tambin ejecucin, comando o liderazgo, es una funcin de tal trascendencia que algunos autores consideran que la administracin y la direccin son una misma cosa debido a que al dirigir es
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cuando se ejercen ms representativamente las funciones administrativas, de manera que todos los dirigentes pueden considerarse administradores. La direccin comprende la influencia interpersonal del administrador a travs de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organizacin, mediante la supervisin, la comunicacin y la motivacin. Principios de direccin
De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. As mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones debern relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.
Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejerci (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados.
De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.
De la va jerrquica. Postula al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.
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De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan.
Importancia de la Direccin. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la Planeacin y la Organizacin. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional. La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin, y en la eficiencia de los sistemas de control. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione. Etapas de la Direccin Toma de decisiones. Una decisin es la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas. Para una buena toma de decisiones es necesario: 1. Definir el problema. 2. Analizar el problema. 3. Evaluar las alternativas, se lleva a cabo a travs de: Anlisis de factores tangibles o intangibles Anlisis marginal Anlisis costo-beneficio
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4. Elegir entre las alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la ms idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios; seleccionar, adems, dos o tres alternativas para contar con estrategias laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser: Experiencia Experimentacin Investigacin
5. Aplicar la decisin. Motivacin La motivacin es la labor ms importante de la direccin, y a la vez la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo. Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias: A. Teoras de contenido stas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas como teoras de explicacin interna, explican la conducta con base en procesos internos. Esta tendencia abarca tres grandes corrientes:
1. Jerarqua de las necesidades, de Maslow. Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades bsicas y una de crecimiento que le son inherentes:
a) Bsicas 16
Fisiolgicas: Aquellas que surgen de la naturaleza fsica, como la necesidad de alimento, reproduccin, entre otras. De seguridad: La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio. Amor o pertenencia: Los deseos de relaciones afectivas con las dems personas. De estimacin: La necesidad de confianza en s mismo, el deseo de fuerza, logro, competencia y la necesidad de estimacin ajena, que se manifiesta en forma de reputacin, prestigio, reconocimiento, atencin, importancia, entre otras.
b) Crecimiento Realizacin personal: El deseo de todo ser humano de realizarse a travs del desarrollo de su propia potencialidad. 2. Teora de motivacin e higiene: Propone dos niveles de necesidades. a) Factores de higiene o mantenimiento: Son aquellos que evitan la falta de satisfaccin pero no motivan, tales como el tipo de administracin vigente de la empresa, sus polticas, supervisin, salarios, entre otras. b) Motivadores: Que incluyen realizacin, reconocimiento, responsabilidad, y el trabajo mismo. 3. Motivacin de grupo. Para motivar a un grupo es necesario considerar: a) Espritu de equipo. b) Identificacin con los objetivos de la empresa. c) Practicar la administracin por participacin. d) Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. e) Eliminacin de prcticas no motivadoras. 17
f) Control excesivo. g) Poca consideracin a la competencia. h) Decisiones rgidas. i) No toma en cuenta los conflictos. j) Cambios sbitos.
B. Teoras de aprendizaje o del enfoque externo
Parten del supuesto de que la conducta observable en las organizaciones y son clave para explicar la motivacin. Relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos, en la teora externa los mecanismos ambintales y las conductas se pueden observar de tal manera que el individuo puede aprender que habr ciertas consecuencias que seguirn a determinadas conductas. 1. Comunicacin. La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se trasmite y recibe informacin en un grupo social. La comunicacin consta de tres elementos bsicos: I. Emisor: Es la persona que origina la informacin. II. Trasmisor: A travs del cual se fluye la comunicacin. III. Receptor: Es la persona que recibe la informacin y debe entender el mensaje. Requisitos de una comunicacin efectiva:
Claridad. La comunicacin debe ser clara, para ello, el lenguaje en se exprese y la manera de transmitirla, deben ser accesibles para quien va dirigida. Integridad. La comunicaci6n debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para
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lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la realizacin de los objetivos.
Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es ms efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de informacin de la organizacin formal. Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de comunicacin para quienes resulten afectados. Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo ms concisa posible, ya que el exceso de informacin puede ocasionar burocracia e ineficiencia.
Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar slo a travs de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo. Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y perfeccionarse peridicamente.
2. Autoridad. La autoridad es la facultad de que est investida una persona, dentro de una organizacin, para dar rdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para realizacin de aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo. Es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer.
I. Elementos: Mando: Ejercicio de la autoridad.
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Delegacin. subordinado.
La
concesin
de
autoridad
responsabilidad por parte de su superior hacia un
II. Tipos de autoridad: Formal. Cuando es conferida por la organizacin, es decir, la que emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas. Puede ser: a. Lineal. Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo. b. Funcional. Ejercida por uno o varios jefes, sobre funciones distintas. Tcnica o staff: Nace de los conocimientos
especializados de quien la posee.
Personal. Se origina en la personalidad del individuo.
3. Delegacin. Es en la delegacin donde se manifiesta claramente la esencia de la direccin y el ejercicio de la autoridad, ya que si administrar es "hacer a travs de otros", la delegacin es la concesin de autoridad y responsabilidad para actuar.
I. Requisitos necesarios para delegar: Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada.
Especificar claramente, metas y objetivos de la funcin delegada.
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Capacitar al personal en quien se va a delegar. Establecer estndares de actuacin. El directivo deber mostrar inters en el desempe del empleado, en relacin con la funcin delegada. Reconocer el buen desempe y confiar en los subordinados.
4. Supervisin. La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.
1.1.5 ETAPA DE CONTROL El control es un proceso mediante el cual la administracin se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de lo contrario, ser necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarias.
El control puede definirse como:
"El proceso de regular actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa" (Robbins y De Cenzo, 1996:654). "Es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas" (Stoner, Freeman y Gilbert,1996: 610). "Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a los principios administrativosTiene la finalidad de sealar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repeticin" (Melinkoff, 1990: 62). De acuerdo con los conceptos anteriores definiremos al control como:
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Etapa en la que debe de asegurarse que los objetivos se alcancen de acuerdo al plan establecido, con la posibilidad de ajustar esas normas y objetivos, en pocas palabras medir y evaluar.
Elementos del concepto de Control:
Relacin con lo planeado. Medicin. Detectar desviaciones. Establecer medidas correctivas.
El objeto del control es prever y corregir los errores. Importancia del control. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente.

Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentarse en el futuro.
Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeacin. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Principios del control
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De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin. De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn control ser valido si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no se revisa el logro de los mismos. De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas. De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de el; de nada servir establecer un sistema de control si los beneficios financieros que redita resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantacin. De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control. Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios. De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
Caractersticas del Control
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Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional. Un sistema de control deber ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desea controlar. Oportunidad. Un buen control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo lo ideal que las descubra antes de que se produzcan. Accesibilidad. Todo control debe establecer medidas sencillas y fciles de interpretar para facilitar su aplicacin, las tcnicas muy complicadas en lugar de ser tiles crean confusiones. Ubicacin estratgica. Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas reas de valor estratgico.
Consideraciones para establecer un sistema de control: Tipos de medicin. Los tipos de medicin se basan en alguna forma de normas o estndares establecidos, que pueden ser: Estndares histricos. Pueden basarse en registros e informacin concernientes a las experiencias pasadas de una organizacin.
Estndares externos. Son los provenientes de otras organizaciones u otras unidades de la misma organizacin. Estndares de ingeniera. Se refiere a la capacidad de las mquinas, suelen venir especificadas por los fabricantes. El nmero de mediciones. El nmero de mediciones puede ser reducido, conforme se eleva la cantidad de controles que se aplican a un trabajo el individuo pierde autonoma y la libertad respecto a cmo y cundo ejecutarlo. Autoridad para establecer medidas y estndares. Los estndares del desempe pueden fijarse con o sin la participacin de las personas cuyo
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desempe va a ser controlado. Cuando se establecen en forma unilateral por los gerentes de alto nivel, existe el peligro de que los empleados los juzguen idealistas.
Flexibilidad de los estndares. Los gerentes necesitan determinar si los estndares debern ser uniformes en las unidades similares de la organizacin, as como tomar una decisin respecto al sistema de control cuantitativo frente al cualitativo. Frecuencia de la medicin. La frecuencia y tiempo de la medicin depende de la naturaleza de la tarea que va a ser controlada. El empleo de control de calidad estadstico exige establecer el tamao de la muestra y el intervalo que debe haber entre las pruebas. Direccin de la retroalimentacin. La finalidad del control consiste en asegurar que los planes actuales se lleven a cabo y de que los planes futuros se realicen con mas eficiencia.
Actividades importantes de control Comparar los resultados con los planes generales. Evaluar los resultados contra los estndares de desempe. Idear los medios efectivos para medir las operaciones. Comunicar cuales son los medios de medicin. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones.

Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.
1.6 RECAPITULACIN
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En la prctica real, las funciones fundamentales de la administracin estn de modo entrelazado e interrelacionadas, el desempeo de una funcin no cesa por completo antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situacin. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones ser quizs como se indica en el proceso, pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuacin de esto ejecutar y luego planear. El proceso de administracin se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una funcin individual de coordinar, sin embargo parece ms exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo. Todos estos factores determinan el funcionamiento de la empresa los cuales se integran y se conjugan para mejorar el desenvolvimiento de las actividades organizacionales de la organizacin en la cual los factores trabajan y se conjugan de manera estructural para establecer condiciones de funcionamientos corporativas y empresariales dentro de una empresa. Uno de los factores ms importantes es el proceso de planeacin en el cual cada empresa debe planificar sus acciones para garantizar una mejor participacin por parte de los trabajadores y de los altos ejecutivos de la organizacin. La toma de decisiones tambin es un aspecto importante debido a que es a travs de ella que se puede diferenciar los diversos problemas que se presentan y de
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esta manera plantear la solucin ms idnea para mejorar la problemtica planteada y planificar una toma de decisin adecuada y sectorizada por prioridades. Es importante destacar que todos estos elementos se conjugan e interrelacionan para lograr que la administracin de la gerencia sea ms efectiva y programada que al azar e involuntaria. Ventajas del proceso administrativo Se ofrece un marco de trabajo conceptual. Proporciona fundamentos para el estudio de la administracin promoviendo el entendimiento de lo que es la administracin.
Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que puede usarse lo mejor del pensamiento contemporneo administrativo. Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se da al usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de situaciones. Se reconoce flexibilidad y arte de la administracin y se fomenta la mejor manera de utilizarlo en una forma prctica. Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administracin. El patrn del proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y lo lleve a determinar los objetivos y los medios para alcanzarlos. Los principios de la administracin estn derivados, refinados y aplicados y sirven como directrices necesarias para una til investigacin administrativa.
Se estimula el desarrollo de una filosofa determinada de la administracin, cada una de las fases de su aplicacin requiere servirse de valores, convicciones del gerente y el entendimiento de los objetivos, recursos en torno del cual opera.
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CAPTULO ll LA PLANEACIN
2.1 LA PLANEACIN EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO Repetiremos que la Planeacin es una funcin principal de vital importancia en el proceso administrativo. Se puede afirmar con mucha razn que la planeacin es bsica para las otras funciones, es decir, para la organizacin, la integracin, la direccin y el control. Sin la previa determinacin de la planeacin, no habr nada que organizar, nadie para dirigir ni nada que necesite control. La planeacin es una funcin primordial de la direccin. 2.2 NATURALEZA DE LA PLANEACIN Es posible resaltar la naturaleza esencial de la planeacin al examinar sus cuatro aspectos principales: Su contribucin al propsito y a los objetivos. Cada plan y todos sus planes de apoyo debern contribuir al logro del propsito y los objetivos de la empresa. Este principio se deduce de la naturaleza de la empresa organizada, que existe para el logro del propsito de grupo mediante la cooperacin deliberada. Su supremaca entre las tareas del gerente. Ya que las operaciones administrativas en la organizacin, integracin de personal, direccin y
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control estn diseadas para apoyar el logro de los objetivos de la empresa, la planeacin lgicamente antecede a la ejecucin de todas las dems funciones administrativas. Aunque en la prctica todas las funciones se combinan como un sistema de accin, la planeacin es nica en el sentido de que implica establecer los objetivos necesarios para todo el esfuerzo de grupo. Adems, un gerente debe planear con el fin de saber que tipo de relaciones de organizacin y aptitudes personales se necesitan, junto con los cursos que los subordinados seguirn y que tipo de control deber aplicarse. Y, por supuesto, todas las dems funciones administrativas deben planearse para que sean eficaces. Su generalizacin. Si se reconoce la generalizacin de la planeacin, es ms fcil comprender por qu algunas personas hacen una distincin entre la elaboracin de polticas (el establecimiento de normas para la toma de decisiones) y la administracin, o entre el "gerente" y el "administrador" o "supervisor". Un gerente debido a su autoridad o posicin en la organizacin, puede hacer ms planeacin que otro o una planeacin ms importante, o bien, la planeacin de uno puede ser ms bsica y aplicable a una porcin ms grande de la empresa que la de otro. La eficacia de los planes resultantes. La eficiencia de un plan se mide por su contribucin al propsito y a los objetivos que se persigan, equilibrado por los costos y otros factores para su formulacin. Un plan puede facilitar la consecucin de los objetivos, pero a un costo excesivamente elevado. Los planes son eficientes si logran su propsito a un costo razonable, cuando el costo se mide no slo en trminos de tiempo, dinero o produccin sino tambin por el grado de satisfaccin individual y de grupo. 2.3 CONCEPTO DE PLANEACIN Antes de iniciar cualquier accin administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social, as como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que ste funcione eficazmente. Esto slo se
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puede lograr a travs de la planeacin. Carecer de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administracin por dems fortuita e improvisada.
Antes de emitir una definicin de la planeacin, se analizarn algunas emitidas por los autores ms reconocidos, con el fin de obtener los elementos comunes a dicho concepto: Agustn Reyes Ponce: La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin. (Reyes Ponce, 1996: 166). George R. Terry: Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados. (Ferry y Stephen, 1984: 123). Jos Antonio Fernndez Arena: La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas. (Fernndez Arena, 1974:185). Joseph L. Massie: Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de accin; a partir de los cuales establece los objetivos. (Massie, 1969: 195). Leonard J. Kazmier: La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular polticas, procedimientos y mtodos para lograrlos. (Kazmier, 1989: 45).
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Con lo anterior podemos definir a la planeacin como: Definir los objetivos y determinar los medios para alcanzarlos; es
fundamentalmente analizar por anticipado los problemas, planear posibles soluciones y sealar los pasos necesarios para llegar eficientemente a los objetivos que la solucin elegida define. La planeacin debe, por lo tanto, fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempo necesario para su conclusin. 2.4 ELEMENTOS DE LA PLANEACIN Analizando detenidamente estas definiciones se observa que todos los autores mencionados, consideran que el concepto de planeacin comprende los siguientes elementos: Objetivo: El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados deseados (recordar la pregunta: qu es lo que se quiere?). Cursos alternos de accin: Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de accin o estratgicas, para conseguir los objetivos. Eleccin: La planeacin implica la determinacin, el anlisis y la seleccin, de la decisin ms adecuada. Futuro: La planeacin trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras. 2.5 IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN 31
En el pasado los negocios prosperaban sin que se preocupara el empresario por la planeacin. La situacin ha cambiado debido a que cada da stos se hacen ms complejos, lo cual ha originado que se considere indispensable la planeacin, para asegurar el futuro de una empresa. Planear es tan importante como hacer, porque: Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismos. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin. La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la empresa conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa. 2.6 VENTAJAS DE LA PLANEACIN Requiere actividades con orden y propsito. Seala la necesidad de cambios futuros. Contesta a las preguntas "y qu pasa s": Proporciona una base para el control. Ayuda al gerente a obtener status.
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2.7 DESVENTAJAS DE LA PLANEACIN La planeacin esta limitada por la exactitud de la informacin y de los hechos futuros. La planeacin cuesta mucho. La planeacin tiene barreras psicolgicas. La planeacin ahoga la iniciativa. La planeacin demora las acciones. La planeacin tiene limitado valor prctico.
2.8 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN Un principio es una proposicin que se formula para que sirva de gua a la accin. Aunque no hay dos empresas que sean idnticas, hay ciertos principios comunes a todas ellas. Sin embargo, su aplicacin tiene que variar por necesidad, para ajustarlos a las circunstancias individuales. Precisin: "Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisin posible, porque van a regir acciones concretas. " (Reyes Ponce, 1996: 245). Flexibilidad: "Dentro de la precisin -establecida en el principio anterior todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en ste, ya en razn de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado despus de la previsin." (Reyes Ponce, 1996: 246). Unidad: "Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno slo para cada funcin; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general". (Reyes Ponce, 1996: 247).
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Factibilidad: Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en el medio ambiente. (Reyes Ponce, 1996: 253). Compromiso: La planeacin debe comprender un periodo en el futuro, necesario para prevenir, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisin. Este principio indica que la planeacin a largo plazo es la ms conveniente porque asegura que los compromisos de la empresa encajen en el futuro, quedando tiempo para adaptar mejor sus objetivos y polticas a las tendencias descubiertas, a los cambios imprevistos. (Reyes Ponce, 1996: 254). 2.9 ETAPAS DE LA PLANEACIN 2.9.1 PROPSITOS Es la declaracin duradera de objetivos que distinguen a una organizacin de otras similares. Cul es nuestro negocio? Describe el propsito, los clientes, los productos o servicios, los mercados, la filosofa y la tecnologa bsica de una empresa. Definir que es la organizacin y lo que aspira a ser. Ser lo suficientemente especfica para auxiliar ciertas actividades y lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo. Distinguir a una organizacin de todas las dems.
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Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras. Ser formulada en trminos tan claros que se puedan entender en toda la empresa. Son bsicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los dems elementos; genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos numricos; permanentes, porque permanecen vigentes durante el periodo de vida de la organizacin y por ltimo semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado. La importancia de los propsitos es la siguiente: Sirven de cimiento para los dems elementos de la planeacin, as como para los dems tipos de planes, permiten orientar a los responsables de la planeacin, sobre el curso de accin que deben seguir al formular los planes e identificar a la empresa ante el personal y la sociedad. 2.9.2 OBJETIVOS Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no slo el punto final de la planeacin sino tambin el fin hacia el cual se dirigen la organizacin, integracin de personal, direccin y control. Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan bsico, un departamento tambin puede tener sus propios objetivos de la empresa. Definicin e importancia de los objetivos: Un objetivo administrativo es la meta que se persigue que prescribe un mbito definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente. Esta definicin incluye cuatro conceptos: Meta,
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mbito, Carcter definitivo y Direccin.
Desde el punto de vista del gerente, la mira que va a perseguirse debe ser identificada en trminos claros y precisos. No se habr de confundir una meta con el rea general de las actividades deseadas; el hacerlo as pone el nfasis en los medios, no en la mira. El mbito de la meta que se persigue est incluido en la declaracin de los lmites o restricciones prescritos que debern observarse. As mismo, un objetivo debe establecerse con nota de carcter definitivo. Los propsitos declarados en trminos vagos o de doble significado tienen poco o ningn valor administrativo porque estn sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusin y disturbio. Por ltimo, la direccin est indicada por el objetivo. Muestra los resultados que se deben buscar y aparta estos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podran buscarse. Esta direccin proporciona los cimientos para los planes estratgicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos. Tipos y clasificacin de objetivos En toda organizacin hay muchos objetivos, pero algunos objetivos comunes a todas las organizaciones incluyen los que siguen: Proporcionar buenos productos y servicios. Estar adelante de la competencia. Crecer. Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y/o disminuyendo los costos. Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados.
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Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria. Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable. Desarrollar el comercio internacional.
Caractersticas: Deben establecerse a un tiempo especfico. Se determinan cuantitativamente.
Lineamientos: Deben de asentarse por escrito. No deben confundirse con los medios o estrategias para alcanzarlos, al determinarlos, debemos recordar las seis preguntas clave de la administracin (qu, cmo, dnde, cundo, quin y porqu). 2.9.3 ESTRATEGIAS Durante aos el ejrcito us la palabra "estrategias" para designar los grandes planes que se hacen a la luz de lo que se cree que un adversario podra hacer o no. Aunque el trmino "estrategias" todava tiene usualmente una connotacin competitiva, los gerentes lo usan cada vez ms para sealar reas amplias de la operacin de una empresa. Tres definiciones denotan los usos ms comunes del trmino estrategias:
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1. Programas generales de accin y despliegue de recursos para obtener objetivos generales. 2. El programa de objetivos de una organizacin; los recursos usados para lograr estos objetivos; las polticas que gobiernan la adquisicin, uso y disposicin de estos recursos. 3. La determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de cursos de accin y asignacin de recursos necesarios para lograr estas metas. Por lo tanto, el propsito de las estrategias es determinar y transmitir, a travs de un sistema de objetivos y polticas bsicos, una imagen acerca de qu tipo de empresa se desea proyectar. Las estrategias no pretenden describir con exactitud cmo ha de lograr la empresa sus objetivos, ya que sta es tarea de incontables programas de apoyo mayores y menores. Pero las estrategias ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la accin. Sin embargo, su utilidad en la prctica y su importancia para orientar la planeacin s justifican la separacin de las estrategias como un tipo de plan con fines de anlisis. Lineamientos: Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro de los objetivos. Determinadas con claridad. No confundir las estrategias con las tcticas, ya que stas ltimas combinan la accin con los medios para alcanzar el objetivo. Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitir sugerir un mayor nmero de cursos de accin. Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas. Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y de planeacin.
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Caractersticas: Se avienen al concepto tradicional militar. al incluir consideraciones competitivas. Su vigencia est estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para los que fueron diseadas; una vez alcanzados, a la par del establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas estrategias. Debido a la dinmica del medio ambiente, una estrategia que en su momento fue til, puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo. Para cada rea clave es necesario establecer una estrategia especfica. Es decir, que una estrategia establecida para un rea clave, por ejemplo: productividad, no podr aplicarse para penetracin de mercado. Se establecen en los niveles jerrquicos ms altos.
2.9.4 POLTICAS Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin. Las polticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas, hacen innecesario analizar la misma situacin cada vez que se presente y unifican otros planes, con lo cual permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener an as control sobre lo que hacen sus subordinados. Como las polticas son guas para la toma de decisiones, de ello se desprende que deben permitir discrecin (margen de libertad). De lo contrario seran reglas. Con demasiada frecuencia las polticas se interpretan como los "diez mandamientos" que dejan poca iniciativa al individuo. 39
Las polticas son imprescindibles para el xito del plan debido a que: Facilitan la delegacin de autoridad. Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre albedro ciertas decisiones. Evitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados. Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades. Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa. Proporcionan estabilidad y uniformidad en las decisiones. Indican al personal como debe actuar en sus operaciones. Facilitan la induccin del nuevo personal.
Lineamientos: Establecerse por escrito para darles validez. Redactarse claramente y con precisin. Darse a conocer en todos los niveles donde se vaya a interpretar y aplicar. Coordinarse con las dems polticas. Revisarse peridicamente. Ser razonable y aplicable a la prctica. Estar acorde con los objetivos de la empresa. Debe ser estable en su formulacin. Ser flexible.
2.9.5 PROCEDIMIENTOS
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Los procedimientos son planes que establecen un mtodo obligatorio para manejar actividades futuras. Son guas para la accin, ms que para el pensamiento, y describen la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Son secuencias cronolgicas de acciones requeridas. Los procedimientos son importantes para planear adecuadamente, dado que: Determinan el orden lgico que deben seguir las actividades. Promueven la eficiencia y especializacin. Delimitan responsabilidades, evitan duplicidades. Determinan cmo deben ejecutarse las actividades, y tambin cundo y quin debe realizarlas. Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.
Lineamientos: Previamente a su aplicacin, se capacite al personal. Sean muy accesibles y fciles de interpretar. Se representen grficamente. Que se evite la automatizacin de personal. Al implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles. Se revisen peridicamente. Deben adecuarse a las necesidades y caractersticas de cada
departamento y/o seccin. No deben ser demasiado rgidos. Deben ser estables, los cambios continuos confunden al personal. La supervisin no debe ser muy rigorista.
2.9.6 REGLAS
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Las reglas describen la accin o no accin requerida y especfica, y no permiten discrecin. En general, constituyen el tipo ms sencillo de plan. La gente a menudo confunde las reglas con las polticas o procedimientos. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guan la accin sin especificar una secuencia temporal. De hecho, un procedimiento podra considerarse como una serie de reglas. Sin embargo, puede ser que una regla sea o no parte de un procedimiento. Por ejemplo, "No fumar" es una regla que no est relacionada con ningn procedimiento, pero un procedimiento que gobierna el manejo de pedidos puede incorporar la regla de que todos los pedidos deben confirmarse el da en que se reciban. Esta regla no permite ninguna desviacin de un curso estipulado de accin y tampoco interfiere con el resto del procedimiento para manejar pedidos. 2.9.7 PROGRAMAS Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin; normalmente cuentan con el apoyo de presupuestos. La importancia de los programas es que: Suministran informacin e indican el estado de avance de las actividades. Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control. Identifica a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada centro de responsabilidad. Determinan los recursos que necesitan. Disminuyen los costos.
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Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse especficamente. Determinan el tiempo de iniciacin y terminacin de actividades. Se incluyen nicamente las actividades que son necesarias. Evitan la duplicidad de esfuerzos.
Lineamientos: Deben participar en su formulacin: tanto el responsable del programa, como aquellos que intervendrn en la ejecucin. La determinacin de los recursos y el periodo para completarlo, deben estar relacionados con las posibilidades de la empresa. La aprobacin del desarrollo y ejecucin del programa, debe comunicarse a todos aquellos que estn involucrados en el mismo. Deben ser factibles. Evitar que los programas se contrapongan entre s. Deben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos y de fcil comprensin. El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten, as mismo, debe considerarse las consecuencias que operarn en el futuro. 2.9.8 PRESUPUESTOS Un presupuesto es un estado de los resultados esperados, expresados en trminos numricos. Se puede denominar programa con expresin numrica. De hecho, al presupuesto de operacin financiera se le denomina a veces "plan de utilidades". Puede expresarse en trminos financieros o en trminos de horashombre, unidades de producto, horas-mquina o cualquier otro trmino numricamente mensurable. Puede referirse a operaciones, como en el
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presupuesto de gastos; puede reflejar gastos de capital, como en l presupuesto de gastos de capital, o puede mostrar flujo de efectivo, como en el presupuesto de efectivo. Caractersticas: Es un esquema, pues, se elabora en un documento formal, ordenado sistemticamente. Est expresado en trminos cuantitativos. Es general porque debe establecerse para toda la empresa. Es especfico porque puede referirse a cada una de las reas de la organizacin. Es diseado para un periodo determinado
Importancia de los presupuestos Conocer la cantidad de recursos que requiere un determinado programa. Permiten controlar las actividades de una organizacin.
Objetivos de los presupuestos: Establecer objetivos concretos de funcionamiento o ejecucin
presupuestaria para la empresa. Permiten formular normas para las operaciones futuras. Determina, anticipadamente, los fondos que se necesitarn cuando sean necesarios y de que fuente se extraern. Establecer comparaciones y comprobaciones para mostrar constantemente el grado y la calidad de los resultados operativos. Tipos de presupuesto
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Los presupuestos de una empresa son de 2 tipos: Presupuesto de Operacin y Presupuesto Financiero. Presupuesto de operacin Estos presupuestos indican los bienes y servicios que la organizacin espera consumir en el perodo del presupuesto. Generalmente contienen, tanto las cantidades fsicas (ejemplo: barriles de petrleo, camionetas, horas hombres, etc.), como las cantidades de los costos. Presupuestos especficos que componen el presupuesto de operacin: Presupuesto de costos. Presupuesto de ingresos. Presupuesto de utilidades.
Presupuestos financieros Estos especifican, con detalles, el dinero que la empresa tiene la intencin de gastar en el mismo perodo y las fuentes de donde se obtendrn. Se componen de: Presupuesto de capital. Presupuesto de efectivo. Presupuesto financiero.
2.10 TIPOLOGA DE LA PLANEACIN
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Con el fin de comprender mejor el proceso de la planeacin, as como de clarificar y ubicar algunos conceptos acerca del mismo, se estudiar la clasificacin de la planeacin, y su terminologa. Cabe mencionar que todava no existe un criterio unificado en cuanto a la nomenclatura, pero que la que se presenta es, a juicio de los autores, la ms idnea, ya que proporciona una metodologa sistemtica que sirve como marco de referencia al desarrollar un plan. Requisito previo para entender la tipologa de la planeacin, es estudiar el concepto del plan y su clasificacin en cuanto al tiempo. Los planes son el resultado del proceso de la planeacin y pueden definirse como diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos. Los planes en cuanto al periodo establecido para su realizacin, se pueden clasificar en: Corto Plazo: Cuando se determinan para realizarse en un trmino menor o igual a un ao. stos, a su vez, pueden ser: (Inmediatos: aquellos que se establecen hasta seis meses y los mediatos: que se fijan para realizarse en un periodo mayor de seis, o menor de doce meses). Mediano Plazo: Su delimitacin es por un periodo de uno a tres aos. Largo Plazo: Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres aos. 2.11 TCNICAS DE LA PLANEACIN Las tcnicas para formular planes y presentarlos son las siguientes: 2.11.1 MANUALES DE OBJETIVOS Y POLTICAS DEPARTAMENTALES
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El concepto de lo que es un manual, es de suyo emprico, variable y fcil de comprender: significa un folleto, libro, carpeta, entre otros, en los que de una manera fcil de manejar (manuable) se concentran en forma sistemtica, una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano en la empresa. Existen muy diversos tipos de manuales; mencionaremos aqu tan slo algunos de los principales: Manual de objetivos y polticas: como su nombre lo indica, renen un grupo de objetivos propios de la empresa, clasificados por departamentos, con expresin de las polticas correspondientes a esos objetivos, y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las polticas. Manuales departamentales: son aquellos en que se recogen todas las polticas, reglas, procedimientos, aplicables en cada departamento determinado. Son los que mejor merecen el nombre, de acuerdo con la definicin que hemos dado. Los manuales del empleado, o de bienvenida: suelen recoger todo lo que interesa conocer al empleado en general, sobre todo al ingresar a la empresa. Manuales de organizacin: son como una explicacin, ampliacin y comentario de las cartas de organizacin. 2.11.2 DIAGRAMAS DE PROCESOS Y DE FLUJO Que sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento, los sistemas de simplificacin de trabajo, principalmente los basados en los estudios de movimiento, fueron inicialmente usados en las labores de taller, porque en ellas es ms clara y fcil su aplicacin. Pero en la actualidad, con las necesarias adaptaciones y modificaciones, se emplean con gran amplitud a los trabajos administrativos y de oficina. Los pasos esenciales en todo proceso son cinco: operacin que se representa con un crculo, transporte que se representa con una 47
flecha, inspecciones con un cuadrado y por ltimo almacenamiento que se representa con un tringulo. 2.11.3 GRFICAS DE GANTT Su nombre deriva del ingeniero del mismo nombre, discpulo de Taylor. Hoy en da, la grfica de Gantt, a pesar de seguirse utilizando, ha sido ampliamente enriquecida por programas computacionales, rotulados como administradores de proyectos, pero sin duda, que la grfica de Gantt sent las bases para las posteriores tcnicas de control. La grfica de Gantt nos permite llevar un control de las actividades programadas, considerando el factor tiempo, paralelamente nos permite comparar las actividades programadas con las actividades realizadas, en la perspectiva de corregir desviaciones o incumplimiento de lo planeado, realizando los ajustes necesarios. El procedimiento ser el siguiente: Objetivos de las grficas de Gantt: Graficar secuencialmente lo planeado. Graficar lo realizado. Determinar el tiempo que demora la ejecucin o realizacin de cada una de las actividades planificadas. Permite la toma de decisiones oportunas. Permite corregir futuras experiencias. Permite determinar casualidades.
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2.11.4 PROGRAMAS De muy diversas formas, pero especialmente, presupuestos no financieros, presupuestos financieros y pronsticos. 2.12 TCNICAS DE TRAYECTORIA CRTICA Buscan, planear y programar en forma grfica y cuantitativa, una serie de secuencias coordinadas de actividades simultneas, que tienen el mismo fin y el mismo origen, poniendo nfasis principalmente en la duracin, costos. Un ejemplo de esto es PERT, RAMPS, entre otros.
CAPTULO III PLANEACIN ESTRATGICA, NATURALEZA E IMPORTANCIA
3.1 EVOLUCION HISTRICA DE LA PLANEACIN ESTRATGICA Sun Tzu, el ms antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A. C) y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo no conoci el trmino planeacin estratgica, l hablaba de la estrategia ofensiva. En el Captulo VIII (Las Nueve Variables), versculo 9, de su libro El Arte de la Guerra, dice: "EJ general (strategos) debe estar seguro de poder explotar la situacin en su provecho, segn lo exijan las circunstancias. No est vinculado a procedimientos determinados." (Sun-Tzu, 2004: 91).
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Baidaba, en su texto rabe-hind Calila y Dimna (versin Antonio Chalita Sfair, 1995) escriba sobre las tres cosas en que deba concentrarse la atencin del gobernante: 1. analizar cuidadosamente los hechos pasados y las razones de su fracaso, hacer un balance de los beneficios y perjuicios que le han trado." (Chalita Sfair, 1995, 81). 2. "Otra reside en el estudio cuidadoso de la situacin en su hora presente y de sus aspectos buenos y malos, explotar las buenas oportunidades en tanto pueda, y evitar todo lo que pueda causar prdidas y fracasos." (Chalita Sfair, 1995, 84). 3. la tercera de estas cosas reside en el estudio del futuro y de los xitos o fracasos que a su juicio le reserva, preparase bien para aprovechar las buenas oportunidades y estar atento contra todo lo que teme." (Chalita Sfair, 1995, 85). Ms tarde, Nicols Maquiavelo en su libro, El Prncipe tambin explica la necesidad de la planeacin para la realizacin de un buen gobierno. Aunque hay diversos ejemplos a travs de la historia, los precedentes son una muestra representativa acerca de cmo se desarrollaba el pensamiento estratgico. En la poca moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgi entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rpidos. Como respuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la planeacin estratgica. Fue introducida por primera vez a mediados de 1950, conocida en ese entonces como sistema de planeacin a largo plazo, aplicada a la planeacin de grandes empresas. Esta entrelazada con el proceso completo de direccin.
