Universidad del Valle

Maestra en administracin de empresas

Director

Alberto Merlano

Julin Alejandro Chang

0305390

Cali

2007

Filosofa Prctica para Gerentes

Tabla de Contenido

Introduccin.pg 10 Una Realidad escurridiza 1. Concepciones de la ciencia que cambian de modernidad a la posmodernidadpg 16 1.1 La llegada de lo impredecible: primeros golpes contra el determinismo pg19 1.1.1 Alternativas contemporneas a la idea estrictamente racional de ciencia: Kuhn y Feyerabendpg 20 1.1.2 Un universo cambiante e inaprensible para esquemas reduccionistas. p22 1.2 Los Mapas.pg 23 1.2.1 Mapas que se intentan fundir con el territorio: la dialctica de Hegel y los Holones de Wilber..pg 27 1.2.2 El Pensamiento Complejo: un mapa que juega a ser realidad.pg 30 1.3 Una mirada ms generosa.pg 34 La complejidad en el ser humano y en la organizacin 2. El hombre multidimensionalpg 36 2.1 La consciencia y la evolucinpg 36 2.1.1 El ser humano complejo..pg 41 2.1.2 Los niveles del ser de Schumacher. .pg 43 2.1.3 La jerarqua de las necesidades de Maslowpg 44 2.2 La organizacin compleja...pg 47 2.2.1 La organizacin como entorno relacional.pg 48 2.2.2 Sistemas autoorganizativospg 50 2.3 La administracin integral...pg 50

Las posibilidades de la interpretacin 3. La interpretacin.pg 52 3.1 Los niveles explicativos, los juegos de lenguaje y la interpretacin en Wittgenstein.pg 52 3.2 Los tres ojos del conocimiento..pg 55 3.3 La hermenutica de Gadamer...pg 59 3.4 Los cuatro campos del conocimiento de Schumacher..pg 61 3.5 Los cuatro cuadrantes.pg 62 3.6 Los modelos mentales de Kofmanpg 64 3.6.1 La escalera de inferencias y claves para deshacerla.pg 66 La creatividad en el universo, en las organizaciones, y en los individuos 4.1 La creatividadpg 69 4.2 La creatividad en el universo.pg 70 4.3 Un paralelo entre la creatividad en las mentes de las personas y los sistemas autoorganizativos...pg 72 4.4 Principios para la creatividad.pg 73 4.5 Razn vs emocinpg 74 4.6 Creatividad en las organizacionespg 77 4.7 Creatividad y autorrealizacinpg 79 Lenguaje, informacin y comunicacin en las organizaciones 5. El habla y la autorrealizacinpg 81 5.1 El habla en las empresaspg 81 5.2 La palabra en la direccin..pg 84 5.3 Herramientas conversacionales: la comunicacin efectiva..pg 86 5.3.1 El check in y el check outpg 87

5.3.2 La exposicin y la indagacin productiva.pg 89 5.4 Una aproximacin distinta a la informacin.pg 90 Prcticas espirituales para gerentes 6. La desvinculacin de las situaciones particularespg 92 6.1 Schopenhauer y la administracinpg 93 6.2 El perdn...pg 96 6.3 La meditacinpg 98 6.3.1 Aikido para gerentes..pg 100 6.4 Otra propuesta de cambio: la PNL..pg 101 6.5 El ser testigo en las empresas.pg 103 La dinmica espiral y las organizaciones 7. La dinmica espiral..pg 105 7.1 El pensamiento de primer grado.pg 107 7.1.1 Beige instintivopg 107 7.1.2 Prpura: mgico animista.pg 107 7.1.3 Rojo: dominio/sumisin.pg 108 7.1.4 Azul: orden/estabilidad..pg 108 7.1.5 Naranja: positivismo cientfico..pg 108 7.1.6 Verde humanismo..pg 108 7.2 El pensamiento de segundo grado.pg 109 7.2.1 Amarillo: integracin vertical.pg 109 7.2.2 Turquesa: pensamiento hologrmico; la parte en el todo y el todo en la partepg 109 7.3 La dinmica espiral y las organizaciones..pg 110

7.3.1 Beige.pg 110 7.3.2 Prpura.pg 111 7.3.3 Rojo..pg 111 7.3.4 Azul...pg 111 7.3.5 Naranjapg 111 7.3.6 Verdepg 111 7.3.7 Amarillopg 111 7.3.8 Turquesa..pg 112 7.3.9 La aplicacin de la dinmica espiral a las organizaciones..pg 112 Plataformas Creativas 8. Un espacio para la imaginacin.pg 114 8.1 El funcionamiento de las plataformas.pg 115 8.1.1 Primera parte: establecimiento del tema y diagnostico de la situacin; primera rondapg 116 8.1.2 Segunda ronda: preguntas y objecionespg 118 8.1.3 Tercera ronda: respuestaspg 118 8.1.4 Cuarta ronda: contra preguntas y objecionespg 119 8.1.5 Quinta ronda: se abre el dilogo..pg 119 8.2 Segunda parte: que lluevan soluciones.pg 119 8.2.1 Mapas conceptuales en las plataformaspg 120 8.3 Tercera parte: conclusiones y objetivos.pg 121 8.4 Pros y contras de las plataformas...pg 121 8.5 Un sistema de gestin: equilibrio y desarrollo..pg 123 Otro tipo de Gerentes y de Organizaciones 9. Un gerente ms humanopg 126

9.1 El gerente de lo complejo.pg 128 9.1.1 Satisfactores cualitativos: Max-neefpg 129 9.2 Propuestas diferentes a las convencionales.pg 130 9.2.1 Semco: toda una filosofa administrativapg 131 9.2.2 La Volvo: despacio que tengo afn..pg 133 9.2.3 La Panasonic: lo social como gran objetivo...pg 133 9.2.4 Johnson & Johnson: Egosmo ilustrado...pg 134 9.2.4.1 Responsabilidad Social Corporativapg 135 9.3 Una administracin integral para unas organizaciones complejaspg 137 9.3.1 Caminar con la evolucin..pg 138 Palabras Finales...pg 140 Bibliografa...pg 41

Agradecimientos y dedicatorias

A Dios, aquel que sobrepasa todo intento de definicin, y cuya inefabilidad va ms all de toda comprensin humana. Si existen personas a las que siempre les reservar un agradecimiento y una dedicatoria en cada instante de mi existencia, esas son los cuatro miembros de mi familia. A mi padre y maestro, Pedro Chang, quien me ense, con el ejemplo de su propia vida, que todo, absolutamente todo, depende del ngulo desde el que se miren las cosas; que slo es cuestin de poner la mente en blanco y pensar en cosas lindas como en una floras puede nacer una cancin o incluso una oda al dolor. Su sabidura sobrevive en mi espritu. A mi madre, Gladys Saavedra, cuya abnegacin y fortaleza la convierten en una mujer indestructible. Ese optimismo inquebrantable constituye un revulsivo de ternura dentro de mi ser. A mi hermano Juan Sebastin, con quien comparto una herencia de puros sueos y de sensibilidades ocultas. A mi hermana Natalia, cmplice de anhelos y de divagaciones sobre la nostalgia de lo que algn da ser. Estos seres son el compendio de mis fuerzas y debilidades. Quiero brindarle un especial agradecimiento a mi director de tesis y amigo, el profesor Alberto Merlano. Sus consejos y conocimientos han guiado mi formacin en temas administrativos. l me mostr, con sabidura de artesano, que la administracin y las humanidades no son trminos antinmicos; que los lmites estn en las cabezas de las personas, pero nunca en la vastedad del conocimiento, y menos en la insondable realidad.

Ser humano es ser filsofo y nuestra nica eleccin es ser uno bueno o malo.

Ken Wilber

INTRODUCCIN No pocas veces suele ocurrir, que las obras terminan siendo ms importantes que sus propios autores. De alguna manera, es lo que pasa con toda creacin que pasa a la posteridad. En aquellos momentos, la obra se desliga y rebasa las mismas intenciones con que el autor la amas. Esto sucede con frecuencia en el arte y en muchos campos del conocimiento. El favor de la posteridad suele ir ligado con el olvido por parte del comn, hacia aquellos que las fraguaron. Un edificio con arquitectura renovadora o una escultura con alcances magnnimos, se independizan de un nombre y de una cara y se convierten en referentes dentro de un canon que las aplaude. Algo similar pasa en las ciencias naturales y humanas. Pocos recuerdan como se llamaba el que encontr los cimientos para que tal sistema econmico empezara a desarrollarse, o aquel que descubri las posibilidades de un nuevo dilema cientfico. A una nueva disciplina, se le suman otros talentos y puntos de vista, que hacen que las ideas sean cada vez ms difciles de adjudicar a individuos concretos. Aunque claro est, estn aquellos que por ser pioneros en sus reas, quedan registrados en los libros como los iniciadores de tal paradigma; aunque las mentes no ilustradas en el tema en cuestin, no suelen ni saberlo ni recordarlo. Parece entonces que hubiesen dos historias paralelas: la de los individuos, que forjan sistemas e incorporan innovaciones, y la de las ideas y las obras por s solas, en donde no se enfatiza mucho en aquel tipo de convenciones como las de los nombres y las biografas. Ambas, tienen sus propios adeptos. Tambin pasa con cierta frecuencia, en las ciencias, que aquellos adelantos que en un principio, tenan un sentido de servir, terminan aduendose de las cabezas de las personas y las someten a su voluntad. De alguna manera, esa es precisamente la grandeza y a la misma vez, la tragedia de la modernidad. Y eso quizs, es un atributo de nuestros tiempos: el percatarnos de esa condicin oscilante que hemos heredado; entre aquello que hemos creado y aquello que nos ha sobrepasado y ha pasado a ser amo y seor de nuestro ser. Encontrar y reinventar nuestra humanidad desdibujada entre papeles de oficina, puede ser el llamado en estos tiempos, en una disciplina que no suele ser asociada precisamente con lo humano: la administracin. Ahora bien, la administracin, no es ajena a aquella condicin pendular propia de lo modernidad, en donde la creacin termina muchas veces sometiendo a su creador. En un comienzo sta era una simple forma de imponer orden a los bienes. No haba misterio ms all de lo que la palabra connotaba; administrar era racionalizar los recursos de las personas, hogares y comunidades. Era una forma; una manera. Despus lleg la modernidad, con el mtodo cientfico como eje central de una poca que avanzaba a pasos agigantados hacia lo cuantificable. Hay un cuadro de 1560, que ilustra el espritu de la poca, llamado La Templanza de Pieter Bruegel. En ste, todos los personajes aparecen realizando mediciones o llevando a cabo clculos de alguna clase. Las mediciones y lo numrico