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Sin embargo no puede ser separada de ciertas funciones administrativas como son: organizacin, integracin, direccin y control. Para tener una visin ms clara de la Planeacin estratgica es necesario precisar algunos elementos. Pero el enfoque y el nfasis de la planeacin y de la direccin estratgica se concentran ms en la estrategia que en las operaciones. 3.2 CONCEPTOS Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados. El concepto de estrategia ha estado ligado a la direccin de operaciones militares destinadas a lograr objetivos preestablecidos. Obviamente en este caso se la relaciona, ms bien, con un conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organizacin se orienta hacia la obtencin de determinados objetivos.
3.3 QU ES LA PLANEACIN ESTRATGICA? "La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico de una compaa para establecer sus propsitos, objetivos, poltica y estrategias bsicas para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y los propsitos bsicos de la compaa." (Steiner, 1983: 33). Trata con el futuro de las decisiones actuales, es decir, observa la cadena de consecuencias, de causas, efectos durante un tiempo, observa las alternativas de accin en el futuro y al escoger, se convierte en la base para la toma de decisiones, es decir, la esencia de la planeacin estratgica consiste en la
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identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros, las estrategias y polticas para lograr esas metas, el desarrollo de planes para asegurar la implantacin y as obtener los fines buscados. Es sistemtica, ya que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. 3.4 IMPORTANCIA La importancia de la planeacin estratgica consiste en encontrar la manera de alcanzar ese equilibrio de intercambio para la organizacin y sus mltiples relaciones con el exterior; as que se debe de conservar un patrn de crecimiento de utilidades lo bastante atractivo para sus accionistas actuales y futuros para lograr que inviertan en ella. Se necesita proporcionar a sus clientes productos de valor que estn dispuestos a seguir comprando. Y la solucin a esos problemas en una forma congruente e integrada, como una compaa con cambios internos en un ambiente tambin cambiante, es precisamente lo que se pretende con la estrategia. 3.5 CARACTERSTICAS Y VENTAJAS La planeacin estratgica cuenta entre otras caractersticas con las siguientes: Constituye un factor de xito o fracaso para la empresa. Orienta las acciones y esfuerzos para que se logren los objetivos. Es un medio que contribuye a que se puedan lograr los propsitos de la organizacin. Es transitoria debido a que su vigencia esta vinculada a la del objetivo para la que se desarroll. Debe ser congruente con los valores de la empresa y con el medio ambiente en el que se desenvuelve la organizacin. Define las medidas que piensa seguir una empresa a corto, mediano y largo plazo. Es un medio que apoya al desarrollo total o parcial de la empresa. Entonces podemos decir que estrategia es el buscar lineamientos o acciones bien planeadas que permitan guiar las actividades de la empresa
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en un periodo de tiempo; para desarrollarla total o parcialmente y as lograr los propsitos establecidos por la organizacin. .Una caracterstica ms de la planeacin estratgica, son sus programas y entindase por los mismos, planes con objetivos bien delimitados que enuncian el conjunto de acciones a realizar siguiendo una secuencia determinada, especificando el tiempo necesario para su ejecucin. Pueden ser generales, particulares, a largo plazo o a corto plazo. En los programas se asignan recursos materiales, tcnicos y humanos, los cuales permiten que los programas se lleven a cabo. Algunas de las ventajas que ofrece la planeacin estratgica, son: Mantiene, a la vez, el enfoque en el futuro y en el presente. Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y estrategia. Fomenta la planeacin y la comunicacin interdisciplinarias. Asigna prioridades en el destino de los recursos. Constituye el puente con el proceso de planeacin tctica a corto plazo. Obliga a los ejecutivos a ver la planeacin desde la macro perspectiva, sealando los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos. 3.6 ALCANCE DE LA PLANEACIN ESTRATGICA El proceso de desarrollar una estrategia se llama planeacin estratgica. Es la planeacin ms fundamental y de mayor alcance que los gerentes realizan para sus organizaciones. La planeacin estratgica significa adoptar una perspectiva a largo plazo, aunque vare la duracin apropiada de los planes, segn las diferencias de circunstancias en cada organizacin.
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Los planes estratgicos tienden a preocuparse menos por las ventas del prximo mes que visualizar y acercarse a una meta ms distante y fundamental. Dentro de la misma organizacin pueden darse amplias variaciones en el alcance temporal de los planes estratgicos. Su extensin temporal depende de las circunstancias financieras, tecnolgicas, mercadolgicas y de otra ndole.
3.7 TIPOS DE PLANEACIN 3.7.1 PLANEACIN ESTRATGICA Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tiene como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma. Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes: Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes.
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Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin. Establece un marco de referencia general para toda la organizacin. Se maneja informacin fundamentalmente externa. Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin. Normalmente cubre amplios perodos. No define lineamientos detallados. Su parmetro principal es la efectividad.
3.7.2 PLANEACIN TCTICA Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la planeacin. Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la empresa, ser tctica, si se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o de publicidad. Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica son: Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica. Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio. Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa. Se maneja informacin externa e interna. Est orientada hacia la coordinacin de recursos. Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia. 55
3.7.3 PLANEACIN OPERATIVA Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son: Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica. Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico. Trata con actividades normalmente programables. Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin. Normalmente cubre perodos reducidos. Su parmetro principal es la eficiencia.
3.8 QUIN REALIZA LA PLANEACIN ESTRATGICA? La planeacin estratgica de una organizacin entera, digamos una corporacin, tiende a ser responsabilidad de los ejecutivos de alto nivel y no de los que ocupan el nivel medio o bajo. Con frecuencia slo los ejecutivos de ms alto nivel tienen la perspectiva e informacin necesaria para planear para la organizacin global. En el caso de las organizaciones grandes, el grado de planeacin estratgica requerido puede fcilmente rebasar la capacidad de un puado de ejecutivos de alta direccin. A menudo hace falta un staff de planeacin para que les ayuden. Entre los deberes de ese staff suele figurar la vigilancia del ambiente organizacional y estar alerta entre los cambios econmicos, tecnolgicos y de mercadotecnia que con toda probabilidad afectarn a la firma. El anlisis y sntesis
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de esa informacin ayudan a los planeadores a recomendar estrategias y objetivos. El staff de planeacin contribuye asimismo a coordinar la planeacin en niveles ms bajos para integrarla a los objetivos corporativos. 3.9 PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA El proceso de planeacin estratgica tiene, bsicamente cuatro componentes: la misin, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera. El desarrollo del proceso da como resultado un plan estratgico.
3.9.1 DEFINIR LA MISIN Qu es la MISIN? La misin o razn de ser de la organizacin es un breve enunciado que sintetiza los principales propsitos estratgicos y los valores esenciales que debern ser conocidos, comprendidos y compartidos por todas las personas que colaboran en el desarrollo del negocio. El enunciado tendr que dar sentido, rumbo y orientacin a todas las actividades que se lleven a cabo cotidianamente en las diferentes reas o departamentos de la organizacin, as como al trabajo y esfuerzo que realizan y aplican sus propietarios, directivos, gerentes y personal operativo. La definicin de la misin es el punto de partida del Sistema de Planeacin Estratgica. Los propietarios y la alta direccin de la organizacin son quienes definen la misin de la organizacin, en virtud de su posicin jerrquica y los
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elementos estratgicos que manejan, ellos tienen un conocimiento completo del negocio y el entendimiento de su evolucin a mediano y largo plazos. Es conveniente que se renan para conversar y generar un espacio de reflexin estratgica. El Objetivo? : identificar por consenso: Los principales propsitos estratgicos. Los valores y principios esenciales que orientan las decisiones directivas.
Una vez definida la misin deber ser dada a conocer a todos los colaboradores de la empresa.
CMO SE DEFINE LA MISIN? Son tres aspectos en los que nos debemos de concentrar: Propsito Valores Polticas y Normas
PROPSITO En relacin a este se identifica la pregunta Cul es la retribucin que ofrece la organizacin a sus diferentes grupos de inters? Los grupos de inters que rodean a la organizacin estn conformados por los accionistas, los miembros de la alta direccin, la gerencia media, los empleados, los trabajadores, los proveedores, los clientes, los familiares de los colaboradores, 58
entre otros. La retribucin se refiere a lo que la organizacin le entrega a cada uno de los diferentes grupos de inters por su participacin dentro de la misma, es decir, la organizacin genera una serie de elementos intangibles que pueden ser percibidos y valorados por los diferentes grupos de inters como elementos de orgullo y de pertenencia hacia la organizacin. VALORES Y PRINCIPIOS. Cules son los valores y principios de la organizacin? Algunos de los principales valores y principios que toda organizacin toma en cuenta son: Honestidad. Dignidad. Lealtad. Integridad. Colaboracin. Responsabilidad. Participacin. Fidelidad. Sinceridad.
Estos ejemplos de valores y principios al igual que otros muchos deben de ser jerarquizados dando prioridad a aquellos que, en su caso particular, deban ser atendidos, entendidos y vividos. Una vez identificados los valores y principios se deben definir con precisin, ya que esta tarea es de enorme utilidad para difundirla en el interior de la organizacin. POLTICAS Y NORMAS.
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Las polticas y normas tratadas en esta seccin se refieren a la definicin de los conceptos de productividad, eficiencia, calidad y rentabilidad, claro que la organizacin puede agregar otros conceptos que se consideren relevantes para la misma. 3.9.2 ESTABLECER LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especifico. Un objetivo estratgico es el marco de referencia con base en el cual se orientan todas las estrategias, planes, programas y proyectos especficos de la organizacin; el carcter de los objetivos estratgicos es principalmente cualitativo, aunque deben alcanzarse por la sucesin ordenada y cuantificable de metas continuas, su concepcin es de largo plazo, pero su seguimiento y evaluacin se realizan en periodos relativamente cortos. Para que sirven los objetivos estratgicos? Los objetivos estratgicos son de utilidad para evaluar el desempeo general de la organizacin y medir el avance o rezago que manifiesta sta en relacin con los grandes propsitos empresariales. Los objetivos estratgicos son definidos por la alta direccin y los gerentes que coordinan las reas estratgicas dentro de la organizacin, Esto es as en virtud de su conocimiento del negocio y de su necesario involucramiento y compromiso para alcanzarlos en los plazos previstos. Por otra parte la alta direccin tendr que presentar al grupo de accionistas los objetivos estratgicos y en caso de que estos no cumplan sus expectativas se tendrn que replantear dichos objetivos.
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3.9.3 FORMULAR LAS ESTRATEGIAS DE LA ORGANIZACIN Cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas, Una estrategia es el conjunto de acciones orientadas hacia: 3.9.4 Consolidar las fortalezas. Eliminar las debilidades. Aprovechar las oportunidades. Minimizar el impacto de las amenazas. Alcanzar los objetivos estratgicos. PLAN DE CARTERA DE LA ORGANIZACIN (MATRIZ PORTAFOLIOS
DE PRODUCTOS) La fase del plan de cartera o plan de portafolio de negocios permite conocer que negocios son bsicos para el cumplimiento de la misin. A este nivel del anlisis se decide que reas de negocios son las que merecen la mayor atencin de la organizacin. Una herramienta bsica para la definicin del plan de portafolio de negocios es la matriz de portafolio de negocios. El Grupo Consultivo de Boston introdujo la idea de que los grupos o negocios de productos de la organizacin podra ser representados en una matriz de dos por dos, cuyas abscisas muestran la participacin en el mercado y en las ordenadas se representa el crecimiento esperado de los mercados. Esto crea cuatro grupos de negocios: 61
Estrellas (Alto crecimiento, alta participacin). Esta categora genera alta cantidad de efectivo, y adems posee una gran expansin de mercado, como tambin una participacin dominante. Las estrellas generan efectivo pues una gran participacin en el mercado suele acompaarse por una considerable rentabilidad. Tambin usan mucho efectivo pues deben gastar ms recursos que destinan a la expansin.
Signos de Interrogacin - Dilemas - (Alto crecimiento, baja participacin). Tienen una pequea participacin en el mercado, aunque sean rentables, necesitan efectivo si quieren competir, pero con la poca participacin en el mercado no hay la seguridad de que con grandes gastos consigan conquistar una participacin mayor.
Vacas en Efectivo. (Bajo crecimiento, alta participacin). Los productos en esta categora generan alta cantidad de efectivo, pero su futuro crecimiento es limitado. En consecuencia aunque generan efectivo no lo usan todo.
Perros. (Bajo crecimiento, baja participacin). Esta categora no produce mucho efectivo y su participacin es minoritaria. La estrategia a seguir con cada grupo, es que la participacin en el mercado y la rentabilidad mantiene una alta correlacin, ah que los gerentes deben sacar la mejor produccin de las vacas, sin incurrir en alguna inversin, slo gastos de mantenimiento y utilizar la cantidad de efectivo que produce en inversiones promisorias.
Una alta inversin de estrellas rinde dividendos altos, mientras que con los signos de interrogacin unos se deben vender y otros volverlos estrellas, ya que son riesgosos y la gerencia slo quiere tener algunos para no especular. Los perros no generan problemas estratgicos: deben ser vendidos. El primer paso en la administracin del portafolio o de servicios / productos consisten en identificar las estrellas, las vacas productoras de efectivo, los interrogantes y los perros. El segundo es tomar decisiones respecto a la asignacin de inversin a cada uno. Las ideas habituales son signar a las estrellas 62
asignar todo el efectivo que necesiten para crecer "ordear el efectivo de las vacas y destinarlos a otros productos con mayores necesidades y perspectivas, dejar morir de inanicin a los perros y decidir y analizar cuanto efectivo se asignar a los interrogantes. La recomendacin del Boston Consulting Group se basa en el ciclo de vida por el paso de los productos de mayor xito. Nacen como interrogantes, se convierten luego en estrellas y ms tarde cuando el mercado se satura, llegan a ser vacas productoras de efectivo y finalmente en perros. La matriz de participacin en el crecimiento ofrece una herramienta conceptual simple para definir productos y balancear su combinacin. La cartera de productos puede tener un nmero abrumador de dilemas (productos de alto atractivo de mercado, pero a un bajo potencial competitivo) y perros pobres (productos de escaso o nulo atractivo comercial y muy dbil potencial competitivo). De igual forma se puede apreciar la carencia de generadores de efectivo (productos de fuerza competitiva hoy, pero de bajo atractivo comercial para el futuro) y estrellas (productos de gran atractivo comercial y potencial competitivo pero que requieren de fuertes inversiones para seguir creciendo). La nueva matriz BCG parte de tres supuestos: Una compaa tiene que alcanzar una ventaja competitiva para ser rentable; El nmero de maneras con las que se puede obtener ventajas y el tamao potencial de la ventaja varia entre industrias, y Las industrias evolucionan, lo que altera la magnitud y naturaleza de la ventaja. Las caractersticas fundamentales de una industria pueden determinarse al considerar el nmero de maneras como se puede obtener una ventaja y el tamao de sta.
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?
GO KARTS
VACA DE DINERO $$$
PERRO
3.10 PRCTICA DE LOS PROCESOS ESTRATGICOS La prctica de la planeacin estratgica es una herramienta til a la gerencia, no para adivinar el futuro o abolir sus riesgos, sino para que una empresa pueda enfrentarse en mejores condiciones que la competencia a las condiciones cambiantes propias de su entorno.
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Para obtener lo mejor de las tecnologas de la Planeacin Estratgica, es necesario: Presencia y compromiso de todo el equipo directivo con el proceso. Convocar a todo el personal para que suministre la informacin. Obtener la participacin y el compromiso de toda la gente, informando suficientemente. Emplear las herramientas necesarias que posibiliten disponer del mximo posible de alternativas (cursos de accin). Los miembros del equipo de direccin deben poseer habilidades para cooperar en trabajo grupal. En caso necesario, disponer de un experto en el proceso para orientar eficientemente el trabajo de los implicados.
3.11 ANLISIS ESTRATGICO (FODA) El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados. (Caldera Meja, 2006: 10).
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas. (Caldera Meja, 2006: 10). 65
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, entre otras. Son aquellas caractersticas propias de la empresa, que facilitan o favorecen al logro de los objetivos organizacionales.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Son aquellas situaciones que se presentan en el entorno de la empresa y podran favorecer al logro de objetivos organizacionales.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, entre otras. Son aquellas caractersticas propias de la empresa, que constituyen obstculos internos al logro de objetivos organizacionales.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin. Son aquellas situaciones que se presentan en el medio ambiente de las empresas y que pueden afectar negativamente, las posibilidades de logro de objetivos organizacionales.
Si agrupamos esos conceptos desde la ptica de la empresa dos componentes son de naturaleza interna: "fortalezas y debilidades". Mientras que otros dos componentes, son de naturaleza externa a la empresa: "oportunidades y amenazas." (Caldera Meja, 2006: 10). Filtrados los datos slo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido comn, podemos construir una matriz con dos dimensiones (dentro/ fuera, bueno/ malo):
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EXTERIOR INTERIOR
POSITIVAS OPORTUNIDADES FORTALEZAS
NEGATIVAS AMENAZAS DEBILIDADES
Quien haya inventado el Anlisis FODA eligi para cada interseccin una palabra: as la interseccin de "bueno" y "exterior" es una oportunidad, mientras que las cuestiones "positivas" del "interior" de nuestra empresa son una fortaleza, y as sucesivamente. La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas.
3.12 ESTRATEGIAS, POLTICAS Y TCTICAS Son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de los cursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. Se establecen en el nivel estratgico, muestran la direccin o camino que debe seguirse, sin indicar detalladamente como emplear los recursos. Cuentan con una amplia gama de alternativas por seleccionar, ayudan a elegir la ms adecuada para minimizar dificultades en el logro de los objetivos. En un sentido ms amplio la estrategia es producto de un acto creador, innovador, lgico y aplicable, que genera un grupo de acciones coherentes de asignacin de recursos y decisiones tcticas. Estas acciones van encaminadas a lograr que la empresa alcance una posicin competitiva y ventajosa en el entorno socioeconmico donde se desenvuelve y mejoran la eficacia de la gestin.
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El concepto de estrategia puede definirse por dos perspectivas: Desde la perspectiva de lo que una organizacin pretende hacer estrategia "es el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organizacin y poner en prctica su misin". 1 En esta definicin el vocablo Programa implica el papel activo (conocido como planeacin estratgica o administracin estratgica), racional y bien definido que desempean los administradores al formularse la estrategia de la organizacin. Desde la perspectiva de lo que una organizacin finalmente hace "el patrn de respuesta de la organizacin a su ambiente a travs del tiempo." 2 Conforme a esta definicin, toda organizacin cuenta con una estrategia (no necesariamente eficaz), an cuando nunca haya sido formulada de modo explcito. Esta visin de estrategia es aplicable a las organizaciones cuyos administradores son reactivos, aquellos que responden pasivamente y se ajustan al entorno solo cuando surge la necesidad. Al establecer estrategias es conveniente seguir etapas: Determinacin de los cursos de accin o alternativas. Consiste en buscar el mayor nmero de alternativas para lograr cada uno de los objetivos. Evaluacin. Analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideracin las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxilindose de la investigacin y de algunas tcnicas como la investigacin de operaciones, rboles de decisin, entre otras. Seleccin de alternativas.
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www.gestiopolis.com Idem.
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Considerar las alternativas ms idneas en cuanto a factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa.
Para que las estrategias sean operables y cumplan con su funcin, es necesario: Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro de objetivos. Determinarlas con claridad. No confundir las estrategias con las tcticas, ya que estas ltimas combinan la accin con los medios para alcanzar el objetivo. Considerar las experiencias pasadas en su establecimiento, esto permitir sugerir un mayor nmero de cursos de accin. Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas. Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y de planeacin.
Las polticas son guas para orientar la accin, son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algn problema que se repite una y otra vez dentro de una organizacin. En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias. Clasificacin de las polticas. Estratgicas generales. Se formulan al nivel de la alta gerencia y su funcin es establecer y emitir lineamientos que guen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: "Los empleados que laboran en la empresa tendrn la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigedad. (Mintzberg, 1997: 7).
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Tcticas o departamentales. Son lineamientos especficos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: "El departamento de produccin determinar los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales". (Mintzberg, 1997: 7).
Operativas o especficas. Se aplican principalmente a las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Ejemplo: "Seccin de torno; de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla inmediatamente al supervisor en turno o en su caso, al departamento de mantenimiento". (Mintzberg, 1997: 10).
Las polticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las aspiraciones de la empresa; as mismo su redaccin debe ser clara, accesible y de contenido relista, de tal forma que su interpretacin sea uniforme. En cuanto a su origen, las polticas pueden ser: Externas. Cuando se originan por factores externos a la empresa; como la competencia, el gobierno, los sindicatos, los proveedores, los clientes, entre otras. Consultadas. Normalmente dentro de una empresa existen actos espordicos que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar algn problema, originndose as estas polticas. Formuladas. Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propsito de guiar la correcta accin y decisin del personal en sus actividades. Implcitas. En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a situaciones de decisin en donde no existe una poltica previamente establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos, se aceptan por costumbre en la organizacin. Tctica 70
Fue Tartakower el que dijo que la tctica es "Hacer lo que hay que hacer cuando hay algo que hacer". (Hamer y Crdenas, 1994: 208). Mientras que la estrategia presupone la actuacin de los contrarios, mediante un anlisis terico que permite establecer planes posteriores, la tctica es el conjunto de componentes que se integran para satisfacer toda una serie de situaciones durante los enfrentamientos; la cual est dirigida a la utilizacin racional de las posibilidades del atleta, y al aprovechamiento total de las deficiencias y errores del contrario. La tctica es el proceso en que se conjugan todas las posibilidades fsicas, tcnicas, tericas, psicolgicas y dems, para dar una solucin inmediata a las dismiles situaciones imprevistas y cambiantes que se crean en condiciones de oposicin. La estrategia responde a la pregunta sobre qu debe hacerse en una determinada situacin. Establecer un plan de accin propio, interpretar el plan del oponente, tener una orientacin del curso que pueden tomar los acontecimientos en el futuro son los principales elementos que forman parte de una estrategia.
La tctica contesta a la pregunta de cmo llevamos a cabo nuestros planes e ideas. tctica. La relacin entre los dos conceptos es fundamental. No es posible aplicarlos en forma independiente. Sin tctica la estrategia nunca podra concretarse, ya que no Calcular con exactitud cada movimiento, encontrar maniobras, combinaciones o recursos para mejorar nuestra posicin es competencia de la
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encontraramos el camino para coronar con xito los planes que diseamos. Sin estrategia ni lineamientos generales, la tctica no tendra objetivos claros y su aplicacin sera errnea. 3.13 LOS PROCESOS ESTRATGICOS DE LA EMPRESA El primer paso se refiere a la declaracin de la visin, misin y valores de la empresa, la direccin general de una organizacin es la responsable de una correcta definicin de estos elementos. Por su parte la visin empresarial es la clave para impulsar un desafo a lograr en el largo plazo. Las grandes corporaciones han perdurado por la calidad en la visin, misin y valores desde su fundacin. Tambin la direccin de las empresas pequeas o medianas debe atender cuidadosamente este aspecto para construir la cimentacin del desarrollo sano y prspero de la empresa. Es de vital importancia la eficaz difusin de estos conceptos en toda la organizacin, el personal de todas las reas y en distintos niveles debe comprender plenamente los significados y las bases que constituyen a la empresa. El conocimiento claro y preciso de la misin contribuye al compromiso por parte del personal a lo largo y ancho de la estructura organizacional. El siguiente paso a desarrollar, exige una disciplina muy fuerte de anlisis y evaluacin de la situacin interna de la empresa y de la situacin del entorno, conocida como anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Para la evaluacin del entorno se separa en dos partes; una referida a las variables macro o indirectas. Este esfuerzo de evaluacin de ambiente externo debe lograr identificar las oportunidades y amenazas para la empresa en cuestin; no basta seguir las
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intuiciones o las apreciaciones superficiales de las condiciones que afectarn a la empresa, sin contar con informacin ms confiable y vlida. Se requiere informacin sobre los siguientes aspectos: Los competidores directos e indirectos. Perfil y penetracin en el mercado. Fortalezas y debilidades. Los clientes y sus caractersticas. Proceso de decisin de compra de los clientes. Poder de negociacin de los clientes. Percepcin de la necesidad del producto o servicio por parte de los clientes. Estructura y poder de negociacin de los proveedores. Tamao del mercado, en volumen y en pesos. Tasa de crecimiento que se est observando el mercado. Segmentos de mercado que se pueden estructurar. Tasa de crecimiento en cada segmento que se identifique. Sensibilidad del mercado hacia la calidad y hacia los precios. Barreras de ingresos al sector en el que se compite. Importancia y valor de la tecnologa en el diseo de la oferta y en la operacin de los servicios. En lo referente a la situacin interna propia de la empresa, se deben obtener elementos suficientes, sustentados y vlidos para identificar las fortalezas y las debilidades. Se debe organizar la informacin para evaluar los siguientes aspectos: 1. Ventajas competitivas, de cara al cliente, del producto o servicio ofrecido.
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2. Base de clientes. De cuantos clientes dependen los ingresos de la empresa. 3. Especificar si existe dependencia de dos o tres clientes. 4. Nivel de satisfaccin y de lealtad de los clientes. 5. Polticas de precios-costos-mrgenes. 6. Fuerza de ventas y sus cualidades. 7. Estrategias de promocin. 8. Nivel jerrquico de los contactos para obtener contratos de servicios. 9. Sistemas de operacin del servicio. 10. Gestin de calidad del servicio. 11. Niveles de calidad y su percepcin de los clientes. 12. Integracin de la tecnologa de informacin al servicio al cliente. 13. Nivel de efectividad de abastecimiento de insumos. 14. Capacidades y flexibilidad para crecer y absorber nuevas demandas. 15. Situacin financiera: liquidez, apalancamiento, rentabilidad, ciclo econmico del negocio. 16. Facilidad y acceso a financiamiento. 17. Sistemas de planeacin y control financiero. 18. Estructura organizacional. 19. Sistemas administrativos (polticas, procedimientos, informacin). 20. Rotacin de personal. 21. Nivel de las compensaciones al personal. 22. Relaciones laborales (situacin sindical). 23. Productividad del personal. 24. Niveles de satisfaccin del personal. Clima laboral favorable. 25. "Expertos" de la direccin. 26. Estilo de direccin. Autoritario o participativo. 27. Procesos de decisiones directivas. 28. Talento de personal clave y su grado de lealtad. 29. Consistencia y alineamiento de los factores crticos. 30. Clasificacin de los procesos con ISO.
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3.14
VENTAJA
COMPETITIVA
MEDIANTE
ESTRATEGIAS
NIVEL
FUNCIONAL Las estrategias a nivel funcional estn dirigidas a mejorar la efectividad de las operaciones funcionales dentro de una empresa, como fabricacin, marketing, administracin de materiales, investigacin y desarrollo, as como recursos humanos. Aunque estas estrategias pueden estar concentradas en una funcin determinada, siempre y cuando no adopten dos o ms funciones y exijan estrecha cooperacin entre stas con el fin de lograr las metas de eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente en toda la compaa.
CAPTULO IV PLANEACIN ESTRATGICA EN LA INNOVACIN DEL SERVICIO