10

pasaron a ser la impronta de unos tiempos que vean en la razn aquella facultad que constitua la mismsima panacea de la humanidad. Con este afianzamiento de lo cuantitativo, lo cualitativo pas a un segundo plano y muchas veces se le intent omitir en aras de la objetividad. En administracin, naci con Frederick Taylor y Frank Gilbreth, la administracin cientfica, que busc optimizar al mximo los procesos y movimientos que se dan al interior de las fabricas y empresas. Fue el primer cuerpo terico que surga en la disciplina, con la tendencia propia de la poca de tomar prestado de las ciencias naturales, el tan mentado mtodo. Esta escuela tuvo bastante repercusin y xito dentro del paradigma que propona: se lograron alcanzar niveles altos de productividad en las organizaciones. Muy en la tnica con el espritu de la modernidad; la razn, los nmeros y el mtodo pasaron a ser la columna vertebral de la racionalidad y del desempeo administrativo. Despus vendran otros enfoques pero a los seres humanos en s, slo se les vendra a tratar despus. Esta consolidacin de lo cuantitativo ocurri en detrimento de lo humano; hecho para algunos lamentable. Las personas eran vistas como mquinas que deban operar y realizar actividades con mxima eficiencia, y el lugar de trabajo era slo un sitio en donde se iba para suplir las necesidades propias de la supervivencia. Las relaciones de poder, la comunicacin y la informacin tenan ante todo un movimiento vertical, desde arriba hacia abajo; desde el superior hacia el subordinado. Despus, con el tiempo, el aspecto biolgico del ser humano vino a ser tenido en cuenta, y ms tarde, el factor psicolgico. Abraham Maslow, por ejemplo, formul una propuesta en donde intent rescatar otras dimensiones de la motivacin y del mismo ser, al interior de las organizaciones, en el siglo XX. Ya entonces se empezaba a tener cierta nocin, de que la productividad no es un trmino antinmico con lo humano. Es innegable que toda interrelacin con el otro, administrativa o de otra ndole, encierra implcitamente, una concepcin de ser humano. Si vemos a los seres humanos como robots pues seguramente los trataremos como tal; no tendremos en cuenta sus necesidades afectivas ni espirituales. Pero no slo una concepcin de hombre est en la base de nuestro comportamiento hacia aquel. Tambin se puede sostener, en alguna medida, que la misma nocin de realidad, tiene en sus cimientos, una concepcin de ser humano particular. Los que creen, o sienten que lo sensorial es lo ms importante, que hay que ver para creer, pues probablemente no tendrn acceso, quizs por cuestin de adiestramiento y de conviccin, a otros niveles cognitivos en donde no se puede ver ni tocar con los sentidos convencionales. Lo que llamamos realidad, es slo una parte de un conjunto mucho ms amplio. No percibir de la realidad ms que su apariencia es sucumbir a la ilusin, aunque se disfrace de realismo.1
1

Jodorowsky, Jan. Psicomagia-Siruela, Argentina, Abril 2005.

11

El considerar a las personas y a los entornos como multidimensionales, debe acarrear un anlisis multidimensional tambin. Cul es la medida precisa que se requiere para pensar de una manera ms aproximada a lo correcto dentro del mundo organizacional o menos anacrnica frente al cambio constante? O ms que una medida, se tratara de una estrategia y de un reto? La administracin integral, es una propuesta que va emergiendo con los matices propios de esta poca posmoderna. Ya la nica certeza asible es que a cada revelacin e innovacin nueva, le vienen otras preguntas y desafos. Es complicado apostarle, en estos tiempos actuales, a una propuesta simplificadora y mutiladora, cuando precisamente, el conocimiento se percata cada vez ms, de lo complejo de la realidad. Paradjicamente, entre ms avanzamos en cuanto a descubrimientos en lo terico y en lo prctico, avizoramos con una mayor magnitud ante nuestros ojos, un ocano que desconocemos. A medida que aumenta la isla de nuestros conocimientos lo hace el litoral de nuestra ignorancia. Desconocer esto puede desencadenar en posiciones unilaterales y paralizantes. El primer punto, es asumir que lo interdisciplinario es actualmente, una actitud casi que connatural en todas las ciencias. Ya son pocos los que no quieren mirar a lo que hacen otros expertos en otras disciplinas. Equipos que agrupan individuos de distintas formaciones, son comunes en todas partes y en todos los niveles. Esto, como respuesta a unos paradigmas que cada vez intentan replantear esas clasificaciones que les dieron nacimiento, y que buscan respuestas ms all de lo que su estrecho horizonte inicialmente les propona. El segundo punto es preguntarse el lugar que ocupa el cosmos, la vida y el hombre frente a lo que se conoce y se descubre; y del valor que les otorguemos a stos, surgirn los materiales con los que se construyen nuestros trabajos. Propuestas que privilegien el ecosistema y la vida, sern de unos alcances distintos a aquellas que promuevan la mera competencia; esto sucede en distintos campos como en la economa, la poltica, y en las aplicaciones de las ciencias naturales, entre otros. La administracin no escapa a esta idea. Si la consideramos como una mera herramienta aplicativa con fines prcticos, pues desaprovecharemos riquezas en ella que pueden generar otros tipos de crecimientos diferentes a los estrictamente cuantitativos. Pero esto nos lleva a un tercer aspecto, y es al ser humano. Como se anot anteriormente, a la idea que tengamos de hombre, suele ir unida, la manera en cmo nos relacionamos con el prjimo, y adems va implcita, la concepcin que tengamos de lo que es realidad. Este documento intenta ser una propuesta de administracin integral que desafe una concepcin limitada de hombre y de realidad. Y es que tal reto se ajusta a los rasgos y a las tendencias distintivas de estos tiempos. Una administracin que est al servicio de las personas y no al revs, como prevalece en la prctica, desde Taylor y Gilbreth, y en otros enfoques ulteriores, hace parte de los alcances que este documento pretende lograr. Claro, que ya hay trabajos ms autorizados en la misma lnea, y este slo pretende enriquecer ms esa manera de abordar la administracin. De esa manera, la creacin no desbordar a su autor, y ms bien, ser una herramienta de crecimiento personal en todas las direcciones. Esperamos que

12

el ser humano, en el mbito organizacional, sea el protagonista de su historia. Reconocer otras maneras de mirar, implica aceptar otras formas de sentir, y as mismo, diversas maneras de actuar. Este trabajo se basa en tres pilares conceptuales: pensamiento complejo, psicologa integral y dinmica espiral. En el transcurso del documento, se explicarn sus principales presupuestos; y cmo cierta interrelacin entre stos, constituyen la esencia del trabajo. Freddy Kofman, discpulo de Peter Senge y de Ken Wilber, (ms adelante se dar a conocer quin es l, y cules son algunas de sus ideas) tiene una propuesta que ha llamado el Metamanagement. sta consiste, a grandes rasgos, en lograr un management consciente que integre el cuerpo, la mente, el espritu en el self (el mundo interior, la meditacin, etc.), la cultura y la naturaleza. Kofman piensa que es por medio de la maestra del self, que se llega a la maestra integral. Este trabajo estara encaminado a demostrar que una herramienta como el Pensamiento Complejo, puede ser tambin un principio para la maestra integral. Por qu? Pues por el solo hecho de pensar de manera compleja, y de implementarlo en el sitio de trabajo, se estara mirando no slo a las organizaciones sino tambin a las personas de manera compleja, y esto implica que se les identifique sus diferentes niveles cognitivos, y el estadio de la consciencia en el que se encuentran. Sin jugar a ser psiclogos, el tener una mirada y una aproximacin compleja hacia los entornos y personas, puede ser caldo de cultivo para que surjan elementos creativos e innovadores, y adems para que la comunicacin en un sitio de trabajo fluya de una manera ms positiva, y por ende, esto sirva para el afianzamiento de la organizacin en su aspecto humano, en esos niveles altos de autorrealizacin a los que apuntaba Maslow, y en toda la empresa. El principal exponente del pensamiento complejo es el socilogo francs Edgar Morin. Ha escrito durante muchos aos, una extensa obra en donde trata de establecer las condiciones de un paradigma abierto en donde se intenta estar atento a la realidad cambiante y compleja. Es un golpe al determinismo y a la lgica dual, pues trata de crear una dinmica de pensamiento que va ms all de los simples contrarios, propia del pensamiento occidental. Ms adelante se entrar en detalles. En cuanto a la psicologa integral, que tiene sus bases en la psicologa transpersonal, se utilizar la obra de Ken Wilber como principal referente. sta maneja algunos presupuestos fundamentales, entre ellos, y tal vez el principal, es que la consciencia evoluciona. Tal como en todo sistema vivo, la consciencia va evolucionando en estadios que Wilber describe y referencia con suma precisin. Este aspecto de cambio puede ser un elemento que puede ser aprehendido de manera positiva por la administracin. Tambin est la dinmica en espiral. ste es un esquema que comparte grandes similitudes con la psicologa integral pues parte del hecho de que tanto las sociedades como los individuos tienden a llegar a tipos de pensamiento ms integrales y holistas. En ese sentido, tambin tiene alguna relacin con el

13

pensamiento complejo. Puede ser de gran utilidad para la administracin pues es de un carcter bastante ilustrativo. Tener una concepcin de hombre ms amplia en donde no slo quepa lo instintivo, lo sensorial, y lo racional, pero tambin lo que va ms all de estos niveles epistmicos convencionales, que puede tener diferentes acepciones como lo espiritual, trae un acercamiento particular frente a nuestros semejantes y frente a lo que entendemos por realidad. Puede existir la gerencia consciente que integre los niveles fsico, mental y espiritual? Se puede desde una herramienta epistemolgica de la razn como el pensamiento complejo, avizorar otros niveles cognoscitivos diferentes a los que brinda la misma razn, y por eso mismo, se puede enriquecer toda la mirada hacia las organizaciones y las personas que las integran, si se expande el paradigma? Qu elementos pueden devenir importantes en ambientes donde se introduzca la complejidad? Cmo pueden ser estos aspectos abordados dentro de la propuesta por parte del lder de una organizacin? Las respuestas a estos interrogantes se irn elucidando con el desarrollo del trabajo, y constituyen en s, el punto neurlgico de ste. Mientras la psicologa integral puede trazar el trayecto que ha tenido la consciencia en su proceso evolutivo, el pensamiento complejo puede ser el medio para mirar las cosas desde mltiples perspectivas y en relacin sistmica, y adems puede constituir el inicio de la percatacin de las existencia de varios niveles de consciencia y por ende cognitivos, en las personas y en las mismas organizaciones. La dinmica espiral pasa, despus, a ser un referente organizativo y en cierta medida predictivo, para que los lideres de las organizaciones referencien (no encasillen) a su entorno y a su gente. El meollo del trabajo se centra en que le aporta ste a las ciencias administrativas. Es importante realizar aquella conexin. Ya ha habido un cierto viraje, durante el paso del tiempo en cuanto al concepto de los seres humanos dentro de las teoras y prcticas administrativas. El mismo proyecto de la modernidad, con todos sus matices ha contribuido para que se considere a las personas como seres con iguales derechos y libertades. En la administracin, esto tambin ha ocurrido. Sin embargo, mientras se siga mirando a aquellos recursos para potenciar las aptitudes humanas, como simples medios y tcnicas en aras de obtener una mayor productividad, pues no habr un compromiso real con lo humano. Es en el momento en que lo humano pase a ser el fin en s mismo; cuando se quiera llegar a satisfacer de una manera desprendida las necesidades humanas y se parta del respeto hacia el ecosistema, en un sentimiento de unidad hacia aquel, entonces es ah donde se podr hablar de un cambio de paradigma en la administracin. Es en el instante en que se vea el entorno y sus integrantes desde una perspectiva global, pero considerando y respetando todas sus particularidades, cuando estaremos acercndonos a una administracin integral. Desde esta posicin ya no habr pugnas por distintas maneras de ver las cosas, ni habr imposiciones y negaciones del otro. Todo lo contrario, se respetar la diversidad y se enfocarn las energas hacia niveles del pensar y del sentir que incluyan las

14

diferencias. Si nos vamos a la dinmica espiral, los procesos de cambio tienen que apuntar finalmente, hacia el pensamiento de segundo grado, que consiste en pensar de manera holista, en donde se reconoce que la parte est en el todo, y el todo, as mismo, est en la parte; aqu se integra el conocimiento con el sentimiento. Es clara la relacin en este nivel, con un tipo de pensamiento evidentemente complejo. Despus de pensar de manera compleja, tiene que seguir el tomar acciones acordes a esos niveles de anlisis. Llegar a esos niveles hace parte de la propuesta de la administracin integral, y este trabajo constituye una propuesta dentro de esa lnea. Aspirar a algo menor que lo integral, es simplemente aceptar quedarse rumiando entre las migajas del conocimiento. El posible aporte que algunas de las ideas de los autores tratados, en especial, las de los filsofos, le pueden hacer a la administracin, es de interpretacin personal. No obedecen directamente a sus planteamientos. Es importante hacer esa salvedad. El primer capitulo trata sobre el carcter inasible de la realidad y cmo la ciencia tiene que replantearse constantemente en virtud de esos intentos de aprehensin. Sigue el segundo capitulo que es sobre la complejidad en el ser humano y en las organizaciones, y cmo la administracin integral es una propuesta en torno a esas realidades. El tercero indaga sobre cules son los lmites y las posibilidades de la interpretacin, y su relacin con la administracin integral. Viene despus el cuarto, en donde se empiezan a tratar elementos que pueden ser factores para la autorrealizacin y ms. Se empieza con la exploracin de la creatividad y con maneras de propiciarla. Sigue el quinto capitulo con un anlisis de la importancia de la fluidez de la comunicacin y del lenguaje en los sitios de trabajo. En el sexto capitulo se analizan los medios por los cuales un individuo puede desvincularse de sus circunstancias particulares, para sentir y apreciar puntos de vista externos, y cmo puede aplicarlos al trabajo. En el capitulo sptimo se explica a fondo lo que es la dinmica espiral, y su aporte a la administracin y a este documento en especial. En el octavo, se proponen una especie de talleres bajo el nombre de plataformas creativas en los que se ponen en prctica algunos de los presupuestos fundamentales de esta tesis. Finalmente, est el capitulo noveno, en el que se trazan algunos atributos que requiere el gerente de la complejidad. Este trabajo constituye un mero atisbo a un mundo que cada vez nos sorprende de una mayor manera.

UNA REALIDAD ESCURRIDIZA 1. Concepciones de la ciencia que cambian: de la modernidad a la

15

posmodernidad Probablemente, no hay otra cuestin que haya suscitado ms misterio para la mente humana que el tema del universo. Su tamao, su antigedad, y sus propsitos escondidos bajos distintas deidades en diferentes pocas, permanecen como un enigma a descifrar. El asombro que producen en todos los tiempos, las estrellas, los astros, las galaxias, y dems elementos del cosmos, es algo casi que connatural en la misma humanidad. No ha habido civilizacin, que de alguna manera, le rinda honores a aquello que hemos podido comprender mejor por medio de nuestra herramienta cognitiva ms desarrollada, como es la ciencia; que aun as, permanece muy rudimentaria frente a los mecanismos ocultos que rigen la vida y la existencia misma. Un tema de tal envergadura nos debe llenar de sorpresa y de humildad. Esto se acenta cuando la ciencia ha mermado el avance frentico con el que cont en la modernidad. Ciencia, hay desde la antigedad. Sin embargo, no haba una forma confiable de cristalizarla en teoras y experimentos. Fue en la modernidad, con el advenimiento del mtodo, en donde surgieron unas reglas y pasos, que trazaron cierta metodologa a seguir por parte del cientfico para que pudiese hacer ciencia. Para tal menester, nombres como los de Bacon, Galileo, Newton y Descartes, fueron fundamentales. Esto trajo como resultado, un gran avance en trminos de no slo, ciertas leyes que gobiernan nuestro universo y nuestro mundo, tales como las de Newton, sino un gran desarrollo en los aspectos de lo aplicativo y de lo tecnolgico. La ciencia haba pasado a ser, de un momento a otro, la panacea, pues sus alcances no se quedaban slo en elegantes y oscuras ecuaciones, sino que stas tomaban cuerpo en la vida cotidiana de las personas. No en vano, cualquier automvil actual funciona con algunos de los presupuestos de la fsica mecnica newtoniana: la gravedad, la friccin y la aceleracin. La teora y la prctica se fundan en hechos concretos, en un caso sin parangn en la historia. La verdad ganaba un lugar dentro de aquello que funcionaba en la prctica. Si era verdad, era porque funcionaba; y ante esto era casi imposible urdir argumentos en contra. La ciencia no eran slo complicadas elucubraciones que se maquinaban en laboratorios por extraos personajes de bata blanca; la ciencia se haba convertido en el centro de reflexin de unos tiempos que la saludaban como la piedra filosofal. Sin embargo, ya no se puede afirmar lo mismo con tanto desparpajo. Corren ahora das distintos. El filosof canadiense Charles Taylor, denomina metarrelatos a aquellas formas de pensamiento que fueron grandes otorgadoras de sentido de pocas enteras. Por ejemplo, en la antigedad, el mito era un metarrelato, en la medida en que la gran mayora de la gente, crea en esta forma de pensamiento sin cuestionarla. Las cosas simplemente eran as, y esto daba una sensacin de tranquilidad en la vida individual de las personas, ya que ahorraba las preguntas y los cuestionamientos que genera el intentar pensar por s mismo. El metarrelato de la edad media, fue la religin catlica, especialmente en Europa, donde multitudes de personas se agrupaban bajo los dogmas de la iglesia, sin atreverse a ponerlos en duda. Un ejemplo de esto es lo que sucedi en el campo del conocimiento, cuando la filosofa pas a ser una mera auxiliar de la teologa; el gran saber del