4.1 POR QU LA PLANEACIN ESTRATGICA EN LA INNOVACIN? 75
Mientras que las organizaciones cambian para mantener una existencia exitosa, stas se renuevan. La estrategia es la innovacin, y las organizaciones siempre han necesitado ser innovadoras. Por qu entonces en los aos recientes ha habido un repentino inters en la innovacin? Por supuesto, la respuesta est en el papel cada vez ms cruda que tiene en la determinacin de la ventaja competitiva y el xito organizacional. La planeacin estratgica es la respuesta lgica a las necesidades de escudriar un futuro incierto, complejo y cambiante. Es un proceso acucioso de recopilacin de informacin, de analizarla, de escudriar el futuro, de producir ideas y de formalizar planes. Es un recorrido oportuno que sigue una metodologa, aplica variadas tcnicas y cuenta con la capacidad analtica creativa de quienes participan en la formulacin de planes estratgicos. (Daft y Orozco, 2006: 146). En el pasado cuando la competencia no era tan feroz, la actualizacin era poco frecuente. Cuando ocurra esto, la mayora de las empresas competan en un mercado determinado con tendencia a cambiar las caractersticas esenciales de sus productos, servicios o procesos, casi al mismo tiempo, la responsabilidad era normalmente delegada al departamento tcnico cuyo trabajo se hizo para garantizar que los productos mantuvieran casi la misma calidad de los productos de la competencia. Hoy en da, en ms y ms mercados, la situacin ha cambiado o est cambiando muy rpido. El ritmo de poner en prctica el cambio del diseo del producto est incrementndose en un amplio frente, con pocos mercados no afectados por este nuevo tipo de competencia. De manera sencilla, las empresas realizan ahora ms cambios, y ms seguidos si sobreviven y prosperan. As, los gerentes que hasta ahora han puesto poca atencin a la funcin de la innovacin, deberan ahora analizar sus situaciones.
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Se entiende que dentro de la planeacin estratgica la innovacin debe de ser un modo de vida organizacional y una actitud de vida creativa dirigida por las preguntas propias de esa misma planeacin estratgica: Cul es nuestro negocio? Y Cul deber ser en el futuro? Las respuestas apropiadas necesariamente llevarn a ideas nuevas y originales que impacten en el mercado y signifiquen ventajas sobre la competencia actual y la que potencialmente se llegue a presentar en el futuro. 4.2 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA INNOVACIN La innovacin es conducir nuevas combinaciones entre los factores de la produccin para generar un producto mejor, nuevo o diferente que impacte positivamente en el mercado y en el medio ambiente y conlleve tanto a beneficios econmicos como sociales. (Garca Echevarra, 1993: 161). Para John Aldair innovar significa producir o introducir algo nuevo, alguna idea algn mtodo o instrumentos nuevos. Naturalmente la novedad puede ser ms aparente que real. Pero innovacin en su concepto ms amplio tiene ciertas facetas importantes. En particular, combina dos procesos que se superponen: tener ideas nuevas y ponerlas en marcha. En su sentido amplio la innovacin va ms all de crear nuevos productos, de hecho se dirige a introducir soluciones originales y novedosas para las necesidades de la gente. La innovacin se extiende a todas las reas, recursos y eventos vinculados principalmente con la produccin y el proceso de comercializacin. Esto significa que la innovacin debe generarse oportunamente dentro de una organizacin para provocar un cambio en el mercado y en el medio, es decir, debe enfocarse a los factores estratgicos clave y no exclusivamente al producto por el producto mismo o para generar tecnologa por la tecnologa misma.
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Creatividad en la empresa, no debera ser una cosa abstracta sino traducirse en innovaciones. La capacidad de innovar, de crear algo nuevo, constituye la medida del xito de la empresa en el futuro, con la globalizacin de la economa, las compaas se ven ante un nmero mayor de competidores, cada uno de los cuales puede introducir en el mercado innovaciones de producto o servicio; la rapidez del cambio tecnolgico tambin promueve la innovacin, los ciclos de la vida de los productos han pasado de aos a meses. El proceso de mercadeo de los nuevos productos es con frecuencia crtico para el xito de los negocios a largo plazo. Como se ha dicho los productos y servicios tienen un ciclo de vida y si ellos no se modifican o sustituyen, el volumen de ventas, la participacin en el mercado y las ganancias se reducen. Ante el acelerado cambio en los gustos, la tecnologa y la competencia, ninguna empresa puede prescindir de esta actividad, adems el pblico quiere y espera productos nuevos y perfeccionados. "La empresa que no introduzca en el mercado productos nuevos o nuevos servicios comprometer su existencia misma. (Stanton, 1999: 221-224).
4.3 TCNICAS DE INNOVACIN Actualmente las organizaciones se han visto en la tarea de emprender, buscar nichos de mercado, investigar nuevas formas de producir y comercializar, capacitar a sus empleados, ser creativos e innovar. En una palabra, las organizaciones tienden a cambiar la forma de hacer las cosas para permanecer
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dentro de la competencia mundial, lo cual provoca cambios de paradigmas en las personas, procesos y productos. (Garca Cruz, 2002: 73). Innovacin del producto o servicio. Tcnica de exploracin de posibilidades: Esta tcnica consiste en responder una serie de cuestionamientos, para la creacin de diversos productos o servicios que se tengan en mente y que adems se explore, que otras posibilidades o alternativas se puede tener. Para ello se sugiere la utilizacin de una lista como la siguiente: Puede tener otros usos tal y como est? Con modificaciones, Puede tener usos adicionales? Aumento: Qu se le puede aumentar?, Tamao, resistencia, cantidad?, otros. Reduccin: Qu se puede eliminar? Qu se le puede reducir? Sustitucin: Qu se le puede sustituir? Cambios: Qu se le puede cambiar? Combinacin: Con qu se puede combinar? Con otros servicios, productos? Como vemos, debemos .explotar todas las posibilidades de innovacin que puede tener un producto o servicio; as mismo medir su potencialidad y aceptacin con los nuevos cambios, en trminos generales, es saber en que medida puede tener aceptacin y proyeccin un producto, en el pblico al que va dirigido. Tcnica de marco de referencia y su uso: Los investigadores en materia de gestin empresarial se proponen ayudar a los hombres de empresa en la
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elaboracin de medios ms eficaces para aceptar y analizar la complejidad de sus organizaciones. El marco de referencia en forma de molcula empresarial se integra de siete palancas llamadas "las siete eses" clasificadas como: Los objetivos de orden superior, la estrategia, la estructura, los sistemas, las aptitudes, el estilo, el personal. Lo ms importante es que han de estar bien ajustadas entre si a fin de transmitir suficiente potencia a largo plazo. Se les llama "eses mayores" a: la estrategia, la estructura y los sistemas y "eses menores" a: Los objetivos de orden superior, las aptitudes, el estilo y la persona. (Lusthaus, 2002: 181). 4.4 CMO PLANEAR LA INNOVACIN? La habilidad para producir nuevas estrategias organizacionales y/o cambiar la manera en la que la empresa acta para aumentar la productividad es, para muchas organizaciones una piedra angular de su xito competitivo. Como la innovacin se ha convertido de manera incesante en una herramienta competitiva, la mayora de las organizaciones necesitan poner ms atencin en la planeacin de sus funciones de innovacin.
4.5 CMO CREAR Y EVALUAR UN CAMBIO CREATIVO? a) Paso 1: Crear una amplia cultura corporativa creativa / innovadora. b) Paso 2: Reestructurar para crear una funcin separada creativa / innovadora.
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c)
Paso 3: Listar al personal clave para el xito de la funcin separada creativa / innovadora.
d) Paso 4: Activar la fuerza funcional para la creatividad y el cambio. e) Paso 5: Tomar el control del proceso creativo. f) Paso 6: Entrelazar la funcin creativa / innovadora con la corporacin creativa / innovadora. 4.6 REAS DE INNOVACIN Antes de saber cules y cmo se caracterizan las reas de innovacin debemos tomar en cuenta el porqu el consumidor puede tomar la decisin de adquirir un nuevo producto, esto es porque el consumidor se dirige por medio de procesos mentales, preestablecidos a travs de tres aspectos que son: los grupos de referencia primarios, secundarios y terciarios. Estos grupos son los que moldean la personalidad del individuo. (Lamb, Hair y Mcdaniel, 2006, 157). Los grupos de referencia primarios son la familia. Los grupos de referencia secundarios; como son las amistades y la escuela. Los grupos de referencia terciarios, se encuentran los medios masivos de comunicacin. Debemos tomar en cuenta que existen disparadores psicolgicos, que son los que de manera intangible, norman al individuo y que le permiten tomar decisiones. Los principales disparadores que intervienen en los procesos del pensamiento para la toma de decisiones, que conlleva a una accin, son: Cultural: Factor que debe analizarse como el lugar a donde pertenece el individuo, su forma de pensar dentro de un grupo social especfico, tradiciones, cultura y nivel socioeconmico. 81
Status: Factor ms influyente dentro de la psicologa de los consumidores, ya que por los medios de comunicacin se deja una imagen mental de lo que el individuo debe buscar como modelo de vida a seguir.
.Afectivo: Ataca los procesos mentales del individuo para que este prevea posibles problemas que se le podran presentar tanto a sus seres queridos como en sus expectativas.
De necesidad: Se basa en mostrar lo necesario que es el consumo de un producto para la vida cotidiana, dentro del cual existe una variante que es: el producto de necesidad creado, en el cual se busca formar la exigencia de un producto; aunque en realidad este no sea de primera necesidad, haciendo mencin de las caractersticas, tecnologa, servicio, apariencia, utilidad, costo innovacin, entre otras.
Estandarizacin o masificacin: Se posiciona en la mente del consumidor, hacindole notar que el producto que se oferta es adquirido o usado por todos o por una masa de gente.
Innovacin o tecnolgico: En este se busca hacer alarde de la tecnologa para el mejoramiento en la calidad de vida o servicio, provocando que el consumidor busque tomar la decisin de adquirir comodidad, eficiencia y simplificacin del trabajo.
Pertenencia: Ataca el ego personal del consumidor potencial, hacindole notar que para una posicin efectiva, un status o lograr la pertenencia de un grupo especfico, debe obtener el producto o servicio ofertado para ser conocido o aceptado.
Los factores psicolgicos antes descritos que provocan el posicionamiento y ventas en los consumidores potenciales de los mltiples mercados, pueden ser adaptados para cualquier empresa. En el caso de empresas de servicio, estos conceptos pueden emplearse para el mejoramiento de la atencin al cliente, el mejor entendimiento de los motivadores, 82
de los consumidores y empleados y como herramienta aplicable a otros aspectos de comercializacin que incrementa la afluencia e influencia en los clientes potenciales, para hacerles tomar la decisin de adquirir nuestros productos. Las reas de innovacin pueden darse en diferentes mbitos y dependen de ciertos fenmenos que acontezcan en el ambiente externo de una entidad. Por lo que para lograr una comercializacin de producto o servicio exitosa es necesario tener un amplio conocimiento del ambiente externo, debido a que este siempre est cambiando y no est sujeto a control; algunos de estos factores y reas de innovacin para la empresa son: Innovacin en el medio social y cultural: Esta rea y factor se refieren a tradiciones y valores de una cultura y de las clases sociales de la poblacin. Es decir al innovar en esta rea debemos crear un producto que sea aceptado de acuerdo a la cultura de una sociedad. Innovacin en el medio poltico y legal: Para innovar en esta rea se deben tomar en cuenta las restricciones conforme se incrementa la importancia de la empresa en el pas. Innovacin en el medio econmico: Es importante en este medio considerar todas las fluctuaciones que experimenta el ciclo econmico de un pas. Innovacin en tecnologa: En este medio se debe considerar la rapidez con que se inventan y producen nuevas mquinas y equipos que han mejorado los procesos de manufactura, la nueva tecnologa puede tener fuerte impacto en las empresas, orientado hacia tres objetivos: 1. Promocin de innovadores locales y lanzamientos de proyectos basados en una mejor definicin de las necesidades locales y en la transferencia de tecnologas apropiadas.
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2. Aumento de las capacidades del personal local y de los organismos de desarrollo para que ayuden a los empresarios y comunidades locales a: Obtener informacin e ideas idneas en el campo tcnico. Conocer mejor el mercado local y regional. Evaluar y, si procede modificar los productos, procesos o prototipos. Realizar anlisis de pre-factibilidad y factibilidad. Ejecutar proyectos.
3. Aceleracin del desarrollo y utilizacin de informaciones pertinentes sobre ciertos sistemas industriales a travs de procedimientos que faciliten el fomento de centros nacionales e internacionales de intercambio de informacin sobre tecnologas alternativas y sobre los factores que influyen en su utilizacin y adaptacin. Innovacin y competencia: Debemos tener en consideracin lo inteligente que la competencia hace. Es decir, tomar en cuenta productos o servicios variados que puede tener la competencia y de que manera se ha mantenido, las estrategias con las que trabaja y valorar si un nuevo producto puede tener la aceptacin deseada y si puede ser sustituido por otros similares que existen en el mercado.
El compromiso es una forma compleja de desarrollar los negocios que exige alinear los procesos de adquisicin y distribucin con una apreciacin ms completa de los procesos de aprovisionamiento de los clientes . (Lamb, Hair y McDaniel, 2006: 157).
84
4.7 NIVELES DE INNOVACIN De acuerdo a la magnitud de los impactos producidos por las innovaciones se clasifican en: . Nivel primario: Las innovaciones ms impactantes que afectan en grado superlativo al hombre, a su grupo, a su medio y a su economa. Nivel secundario: Las innovaciones que llevan a nuevas aplicaciones de la tecnologa ya existente, derivada de las investigaciones e innovaciones del nivel primario. Nivel terciario: Abarca la mayor cantidad de innovaciones, aunque de menor impacto en el mercado, comprende el desarrollo de tcnicas y productos o servicios existentes, pero que adquieren nuevas formas de satisfacer las necesidades y deseos de los clientes. 4.8 PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS SERVICIOS
El punto de partida para el desarrollo de un servicio est en dos factores bsicos: El objetivo de satisfacer deseos y necesidades del consumidor final. Generar ideas de nuevos productos o servicios: tales ideas pueden provenir del propio personal (como consecuencia de su trato diario con consumidores) o de la observacin de la competencia.
4.8.1 DEFINICIN DE SERVICIOS Conjunto de productos intangibles, que se ofrecen a los consumidores potenciales para satisfacer los deseos, gustos o necesidades de los mismos.
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4.8.2 CLASIFICACIN DE LOS SERVICIOS Vivienda (inmobiliaria, venta-renta). Trabajos domsticos. Diversiones. Cuidado personal (dentista, clnica de belleza, entre otros.). Educacin. Seguros y Fianzas. Restaurantes. Hoteles. Transportes. Comunicaciones (Telcel, Skytel, entre otros). Servicios profesionales.
4.8.3 NECESIDAD E IMPORTANCIA Dentro de la necesidad e importancia para un nuevo servicio, hay cuatro razones que sealan el porqu de su lanzamiento: Razones de mercado, el mercado es algo dinmico y la empresa vive de su mercado y para su mercado. Razones tcnicas, siempre existen avances en la creacin de nuevos servicios y la forma en que se venden estos. Razones de rentabilidad, normalmente nuevos servicios constituyen fuentes importantes de ingreso. Razones de dinmica, ya que el crecimiento depende en gran medida de los nuevos lanzamientos.
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Un nuevo servicio es aquel que los consumidores consideran como una adicin a las alternativas disponibles. Sin embargo, desde el punto de vista de la empresa, los nuevos servicios son aquellos que tambin son nuevos para la compaa y puede incluir grandes modificaciones de lo existente, replicas de los competidores, adquisiciones o servicios verdaderamente originales e innovadores. NUEVOS SERVICIOS NOVEDOSOS Y NICOS SUSTITUCIONES Y MEJORAS IMITACIN
Cuadro1. Necesidad e importancia para un nuevo servicio. (Charles W. Lamb, Hair Joseph F, McDaniel Carl D, (2006), Marketing, Cengage Learning Editores, Mxico, P.P. 381.)
4.9
ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE NUEVOS SERVICIOS
La planeacin estratgica de las empresas consiste, en palabras simples, en mirar hacia el futuro, buscando oportunidades y ubicando amenazas en el ambiente, para que partiendo de los recursos se identifiquen puntos fuertes y dbiles que permitan formular las directrices a largo plazo relacionadas con los mercados, o sea necesidades que se atendern y tipos de servicios que se crearn. Enfoque estratgico Dnde estamos? (diagnstico). Adnde vamos? (objetivos). Cmo llegar all? (estrategias). ESTRATEGIAS DE MERCADEO
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Declaracin bsica acerca del impacto que se desea lograr sobre la demanda un mercado objetivo dado. MERCADO Incremento competidores Incremento tasa de compra de Retencin clientes de Captacin clientes
PROGRAMA DE MERCADEO Producto Precio Plaza Promocin
4.10 ESTRATEGIAS DE SERVICIO-MERCADO Las estrategias que se adopten para lograr los objetivos se clasifican en dos grandes categoras: Las que mantienen su campo de accin en el mercado actual. Las que se disean para entrar a nuevos mercados.
En otras palabras mismos servicios y mercados, pero mejor o nuevos mercados y/o servicios. La creacin de un nuevo servicio se hace para darle una alternativa ms al consumidor. Las ideas para la creacin de un nuevo servicio sern determinadas por varios factores:
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* Aspectos Financieros Costos de investigacin. Rentabilidad. Recursos materiales
* Aspectos de Mercadotecnia Investigacin de mercados, concepto del producto. Desarrollo del servicio a) Calidad b) Precio c) Servicio ante el consumidor * Hbitos y costumbres de consumidor Hbitos y costumbres. Periodicidad de uso. Frecuencia de uso. Influencia que tendr el consumidor