16

medioevo. Los grandes filsofos de la poca como Agustn, Toms y Anselmo, fueron importantes telogos. Sin embargo, en la poca moderna, cuyo principio segn los historiadores puede establecerse por all en el siglo XVI, hubo un cambio de metarrelato, pas de la religin al de la ciencia. Con el mtodo, y con lo poderoso que se convirti este saber, no es de extraar que muchos se afiliasen como si se tratara de una nueva religin, a la que deban seguir a ciegas. Con todos los avances y desarrollos que la ciencia trajo, se pens que sta era la herramienta que nos iba a proporcionar las respuestas a todas nuestras dudas. De dnde venimos, cmo surgi todo, para dnde vamos, etc., eran interrogantes que se resolveran tarde que temprano; slo era cuestin de tiempo. Claro que una de las consignas de la modernidad es precisamente la libertad de la razn. Muchos pensadores ilustrados crean precisamente que la razn ya haba pasado a una edad madura despus de permanecer por siglos en etapas infantiles. Aunque, esto no fue tan cierto del todo, porque aunque s hubo ciertos rasgos que marcaron esa tendencia igualitaria e individual, como los derechos universales del hombre, pocos apostaban por una teora general de los sentimientos y de los instintos (sobretodo en la praxis). Es cierto, la razn empez a privilegiarse y se convirti en la facultad que nos guiaba hacia nuestra singularidad como especie y como individuos. Pero as mismo, en occidente, se negaron o se omitieron parcialmente otros aspectos de los seres humanos como lo espiritual, lo sentimental y lo instintivo. La razn se embebi de sus propios logros, y como Narciso, termin ignorando aquello que no estuviese dentro de sus linderos. De esa manera, la libertad que se promulg a travs de la razn, fue una libertad excluyente. A pesar de su incomparable poder de penetracin y de dominio sobre la naturaleza, la ciencia poco a poco empez a sufrir cierta parlisis a causa de la misma racionalidad que la conduca. La ciencia, y el tradicional mtodo se haban concentrado en los qus Esto inclua aspectos como la observacin de regularidades, la recoleccin de informacin, y el posterior establecimiento de hiptesis y de teoras por medio de la parte experimental. La ciencia era ante todo descriptiva e inductiva, y en la bsqueda de esas constantes, se desconoca lo singular y accidental, pues se buscaban formulas para encontrar lo que siempre, bajo ciertas circunstancias, deba seguir funcionando de la misma manera. Hubo con ese proceder, un gran avance inicial en cuanto a nuestro entendimiento de las leyes que rigen el universo. Y as mismo, hubo y sigue habiendo, un gran desarrollo tecnolgico generado a partir del conocimiento cientfico. Mas en cuanto a los porqus de las cosas, la ciencia parece estar todava en los aos infantiles. Mientras ms se descubre, ms preguntas surgen. Como escribi Edgar Morin por all en 1986: Como vivimos la poca ms exaltante sin duda para el progreso del conocimiento, la fecundidad de los descubrimientos, la elucidacin de los problemas, difcilmente nos damos cuenta de que nuestras ganancias inauditas de conocimiento se pagan con inauditas ganancias de ignorancia. 2

Morin, Edgar. El Mtodo: el conocimiento del conocimiento. Ediciones Ctedra, Madrid, Espaa, 1999.

17

La verdad absoluta parece por lo tanto, ser un mito. Karl Popper, filsofo de la ciencia, pensaba que toda teora cientfica deba ser revestida por argumentos en contra para verificar su veracidad, en un proceso que llam de falsacin. l pensaba, que si una teora no era lo suficientemente consistente, pues entonces no mereca establecerse. Pero si era ms coherente que su antecesora, pues entonces la reemplazara. Aquel propuso una metfora con el tiro al blanco. Paulatinamente, una teora de mayor consistencia, se acercara cada vez ms al blanco, desplazando a su vez a la anterior, hasta que llegar el da, en que se de en el blanco, arribando as a la verdad absoluta. Sin embargo, esta propuesta de Popper, parece cada vez ms difcil, ya que como se anot anteriormente, con cada nueva revelacin, emergen nuevos interrogantes y dilemas, en un transcurrir que no parece tener fin; tal como postula el teorema de la incompletitud de Godel, en donde siempre, en un sistema, va a haber una variable que no ha sido resuelta, y sta a su vez, traer otra ecuacin con otra variable no resuelta, y proseguir as, en un proceso que se extiende hasta el infinito. Estamos en un tiempo, en donde es difcil sostener posiciones absolutistas. La crisis de la ciencia est directamente emparentada con la crisis de la razn, y sta a su vez, tiene que ver con una redefinicin del sujeto. No se trata de relativizar el conocimiento, sino ms bien, de acceder a perspectivas de apertura, en donde se escuche a otras expresiones, incluyendo a aquellas que nuestros prejuicios no asocian con lo que es serio y acadmico (por ejemplo, no hay que desdear de entrada lo que nos pueden decir la magia, las ciencias esotricas, la esttica, la sociologa del juego, etc.). Tampoco se trata de validar todo, pues esto mismo pasara a ser una posicin absolutista, y habra, lo que llaman los lgicos, una contradictio in adjecto (una contradiccin en los trminos); pero s procurar tener una actitud inicial de comprender todas las manifestaciones culturales; as muchas de ellas las desechemos posteriormente, por insustanciales. Vivimos ahora mismo, en la poca despus de la modernidad; en aquello que llaman la posmodernidad. Se le adjudica al filsofo francs Jean Francois Lyotard el haber acuado tal denominacin. Otro filsofo, pero italiano ste, Gianni Vattimo, propone como una de las caractersticas de la posmodernidad, el fin de la historia. A la historia a la que l se refiere, es a aquella clasificacin occidental de sucesos escogidos por parte de unas personas. Estos tiempos se caracterizan precisamente porque otras voces, antes ignoradas, empiezan a tomar vocera, y a divulgar sus opiniones. Aqu se pasa de un sujeto y de una razn universal, hija de la filosofa cartesiana, a mltiples sujetos y razones que son configurados por distintos condicionamientos de ndole cultural. El filsofo norteamericano Ken Wilber, seala esa caracterstica del sujeto contemporneo. El sujeto por el contrario, est ubicado en contextos y corrientes de su propio desarrollo, de su propia historia, de su propia evolucin, y las imgenes que tiene del mundo dependen, en gran medida, no tanto del mundo como de su propia historia.3
3

Wilber, Ken. Breve Historia de todas las Cosas, pg 94. Editorial Kayros. Barcelona, Espaa 1999.

18

Abrirle espacio a voces que permanecan ignotas, es permitir la posibilidad de que se generen otro tipo de preguntas y de desarrollos en trminos cognitivos. Este acercamiento puede adems generar ms pistas acerca las grandes verdades (si es que las hay). Pero claro est, antes de que se convierta en una tendencia, el gran cambio debe ocurrir en las propias mentes de las personas. Cualquier esfuerzo posterior sera balad. 1.1 La llegada de lo impredecible: primeros golpes contra el determinismo El siglo XX constituy en trminos de nuevas posiciones cientficas, un siglo de duros golpes contra el determinismo. Este determinismo inclua, segn Descartes, una visin de la naturaleza, como res extensa, en donde se tenan en cuenta tan slo los factores cuantitativos; aquellos que se podan medir, pesar y calcular, en esquemas de regularidades y constantes. Desde el pinculo de esta perspectiva, era slo cuestin de tiempo el que se reuniesen los suficientes datos para hallar ecuaciones que iluminasen nuestro porvenir. Sin embargo, el que empez a asestarle golpes a esta clase de ciencia, fue el mismsimo Albert Einstein por all en 1905, cuando demostr la relatividad de nociones como las de espacio, velocidad y tiempo con respecto a un observador, con las teoras de la relatividad y la de la contraccin del tiempo. La teora de la relatividad propone que el espacio no es tridimensional y que el tiempo no es una dimensin aparte. Para Einstein, contrario a la nocin newtoniana de tiempo y espacio absolutos, hay un continuo de cuatro dimensiones que denomin como espacio-tiempo. Segn esta teora, dos observadores que anduviesen a distintas velocidades muy significativas, ordenaran los hechos de una manera diferente en el tiempo. Aunque esto no significa que Einstein pensase que no hubiese un universo independiente, pues ste es ajeno al observador. Sus teoras fueron comprobadas en varios experimentos, entre ellos, un eclipse que hubo 1919, en donde se demostr la curvatura de la luz. En los aos veinte lleg la fsica cuntica. sta trajo una revolucin en cuanto al mismo proceso epistemolgico con el que se genera la ciencia. Pues bien, es sabido que la ciencia era sinnimo de objetividad y de una toma de distancia inevitable por parte del observador. Incluso, las ciencias humanas y sociales por unos aos sufrieron una especie de complejo con respecto a este proceder de las ciencias naturales e intentaron introducir en sus metodologas, procesos similares (conocidos son en filosofa, los intentos de autores como Comte, Dilthey, y Stuart Mill). Pero esa inmaculada objetividad de las que se preciaban, las llamadas ciencias duras, vino a ser cuestionada por el planteamiento de la fsica cuntica, que propuso el concepto de observador-participante, donde se establece que no podemos separarnos como observadores, de la realidad que nos rodea, pues en el nivel sub-atmico, sta se ve afectada por nuestras observaciones. La realidad primero pasa por nuestros sentidos, para despus instalarse en nuestra mente. Es por ser como somos, que percibimos la realidad de una determinada manera. Incluso, una corriente de la fsica cuntica, se atreve a llegar a una conclusiones muy similares a las que lleg George Berkeley, aquel filsofo empirista irlands del siglo XVIII y a las de

19

algunos neurofisilogos contemporneos: para que el universo exista, debe haber como condicin el que haya un observador que lo cree. Werner Heisenberg, ganador del premio Nbel de fsica de 1932, hall el principio de incertidumbre, que propone que hay un gran margen de caos inherente a la misma condicin del universo. Es decir, el caos es una propiedad fundamental del universo; no es algo aleatorio. Claro que este principio ha sido cuestionado despus. Para el fsico contemporneo, David Bohm, a aquello que desconocemos temporalmente, lo solemos catalogar como azar. Aunque, por la misma forma en que transcurre nuestra experiencia epistmica en la ciencia, con nuevas revelaciones que a su vez traen nuevos interrogantes, parece que estuvisemos destinados a vivir por siempre con mrgenes de azar. A menos de que uno sea popperiano en el sentido de creer que algn da, las llamadas ciencias duras alcanzarn la verdad absoluta. Estas fueron algunas de las primeras arremetidas ms significativas contra la visin determinista del universo. 1.1.1 Alternativas contemporneas a la idea estrictamente racional de ciencia: Kuhn y Feyerabend.

El siglo XX produjo interesantes planteamientos de cmo la ciencia poda desarrollarse a partir de aportes que se salan de aquella mirada que privilegiaba lo racional, lo objetivo y lo metdico. Ya se mencionaron algunos aportes desde lo experimental, pero esto gener que aquellos que reflexionaban sobre la misma ciencia, tambin empezaran a mirar de una manera ms flexible, lo que suceda en aquella. Entre los autores que incursionaron en estos campos, se encuentra el historiador de la ciencia, Thomas Kuhn, que propuso una serie de conceptos para ordenar y entender cmo se desarrolla la historia de la ciencia. En su obra estn los conceptos de revolucin, de paradigma, de comunidad cientfica, de crisis y emergencia de teoras, entre otros. Pero los conceptos que ayudan a entender mejor cmo los avances se dan en el conocimiento cientfico, no necesariamente de una forma racional y ordenada, son los de paradigma y anomala. Sobre los paradigmas, segn palabras de Kuhn: Considero a stos como realizaciones cientficas universalmente reconocidas que, durante cierto tiempo, proporcionan modelos de problemas y de soluciones a una comunidad cientfica4 Cuando un paradigma se agota, es porque ya deja de proporcionar problemas y soluciones a una comunidad cientfica. Y el cambio de un paradigma a otro, ocurre muchas veces por factores no programados. En esto radica la anomala; un suceso imprevisto que replantea o genera un cambio de paradigma, que posterior a su ubicacin, debe ser investigado y experimentado de mltiples formas para evaluar sus alcances. Los rayos X por ejemplo, fueron descubiertos debido a una pantalla de platino-cianuro de bario que
4

Kuhn, Thomas. La Estructura de las Revoluciones Cientficas, pg 13. Fondo de Cultura Econmica, Colombia, 1998.

20

resplandeca cuando se estaba produciendo la descarga. El fsico Roentgen not este hecho en sus experimentos con rayos catdicos. De inmediato hizo parar lo que realizaba en ese momento, y se dedic a profundizar en esta anomala. Anomala que dara lugar al descubrimiento de los rayos x. La ciencia est llena casos similares. Paul Feyerabend, es otro filsofo de la ciencia que ha intentado mostrar aspectos no racionales de sta. De hecho, toda su obra se ha encaminado hacia tal fin. Para este autor hay muchas maneras de abordar la realidad, y la ciencia constituye una ms dentro de otras posibilidades. l critica a la racionalidad reductora que hace parte de un sector de la ciencia y propugna por lo que califica como todo vale, que es una apertura hacia un gran pluralismo terico en donde la diversidad puede ser una gran enriquecedora tanto en lo terico como en lo prctico de la ciencia. Feyerabend se distancia un poco de Kuhn y de otros autores, en el sentido en que l cree la realidad es demasiado rica y compleja para intentar apresarla en unas cuantas categoras. En cierto sentido, piensa que la ciencia comparte semejanzas con el mito y con la magia, porque las tres se pueden convertir en un acto de fe, en donde no todo se ve ni se palpa, pero que en donde igual se deja espacio para la creencia. Sin embargo a la ciencia no le gusta ponerse a ese nivel porque prefiere mantener su statu quo. Finalmente, al ser tanto Feyerabend como Kuhn, enemigos de aquellos que celebran la racionalidad y la objetividad inmaculada en los procesos cientficos, estn de alguna manera, ejerciendo una crtica hacia la posicin que asume el monopolio de la razn, ante la complejidad de la misma realidad. Aunque una teora o un paradigma, para usar la terminologa de Kuhn, est bien fundamentado, eso no quiere decir que no vaya a venir uno nuevo a replantearlo o a desplazarlo. En palabras de Feyerabend: Cuando consideramos esta posibilidad, podemos decir que el xito duradero de nuestras categoras y la omnipresencia de determinados puntos de vista no es signo de excelencia ni una indicacin de que la verdad por fin ha sido encontrada. Sino que es, ms bien, la indicacin de un fracaso de la razn para encontrar alternativas adecuadas que puedan utilizarse para trascender una etapa intermedia accidental de nuestro conocimiento. Advertir esto conduce a nueva actitud respecto del xito y de la estabilidad5 Una muestra de ello es la fsica clsica, que aunque fue el paradigma por mucho tiempo, y adems funciona en la prctica, vino a ser cuestionada y revaluada en muchos de sus fundamentos por la teora de la relatividad y por la fsica cuntica. Segn esto, si algunas leyes sirven dentro de un esquema de pensamiento no necesariamente se les puede poner al nivel de verdad absoluta. La razn y nuestros paradigmas tienen muchas grietas, pero stas son las que permiten el avance del conocimiento, en donde seguramente surgirn otros modos de ver el mundo, a la par con nuevos interrogantes. 1.1.2 Un universo cambiante e inaprensible para esquemas reduccionistas
5

Feyerabend, Paul. Contra el Mtodo, pg 27. Editorial Ariel. Barcelona, Espaa, 1999.

21

Herclito fue tal vez el primero del que se tiene conocimiento, en percatarse de la imposibilidad de conocer puntos estables e inmviles, en medio del continuo cambio. Su frase celebre, nadie puede baarse en un mismo ro dos veces evidencia la permanencia del cambio en la naturaleza y en los mismos sujetos. En ese orden de ideas, hasta las mismas herramientas cognoscitivas con las que contamos para relacionarnos con el entorno, son proclives a la mutacin. Sin embargo, aunque la celeridad parece ser una propiedad inherente a la naturaleza, a las categoras y a los esquemas conceptuales que generamos, stos nos suelen proveer de una sensacin de independencia frente al objeto de estudio, y solemos volvernos maniacos conceptuales, olvidando muchas veces, que la realidad en este caso, supera con creces a la ficcin (entendiendo aqu ficcin como nuestras teoras). El universo, la naturaleza y la vida, desbordan, por mucho que se avance en el aspecto terico, a este ltimo. Ms que elaborar mtodos sofisticados, el reto ahora parece ir encaminado a cambiar la antigua forma de pensar, por otra que contenga gran apertura y flexibilidad conceptual. En la misma lnea de aquel pensador antiguo, David Bohm fue un fsico contemporneo, que ayud con sus planteamientos a ofrecer una visin, sobretodo en la fsica, en donde se demuestra que hay factores y comportamientos que escapan a lo observable. l, mediante sus investigaciones con el movimiento de electrones que conforman un metal, encontr que haba un movimiento colectivo inesperado de stos, y que hacan que este grupo de electrones se viesen como un todo. A esto los llam plasma de electrones o plasmones. Este hecho le dio a entender que por debajo de los movimientos explcitos de los elementos individuales, podan permanecer ocultos los rdenes colectivos. Este descubrimiento lo traslad al anlisis del universo, y esto le haca pensar que aquel es una red causal mvil y que la causalidad lineal con la que lo abordamos, hace parte de nuestra capacidad observable. De nuevo, el universo con su magnitud, es mucho ms complejo que cualquier descripcin correspondiente. El mismo Bohm cree que el universo es de tipo hologrfico. Un holograma es una figura tridimensional que se logra con ayuda de un rayo lser, en donde cada parte contiene la informacin del todo. Un neurofisilogo, Karl Pribram, trabajando por su lado, lleg a conclusiones similares, con respecto al cerebro. Para Pribram, el cerebro acta como un holograma en donde cada parte contiene al todo. Puestos ambos planteamientos juntos, dara como resultado el que poseemos un cerebro hologrfico que interpreta un universo hologrfico. El universo, en este sentido, sera en esencia informacin. Y si fuese as, sera ms fcil comprenderlo como un gran pensamiento en la mente de Dios, que como una maquina perfectamente aceitada. Algo va, entonces, de una concepcin a otra. Hay otros autores y otros acercamientos, que estn en la misma lnea de pensamiento. El tema de la ciencia, y las cuestiones que sta implica, tales como el universo, la vida, la muerte, etctera, son de mucha importancia para el resto de saberes y para nuestras visiones del mundo, ya que sta se ha considerado

22

tradicionalmente, como el ms alto peldao en el conocimiento. Por algo, cuando se habla de ciencia con maysculas, se suele hacer referencia a las llamadas ciencias duras que involucran ante todo, la fsica, la qumica, la biologa, y las matemticas, entre otras. Otras disciplinas, as se quieran desligar de aquellas, para encontrar su propia dinmica, no pueden ser ajenas del todo a aquellas. En los tiempos que corren, en los que la palabra interdisciplinaridad est en boga, esto se hace an ms evidente. Finalmente, es pertinente percatarse que miramos a travs de determinadas maneras de pensar. Estas construcciones son una especie de anteojos con los cuales elaboramos nuestra propia idea de mundo. Hay que entender que no son maneras de mirar definitivas, y que en cualquier momento puede llegar un nuevo paradigma en cualquier rea del conocimiento para destruirlas. Esa es la condicin de estos tiempos. Desconocer esto, es no slo querer ver con unos anteojos obsoletos, sino tambin con unos ojos miopes. A propsito, Einstein le coment a Heisenberg que era una necedad basar una teora slo en hechos observables: En realidad lo que ocurre es exactamente lo opuesto. Es la teora lo que define lo que podemos observar.6 Percatarse de que es a travs de nuestras construcciones tericas con las cuales nos relacionamos con el mundo, es un primer paso para saber que nuestros anteojos estn constantemente sujetos a cambios de lentes. 1.2 Los mapas Hoy por hoy, Ken Wilber, con 16 libros sobre espiritualidad y ciencia en distintos idiomas, es el autor acadmico norteamericano ms traducido. La influencia de su pensamiento apenas comienza. Sin embargo su nombre sigue siendo bastante desconocido para la mayora de la poblacin, y en el mundo acadmico est ganando cada vez mayor espacio con sus agudas propuestas. En principio, su obra se puede ubicar dentro de lo que se llama la psicologa transpersonal (este trmino fue utilizado en primera instancia por Abraham Maslow), pero ahora su obra se enmarca dentro de lo que se denomina como psicologa integral. Wilber, en uno de sus libros, nos entrega una afortunada descripcin acerca de las divisiones artificiales que trazan la mayora de individuos. Estas divisiones tambin las llama fronteras o mapas. Esto es importante en relacin con la identidad porque finalmente preguntar quin eres?, es una manera ms convencional de preguntar, adonde trazas la frontera?; y ambas preguntas, en ltimas, apuntan hacia lo mismo. Para empezar, Wilber seala que la divisin primigenia, que goza de una universal aceptacin, es la divisin artificial entre la piel y el exterior. Todo aquello que se encuentra de la nuestra piel hacia el interior, lo consideramos en algn sentido, yo, mientras todo lo que est fuera de ese limite, lo sealamos
6

Kofman, Fredy. Metamanagement: la nueva conciencia de los negocios. Tomo III, pg 306.Ediciones Granica. Argentina 2003.