* Competencia Servicio que presta. Capacidad de produccin. Capacidad financiera. Publicidad y promocin.
4.11 FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA CREACIN DE UN NUEVO SERVICIO 89
ASPECTOS FINANCIEROS FACTIBILIDAD
ASPECTOS DE MERCADOTECNIA
NUEVOS SERVICIOS
HBITO Y COSTUMBRES
INVERSIN
COMPETENCIA
Cuadro 2. Factores para la creacin de nuevos servicios . (Charles W. Lamb, Hair Joseph F, McDaniel Carl D, (2006), Marketing, Cengage Learning Editores, Mxico, P.P. 381.)
Para justificar el desarrollo de nuevos servicios, se debe de tomar en cuenta lo siguiente: Que el servicio tenga aceptacin en el mercado. Que el servicio se adapte a los recursos disponibles de la empresa. Estudiar su costo de desarrollo y lanzamiento. Los beneficios de los servicios.
Caractersticas del nuevo servicio
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La eleccin del comprador de un servicio nuevo puede recibir influencia de rasgos caractersticos asociados con l. Estos aspectos los puede considerar el consumidor como una parte fundamental o perifrica del servicio central. Marca del servicio Esto es sorprendente porque dada la naturaleza intangible de los servicios y la dificultad de distinguir un servicio de otro, las marcas ofrecen un mtodo significativo para lograr cierto grado de diferenciacin del producto de servicio. Garanta de los servicios Las garantas generalmente estn relacionadas con ventas de productos de consumo. Sin embargo pueden ser un elemento importante en la estrategia de los vendedores de servicios. En derecho, una garanta es una promesa por parte del vendedor de que la cosa vendida es del vendedor y es apta para uso o llena condiciones especficas. Esas promesas son de dos clases, implcitas y expresas. Una garanta implcita es aquella que existe a travs de la legislacin y se aplica sea que el vendedor otorgue garantas expresas o no. Una garanta expresa es aquella que da el vendedor explcitamente . (Kotler y Armstrong, 2003: 302).
Servicio despus de la venta del producto El servicio despus de la venta generalmente est asociado a la venta de tangibles. Sin embargo tambin tiene aplicacin en los mercados de servicios.
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El servicio despus de la venta puede ser un elemento importante de la mezcla del mercado de servicios. Su disponibilidad puede ayudar a obtener una venta, mantener y desarrollar lealtad del cliente y ofrecer un medio de obtener retroinformacin sobre la realizacin del servicio.
Desarrollo del Servicio
Desarrollo del Mercado
Diversificacin
Cuadro 3. Estrategias de servicio-mercado. (Kotler Philip, Armstrong Gary, (2001), Marketing: Edicin para Latinoamrica, Pearson, Mxico, P.P. 7)
Desarrollo del servicio. Es decir, nuevos servicios para los mercados existentes con el fin de satisfacer los deseos cambiantes de los clientes, aprovechar una nueva tecnologa y enfrentar nuevas ofertas de la competencia.
Desarrollo del mercado. La empresa intenta adaptar sus servicios actuales para que cumplan nuevas finalidades. Esto puede hacerse con la identificacin de aplicaciones nuevas, nuevos usuarios y otros mercados geogrficos.
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Diversificacin. Esto es, ofrecer nuevos servicios en mercados nuevos. Esto significa distinguir con respecto a la presente lnea de servicios y actual estructura de mercado.
4.12 ESTRUCTURA DE LAS ETAPAS PARA EL DESARROLLO DE NUEVOS SERVICIOS
Objetivos. Generacin de ideas. Seleccin. Prueba del concepto. Anlisis de factibilidad. Anlisis de rentabilidad. Prueba del servicio. Mercado de prueba. Comercializacin.
OBJETIVOS
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IDEAS SELECCIN PRUEBA DEL CONCEPTO
ANLISIS DE FACTIBILIDAD
ANLISIS DE RENTABILIDAD
PRUEBA DEL SERVICIO
ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA
MERCADO DE PRUEBA
PLANES Y PROGRAMAS
COMERCIALIZACIN
Cuadro 4. Estructura de las etapas para el desarrollo de nuevos servicios. (Kotler Philip, Armstrong Gary, (2001), Marketing: Edicin para Latinoamrica, Pearson, Mxico, P.P. 483)
Una vez que ha sido formulada la funcin de lo que constituye el nuevo servicio se establecen los objetivos por medio de una planeacin estratgica. Estos objetivos pueden ser de cuatro clases, adaptndose uno o ms de ellos.
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4.13 OBJETIVOS DE NUEVOS SERVICIOS
MODIFICACIN DE LA LNEA
EXTENSIN DE LA LNEA
DIVERSIFICACIN DE SERVICIOS
SERVICIOS COMPLEMENTARIOS
Cuadro 5. Objetivos para el desarrollo de nuevos servicios. (Kotler Philip, Armstrong Gary, (2001), Marketing: Edicin para Latinoamrica, Pearson, Mxico, P.P. 284)
Modificacin de la lnea del servicio: Esto es redisear o reformular un servicio para dar respuesta al objetivo de aumentar las ventas de ese servicio mediante una estrategia de retencin de clientes ante posibles cambios en el mercado (gustos u ofertas, competencia, entre otras.), para mejorar la aceptacin del servicio y aumentar la frecuencia de uso. Esto se puede lograr ofreciendo nuevos beneficios o mejorando la calidad.
Extensin de la lnea de servicios: Introducir un nuevo servicio con caractersticas diferentes. Se hace para alcanzar nuevos segmentos de un mercado; o sea captar clientes de la competencia o estimular la demanda.
Servicios complementarios: Son los que se usan en unin a los existentes y se introducen para aumentar las ventas o para establecer el crecimiento en mercados relacionados.
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Diversificacin de servicios: Consiste en agregar nuevos servicios para nuevos mercados y se introducen para tener otra oportunidad de crecimiento o estabilidad.
Las empresas pueden usar uno o ms de estos objetivos, siendo lo ms importante haberlo definido, esto permite establecer qu clase de nuevos servicios podran interesar y son un medio para seleccionar y evaluar ideas.
4.14 PLAN PARA LA INTRODUCCIN DEL SERVICIO Para desarrollar un plan de introduccin de un servicio, se necesitan muchas decisiones clave. Estas decisiones involucran cuatro aspectos bsicos: Cundo: El momento oportuno para la introduccin del nuevo servicio, en ste se consideran, las pocas que pudieran resultar atractivas para tal efecto. Dnde: La estrategia geogrfica. La empresa decide si debe lanzar el nuevo servicio del mercado nacional, conjunto de regiones o una localidad en particular. Quin: Qu segmentos y personas o empresas en particular se considerarn en el lanzamiento. Cmo: Preparar la estrategia de cmo desarrollar y coordinar los respectivos programas de precio, publicidad y promocin, que influirn directamente en los resultados de venta y utilidades.
4.15 PLAN DE LANZAMIENTO DE SERVICIO
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Se establece un plan para definir el lanzamiento, as como la preparacin de los elementos y medios necesarios para que todo est preparado y coordinado el da elegido; se determina la fecha, presupuesto, elemento humano requerido, medios necesarios, se coloca el servicio donde se disponga y se tiene lista la campaa de comunicaciones. Cualquier estrategia que se utilice requiere, como primer paso, la determinacin de los medios que se utilizarn y estos pueden ser de tres clases: de informacin y formacin, promocin, publicidad y relaciones pblicas. Estos deben estar bien estructurados y son la esencia del lanzamiento. Medios de informacin y formacin: Van dirigido a los vendedores para que conozcan perfectamente el servicio, sus caractersticas, ventajas y beneficios, las condiciones de venta, los argumentos y perfiles de los clientes en perspectiva. Promocin: Determinar el presupuesto de promocin y que actividades se refieren a los esfuerzos extras para destacar a nuestro servicio de los dems. Publicidad y Relaciones Pblicas: La publicidad tiene como objeto hacer conocer el nuevo servicio, interesar a los clientes potenciales en sus beneficios. Es el complemento natural de las promociones y a menudo absorbe la mayor parte del presupuesto. Junto a la publicidad y los medios de que se puede valer, no debe dejarse de lado la influencia de las relaciones pblicas, si se desea lograr una imagen conveniente, dando al lanzamiento un inters general periodstico. Hay que establecer los controles de toda la operacin, para elevar el desarrollo del lanzamiento. Para una evaluacin es fundamental una definicin clara de objetivos y metas mesurables dentro de la planificacin de introduccin.
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4.16 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Una de las ideas ms comunes en mercadeo es el concepto del ciclo de vida del producto, se nos dice que los productos pasan con el tiempo a travs de varias etapas como lo veremos a continuacin. 4.16.1 INTRODUCCIN Las ventas de productos nuevos al principio crecen lentamente. Los factores que influyen en el crecimiento de las ventas en esta etapa son el nmero relativamente pequeo de clientes innovadores, los problemas de crear una distribucin efectiva, los problemas tcnicos de garantizar calidad y confiabilidad y la limitada capacidad de produccin. Las utilidades tambin pueden ser bajas o no existir en esta etapa en virtud de factores como los costos promocionales que requieren las ventas. 4.16.2 CRECIMIENTO En esta etapa se inicia el crecimiento de las ventas. Ms consumidores siguen el camino de los innovadores, el mercado se amplia a travs de polticas de diferenciacin del producto y segmentacin de mercado, los competidores entran al mercado y se ampla la distribucin. Los mrgenes de utilidades llegan al mximo cuando la experiencia sirve para reducir costos unitarios y los gastos promocionales se dispersan en mayores volmenes de ventas.
4.16.3 MADUREZ
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En esta etapa el crecimiento de las ventas disminuye con la aceptacin del mercado e inclusive con la saturacin del mismo. El crecimiento cada vez se rige ms por factores como el crecimiento de la poblacin o esfuerzos para alargar el ciclo mediante estrategias de segmentacin del mercado. Las utilidades tambin bajan debido al nmero de ofertas competitivas, a que las reducciones de costos se hacen ms difciles y porque los competidores pequeos especializados hacen estragos en el mercado. 4.16.4 DECADENCIA En esta etapa las ventas decaen debido a factores tales como el cambio de gustos, modas y avances tcnicos que hacen sustituir productos. La decadencia de las ventas va acompaada de reduccin de mrgenes de utilidades cuando demasiados competidores se disputan el mercado que queda. La reduccin de precios puede ser alta y los competidores marginales abandonar la industria. 4.17 DETERMINACION DE PRECIOS DE VENTA El precio es el elemento de la mezcla de marketing que produce ingresos; los otros producen costos. El precio tambin es unos de los elementos ms flexibles: se puede modificar rpidamente, a diferencia de las caractersticas de los productos y los compromisos con el canal. (Lamb, Hair y McDaniel, 2006: 456).
4.18 FACTORES QUE INFLUYEN EN LOS PRECIOS
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En las decisiones de fijacin de precios de la compaa, influye cierto nmero de factores internos de la firma y consideraciones ambientales externas. Los factores internos comprenden los objetivos de mercadotecnia de la compaa, la estrategia de mezcla de mercadeo, los costos y la organizacin. Los factores externos incluyen la naturaleza del mercado, demanda, competencia y otros factores ambientales. 4.19 FACTORES INTERNOS QUE AFECTAN LAS DECISIONES DE LA FIJACIN DE PRECIOS Una empresa debe poner un precio inicial cuando desarrolla un nuevo producto, cuando introduce su producto normal en un nuevo canal de distribucin o rea geogrfica y cuando licita para conseguir contratos nuevos. 4.19.1 OBJETIVOS DE MARCADOTECNIA Antes de establecer el precio la empresa debe establecer el objetivo que persigue con el producto en particular. Si la compaa ha seleccionado cuidadosamente su mercado meta y posicionamiento en el mercado, entonces la estrategia de mezcla de mercadeo, incluyendo el precio, ser bastante directa. Mientras ms clara sea una empresa en sus objetivos, ms fcil le ser establecer precios. Ejemplos de objetivos comunes: supervivencia, maximizacin de las utilidades actuales, maximizacin de la porcin del mercado y liderazgo en calidad del producto.
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Supervivencia: Las compaas establecen a supervivencia como su objetivo principal cuando tienen una competencia intensa o cambios en los deseos del consumidor. Maximizacin de las utilidades actuales. Algunas compaas quieren fijar un precio que maximice las utilidades actuales. Estiman la demanda y los costos asociados con precios alternativos y escogen el precio que producir el mximo de utilidades, flujo de efectivo y tasa de rendimiento sobre la inversin. Maximizacin de la porcin del mercado: Otras compaas quieren conseguir la porcin dominante del mercado, consideran que la firma que posea la porcin de mercado ms grande disfrutar de los costos ms bajos y de las utilidades ms altas a largo plazo. Liderazgo en calidad del producto: Una empresa podra establecer el objetivo de ser lder de calidad de producto en el mercado, Esto requiere cobrar un precio alto para cubrir la calidad elevada del producto y el alto costo de investigacin y desarrollo. 4.19.2 DECISIONES SOBRE PRECIOS El precio es slo una de las herramientas de mezcla de mercadotecnia que la compaa usa para lograr sus objetivos mercadolgicos. Las decisiones de precio deben coordinarse con decisiones sobre calidad, distribucin y promocin para integrar un programa de mercadotecnia congruente y eficaz. El mercadlogo debe considerar la mezcla total de mercadotecnia al momento de establecer precios. Si el producto est posicionado sobre factores distintos, entonces las decisiones acerca de calidad, distribucin y promocin, tendrn fuerte influencia sobre el precio, factor clave de posicionamiento. El precio tiene una fuerte influencia en los dems elementos de la mezcla de mercadotecnia.
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Precios y estrategia de mercadeo. Las estrategias integradas de mercadeo implican que los diferentes elementos de la mezcla de mercado lgica se formulen y ejecuten con objetivos de esas estrategias, Las decisiones sobre precios no son ninguna excepcin a este principio. Al fijar los objetivos de precios para servicios deben tenerse en cuenta varios factores: 1. 2. 3. 4. 5. La posicin planeada del mercado para el servicio. La etapa del ciclo de vida del servicio. Elasticidad de la demanda. La situacin competitiva. El rol estratgico del precio.
4.19.3 COSTOS Los costos establecen el nivel mnimo para el precio que la compaa puede establecer para sus productos. La empresa quiere cobrar un precio que cubra todos sus costos para producir, distribuir y vender el producto, incluyendo una tasa justa de rendimiento por su esfuerzo y riesgo. La compaa debe vigilar cuidadosamente sus costos. Si a la empresa le cuesta ms que a los competidores producir y vender un producto comparable, tendr que cobrar un precio ms alto que la competencia o tener menos utilidades, lo cual la colocar en una desventaja competitiva. (Kotler y Armstrong, 2001: 365).
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Tipos de costos. Los costos de una compaa son de dos tipos; fijos y variables. Los costos fijos son aquellos que no varan con la produccin o los ingresos por ventas. Por ejemplo una compaa debe pagar renta mensual por alquiler de bienes inmuebles, intereses, salarios, entre otros; cualquiera que sea el nivel de produccin total. Los costos variables varan directamente con el nivel de produccin. Se les denomina variables porque su total vara con el nmero de unidades producidas. Los costos totales son la suma de los costos fijos y variables para cualquier volumen dado de produccin. 4.20 CLASIFICACIN DE LOS SERVICIOS PARA EFECTOS DE PRECIO Son los servicios, las actividades que tienden a localizarse en el centro, es decir, los servicios como actividad constituyen la principal base econmica de los centros. 4.21 SERVICIOS SUJETOS A REGLAMENTO OFICIAL Los servicios de comunicaciones, servicios educativos, servicios de salud y servicios de transporte son ejemplos en los cuales el precio se regula principalmente en forma oficial. Servicios sujetos a autorregulacin formal Muchos consumidores estn sujetos a regulaciones por presiones de diferentes clases.
103
Los
honorarios
profesionales
por
servicios
se
pueden
determinar
institucionalmente. 4.22 SERVICIOS SUJETOS A REGULACIN DEL MERCADO Este mtodo se aplica a muchas clases de servicios. Los precios dependen de una serie de factores que incluyen condiciones econmicas, susceptibilidad de los consumidores ante los precios, competencia en el mercado, nivel de demanda, el grado hasta el cual los clientes regatean compras de ciertos servicios, urgencia por necesidad del comprador y muchos otros aspectos. 4.23 MTODOS PARA FIJAR PRECIOS DE SERVICIOS Existen pocos sistemas disponibles que se ocupen de las prcticas sobre precios en los mercados de servicios. A continuacin veremos los ms conocidos: 4.23.1 PRECIOS BASADOS EN COSTOS 1. Orientados a utilidades: apuntando a un objetivo de utilidad mnima. Los precios fijados por asociaciones industriales y profesionales pertenecen a esta categora. Si la entrada est severamente restringida, los precios se relacionarn ms con la capacidad y voluntad del cliente para pagar y menos con los costos. 2. Precios controlados por el gobierno: apuntan a la proteccin del consumidor fijando precios sobre una base del costo ms un margen modesto de utilidad.
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4.23.2 PRECIOS ORIENTADOS AL MERCADO Los precios son la clave de los ingresos, que a su vez lo son para las utilidades de una empresa. Para sobrevivir en el mercado altamente competitivo de la actualidad, las compaas necesitan objetivos de precios especficos, alcanzables y mesurables. (Lamb, Hair y McDaniel, 2006: 586). 1 Competitivos: Aceptando a tasa actual o manteniendo o aumentando la participacin en el mercado mediante una agresiva poltica de precios. 2. Orientados al cliente: precios establecidos en relacin con las actitudes y comportamiento de los clientes. La calidad y los costos de los servicios se pueden variar para permanecer en armona con los precios. Para orientar los servicios profesionales al mercado se tienen que usar mtodos ms exactos con el fin de identificar, asignar costos, superar problemas como los siguientes:
El producto es difcil de describir y medir. Los costos son principalmente costos humanos. Otros castos (alquiler viaje) son costos relacionados con la gente. Es ms difcil fijar costo a la gente que a las mquinas.
Los servicios se compran y se usan por los beneficios que ofrecen, para las necesidades que satisfacen.
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CAPTULO V MEDIO AMBIENTE PARQUE AVENTURA EN IXTAPA, GUERRERO