23

como no-yo. Esta frontera, parece natural, y en contadas excepciones se trasciende, tanto en los casos de unidad de la consciencia, como en los de psicosis. Pero hay otras demarcaciones, que se dan en el interior del organismo. La mayora de las personas sienten que tienen un cuerpo, ms que sentirse que son un cuerpo. Y lo que es de mi propiedad, me hace tener una relacin de independencia frente a ello. Si yo fuera eso, pues no existira fuera de m. Ahora bien, los individuos suelen identificarse con una sola faceta de la totalidad de su organismo. Esta faceta que sienten como su autentica realidad, suele llamrsele de varias maneras: la mente, la psique, el ego, la personalidad, o como Wilber la llama, la mscara. La escisin entre mente y cuerpo no tiene el menor fundamento biolgico, sino ms bien, es de orden psicolgico. Al trazarse la frontera alrededor del ego, se est dejando por fuera otras facetas con las que no se identifica. Estos elementos de s mismo que la persona no acepta, Wilber los llama la sombra. Claro que hay instancias en donde la lnea limtrofe entre lo que el individuo es y no es, se expande, llegando incluso a transcender la frontera del organismo constituida por la piel. El termino transpersonal se ha utilizado para describir esta clase de procesos en donde, en cierto sentido, van ms all del individuo. Aqu se pueden incluir casos de percepcin extrasensorial, como la telepata y la clarividencia; tambin estn las experiencias extracorporales, las de un testigo transpersonal, y las experiencias cumbre, etc. Sin embargo, estos procesos, aunque similares, no son lo mismo que la conciencia de unidad. En sta s hay una expansin de la conciencia hasta la totalidad, mientras en las otras, aunque no llegan a este punto, s se extienden ms all del lmite orgnico de la piel (en la evolucin de la consciencia se explica esta cuestin con ms detalle). Como los individuos han creado varios limites entre lo que son y no son, pues por eso mismo, tienen acceso no a uno, sino a varios niveles de identidad. Wilber propone un modelo que llama el espectro de la conciencia, en donde el individuo puede ascender por distintos niveles de la conciencia. Cada nivel del espectro tiene sus correspondientes terapias y escuelas psicolgicas que se ocupan de stos. El espectro comienza con el nivel de la persona. Este nivel incluye a la persona, que es aquello con lo que el individuo se identifica de manera consciente, y a la sombra, que al contrario, es aquello que aquel prefiere relegar. En este nivel est la terapia de apoyo. A la conjuncin de la sombra con la persona, se le llama ego. A continuacin viene este nivel, que est conformado por la integracin del ego y el cuerpo. En este nivel que llama centauro (ya que esta criatura de la mitologa ilustra la convivencia de dos elementos distintos, uno animal y otro humano, en un mismo cuerpo), el individuo suele identificarse con el ego contraponindolo al cuerpo, pero como todas las proyecciones, el cuerpo vuelve sobre el individuo para atormentarlo. Lo que importa es que cuando un individuo dibuja los lmites de su alma, establece al mismo tiempo las batallas de su alma. Los lmites de la identidad

24

de un individuo demarcan qu aspectos del universo han de ser considerados uno mismo, y cuales sern considerados lo que no es uno, lo diferente de uno mismo 7 Dentro del mismo cuerpo hay acciones voluntarias e involuntarias. Las voluntarias son aquellas que controlamos, como el caminar, el movernos y el tocar. Mientras las involuntarias incluyen actividades como la respiracin, la digestin y el crecimiento. El individuo en cuanto ego slo se identifica con las acciones voluntarias, y no siente confianza hacia las acciones involuntarias y espontneas. Hay varios enfoques de escuelas de la psicologa que se ocupan del nivel del centauro. Entre stas se encuentran, el psicoanlisis, el anlisis transaccional, la terapia de realidad y la psicologa del ego. Armonizar el nivel del centauro requiere no slo entender sino vivenciar que lo voluntario y lo involuntario son una misma cosa. Cuando hay una armona en este nivel, se deja de supeditar el placer y la felicidad a elementos externos, y se empieza a adquirir un sentido de felicidad en las corrientes internas del ser. Aqu se acepta y se es consciente de la muerte fsica, y por ello se buscan otros significados menos pasajeros que lo que pueden ser un carro, una casa o prestigio. Por eso es considerado el nivel existencial. Y aqu entran terapias como la de Rogers, la guestalt, y la psicologa humanista. Despus estn los estados superiores de consciencia, a los que muy pocos tiene acceso. Las llamadas bandas transpersonales incluyen el ser testigo. Esta instancia implica el lograr des-identificarse con aquello con lo cual nos identificbamos anteriormente; por ejemplo, el cuerpo, el pensamiento y los sentimientos. Aunque se siguen teniendo, ya nuestros niveles de identidad dejan de relacionarse con ellos. Sigo teniendo angustias, alegras y recuerdos, pero no me identifico con ellos, y al adoptar esta postura encuentro un recinto de paz inalterable dentro de mi ser. Sin embargo aunque aqu ya no est el yo limitado a cuestiones circunstanciales, sigue habiendo un yo, el del testigo transpersonal. El ejercitarse continuamente como testigo, es el primer paso para empezar a recorrer las bandas transpersonales. Finalmente, en el ltimo nivel del espectro, Wilber ubica a la conciencia de unidad. Aqu deja de haber un testigo, pues ya lo que hay es una fusin, en trminos epistemolgicos, entre sujeto y objeto, en una experiencia en donde el sujeto se siente parte de la totalidad. Aunque resulte paradjico, los msticos sealan que no hay que llegar a ningn lado, porque la conciencia de unidad ocurre ya, en este momento. La experiencia de este estado, no es una ms entre otras, sino ms bien es la fundamental; la que contiene a las dems. Todo conflicto y toda frontera, que se generan a partir de un yo separado, son en ltimas, resistencias a esta conciencia primordial. Se puede hablar aqu de terapias? No propiamente. Aqu entraran las prcticas espirituales, tales como el hinduismo vendata, el budismo mahayana, el taosmo y el cristianismo esotrico, entre otras. La prctica espiritual, es entonces, el fundamento de las dems prcticas. Aunque no se puede hacer nada por conseguir la conciencia de unidad porque ya todos la tenemos ante nuestras narices. Sin embargo, si no nos embarcamos en una prctica espiritual, pues seguramente no lo conseguiremos. He ah lo paradjico del asunto.
7

Wilber, Ken. La Conciencia sin fronteras, pg 25. Editorial Cairos. Barcelona, Espaa, 1990.

25

Este es a grandes rasgos, el espectro de la conciencia que propone el primer Wilber. Los diferentes niveles del espectro son algo as como las diversas olas del ocano: cada ola es ciertamente diferente de todas las dems.de manera que, con la tcnica adecuada y la prctica suficiente, podemos coger cualquiera de ello. 8 Este tema del espectro, va junto con el tema central de la psicologa integral: la evolucin de la consciencia. En el prximo capitulo, se ampliar este tema, con nuevos elementos que han sido aadidos por el mismo Wilber, como las tres estructuras bsicas de la consciencia. Esto pasa con frecuencia en casi todos los autores que son creadores de una propuesta y de una obra, pues suelen replantear o enriquecer lo que en primera instancia escribieron. Ms adelante, se har uso de un esquema que l vino a proponer, ya en su madurez, que son los cuatro cuadrantes: una teora evolutiva, tanto de fsico, como de lo biolgico y de lo humano. Siguiendo con los mapas, slo estn las demarcaciones y las fronteras en la conciencia, ya que el ser humano ha cartografiado la naturaleza y el conocimiento con distintos de stos. El lenguaje, los nmeros, los esquemas, los conceptos, los sistemas, y dems elaboraciones simblicas, no aluden a la realidad misma, sino a cartografas de sta. Lo que pasa es que muchas veces se termina confundiendo el mapa con el territorio. Y la realidad, de la cual slo ahora empezamos a tener conciencia de su magnitud, no puede comprimirse en esquemas, que generalmente aluden a opuestos. El simbolismo occidental contiene una innegable lgica dualista que se apoya en opuestos. Y como los opuestos estn trazados por fronteras, y stas contienen lucha y dolor, pues de aqu se desprenden muchos de los condicionamientos culturales que nos han acompaado. Pero de nuevo, hay que percatarse del hecho de que toda frontera es una ilusin. Que todos los opuestos por ejemplo, masa y energa, sujeto y objeto, vida y muerte- sean cada uno el otro en una medida tal que son perfectamente inseparables, es cosa que a la mayora de nosotros, sigue parecindonos difcil de creer. Pero esto se debe nicamente a que aceptamos como real la demarcacin entre los opuestos.9 El reto consiste no slo en encontrar maneras de pensar pensamiento dualista, y que tengan una perspectiva ms En ese sentido, ya hay intentos. Se debe proceder a mapas, sino a acceder al mismo territorio. Cmo? Con humildad. que trasciendan este holista e integradora. no quedarse en los actitud de apertura y

Todas las disciplinas del conocimiento se deben enriquecer de esta aventura, incluyendo una que muchos asocian con una tcnica: la administracin.
8 9

Ibid, pg 184. Ibid, pg 43.

26

1.2.1 Mapas que intentan fundirse con el territorio: La dialctica de Hegel y los holones de Wilber. Generamos mapas no slo al interior de la conciencia, sino al exterior, intentando comprender lo que nos rodea. El movimiento y el devenir, por su naturaleza impredecible, siempre han sobrepasado las aproximaciones simblicas de los mapas. Sin embargo, ha habido incluso intentos de recrear el movimiento mediante stos. La teora evolutiva de Darwin, propuso, con gran xito, que aquellas especies que son capaces de adaptarse con mayor rapidez a los cambios de su entorno, son las mismas que tienen mayores posibilidades de sobrevivir con el tiempo. A esto se le llama seleccin natural. La evolucin es algo que sucede de manera gradual, en donde las especies generan adaptaciones en aras de sobrevivir. Adaptaciones, como la del crecimiento del crneo, la mayor capacidad en cuanto al movimiento y flexibilidad de las manos, y la posicin erguida de la columna vertebral, fueron las que permitieron que el hombre evolucionara del primate hacia el homo sapiens. La vida, entonces, segn esta teora tiene un movimiento en torno a fines, y no es algo casual y s ms bien causal. Inicialmente venida de la biologa, esta teora influenci y sigue influenciando al conocimiento en general. Desde otra mirada, el filsofo alemn del siglo XIX, Georg Wilhelm Hegel, entre sus muchos aportes, hizo uno, que tuvo gran influencia en la teora del conocimiento y en nuestra concepcin de cmo transcurre la realidad. A este acercamiento lo llam dialctica. Segn Hegel, el movimiento que se da en la realidad, tal como lo propuso Darwin en cuanto a la vida, es tambin teleolgico. Aquel transcurre en torno a fines ya que en su marcha progresiva, va de lo simple a lo complejo, de lo inferior a lo superior y de lo abstracto a lo concreto. La dialctica es la forma en que se manifiesta la realidad misma, o en otras palabras, es la realidad misma que alcanza su verdad en su completo autodesenvolvimiento. La razn, ya que es imperfecta, conoce mediante parcialidades, o en otras palabras, a travs de fases o escalones que ascienden de lo inferior a lo superior, hasta llegar a lo que l llama el saber absoluto. Es un proceso similar a la forma de una cadena, con sus respectivos eslabones. Cmo se supera cada eslabn para pasar al siguiente? Pues bien, es mediante la dialctica. El proceso dialctico incluye una tesis que se propone, una anttesis que se contrapone, y finalmente, una sntesis que se genera a partir de la conjuncin de ambos. Esta sntesis encuentra de nuevo su antinomia y as sucesivamente. Ah est precisamente, el proceso evolutivo.

27

Diagrama de dialctica

Ejemplo: Tesis: Todos los das de verano sale el sol. Anttesis: Hay das de verano en los que no sale el sol; algunos son nublados y otros incluso lluviosos. Sntesis: Los das de verano suelen ser soleados, sin embargo hay das que son nublados y en los que incluso llueve. Aunque es un proceso parcial, en donde la razn es la que conoce, ya que para Hegel, el sujeto es correlativo del objeto, es decir, ninguno puede existir sin el otro. Ms que razn, aqu se podra hablar de racionalidad. De ah la tesis fundamental de su sistema: lo que es racional es real, lo que es real es racional. Aunque hay que tener en cuenta que La Fenomenologa del Espritu, se escribi en el siglo XIX, momento en que toda Europa estaba impregnada por un talante positivista. La lgica, las matemticas y la ciencia era construcciones de la razn; orgullos del hombre occidental. Actualmente, el mismo concepto de racionalidad ha venido a replantearse. Ya no es tan sencillo postularlo como una facultad ajena a otros factores como la intuicin y la imaginacin. Dado que el conocimiento no es esttico, conclusiones que pueden en cierto momento parecer racionales, tiempo despus pueden parecer irracionales con el cambio de un paradigma. Parece que incluso hoy, no hay mucha claridad en lo que respecta al significado del concepto de racionalidad y lo resultados que sta puede generar. Por ejemplo, si la racionalidad es el software que usamos para procesar la informacin ms el contenido que procesamos con ese software, en qu momento podemos habla de algo estable y continuo, cuando puede que por la deficiencia de alguna de las dos variables se llegue a conclusiones irracionales? Si a esto se le agrega el actual conocimiento que se tiene en neurofisiologa del intricado funcionamiento del cerebro, alejado de la idea simplista de dos hemisferios que no se comunican el uno con el otro (como ms adelante se har referencia), estar claro que las cosas no son tan

28

sencillas. Adems, propuestas como el pensamiento complejo, involucran una sofisticacin de la lgica aristotlica y cartesiana. Sin embargo, en la dialctica hegeliana hay una diferencia fundamental con el modelo dualista cartesiano, en donde por un lado va el territorio, y por otro, el mapa. Para Hegel, pensamiento y realidad son una misma cosa. As como procede el pensamiento, procede la realidad. Esto lo explica Wilber: Como dijo Hegel, lo que debemos comprender es que los pensamientos no son un reflejo de la realidad sino que tambin constituyen un movimiento de esa misma realidad. El pensamiento es una realizacin de lo que se quiere conocer y no el simple reflejo de algo que no tiene la menor relacin con l. El cartgrafo, el yo y el sujeto pensante y cognoscente son, al mismo tiempo, productos y representaciones de lo que se quiere conocer y representar.10 No se trata, en ese sentido, de trazar un mapa ms exacto del territorio, de pasar de uno atomista a otro ms holista y sistmico. Se trata, ms bien, de hallar elementos que nos permitan entender los mecanismos de la misma realidad. El aspecto representativo sigue estando presente, slo que a un nivel ms profundo, que lo hace ser un producto y una representacin de las corrientes de la existencia y la realidad. Pensando en el desarrollo evolutivo a travs de diversos dominios, como la materia, la vida y la mente, Wilber sugiere varios principios. El primero de ellos, dice que la realidad est compuesta de totalidades/partes, u holones. Con un holn se refiere a una entidad que es, al mismo tiempo, una totalidad y una parte de otra totalidad. De esa manera, un tomo forma parte de una molcula, que a su vez, forma parte de una clula y sta de un organismo, etctera. No existe nada que no sea parte de un holn. As como las oraciones estn hechas de palabras, que a su vez estn hechas de letras, y que a su vez estn compuestas de sonidos; se mire hacia abajo o hacia arriba, siempre habrn holones. Una totalidad siempre ser una parte de algo. Otro principio de la evolucin, segn Wilber, que adems comparte grandes similitudes con la dialctica hegeliana, es el que dice que todo holn encierra dos impulsos: uno que tiende a conservar su totalidad y otro a conservar su parcialidad. Como totalidad, debe conservar su individualidad, pero como parcialidad, debe tambin adaptarse a otra totalidad. Muy en la lnea hegeliana, la evolucin de los holones es un proceso en donde se supera conservando. Esta conservacin incluye el mantener los atributos del nivel anterior, pero as mismo, lo trasciende, al agregar propiedades emergentes nuevas, en el nuevo nivel. Aqu vendra el concepto de holoarquas que son jerarquas, porque hay tipos de organizacin inferior y otras de tipo superior. En los niveles inferiores, hay mayor amplitud y menos profundidad, y mientras ms se ascienda en los niveles, habr menos amplitud y mayor profundidad.

10

Wilber, Ken. Breve Historia de todas las Cosas, pg 99. Editorial Kairs. Barcelona, Espaa, 1999.

29

Diagrama de Holoarqua11

Existen menos organismos que clulas, menos clulas que molculas, menos molculas que tomos y menos tomos que quarks. Cada uno de esos niveles tiene una mayor profundidad pero tambin una menor amplitud. La razn, obviamente, es que lo superior trasciende e incluye a lo inferior, y en consecuencia, siempre habr, sin excepcin alguna, menos de lo superior y ms de lo inferior.12 Esto no tiene que ver con juicios valorativos, simplemente para que haya rdenes superiores, deben existir los inferiores. Los holones y las holoarquas, al igual que la dialctica hegeliana, son intentos de acceder al territorio de la realidad. 1.2.2 El pensamiento complejo: un mapa que juega a ser realidad Edgar Morin es un socilogo francs, precursor de lo que se denomina el pensamiento complejo. Ha publicado un considerable nmero de libros y artculos al respecto. Sus ideas han sido difundidas mundialmente y han influido en diferentes mbitos del conocimiento. Ahora bien, de qu trata, a grandes rasgos, el pensamiento complejo? Esta propuesta va ligada con el concepto de complejidad. La complejidad est presente all donde haya un enmaraamiento de acciones, de interacciones y de retroacciones. La complejidad no tiene que ver de ninguna manera con lo seguro y con lo fiable; todo lo contrario, la esencia de la complejidad es el desorden y el azar. El pensamiento simplista, cuya tradicin tiene un gran recorrido en el mundo del conocimiento occidental, como ya se ha anotado, y que se apoya precisamente en la orilla segura de las cosas, suele operar de dos formas: con la disyuncin y con la reduccin. Este tipo de pensamiento separa el conocimiento en compartimentos y reduce muchos en uno, obviando
11 12

Diagrama extrado de ibid. Ibid, pg 60.