5.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA La idea para la creacin de este parque surge en Francia con la mstica de preservar la naturaleza y cuidar el medio ambiente, ya que en Europa este concepto ya es bastante comn, sin embargo en Latinoamrica se tienen todas las caractersticas naturales pero apenas se est consolidando la cultura de lugares de ste tipo donde no solo encuentres emociones extremas, sino que tambin aprendas a valorar y cuidar la naturaleza. Y es as que, frente a las costas guerrerenses, teniendo a la vista la increble baha del palmar en Ixtapa y a solo 5 minutos de la misma, hace 10 aos los creadores ubicaron el lugar ideal, un sitio con medio ambiente tropical rodeado de innumerables iguanas, tejones, conejos salvajes y algn despistado venado en un cielo surcado de parvadas de pericos en estado salvaje.
5.1.1 INFORMACIN GENERAL DEL PARQUE Parque Aventura Ixtapa surge como un nuevo atractivo para los turistas nacionales y extranjeros que gustan de llevar a cabo actividades en contacto pleno con la naturaleza.
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Parque aventura, busca satisfacer de una manera moderna y divertida, a travs de juegos y ejercicios desarrollados en reas abiertas donde los participantes realizan actividades de una manera natural y libre de presiones. El atractivo consiste en un tour de 11 actividades de cannopy sobre los rboles iniciando a 4 metros e ir subiendo gradualmente para llegar a 15 metros de altura pasando sobre troncos y puentes colgantes, lianas de Tarzn, puentes nepaleses, escaleras de cuerdas, para concluir con el platillo fuerte: 11 tirolesas, una tirolesa de 250 de largo por 30 metros de altura y 10 ms de menor tamao y altura para llegar as a tierra firme. Los juegos altos a ms de 10 metros de altura son construidos con materiales de alta resistencia son capaces de soportar hasta 5 toneladas de peso. Cuenta con personal altamente calificado a nivel internacional garantizando total seguridad a los participantes. Se utilizan cuerdas de alpinismo de gran resistencia y calidad, sistemas de poleas que soportan varias personas a la vez. Equipo de la ms alta calidad en arneses, mosquetones y cables de acero. El riesgo pasa a ser un trmino no empleado ya que el margen de seguridad, excede los estndares internacionales. Es as que frente a las costas guerrerenses y teniendo a la vista la increble baha del palmar en Ixtapa y a slo 5 minutos del mismo, y a 8 minutos de Zihuatanejo, se ubica el lugar ideal, un sitio con medio ambiente tropical rodeado de innumerables iguanas, tejones, conejos salvajes y venados en un cielo surcado de parvadas de pericos en estado salvaje. Se encuentra situado en el km. 4.8 de la carretera Zihuatanejo-Lzaro Crdenas a 800 metros del mirador de Ixtapa3.
www.parqueaventura.com.mx
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5.1.2 CULTURA ORGANIZACIONAL4 5.1.2.1 MISIN Satisfacer las necesidades y expectativas de sana
diversin, entretenimiento y aventura de nuestros clientes a precios accesibles.
5.1.2.2
VISIN
Ser lderes en Parques Ecolgicos y trabajar con entusiasmo para seguir ofreciendo servicios atractivos distinguindonos siempre por ofrecer servicios de calidad y seguridad. 5.1.2.3 FILOSOFA
Ser una empresa generadora de riqueza en valores ambientales, sustentada general: Sana comunicacin. Sana interaccin. Puntualidad y compaerismo. Confianza y seguridad. Sonrer, sonrer, sonrer.
4
individuales, en principios
sociales, bsicos que
enfocada sostengan
al la
esparcimiento, descanso y diversin. La filosofa est interaccin entre los trabajadores, clientes y la comunidad en
Fuentes internas Parque Aventura (Gerente Gral.)
108
5.1.2.4 VALORES UNIDAD: Trabajar en equipo para obtener un objetivo con un mnimo de esfuerzo. TICA: Para cumplir con las obligaciones y responsabilidades de llevar las acciones de la vida con rectitud. ENTUSIASMO: Realizar nuestras acciones con gusto. PERSEVERANCIA: Para lograr las metas fijadas. CALIDAD: Para cumplir con todas Por las el actividades entorno solicitadas y hacindolas bien. CONSERVACIN el compaerismo. ECOLGICA: ecolgico
5.1.2.5
POLTICAS
Precios accesibles Atencin personalizada Calidad, puntualidad, confidencialidad Servicio de calidad Seguridad Actitud de respeto a nuestros clientes
109
5.1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARQUE AVENTURA EN IXTAPA GUERRERO (2009)
110
MANTENIMIENTO
DEPARTAMENTO DE OPERACIN
SERVICIO AL CLIENTE
DEPARTAMENTO DE
FINANZAS
DIRECTOR GENERAL DEL PARQUE
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
DEPARTAMENTO DE MARKETING
5. 1.4 MEZCLA DE SERVICIOS 5.1.4.1 AVENTURMANA 111
Son 22 actividades en un circuito de 2400 metros. 11 actividades de cannopy (juegos de equilibrio en las alturas). 11 tirolesas. Descripcin de cannopy: Puentes colgantes, troncos
oscilantes, puente de tablas discontinuas, puente del mono, estribos y puentes estilo comando. En tirolesas se tiene una de 250 metros de largo por 30 metros de altura y 10 tirolesas ms con menor tamao y altura para as llegar a tierra firme.
5.1.4.2 MASTER
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Master es un recorrido de 4950 metros en un circuito donde se encuentran 2 escaladas la tirolesa frmula uno (de gran velocidad y con una pendiente a 45 grados a 18 metros de altura) y juegos de equilibrio en mayor altura y mayor dificultad.
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5.1.4.3
GOTCHA El gotcha es bsicamente un juego de persecucin, que surge gracias a dos amigos de new Hampshire, Hayes Noel y Charles Gaines y sus ganas de conjugar la convivencia con la naturaleza y la adrenalina de la cacera pero sin daar el medio ambiente, esta solucin se da gracias a un tercer amigo George Butler que les muestra una marcadora para rboles de tinta indeleble la cual ellos deciden sustituir por otra deleble y as es como surge este divertido juego. Adems de ser uno de los deportes ms seguros, el gotcha permite desarrollar cualidades como: liderazgo, trabajo en equipo, determinacin, visin, decisin, autoconfianza, inteligencia y carcter. Los tipos de juegos son: Captura la bandera: En el cual cada equipo deber defender su bandera pero al mismo tiempo tratar de obtener la bandera enemiga y llevarla al lugar designado. 114
Center flag: Este juego es una variacin del anterior con la diferencia de que slo es una bandera en el centro del campo, hay que capturarla y llevarla al terreno del equipo que la captur. Juego por puntos: Aqu la idea es recorrer un circuito e ir recogiendo banderas mientras uno o ms sniper tratar de eliminarte. Elimina al lder: El jugador ms importante aqu es el lder y el equipo que lo elimine ser el ganador. Captura el fuerte: En este juego la idea es tomar el territorio del otro bando. Caza al lobo: Con este juego debes ser muy cauteloso por que en cualquier momento un compaero se puede transformar en un lobo ya que la idea es cazar a los lobos que son una parte de los jugadores, si alguno es cazado est eliminado pero si algn cazador es alcanzado por uno de los lobos este se transformar en lobo. Eliminacin total: El nombre lo dice todo la, idea aqu es eliminar a cada uno de los contrincantes del otro equipo. (tirador)
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5.2 EXTERNO
5.2.1 IXTAPA, GRO.
Se ubica en la costa del Ocano Pacfico, en el Estado de Guerrero, a 583 km del D.F. Fue el segundo Centro Integralmente Planeado de FONATUR y se concibi casi paralelamente a Cancn. Inici operaciones en 1974. Ixtapa fue seleccionado con la intencin de atraer turistas del mercado norteamericano y de aliviar la excesiva demanda estacional de Acapulco. Fue el primer proyecto turstico financiado por el Banco Mundial.
De un pueblo de pescadores pas a ser una ciudad turstica planificada de 105,000 habitantes y con un pujante mercado inmobiliario residencial, condominial y de tiempo compartido. Cuenta con una oferta importante de
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alojamiento de segunda casa, por lo que mantiene un significativo mercado cautivo.
Posee un clima inigualable (temperatura media de 24 a 28C con das soleados la mayor parte del ao) y playas de arena suave. Ofrece diversas opciones recreativas: sus costas proveen magnficos paisajes submarinos para el buceo; a slo unas millas de la costa se puede practicar la pesca deportiva, ya que sus aguas son refugio del pez vela y especies como el marln dorado y el atn; tambin se pueden practicar deportes acuticos como el veleo, snorkel o surf, entre muchos otros.
Se construy en un polgono de 2,016 km que han sido, distribuidos en 4 zonas: la turstica con 40%; la urbana, 9.3%; la zona para conservacin ecolgica, 48.5% y 2% para otros usos.
Trayecto Marina Ixtapa- Trayler Park 9.8 km de los cuales 4 km corresponden a la ciclopista ecolgica, de la glorieta Paseo del Palmar Pelcanos a los puentes 2.4 km, longitud total 12.2 km.
En Ixtapa, los aficionados al golf disponen de 2 campos de 18 hoyos de nivel profesional, que han sido sede de importantes torneos internacionales. Destaca su marina para 621 embarcaciones, as como una amplia variedad de restaurantes, bares, centros nocturnos, comercios y boutiques, de alta calidad. Para el ciclo-turismo cuenta con una ciclopista dividida en tres partes, que en un recorrido de 10 km, permite observar aves multicolores y cocodrilos que habitan en los manglares.
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Se ha posicionado fuertemente en los mercados de Estados Unidos y Canad. Cada ao arriban turistas de Houston, Los ngeles, Phoenix, San Francisco, Seattle, Portland, San Antonio, Austin, Dallas, Chicago, Ohio, y Vancouver. El destino es ideal tambin para el mercado de congresos, convenciones y viajes de incentivos; se busca posicionarlo en este segmento 5.
5.2.1.1 DATOS GEOGRFICOS
Su geografa se caracteriza por las fuertes pendientes con que la zona montaosa llega al mar, y por los valles que se intercalan entre los macizos que conforman los acantilados desde Punta El Faro hasta Punta Ixtapa; sobre el litoral se van sucediendo las formaciones rocosas y las bahas que albergan las playas de este centro turstico. Zihuatanejo cuenta con 24 Km. de litoral y 3 Km. de playas, mientras que Ixtapa tiene aproximadamente 6.5 Km. de playas 6.
5 6
www.fonatur.org.mx www.inegi.gob.mx
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5.2.1.2 INFRAESTRUCTURA Y DESARROLLO TURSTICO
Cuenta con un aeropuerto internacional que ofrece servicios diarios a la Ciudad de Mxico. Por la va terrestre, se encuentra a 225 km al norte de Acapulco, comunicndose mediante la carretera federal nmero 200, lo que le ha permitido aliviar la excesiva demanda estacional de aquel puerto, convirtindolo en el segundo polo turstico ms importante de la costa Guerrerense .
La recientemente inaugurada Maxipista Siglo XXI que une Ixtapa-Zihuatanejo con Morelia, Michoacn, facilita trasladarse cmodamente en automvil desde la Ciudad de Mxico en 7 horas, desde Toluca, Guadalajara, Quertaro y Len en 6 horas y desde Morelia en apenas 4 horas (aproximadamente) con la playas de este destino.
Ixtapa-Zihuatanejo, paraso para los amantes del buceo, el golf y la pesca deportiva, cuenta con 2 campos profesionales de golf y una importante marina con capacidad para 620 embarcaciones, as como con una amplia variedad de restaurantes, bares, centros nocturnos y boutiques de reconocido prestigio. Por lo que se refiere a la traza y diseo de los centros urbanos, FONATUR acaba de concluir la urbanizacin de 42 hectreas en los sectores Contramar y Residencial Viveros y la edificacin del Distribuidor Vial Viveros. Se planea
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urbanizar el conjunto Residencial I, tercera seccin del campo de Golf al que se aadir un conjunto de lotes unifamiliares rodeados de abundantes reas naturales y ya se trabaja en la ampliacin, remodelacin y construccin de importantes hoteles y condominios que pretenden ampliar de manera significativa la oferta de hospedaje y otros servicios especializados, como un centro de convenciones. Para los inversionistas, Ixtapa ofrece lotes para uso Comercial, Condominial, Equipamiento, Hotelero, Multifamiliar, Unifamiliar y de Zona Verde7.
5.2.1.3 CALENDARIO DE EVENTOS EN IXTAPA-ZIHUATANEJO8 MES ENERO ABRIL MAYO SEPTIEMBRE SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE EVENTO Regata veleros Zihuatanejo Festival internacional de la guitarra Torneo internacional de la pesca del pez vela. Torneo de surfing karma surf. Eventos taurinos y folklore mexicano Torneo de pesca. Torneo de pesca. Maratn nutico del ro Balsas Liberacin masiva de tortuguitas marinas del Programa de Preservacin.
5.2.1.4 GASTRONOMA
7 8
www.fonatur.gob.mx www.ixtapa-zihuatanejo.com
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La gastronoma goza de gran prestigio en Ixtapa-Zihuatanejo. Los cocineros del lugar se favorecieron de la ubicacin geogrfica del puerto y de los excelentes productos marinos que la regin produce. Con todo ello crearon una imaginativa cocina que incluye recetas tradicionales, como el pescado a la talla, el pozole guerrerense, el ceviche y los calamares rellenos, hasta exticos platillos a base de armadillo o jumiles.
Hablar de gastronoma en este bello destino, es hablar de placer; uno de los valores ms apreciados por los visitantes y pobladores, sin duda es la excelente y diversa cocina que se encuentra tanto en Ixtapa como en Zihuatanejo, los platillos estn elaborados con los ms frescos y deliciosos manjares de la costa por lo que seguramente disfrutar de la excelente cocina de este paradisaco puerto.
5.2.1.5 DIVERSIN Y ENTRETENIMIENTO
Ixtapa-Zihuatanejo no es un clsico destino de reventn o de spring breakers, ms all de esto cuenta con diversas ofertas de entretenimiento nocturno; pequeos y acogedores bares podr encontrar en Zihuatanejo en donde desde el ms sofisticado Lounge con vista a la baha, hasta el ms romntico bar en el centro de Zihuatanejo que a ritmo de trova, salsa y boleros sin duda le harn vivir inmemorables momentos.
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Ixtapa amanece con los after hours, para aquellos que gustan de la intensa vida nocturna podrn disfrutarla en los diversos, clubes y bares que estn esparcidos a un costado del Boulevard; adems, tambin encontrar sitios que ofrecen msica viva para deleitar a sus odos o bailar hasta el amanecer.
Ixtapa-Zihuatanejo es un destino atractivo en todos sentidos, pues puede disfrutar intensamente de la vida nocturna de una manera romntica o desenfrenada, pero siempre con un toque sofisticado.
5.2.1.6
ACTIVIDADES DEPORTIVAS
Golf. Ixtapa-Zihuatanejo tiene dos fabulosos campos de golf, que hacen de este destino tropical una utopa para los golfistas de todos los niveles. Ambos clubes cuentan con facilidades para desarrollar otros deportes.
Campo de Golf Palma Real. Con un diseo caracterstico de Robert Trent Jones Jr., este campo de golf hace armona con la naturaleza donde se pueden ver: plantaciones de coco, lagos naturales, lagunas y vegetacin tropical caracterstica de la Costa del Pacfico.
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Los jugadores no slo disfrutan de uno de los mejores campos de golf del mundo, tambin sienten la cercana y el estar en contacto con la naturaleza. El Campo est rodeado por cocos y otras especies de palmeras, rboles de mangos, guayabas, aguacates, limas naranjas, almendras y granos de caf. Las brillantes flores acentan la verde vegetacin. La brisa del mar refresca y La Sierra Madre del Sur enmarca un panorama montaoso.
Ecologistas mexicanos y extranjeros consideran estas tierras como una reserva para la fauna.
Los golfistas ven y escuchan la gran aves exticas como flamingos, grullas,
variedad
de
guacamayas,
cardenales y una rara y peculiar especie de guila llamada pescador porque se alimenta exclusivamente de peces de los lagos.
Tambin se observan iguanas y conejos. Los jugadores no se esfuerzan por recuperar las pelotas de las trampas de agua ya que algunos cocodrilos habitan ah; regularmente reposan sumergidos y fuera de la vista, sin embargo pasean al amanecer. Los cocodrilos son relocalizados peridicamente por los zoologistas cuando alcanzan los 4 metros de largo al estero en Playa Linda, el famoso Cocodrilario, justo al norte de Ixtapa donde ellos nadan al mismo tiempo que son admirados.
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En el Campo, los golfistas disfrutarn de un juego relajado as como tambin del sistema de Caddies tan apreciado en Mxico.
Los fairways son mantenidos meticulosamente y los greens se reparan diariamente. Un elaborado sistema de riego utiliza agua tratada de una planta de tratamiento de aguas residuales con la ms avanzada tecnologa en IxtapaZihuatanejo. Como parte de un proceso orientado a las reas ecolgicas del plan maestro de FONATUR, sta agua tratada es utilizada exclusivamente para los sistemas de riego de los Campos de Golf, as como tambin de las reas verdes en Ixtapa. El xito de ste mtodo es obvio, las plantas florecen y todo es verde.
Club de Golf Marina Ixtapa. Conocido por su imaginacin para disear campos de golf, el texano Robert Von Hagge dise ste campo con canales serpenteando a travs de l. Estos canales proveen una magnfica recreacin nutica y permiten la transportacin entra las villas privadas de La Marina y el Club House.
La Revista Golf Digest catalog ste campo como uno de los mejores en Mxico. Su topografa de dunas requiere tiros exactos del tee de salida y tiros de approach, de los hoyos 14 al 18 hay trampas de arena y agua. Debido a que el green es largo y ondulado lo hace todo un reto, pero con 4 tipos de salidas, el campo se disfruta a todos niveles9.
9
www.ixtapa-zihuatanejo.com
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5.2.1.7
MUELLES Y PUNTOS DE EMBARQUE
MARINA IXTAPA. Se encuentra en Ixtapa, dentro del desarrollo turstico Marina Ixtapa, al noroeste del estado de Guerrero en el litoral del Ocano Pacfico, a 240 Km. al norte de Acapulco y a 7 Km. de Zihuatanejo. Est conformada por dos drsenas; tiene 30 muelles con capacidad para 621 embarcaciones, con esloras de 20 a 119 pies.
DEPORTES ACUTICOS Y PESCA. Ixtapa-Zihuatanejo ha sido calificada como el Segundo mejor destino en el mundo para pesca deportiva por la revista Saltwater Sportfishing.
Excelentes capitanes y tripulaciones, descendientes de generaciones de pescadores locales, se olvidan de andar adivinando y le llevan directo a la presa. Son expertos en mtodos de pesca que con el tiempo han demostrado ser efectivos y saben de las tcnicas ms modernas. Tanto las lanchas como los barcos pesqueros ms grandes cuentan con los mejores equipos. La Pesca con mosca y de Etiquetar y Soltar tambin estn disponibles.
En las aguas mar adentro hay pez vela de hasta 80 kilogramos/175 libras que constituye la pesca primaria durante la mayor parte del ao, y el promedio de xito entre los pescadores es extraordinario.
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Adicionalmente, el marlin negro y azul migra a travs de estas aguas. Durante los meses de primavera, el peso promedio de estos peces es de 124 kilogramos /275 libras a 181 kilogramos / 400 libras, inclusive, especmenes espectaculares de 453 kilogramos/1,000 libras han sido atrapados.
Para completar la seleccin estn los grandes cardmenes de atn aleta amarilla, algunos llegando a pesar 136 kilogramos/300 libras, as como el suculento dorado que es un clsico de la regin.
Estas aguas llegan rpidamente a una profundidad mayor a 1,000 brazas, por lo tanto, la accin puede comenzar en cualquier momento despus de zarpar. La accin comienza normalmente de 3 a 9 kilmetros ( 5 a 15 millas) de la costa.
Ms cerca de la costa, existe una variedad de especies listas para dar batalla: pargo, macarela, barracuda, bonita, pez gallo y wahoo. La pesca menor en Zihuatanejo se registra como record mundial por la Asociacin Internacional de Pesca Menor - IGFA- ( International Game Fish Association).
Gracias al ecosistema creciente de esta regin, existe una constante abundancia de peces para carnada en el rea, y las probabilidades de atrapar un pez de concurso son altas a lo largo del ao.
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Torneos anuales de pesca atraen a pescadores deportivos alrededor del mundo: El Torneo Internacional de Pez Vela cada Mayo y el Torneo de Etiquetar y Soltar en Noviembre 10, ms dos torneos de reciente creacin de Pesca con Mosca en el 200411.
Los principales muelles estn en la Baha de Zihuatanejo y La Marina Ixtapa que tiene ms de 600 espacios y facilidades completas para cruceros recreativos y barcos de pesca deportiva.
Se pueden hacer arreglos para montar los trofeos y enviarlos a casa, as como ordenar replicas de fibra de vidrio con garanta en los Estados Unidos.
De regreso a tierra firme, y para su deleite, algunos restaurantes le ofrecen prepararle y servirle su pesca.
Pesca Deportiva por Temporada:
10 11
www.ixtapasportfishing.com www.bajafly.com
127
Recientemente se urbanizaron un total de 115 has, en los sectores Contramar y Residencial Viveros bajo excelentes estndares de calidad constructiva, en estrecho contacto con el entorno natural y apegados a un diseo urbano con tendencias de vanguardia. Actualmente se dota al destino con predios de uso y residencial, altos; para para estratos socioeconmicos medios equipamiento
educativo y recreativo; para conjuntos comerciales, espacios pblicos, reas verdes, entre otros.
Como complemento, se mejor la accesibilidad a estos proyectos mediante imponentes obras de infraestructura, como el Distribuidor Vial Viveros.
Se pretende urbanizar el conjunto residencial I, tercera seccin del Campo de Golf, en el que se integrar un conjunto de lotes unifamiliares con superficie total de 7.07 has, en torno a un ambiente natural exuberante caracterizado por sus inmensos rboles.
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Se promueve el desarrollo de una reserva de 68.36 has: Punta San Esteban y Punta Godornia, con capacidad para 1,050 cuartos hoteleros y 2,050 unidades residenciales, en donde se podrn dotar predios con vistas espectaculares hacia el Ocano Pacfico.
Con organismos pblicos y privados, se instrumentan programas como el de Saneamiento Integral de la Baha de Zihuatanejo; la integracin de un parque ecoturstico "Laguna del Negro", la segunda etapa de la Ciclopista, y el mejoramiento del Poblado Barrio Viejo y de la zona denominada Playa Larga.
La accesibilidad carretera se mejor con la autopista IxtapaMorelia, que integra una regin turstica importante, incorporando los atractivos de Michoacn y el Bajo.
5.2.1.8
VISIN A FUTURO
FONATUR tiene una visin a futuro para cada uno de sus Centros Integralmente Planeados. Para Ixtapa contempla la instrumentacin de una Estrategia de Relanzamiento sustentada en las fortalezas y oportunidades que ofrece el destino:
Amplia
variedad
de
recursos
naturales
paisajsticos en la regin 129
Oferta hotelera renovable Capacidad instalada subutilizada Cercana al D.F., Guadalajara, zona del Bajo y Morelia Capacidad potencial para integrar las reservas tursticas y urbanas de Zihuatanejo
Esta estrategia de desarrollo urbano-turstico pretende vigorizar el posicionamiento a nivel internacional de Ixtapa y la atraccin de turismo especializado de alto nivel, a travs de cinco grandes lneas: promocin del segmento de campos de golf categora PGA; incentivar el segmento de pesca deportiva; propiciar la creacin de marinas y muelle de cruceros en Zihuatanejo; creacin de parques temticos, spas y clubes de playa; mejora de imagen urbana y de saneamiento de Zihuatanejo. Con las acciones de esta Estrategia de Relanzamiento se espera fortalecer la actividad turstica para hacer de Ixtapa un destino equilibrado en su oferta, diversificado y competitivo12.
CAPTULO VI PROPUESTA DEL NUEVO SERVICIO GO-KARTS
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www.fonatur.gob.mx
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6.1 CONCEPTO DE GO-KARTS
El servicio de Go-Karts apareci por primera vez en el ao de 1959 debido al gran inters de las personas por despertar en ellos nuevas emociones de adrenalina pura, que se presentan en esta atraccin. Los Go-Karts se han desarrollado como una rama importante del deporte, como medio de entretenimiento, diversin e integracin familiar, alcanzando cada vez ms entusiastas. Se estima que el mercado de diversin y entretenimiento de Go-Karts asciende al ao en Mxico unos 200 millones de pesos segn estadsticas que presentan las empresas de Go-Karts, considerando ah a los negocios de parques de diversiones, ferias, negocios particulares y centros comerciales donde se ofrece este servicio, otorgndonos de esta manera un negocio con altas perspectivas de crecimiento que ms de uno ya visualiz, con un nicho de mercado muy amplio en el pas, debido a que en Mxico los jvenes estn interesados en conocer nuevas formas de entretenimiento que ofrezcan emociones fuertes. Este tipo de diversin va dirigido para aquellos que se quieran sumergir en el mundo del automovilismo y convertirse en un santiamn en pilotos de carreras, sin necesidad de experiencia previa, en este lugar los participantes, sean chicos o grandes, vivirn todo el ambiente de cualquier autdromo desde dar vueltas hasta participar en carreras que hacen vibrar a cualquiera, para ello se cuenta con todo un equipo de seguridad necesario que permite disfrutar de la adrenalina de correr en Go-Karts.13 La pista de carreras para Go-Karts es el ms novedoso concepto de carreras en Mxico, es un tipo de automovilismo deportivo que esta diseado para todos aquellos que quieran integrarse al apasionado mundo de la velocidad a un precio accesible y contando con los mejores Karts para este nuevo tipo de pistas.
13
www.gokartmania.com
131
La razn principal para la elaboracin del proyecto de Go-Karts, es la atencin puesta en las necesidades y preferencias de las personas que visitan el Parque Aventura, en donde se realiz un estudio de mercado que revel la necesidad de innovar un servicio que satisfaga un segmento de mercado no explorado.
6.2 OBJETIVOS DE GO-KARTS
El proyecto de Go-Karts pretende satisfacer a un segmento de mercado no explorado y especfico a partir de una diversificacin de servicios implementando uno diferente a los que se ofrecen actualmente.
Para lograr que un nuevo proyecto este listo para competir en el mercado se necesita de un plan de accin basado en un anlisis, desarrollo, estrategias y pruebas para su implementacin.
El objetivo principal de este proyecto es dar a conocer el nuevo servicio que Parque Aventura est creando para competir en el mercado de Go-Karts, con el propsito de satisfacer las necesidades del usuario objetivo, logrando un posicionamiento en el mismo usuario.
6.3 PRESENTACIN DE GO-KARTS
La siguiente propuesta consiste en acondicionar un rea del estacionamiento para la construccin de la nueva atraccin de Go-Karts la cual estar diseada a las
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necesidades de los usuarios de Parque Aventura, para satisfacer los gustos y preferencias de un segmento de mercado importante como lo es el de los jvenes, adolescentes y adultos.
La propuesta se desarroll a partir de un estudio de mercado adems de tomar en cuenta las siguientes variables como son el anlisis de costo-beneficio, la implementacin de estrategias as como las caractersticas que tendr la nueva atraccin del parque.
El servicio de Go-Karts se inaugurar en Marzo del 2009, dicha atraccin estar ubicada en el rea del estacionamiento del Parque Aventura, se construir una pista de 400mts. con curvas, rectas y tneles, contar con 10 carritos elctricos individuales de los cuales 6 estarn en circulacin en das con menos asistencia de visitantes, teniendo 4 ms para cubrir la demanda.
El nombre de la nueva atraccin ser Ixta-Karts, se cre a partir de la unin del nombre de la ciudad de Ixtapa con el de la atraccin de Go-Karts ya que se considera que es un nombre que llama la atencin por lo tanto ser ms fcil para los usuarios identificarlo.
El slogan de Ixta-Karts es el siguiente:
133
6.4 COSTO- BENEFICIO
134
ESTADO DE SITUACIN FINANCIERA. PARQUE AVENTURA S.A. De CV. Balance general al 30 de Septiembre de 2008 ACTIVOS PASIVO Activo circulante Corto plazo Caja $ 15,000.00 Impuestos por pagar. $ 18,565.00 Bancos Inversiones en valores Seguro adelantado Total de activo circulante $697,609.00 Activo Fijo Mobiliario y Equipo de $ 5,000.00 Oficina Equipo de cmputo Construccin en proceso. Energa, luz Agua Maquinaria (Go -Karts) Total de activo Fijo Activo diferido Gastos de Organizacin Gastos de instalacin Total activo diferido TOTAL ACTIVO $ 15,000.00 $ 65,000.00 $ 12,000.00 $ 6,000.00 $100,000.00 $203,000.00 $ 45,000.00 $ 23,000.00 $ 68,000.00 $968,609.00 TOTAL DE PASIVO Y $968,609.00 CAPITAL Capital social Utilidades Retenidas Total de capital contable $489,584.00 $ 16,460.00 $506,044.00 pagado $556,000.00 $ 6,588.00 por $120,021.00 Sueldos por pagar Total de pasivos. CAPITAL CONTABLE $444,000.00 $462,565.00
RECUPERACIN DE LA INVERSIN EN EL PROYECTO DE GO-KARTS
LUNES A VIERNES
SBADOS Y DOMINGOS
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Con 7 horas de servicio diario De 11 a.m. A 6 p.m. Con 6 autos en circulacin Ya que la demanda entre semana es menos que en fin de semana 1 hora =$50.00 1 auto rentado durante las 7 horas: $350 x 6 Autos disponibles $2,100 x 5 Lunes a Viernes $10,500 x 4 Semanas al mes $42,000 Ventas totales al mes
Con 7 horas de servicio diario De 11 a.m. A 6 p.m. Con 10 autos en circulacin La demanda y afluencia en el Parque aumenta en fines de semana 1 hora =$50.00 1 auto rentado durante las 7 horas: $350 x10 Autos disponibles $3,500 x 2 Sbados v domingos $7,000 x4 Fines de semanas $28,000 Ventas totales al mes
VENTAS ANUALES DEL NUEVO SERVICIO GO-KARTS Ventas totales al mes / semanal $42,000.00 Ventas totales al mes / fines de semana Total mensual Meses $70,000.00 X 12 $28,000.00
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TOTAL ANUAL UTILIDAD NETA Ventas totales Gastos totales UTILIDAD NETA
$840,000.00 $ 840,000.00 $ 68,000.00 $ 772,000.00
ANLISIS DE LA RENTABILIDAD PROPUESTA DE SUELDOS Los sueldos que se proporcionarn al personal que se contratar para el funcionamiento del nuevo servicio de Go-Karts ser el siguiente: N. de Puesto Ventas en taquilla Soporte tcnico Gerente de UEN Operadores Total Sueldo unitario $ 5,000 $ 7,000 $10,000 $ 3,000 $25,000 Importe Total $ 5,000 $ 7,000 $10,000 $12,000 $34,000
persona 1 1 1 4
COSTOS Y GASTOS ANUALES
MESES Capacitacin inicial Mantenimiento mensual Costos y gastos corrientes
1er mes 2do mes $2,000 $2,000 $1,200 $6,212 $1,400 $4,258
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CAPITAL DE TRABAJO El capital de trabajo es la diferencia aritmtica entre el activo circulante y pasivo circulante.
Caja Bancos Inv. en valores Seguros pagados adelantado Total activo circulante Impuestos x pagar Sueldos x pagar Total pasivo circulante Total activo circulante Total pasivo circulante TOTAL CAPITAL TRABAJO
$ 15,000 $556,000 $ 6,000 x $120,021 $697,609 $ 18,565 $444,000 $462,565 $697,609 $462,565 DE $235,044
Estado de Resultados del 1 al 30 de Septiembre de 2008 Ingresos por servicio de Go-Karts $929,700 (-) GASTOS Gastos por depreciacin $ 13,000 Gastos de organizacin Gastos administrativos Gastos de sueldo (IMSS) Mantenimiento Publicidad Total de Gastos $ 45,000 $ 23,000 $ 52,000 $ 8,000 $356.000 $487,000
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(=) Utilidad antes de impuestos (+) Ingresos por intereses (+/-)Costo integral financiero (=) Utilidad antes del ISR (-) ISR (34% ) UTILIDAD NETA
$444,700 $ 4,566 $447,266 $447,266 $152,070 $295,195
INDICADORES FINANCIEROS Razn del circulante = Activo circulante Pasivo circulante $697,609 $462,565 =1.50
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Esto nos permite observar que se tiene 1.5 pesos en activo circulante por cada peso que se tiene de pasivo circulante o cunto dinero podra pensarse que se realizar a corto plazo para poder cumplir con las obligaciones que se tendrn en el corto plazo.
Razn del efectivo = Activo disponible Pasivo circulante $ 968,609/ = 2.09 $ 462,565
Con esto se prueba la liquidez de la empresa, es decir la capacidad de pagar sus compromisos inmediatamente a corto plazo, se tiene 2.09 pesos disponibles por cada peso de deuda a corto plazo.
6.5 CARTERA DE NEGOCIOS
Para planear la cartera de negocios se debe tomar en cuenta la misin y los objetivos de Parque Aventura, la misin es satisfacer las necesidades y expectativas de sana diversin, entretenimiento y aventura de nuestros clientes a precios accesibles, el objetivo es satisfacer a un segmento de mercado distinto y no explorado, por lo tanto la cartera de negocios consiste en identificar los puntos dbiles y fuertes del Parque Aventura para decidir en que servicios se va a invertir y desarrollar estrategias de crecimiento para ayudar al nuevo servicio. El primer paso consiste en identificar una unidad estratgica de negocios, tomando en cuanta la lnea de servicios del Parque Aventura teniendo como objetivo la inauguracin de los Go-Karts. 140
El siguiente pas del anlisis, consiste en observar que tan atractivas son las diferentes estrategias de publicidad que se han de introducir en el mercado as como el apoyo que merece cada una. Para lograrlo se necesita que la planeacin estratgica encuentre mtodos para utilizar las fortalezas que se encuentran al nivel de la competencia as como de aprovechar las oportunidades que se ofrezcan para el desarrollo de los Go-Karts. El desarrollo de la cartera de negocios para introducir al mercado el nuevo servicio de Go-Karts tomando en cuenta la lnea de servicios que maneja el Parque Aventura, se encuentra de la siguiente manera:
ESTRELLA
NIO PROBLEMA ?
AVENTURMANA VACA DE DINERO$$$ $ PERRO
MASTER GOTCHA
El eje vertical representa la tasa de crecimiento del mercado, que sirve para determinar que tan atractivo es ste y el eje horizontal representa la participacin relativa del mercado, que es la fuerza que tiene el Parque Aventura en el mercado.
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Ixta-Karts esta considerado como el producto estrella debido a que es la ltima innovacin del Parque Aventura; por lo cual necesitar de una fuerte inversin para financiar de una manera rpida su crecimiento, posteriormente frenar su crecimiento y ser considerado como vaca de dinero. El servicio que se encuentra en la categora de vaca de dinero es Gotcha ya que genera ms efectivo del que pueden reinvertir rentablemente en sus propias operaciones, por ello esta atraccin puede financiar a otros servicios que necesiten recursos, para destacar su mejor desempeo y mayor participacin dominante en el mercado. En la categora de nio problema se encuentran Aventurmana ya que tiene una menor participacin que otras atracciones del parque, por lo que requiere de mucho apoyo de efectivo para mantener su participacin. En la categora de perro se encuentra Master ya que tiene bajo crecimiento y baja participacin. Esta estrategia genera suficiente efectivo para mantenerse asmisma, pero no prometen ser fuentes importantes de efectivo. La matriz de participacin de crecimiento, se realiza con la finalidad de representar las 6 unidades estratgicas de negocios actuales del Parque Aventura. Se considera que los servicios identificados como vacas de dinero sern los encargados de financiar el lanzamiento del nuevo servicio estrella Ixta-Karts para que en un futuro se convierta en un servicio de vaca de dinero.
142
6.6
ESTUDIO DE MERCADO
PROYECTO DE INVESTIGACIN DE MERCADOS
Despus de realizar el anlisis de la situacin actual del Parque Aventura, se detect principalmente lo siguiente: Primero que, esta descuidando nichos de mercado no explotados en la entidad ya que como se muestra en la Cartera de Negocios su atraccin fuerte se encuentra con la atraccin Gotcha y en este caso es algo que ofrecen diferentes competidores por lo que no es una atraccin del todo buena por lo que se tiene que ofrecer la diferenciacin de atracciones para atraer clientes.
Lo segundo que se detect es que en temporada en la que el Parque recibe un nmero considerable de visitantes, no se cuenta con un desplazamiento continuo de ellos, provocando el estancamiento en una sola rea del parque o en una sola atraccin, generando incomodidad a los visitantes.
Para resolver estas dos interrogantes se tom la decisin de implementar un nuevo servicio al Parque Aventura, decisin que se bas en un sondeo realizado previamente a nuestros visitantes, para conocer que atraccin les llamara ms la atencin, dndonos como resultado que a ellos les gustara que se contara con una pista de Go-Karts, la cual resolvera las dos interrogantes.
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El nuevo servicio de Go-Karts esta dirigido principalmente a:
Adolescentes, jvenes y adultos En un rango de 12 aos a 35 aos
Otorgando la oportunidad de llamar la atencin de este segmento y a la vez conseguir un mayor desplazamiento de los visitantes dentro del parque.
I. DEFINICIN DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD:
La definicin del problema u oportunidad es la primera etapa de nuestro proyecto de investigacin, la cual es la ms importante, ya que nos permitir identificar claramente nuestro problema u oportunidad y de esta manera realizar un proyecto exitoso, que consiste en crear un nuevo servicio dentro del Parque Aventura para un nicho de mercado ya establecido que es el de adolescentes, jvenes y adultos. El planteamiento de nuestro problema u oportunidad se define con las siguientes preguntas: Es realmente factible implementar un nuevo servicio dentro del Parque Aventura? Qu servicio nos resuelve nuestras interrogantes en relacin al descuido del segmento de mercado de adolescentes, jvenes y adultos? Qu aceptacin tendr el implementar el servicio de Go-Karts en el Parque Aventura?
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II. OBJETIVO DE LA INVESTIGACIN
Es importante establecer objetivos dentro de una investigacin de mercados, ya que estos nos llevarn a saber que es lo que queremos lograr con nuestra investigacin y estos objetivos deben ser concretos, reales y alcanzables. OBJETIVO GENERAL: Incrementar la mezcla de servicios que ofrece el Parque Aventura. OBJETIVOS ESPECFICOS: Crear un nuevo servicio para un nicho de mercado establecido. Generar un mayor desplazamiento de visitantes dentro del Parque Aventura. Captar la atencin de un segmento de mercado descuidado. Generar mayor demanda. Alcanzar una ventaja competitiva ante los dems competidores de la zona de Ixtapa-Zihuatanejo. Determinar las fortalezas y debilidades del nuevo servicio a implementar en el Parque Aventura, para efecto de conformar las recomendaciones necesarias para su implantacin.
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III.HIPTESIS
La hiptesis es el supuesto que se deber comprobar mediante la investigacin de mercados que realizamos. Hiptesis 1: El servicio de Go-Karts capta la atencin del segmento de mercado de adolescentes, jvenes y adultos, descuidado por el Parque Aventura. Hiptesis 2: Es rentable desarrollar una pista de Go-Karts como nuevo servicio dentro del Parque Aventura. Hiptesis 3: El implementar el servicio de Go-Karts genera un mayor desplazamiento de visitantes.
IV. TIPO DE INVESTIGACIN:
La investigacin a realizar es una investigacin Exploratoria, seguida de una investigacin concluyente, basada en el mtodo de encuestas, la cual nos brindar datos cuantitativos descriptivos.
La investigacin ser exploratoria porque nos proporcionar ideas nuevas y se caracteriza por un proceso de informacin flexible y verstil, la cual va seguida de una investigacin concluyente debido a que se necesita comprobar una hiptesis establecida y se caracteriza por dar una definicin clara de la informacin obtenida mediante datos cuantitativos obtenidos por encuestas.
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V. DETERMINACIN DE LA MUESTRA
La determinacin de la muestra es el aspecto tcnico de los estudios de mercado, la forma como se selecciona una muestra en cuanto a su tamao y confiabilidad resulta esencial para la investigacin de mercados y en especial para la tcnica del muestreo por medio de encuestas utilizando el muestreo por cuotas, ya que los investigadores determinaron el nmero de encuestas a realizar, dndose la libertad de elegir a sus entrevistados, es por ello que los cuestionarios fueron aplicados a una muestra de diez personas de nuestro universo, siendo estos seleccionados de entre edades de 12 y de 35 aos de nivel socioeconmico B y C.
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CUESTIONARIO El Parque Aventura est interesado en conocer su opinin con el propsito de brindarle un mejor servicio en sus prximas visitas.
1.- Con qu frecuencia visita el parque? a.Una vez al ao b.Dos o tres veces al ao c. Ms de tres veces al ao
2.- En una escala del 1 al 5 considerando el 1 como el ms importante y el 5 como el de menos importancia Cul es la razn por la que decidi asistir al parque aventura?
Diversin Descanso Convivencia Entretenimiento Emociones Fuertes
3.- El Parque Aventura cuenta con todos los servicios y atracciones necesarios para cubrir sus expectativas de entretenimiento, aventura y diversin? a) Si b) No
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4.- Visitara usted la pista de Go- Karts en el Parque Aventura? a) Si b) No c) Probablemente
5.- Cmo le gustara que se manejara la renta de Go- Karts?
a) Por vuelta a la pista
b) Por tiempo
6.- En base a las siguientes tablas esta de acuerdo con los precios establecidos? Por vuelta a) 1 a 2 $12.00 b) 3 a 4 $38.00 c) 5 a 6 $35.00 Por tiempo a) 7 minutos $12.00 b) 20 minutos $18.00 c) 30 minutos $35.00
7.- Cmo le gustara que fuera el carro de Go-Karts? a) Individual b) Doble
8.- Cul de estos modelos le gustara en el servicio de Go-Karts?
9.- En que momento de su visita asistiran a la nueva atraccin? 149
a) A su llegada
b) En el transcurso c) Antes de retirarse
10.- A que hora del da preferira utilizar el servicio de Go-Kart?
a) De 11 a 1:00
b) De 1 a 4:00
c) De 4 a 6:00
JUSTIFICACIN DE LAS PREGUNTAS DEL CUESTIONARIO 150
Pregunta 1. Esta pregunta se realiz para determinar la afluencia de los visitantes al parque durante un tiempo determinado del ao.
Pregunta 2. En este caso, la pregunta se formul para conocer las razones por las cuales los visitantes deciden asistir al parque.
Pregunta 3. Esta pregunta tiene como finalidad el saber s el parque cuenta con todos los servicios y atracciones que los visitantes requieren para hacer una estancia ms amena dentro del parque.
Pregunta 4. Aqu se busca conocer la demanda de los posibles asistentes a nuestra nueva atraccin. Preguntas 5, 6,7 y 8. Estas preguntas se formularon con el objetivo de conocer el manejo del nuevo servicio de Go-Karts en base a las opiniones de los posibles usuarios en relacin a gustos y preferencias.
Preguntas 9 y 10. En este caso se busca conocer el horario que el nuevo servicio tendr mayor afluencia.
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6.6.1 RESULTADOS DE TENDENCIA DE ESTUDIO DE MERCADO TABULACIN DE CUESTIONARIOS
RESPUESTA PREGUNTA 1 PREGUNTA 2 PREGUNTA 3 PREGUNTA 4 PREGUNTA 5 PREGUNTA 6 PREGUNTA 7 PREGUNTA 8 PREGUNTA 9 PREGUNTA 10
a 6 4 8 8 2 10 7 7 2 3
b 3 1 2 1 8 0 3 2 7 6
c 1 1 1
d 2
e 1
1 1 1
CONCLUSIONES DEL CUESTIONARIO
1. Los resultados arrojados en la primera pregunta muestran que la mayora de las personas visitan al parque una vez al ao. 2. La razn por la cual las personas visitan el parque son principalmente por diversin y entretenimiento. 3. El parque si cuenta con todos los servicios y atracciones necesarias, para cubrir las expectativas de entretenimiento, aventura y diversin.
4. La gran mayora de las personas que visitan el parque, s visitaran la pista de GoKarts. 152
5 y 6. La mayora de los visitantes estaran dispuestos a pagar por tiempo en el servicio de Go-Karts, as como pagar por el precio establecido. 7 y 8. El diseo que la mayora de los encuestados eligi, fue la nmero uno, individual. 9. La visita de las personas a la pista de Go-Karts ser en l transcurso de la estancia en el parque acutico. 10. La mayor parte de personas encuestadas prefirieron el horario de 1 a 4 de la tarde para visitar la pista de Go-Karts. 6.7 PROCESO DE DESARROLLO DEL SERVICIO DE GO-KARTS.
El proceso de desarrollo tiene como finalidad determinar la adquisicin tecnolgica y los equipos susceptibles de adquirirse. Es decir esta parte del estudio se centra principalmente en el proceso de construccin para brindar el servicio de Go-Karts que consiste en un conjunto de carritos electrnicos individuales que compiten entre s, en una pista proporcionando adrenalina, diversin y entretenimiento.
Cabe mencionar que se ha determinado previamente que el mercado para este servicio existe, y se ha cuantificado adems su oferta y su demanda, o bien directamente el dficit de ste, derivado de un segmento de mercado no aprovechado en su totalidad.
6.7.1 LOCALIZACIN DEL NUEVO SERVICIO.
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Para la nueva atraccin de los Go-Karts es necesario contar con un rea geogrfica dentro del Parque Aventura para la Instalacin de la pista nueva.
Por lo tanto, de acuerdo con la empresa, la nueva atraccin se ubicar y localizar en el lado oeste del estacionamiento. Contando con suficiente terreno para llevar a cabo la nueva atraccin. La nueva atraccin por ningn motivo quitar espacio al estacionamiento. 6.7.2 PROCESO DE CONSTRUCCIN
Las especificaciones para la construccin de la pista son las siguientes:
Tendr una distancia recomendada de 400 metros con un ancho de 7 metros, ser construida en una superficie de aproximadamente 500 mts2 de concreto (porque dura mas, no se quiebra con las vueltas, es blanco en lugar de negro hacindolo 400 ms fresco en el sol) para la adecuacin de la pista.
Esta pista tendr curvas, rectas, rea de abordados, tneles, un sistema de rieles de seguridad formado por llantas de autos llenos de arena o cemento, rieles de acero de delgado a grueso, sistema de amortiguadores de absorcin y resortes telescpicos.
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6.7.3 CARACTERSTICAS TCNICAS DE LA PISTA En cuestin a su diseo la pista tendr un trazado compacto semicerrado cuya longitud ser de 400 metros, con una tolerancia de +/- 1% medida sobre su eje. La pista ser de concreto de 17 centmetros de grosor.
El ancho de la pista ser de 7 metros en la primera recta, tendr un ancho de 8 metros en toda su extensin.
El primer obstculo se encontrar a 30 metros a partir de la lnea de salida.
Las curvas se encontrarn a 75 metros de un radio de 2 metros y un exterior de 10 metros, se ubicarn 4 curvas de las cuales 2 curvas tendrn un radio de 3 metros y una curvatura del piso de 50 centmetros para darle mayor velocidad.
Para las condiciones del terreno se levantar la pista a nivel de tierra de 50 centmetros en todo su trazado para el escurrimiento de las aguas fluviales.
Tendr una lnea marcada en el piso en sentido transversal que indique la llegada y este ser a 2 metros a los costados de la pista.
El ancho de la primera curva ser de un 20% a la longitud en el lado derecho.
Se asignar una cabina para el mejor control de la pista.
Se acondicionar una pequea grada de 3.5 metros de largo.
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La construccin de esta pista, como la de cualquier otra construccin, se inicia despus de haber desarrollado un dibujo a detalle y su correspondiente prototipo el cual se ilustra a continuacin: 6.7.4 PLANO DE LA PISTA PARQUE AVENTURA
NOTA: La construccin de la pista de Go-Karts se construir con las caractersticas que nos arroje la investigacin de mercados; ser realizada de acuerdo a los materiales requeridos por la constructora contratada la cual es DE WIT Y ASOCIADOS S.A. DE C.V calle 22 No. 21 despacho 2 San Pedro de los Pinos, Mxico D.F. 03820. Al igual que el modelo de auto Go-Karts se eligi en base a la preferencia de nuestro pblico objetivo. Siendo los modelos que se dieron a eleccin y que estas, cuentan con las caractersticas adecuadas al tipo de la pista seleccionada, para el Parque Aventura por su velocidad, comodidad, calidad y precio.
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6.7.5 CARACTERSTICAS DEL AUTO ELCTRICO GO- KART.
CARACTERSTICAS: "COCHE AURORA DEL PASO" Carro Estndar. Con Los Neumticos Estndares. Motor: .3, 5 Deportivo, elctrico. Individual. Cuerpo de Fibra de vidrio Longitud: el 88" Anchura: 38-1/2" Altura: el 23" Peso: 63 kilos. Separacin De tierra: el 5" Neumticos Pulidos Delanteros Del 12" Neumticos Pulidos Posteriores Del 12" Frenos De la Venda Del 4" Sola Impulsin de la Rueda Embrague Centrfugo Completamente Automtico NOTA La pista en servicio tendr 10 Go-Karts de los cuales estarn en circulacin nicamente 6 en das con menos asistencia de visitantes y se colocarn los 10 GoKarts en los das con mayor demanda de visitantes al parque.
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6.8
PBLICO OBJETIVO
El pblico objetivo del nuevo servicio de Go-Karts en el Parque Aventura tiene el siguiente perfil:
CARACTERSTICAS DEMOGRFICAS EDAD: De 12 a 35 aos. SEXO: Indistinto NIVEL SOCIOECONMICO: B-con OCUPACIN: Indistinto $21,000 a $50,000 de ingreso mensual C-con $6,000 a $20.000 de ingreso mensual
CARACTERSTICAS PSICOGRFICOS En general la personalidad de los usuarios del servicio de Go-Karts es:
Alegres Audaces Con gusto de probar emociones fuertes Dinmicos Extrovertidos Intrpidos Optimistas Sociables Amigables
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CARACTERSTICAS GEOGRFICAS Las zonas geogrficas que pretende cubrir el servicio de Go-Karts son personas provenientes de: D.F. Michoacn Ciudades aledaas de Guerrero Turismo extranjero Locales
HBITOS Y ESTILO DE VIDA
Los usuarios del servicio de Go-Karts en el Parque Aventura son personas que buscan lugares de esparcimiento y sana diversin que los distraiga y olviden el estrs acumulados durante las actividades que realizan cotidianamente en el transcurso de la semana.
Acostumbran a tener ratos de convivencia en contacto con la naturaleza y en compaa de su familia y amigos.
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La poblacin total del Parque Aventura esta segmentado de la siguiente manera:
28% NIOS 46% JOVENES 19% ADULTOS 7% ADULTOS MAYORES
El mayor porcentaje corresponde a jvenes, mientras que los adultos mayores son los que acuden en menor cantidad al Parque Aventura por lo que el nuevo servicio de GoKarts est dirigido a este segmento de mercado para obtener una mayor demanda en el parque aventura.
6.9
IMPLEMENTACIN DE LA PROPUESTA ESTRATGICA
A continuacin se desarrollan algunas propuestas basadas en la investigacin que se llev a cabo, las cuales se consideran pertinentes para su implementacin en la innovacin en el servicio de Go-Karts.
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Las propuestas representan un plan estratgico general de accin, en virtud del cual el Parque Aventura trata de alcanzar sus objetivos y de cumplir su misin. En la presente se propone la estrategia a utilizar por el Parque Aventura para la innovacin en el servicio de Go-Karts que agregar a su lnea de servicios, para lo cual se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos: Ciclo de vida del servicio. (Etapa de introduccin en el Parque Aventura) La seleccin del mercado: a. Todos los compradores en el mercado relevante. b. Compradores en uno o ms segmentos. Tipo de demanda que se va estimular: a. Demanda primaria. b. Demanda selectiva. Considerar los objetivos de venta y mercadotecnia, entre otros.
Todas las propuestas se desprenden de un objetivo, debido a que los stos describen lo que debe alcanzarse a fin de cumplir con las metas establecidas, mientras que las estrategias nos describen de modo detallado como se conseguirn los objetivos, as mismo nos describen el mtodo para alcanzarlos. Por ello, la seleccin de las estrategias para el servicio de Go-Karts en el Parque Aventura fue en base a los siguientes objetivos:
Conseguir el reconocimiento del servicio de Go-Karts en el Parque Aventura durante el primer ao de inauguracin del mismo. Atraer a la demanda primaria del servicio de Go-Karts en un 25.5% durante el primer ao de inauguracin. Recuperar la inversin realizada por el Parque Aventura en el servicio de Go-Karts en los primeros 8 meses despus de la inauguracin. 161
Incrementar su participacin de mercado a travs de la demanda selectiva del servicio de Go-Karts implementado. 6.9.1 ESTRATEGIA DE PRECIO
El precio es parte importante del proceso de toma de decisiones en relacin a las estrategias de mercadotecnia, ya que se debe decidir si se usarn precios altos o bajos en relacin con la competencia, o si simplemente se igualarn los precios de ella y si la ventaja competitiva se basar exclusivamente en el servicio y los atributos del mismo.
El precio es un elemento que se puede utilizar para comunicar mejor el posicionamiento que deseamos, debido a que este es un elemento clave en la toma de decisiones de los clientes y se debe tener mucho cuidado al asignarlo ya que un precio demasiado alto puede desalentar la compra y por el contrario demasiado bajo puede impedir que se alcancen las metas de ganancia y de ventas establecidas.
Tomando en cuenta que el servicio de Go-Karts en el Parque Aventura se encuentra en la etapa de introduccin, dentro de la innovacin en el servicio que ofrece el Parque Aventura, se decidi que el precio de introduccin sea bajo con el propsito de atraer el mayor nmero posible de clientes as como dar la accesibilidad de conocer este servicio a un mayor nmero de prospectos; posteriormente el precio aumentar al alcanzar el reconocimiento del servicio por parte de los usuarios y se cuente con nuevos usuarios interesados en adquirir el servicio.
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IMPLEMENTACIN
En la etapa de introduccin del servicio de Go-Karts en el Parque Aventura, los precios sern los siguientes:
TIEMPO PRECIOS 10 minutos $12 20 minutos $18 30 minutos $25
Posteriormente estos precios aumentarn gradualmente, sin embargo siempre estarn basados en el tiempo.
6.9.2 ESTRATEGIA CORPORATIVA
Las estrategias corporativas son planes de amplio rango, que se disean para seleccionar los diferentes negocios en los que deber participar el Parque Aventura, mediante esta estrategia se identifican los mercados que se van a servir y las lneas de servicio que se han de ofrecer, sobre la base de una evaluacin del entorno, los recursos y los objetivos del Parque Aventura.
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OBJETIVOS Identificar y seleccionar, los servicios que se van a ofrecer. Identificar y seleccionar, los mercados que se van a servir. IMPLEMENTACIN Las estrategias corporativas se derivan del anlisis de los siguientes tres elementos: amenazas y oportunidades del entorno, misin y objetivos corporativos y fortalezas y debilidades organizacionales.
AMENAZAS Y OPORTUNIDADES DEL ENTORNO: A) La constante modernizacin de la competencia para captar el mercado joven. O) El mercado joven es muy amplio con gran variedad de deseos y necesidades a satisfacer.
MISIN Y OBJETIVOS CORPORATIVOS: El Parque Aventura es una empresa comprometida con la calidad del servicio y la innovacin del mismo, para satisfacer las necesidades de los clientes, a travs de su constante actualizacin.
FORTALEZAS Y DEBILADES ORGANIZACIONALES: F) El Parque Aventura, genera las suficientes utilidades para mantenerse e invertir en la actualizacin. D) El Parque Aventura, se ha enfocado principalmente a sus clientes leales que asisten por tradicin familiar, descuidando las necesidades de las nuevas generaciones.
ESTRATEGIA CORPORATIVA Implementar un nuevo servicio en el Parque Aventura, innovador y dirigido al segmento de los jvenes y adultos de las nuevas generaciones.
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6.9.3 ESTRATEGIA DE DESARROLLO
El motivo por el cual se desarrolla la presente propuesta es que las estrategias de diversificacin horizontal, buscan una satisfaccin ms completa de los clientes actuales mediante la innovacin de una nueva atraccin en el servicio pero que no tiene relacin directa con las atracciones acuticas actuales.
OBJETIVO Implementar el nuevo servicio de Go-Karts en el Parque Aventura, que es diferente de las atracciones que existen actualmente. Lograr una aceptacin del nuevo servicio de Go-Karts por parte de los clientes actuales, y captar la atencin de las personas que asistan a Parques de la competencia.
IMPLEMENTACIN CARACTERSTICAS TCNICAS DE LA PISTA: 1. En cuestin a su diseo la pista tendr un trazado compacto semicerrado cuya longitud ser de 400 metros, con una tolerancia de +/- 1% medida sobre su eje. 2.La pista ser de concreto de 17 centmetros de grosor. 3.El ancho de la pista ser de 7 metros en la primera recta, tendr un ancho de 8 metros en toda su extensin. 4.El primer obstculo se encontrar a 30 metros a partir de la lnea de salida. 5.Las curvas se encontrarn a 75 de un radio de 2 metros y un exterior de 10 metros, se ubicarn 4 curvas de las cuales 2 curvas tendrn un radio de 3 165
metros y una curvatura del piso de 50 centmetros para darle mayor velocidad. 6.Para las condiciones del terreno se levantar la pista a nivel de tierra de 50 centmetros en todo su trazado para el escurrimiento de las aguas fluviales. 7.Tendr una lnea marcada en el piso en sentido transversal a la pista que indique la llegada y este ser a 2 metros a los costados de la pista. 8.El ancho de la primera curva ser de un 20% a la longitud en el lado derecho. 9.Se asignar una cabina para el mejor control de la pista. 10. Se acondicionar una pequea grada de 3.5 metros de largo.
6.9.4
ESTRATEGIA DE VENTAS
El nuevo servicio de Go-Karts est dirigido a un segmento de mercado con rango de edad de 12 a 35 aos por lo que, debido a la naturaleza del servicio que se ofrece, el vendedor debe de utilizar sus habilidades en establecer una relacin durable y cordial con los prospectos a contratar este servicio, ya que al atender de manera directa a este segmento de mercado se pretende agregar nuevos clientes a la base de clientes de la empresa. De acuerdo a la naturaleza del servicio que se ofrece se identifica que el tipo de ventas que realizarn los agentes de ventas son:
Venta de Relaciones: es el intento de un vendedor por crear relaciones ms profundas y duraderas, basadas en la confianza mutua las cuales realizar un vendedor con caractersticas semejantes a las de l. Vendedor Creativo: individuo que generalmente vende servicios, diseando un sistema que sea acorde con las necesidades de un cliente en particular.
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OBJETIVOS Atender de manera particular el segmento de mercado al cual est dirigido el servicio de Go-Karts. Contribuir de manera directa en la recuperacin a corto plazo de la cantidad invertida en la implementacin de la propuesta de innovacin de servicio de Go-Karts. Ampliar la visin comercial sobre los clientes actuales potenciales del Parque Aventura.
IMPLEMENTACIN El vendedor buscar nuevos prospectos para el servicio de Go-Karts en bases de datos, directorios especializados, fuentes externas e internas de informacin, todo esto cubriendo el requisito principal que es que los prospectos cubran el perfil al que est dirigido el nuevo servicio y gusten de disfrutar y probar un servicio innovador pero a la vez factible y divertido en Parques de Mxico como son los Go-Karts. Se formarn paquetes atractivos de acuerdo a las necesidades de los prospectos donde se ofrezca el nuevo servicio de Go-Karts y se promuevan los dems servicios que ofrece el Parque Aventura. Los agentes de ventas se apoyarn del material de publicidad, promociones de ventas, folletos sobre el servicio de Go-Karts en el Parque, demostraciones, entre otros.
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6.9.5 ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO Posicionar la empresa o bien el nuevo servicio de Go-Karts en la preferencia de los consumidores. El posicionamiento de un servicio es la imagen de un producto en relacin con productos que compiten directamente con el y otros comercializados por la misma firma. Tambin estrategias y acciones de una compaa cuya finalidad es distinguirla favorablemente de los competidores en la mente de algunos grupos de los consumidores. OBJETIVOS Captar la atencin de los consumidores potenciales sobre el nuevo servicio de Go-Karts. Que los consumidores identifiquen el nuevo servicio como parte de las atracciones que ofrece el Parque Aventura. Crear la imagen en los consumidores que el Parque Aventura ofrece diversin para todas las edades. Comunicarle al pblico objetivo que la diversin, atracciones constantes e innovadoras las encuentra en Parque Aventura.
IMPLEMENTACIN Desarrollar una campaa publicitaria en la cual el objetivo principal ser recordar e informar a toda la poblacin en general los servicios que ofrece el Parque Aventura, sus ventajas, accesibilidad, seguridad y la calidad de los servicios que encontrarn en el Parque.
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El tema principal de la campaa estar enfocado al nuevo servicio de Go-Karts que toda la poblacin interesada podr disfrutar en las instalaciones del Parque Aventura. Se definir un slogan que facilite la recordacin del Parque y de los Ixta-Karts provocando una distincin especial y particular del Parque Aventura en comparacin con los dems parques de la competencia. Dicho slogan aparecer en todas las menciones que se realicen y especifiquen en el plan de medios para dar a conocer el nuevo servicio.
6.9.5.1
PLAN DE MEDIOS
Medio de comunicacin Espectacular Radio Internet
6.9.5.1.1
ESPECTACULARES
ASPECTOS CUALITATIVOS DEL MEDIO Flexibilidad creativa Reforzador de imagen Exposicin las 24 horas del da Impacto no forzado Variedad en tamaos y formatos
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Objetivo: Reforzar la presencia del Parque Aventura. PAUTA PUBLICITARIA
MEDIO Espectacular
TAMA UBICACIN NMERO O 12.9* 7.20 metros Carretera Zihuatanejo Lzaro Crdenas Km. 10 2
PERIODO Solo temporadas altas Marzo Abril Junio Julio
COSTO UNITARIO $15,000
COSTO TOTAL $ 30,000
6.9.5.1.2 RADIO ASPECTOS CUALITATIVOS DE MEDIO Generador de frecuencia Seleccin de audiencia con base a formatos programticos Compra a nivel local, regional y nacional Bajo costo por millar Creatividad en su uso Contratacin inmediata Es un medio intrusivo y verstil (casa, auto, oficina y transporte) Altos niveles de aceptacin en el radioescucha Objetivo: Captar el inters de los radioescuchas por asistir al nuevo servicio de GoKarts que ofrece el Parque Aventura.
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PAUTA PUBLICITARIA
FRECUENCIA STEREO VIDA 90.5 FM
PROGRAMACI N L-V 8:00 A 10:00 AM
SPOT
NUM. TOTAL
TOTAL
COSTO
COSTO TOTAL $712,500
SPOT SPOTS CAMAPAA UNITARIO 5 25 125 $5,700
30"
TOTAL $712,500
6.9.5.1.3 INTERNET ASPECTOS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS DEL MEDIO A diferencia de otros medios publicitarios, los anuncios en Internet son interactivos. La audiencia no solo visualiza su aviso si no que puede responder al hacer un clic. Su publicidad es dirigida y no esttica El visitante es un cliente potencial La empresa que se anuncia en Internet da una imagen de modernidad y cambio. Objetivo: Dar a conocer el servicio de Go-Karts a un segmento selecto de mercado de manera directa.
TAMAO FORMATO VEHCULO Banner Botn (pixeles) 468 * 60 p 90 * 90 p DE GIF GIF 1 1
NUM. IMPRESIONES (500,000 impresiones) (500,000 impresiones)
COSTO UNITARIO $10,00.00 $7,000.00
TOTAL $17,000.00
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6.9.6
ESTRATEGIA PROMOCIONAL
La estrategia que se describe a continuacin est dirigida al consumidor final con el propsito de acercar el servicio al cliente estimulando su compra.
Objetivo
Programas Alternativos
Implementacin Formar 6 equipos de 2 personas e inscribirse en las taquillas de Go-Karts. A las 4:00 PM se dar el banderazo de inicio de la competencia. El equipo ganador recibir entradas total de gratis en su un Prxima visita. Con gratis. Durante la inauguracin se obsequiarn promocionales gorras (1000), artculos como playeras
Estimula la compra
Concursos
1000 entradas
Estimula la compra
Premios
(1000), frizz be (1000).
Durante el primer mes del Aumentar la tasa de compra Descuentos servicio se otorgar el 15% de descuento en la compra de la entrada al juego.
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CONCLUSIONES
Al haber concluido este proyecto Planeacin estratgica en la implementacin de un nuevo servicio en Parque Aventura en Ixtapa, Guerrero, nos hemos percatado de la necesidad que existe en las empresas de hacer uso de la innovacin y creatividad en sus servicios, aplicando una planeacin estratgica adecuada para lograr una proyeccin, aceptacin e identificacin en el mercado. El Parque Aventura esta en posibilidades de crecer an ms, tiene a su alcance el impulso necesario para crear un servicio con la caractersticas de Ixta-Karts logrando esto a travs de la calidad constante en el servicio, as como a travs de una campaa publicitaria y promocional, facilitando entre s la asistencia a dicho servicio. Al trmino de esta investigacin hemos adquirido los conocimientos tericos bsicos que forman la base principal para la proyeccin de un nuevo servicio a introducir con la finalidad de ser aceptado por el pblico. Con esta propuesta se pretende fomentar en las empresas y especficamente en el Parque Aventura el uso de la planeacin estratgica e innovacin, con la finalidad de que su competitividad y liderazgo se sigan desarrollando continuamente para garantizar su permanencia en el mercado.
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RECOMENDACIONES
Nosotros recomendamos al Parque Aventura modificar su cultura
organizacional como su misin, visin y organigrama ya que consideramos que no estn muy bien definidas por lo tanto proponemos que en conjunto armen su cultura organizacional. As mismo podemos orientarlos con la siguiente estructura para la realizacin de su misin, esta debe de contestar a las siguientes preguntas: Quines somos?, Qu hacemos?, Por qu lo hacemos?, Para qu lo hacemos? y A travs de qu lo hacemos? Recomendamos poner mas atencin al servicio del Aventurmana ya que est atraccin puede llegar a ser rentable convirtindose en uno de los servicios favoritos por los usuarios y con esto ayudar al parque para que en un futuro pueda invertir en nuevos servicios con la utilidad que este servicio genera. As tambin recomendamos que la pista de Go-Karts debe ser hecha al pie de la letra de acuerdo a las caractersticas citadas en este proyecto, ya que en IxtapaZihuatanejo tiene un clima y un ambiente especfico y cualquier cambio afectara el buen funcionamiento del mismo. Los Go-Karts y la pista deben tener un mantenimiento por lo menos una vez al mes. Los Go-Karts seleccionados deben ser el modelo "coche Aurora del paso" ya que fue elegido con base a la preferencia de nuestro pblico objetivo y este cuenta con las caractersticas adecuadas al tipo de pista seleccionada. Recomendamos que la ubicacin geogrfica de la pista sea a lado oeste del estacionamiento del Parque Acutico ya que se cuenta con el suficiente terreno para llevar a cabo la nueva atraccin sin afectar el espacio del estacionamiento.
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Se recomienda contar con las medidas de seguridad para evitar accidentes a los visitantes como son ponerse el cinturn de seguridad, no manejar en estado de ebriedad, no rebasar los lmites sugeridos etc.
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BIBLIOGRAFA
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CAPTULO I EL PROCESO ADMINISTRATIVO

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ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

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B. Teoras de aprendizaje o del enfoque externo

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lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la realizacin de los objetivos.

I. Elementos: Mando: Ejercicio de la autoridad.

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responsabilidad por parte de su superior hacia un

especializados de quien la posee.

Personal. Se origina en la personalidad del individuo.

I. Requisitos necesarios para delegar: Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada.

Especificar claramente, metas y objetivos de la funcin delegada.

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El control puede definirse como:

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Elementos del concepto de Control:

Relacin con lo planeado. Medicin. Detectar desviaciones. Establecer medidas correctivas.

Principios del control

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Caractersticas del Control

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mbito, Carcter definitivo y Direccin.

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Caractersticas: Deben establecerse a un tiempo especfico. Se determinan cuantitativamente.

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Objetivos de los presupuestos: Establecer objetivos concretos de funcionamiento o ejecucin

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