30

lo desconocido. Ya se indicaron tambin, algunos rasgos que muestran como la incertidumbre y el caos han pasado a ser una constante en las mismas llamadas ciencias duras. Pero es ese elemento del azar el que permite que lo innovador llegue, pues si slo hubiese orden, no habra cambio. Todas las organizaciones, biolgicas y humanas, oscilan entre el orden y el desorden; no se puede estar todo el tiempo en el orden, porque no habra cambio ni movimiento, pero tampoco enteramente en el desorden, porque todo sera catico. Debe haber un referente de orden, pero que est abierto al azar y al cambio. En ese sentido, todas las organizaciones y los sistemas, incluyendo las empresas humanas, tienden a ser autoorganizativos, pues ellos mismos buscan maneras de adaptarse entre el cambio que se les abre y la estabilidad que ya conocen. La cuestin es que pocos individuos dentro de una organizacin (en referencia a una empresa) son amantes de lo impredecible y prefieren aferrarse a lo esttico y permanente. Muy pocos se percatan que la percepcin que tienen de realidad obedece a sus estructuras mentales. En ese sentido, vuelve la definicin wilberiana de mapa; una cosa son los lmites y otra cosa muy distinta es el territorio mismo. De igual manera, muy pocas personas son conscientes que las contradicciones no estn de ninguna forma en las cosas, sino en sus cabezas. Una contradiccin en un nivel explicativo, puede ser complementaria en otro. Por ejemplo, para la lgica aristotlica, segn el principio de no contradiccin, una cosa no puede ser y ser a la misma vez. Mientras, para la lgica hegeliana, esto s es posible. Cuando cambia el paradigma o el modelo mental, cambia la percepcin de las cosas. Una aparente contradiccin dejar de serlo con la irrupcin de un nuevo descubrimiento cientfico o con el afianzamiento en algn conocimiento terico. Esto sucede debido a que un sistema slo llega a equilibrios momentneos, para despus volver al desequilibrio, en un fluir que permite la evolucin. Este proceso natural, aparte de ser valorado por el pensamiento complejo, constituye en su material de estudio, distancindose de esa manera, del pensamiento reductor y simplificante que busca regularidades y quietud. El reto del pensamiento complejo consiste en cambiar esas estructuras mentales estticas a unas dinmicas. Ese fluctuar entre el orden y desorden es clave para la generacin de elementos creativos. No se trata de ser omniscientes y de conocer todas las variantes de un sistema, pero tampoco se trata ni del etnocentrismo en donde slo es valido lo mo, ni del relativismo, en donde todo punto de vista es igualmente valedero. Se trata ms bien de lograr puntos de vistas en donde el observador se vuelva hacia l mismo, y est dispuesto constantemente a considerar las soluciones que se tienen en el momento. El ser consciente de la complejidad de las cosas hace que el pensar de manera simplista sea cada vez ms insostenible. En una organizacin entonces, ms que elaborar programas en donde lo inmodificable sea lo esencial, se trata de construir estrategias, en donde se tenga en cuenta lo impredecible y lo impensado. El pensamiento complejo, tal como su nombre lo indica, es una invitacin a pensar de una manera integral y receptiva, teniendo en cuenta, que ms que cosas, las cosas son sistemas.

31

La dificultad del pensamiento complejo es que debe afrontar lo entramado (el juego infinito de inter-retroacciones), la solidaridad de los fenmenos entre s, la bruma, la incertidumbre, la contradiccin. Pero nosotros podemos elaborar algunos de los tiles conceptuales, algunos de los principios para esa aventura, y podemos entrever el aspecto del nuevo paradigma de la complejidad que debiera emerger.13 Para entender la complejidad, Morin propone tres principios. El primero de ellos es el dialgico. ste permite entender la dualidad en el seno de la unidad (al mejor estilo taosta del ying y el yang). Por eso, aunque el orden y el desorden pueden suprimirse el uno al otro y aparecen como rivales, pueden ser concebidos en trminos dialgicos y complementarios, en una relacin en donde ambos pasan a ser productores de la organizacin. Por ejemplo, para ejemplificar el principio en trminos prcticos, cuando el jefe o las directivas de una empresa se percatan de que hay un rumor de crtica rondando los pasillos hacia sta, en una estructura represiva se buscara un culpable para tomar medidas al respecto. Esa accin sera propio del pensamiento simplificante y reductor. Mientras, para alguien que utilice, en la medida de lo posible, el pensamiento complejo, ese aparente antagonismo, sera una oportunidad para detectar una posible falla de la organizacin, en aras de mejorar; es decir, sera una oportunidad de crecimiento. Lo dialgico, es entonces, propio del pensamiento complejo. El segundo principio es el de la recursividad organizacional. Esto tiene que ver con el hecho de que los productos y los efectos son al mismo tiempo, causas y productores de aquello que lo produce. Para ilustrarlo pone el ejemplo de un remolino pues cada instante del remolino es producido por el anterior y a su vez es productor del siguiente. Tambin en aras de la explicacin, lo ilustra con el caso de la especie. Al ser individuos, somos los productos de un proceso de reproduccin que es anterior a nosotros. Pero despus de ser producidos, pasamos a ser productores en el mismo proceso de reproduccin, en un movimiento continuo, permitiendo as, que la especie prosiga. Este principio sirve para percatarnos de que no hay sentencias ni verdades definitivas, pues aquello que aparentemente es un punto final (sea una decisin o un hecho), puede ser el comienzo de algo que se viene. Y finalmente, el tercer principio, es el principio hologramtico. En la imagen de un holograma fsico, el menor punto contiene casi la totalidad de la informacin del objeto representado. Morin se vale de esta imagen para convertirla en una metfora en lo que respecta a la realidad. Muy similar al concepto de holones de Wilber (totalidades/parte), este principio establece no slo que la parte est en el todo, sino que el todo est en la parte. Adems, que el todo es mayor que la suma de las partes. Tambin que el todo es simultneamente mayor y menor que cada una de las partes. Y, que, as como el todo no se puede comprender sin una clara percepcin de las partes, las partes tampoco se pueden comprender sin una visin del todo. En lo biolgico, por ejemplo, cada clula de
13

Morin, Edgar. Introduccin al Pensamiento Complejo, pg 33. Editorial Gedisa, S.A. Barcelona, Espaa, 1999.

32

nuestro organismo contiene el cdigo gentico de todo el cuerpo. Este principio apunta a generar un tipo de lgica de ndole recursiva, en donde se supera el reduccionismo y el espritu lineal, que suele ver los contrarios como antinmicos, y tambin al holismo, que slo tiene en cuenta el todo. Esta clase de pensamiento sabe que aquello que se conoce sobre las partes, genera un nuevo entendimiento sobre el todo. Entiende adems, que las aparentes contradicciones se generan en cierto nivel de la razn y del pensamiento (el simplificante), son compuertas hacia capas de la realidad ms profundas que requieren otros tipos de lgica. Muchas de las premisas que propone el mtodo cartesiano, que junto a la obra de Bacon fue de gran importancia para fundamentar a la ciencia moderna, quedan relegadas frente al principio hologrmico. Por ejemplo, entre las reglas que aquel propuso como fundamentales en El Discurso del Mtodo, para hacer ciencia, se cuenta la del anlisis, que consiste en dividir por parte todos los asuntos que presenten dificultad. Tambin est la regla de la sntesis, que establece que a partir del conocimiento de las partes, se puede llegar al conocimiento del todo. Esta visin reduccionista da por hecho que la parte es menor que el todo, y que el todo est conformado por la suma de las partes. Es evidente que el principio hologrmico parte de unos supuestos muy diferentes, pues apuesta por la evolucin, el cambio y la complejidad, y no por el estatismo, como lo haca el mtodo cartesiano. La complejidad es un paradigma. Este paradigma viene y se consolidar a partir de nuevos descubrimientos, de nuevos conceptos, de nuevas visiones y reflexiones, que se estn interconectando en un dialogo abierto. Si el pensamiento simplificante se funda en la disyuncin y en la reduccin, el de la complejidad se asienta sobre la distincin, la conjuncin y la implicacin. No se trata de una confusin o de una disolucin de lo uno en lo mltiple. Aunque reunidos, lo uno no se disuelve en lo mltiple, y lo mltiple, sigue siendo parte de lo uno. Aunque se conjugan en uno solo, siguen distinguindose el uno del otro. Y esta nueva relacin trae (y traer) un tipo de implicaciones que generan otras perspectivas, con un alcance ms amplio. Esto incluye no slo a las organizaciones biolgicas y humanas, sino a todos los seres vivos, y tambin a los seres humanos. Nace entonces un mapa, un paradigma si se quiere, que intenta simular a la misma realidad, y en donde la incertidumbre es su protagonista principal. El ser ha devenido silencio o hiancia. La lgica se presenta agrietada. La Razn se interroga, se inquieta. Lo incierto fundamental se agazapa tras todas las certidumbres locales. Ya no hay pedestal de certidumbre. Ya no hay Verdad fundadora. La idea de fundamento debe zozobrar con la idea de anlisis ltimo, de causa, ltima de explicacin primera.14 A pesar de lo desconcertante de esa realidad, el pensamiento complejo quiere hacerle frente con apertura y humildad. Por eso hace una apuesta por la incertidumbre. Sabe que a lo nico a lo que puede aspirar, en ltimas, es apostar por lo menos incierto posible. La certidumbre est, entre sus cuentas,
14

Morin, Edgar. El mtodo: el conocimiento del conocimiento, pg 24. Ediciones Catdra. Madrid, Espaa, 1999.

33

descartada de antemano. Cada accin que se ejecuta, entra en un juego de interacciones y retroacciones que se pueden desviar de los fines hacia los que apunta, o que incluso, puede llegar a resultados muy contrarios de los que se esperaba. En ese sentido, es vital una continua retroalimentacin, que permita que la accin que le sigue, siga apostando por lo que parece ser, de nuevo, lo menos incierto posible. 1.3 Una mirada ms generosa Parece que la fantasa no fuese un trmino contrario al de realidad, sino ms bien formase junto con ella, una relacin indisoluble. Nuestras categoras se replantean, y nuestros antiguos modelos de pensamiento se resquebrajan. Esto adems, tiene en la base una concepcin de ser humano ms compleja tambin. El hombre es mucho ms que carne y hueso, pero tambin es mucho ms que instinto, que razn, o que espritu. Tambin es mucho ms que uno de estos aspectos solamente, o incluso ms que la suma de todos ellos. Estas dimensiones cognitivas, a semejanza de la realidad, se interrelacionan de manera compleja en el pensamiento y en el comportamiento de las personas, en ocasiones de manera impredecible, y ah, es cuando nos percatamos que el ser humano, al igual que la realidad que lo rodea, es un ser complejo. Ser consciente de la dimensin espiritual en el hombre, a travs del pensamiento complejo, es el comienzo de una aproximacin ms integral hacia l en muchas disciplinas, incluyendo en la administracin y en las organizaciones. Partiendo desde una mirada compleja y multidimensional, inspirada en la herramienta epistemolgica de Edgar Morin, se llega de manera natural a puntos de encuentro con la psicologa integral de Ken Wilber. Ese acercamiento desde una herramienta de la razn (finalmente, aunque desborda la lgica dualista, el pensamiento complejo es un producto del pensamiento), es un principio para que haya una maestra integral en la gerencia. A estas dos, se le adiciona la dinmica espiral (ms adelante nos ocuparemos de ella), que es un referente de orden de gran ayuda, para contribuir a pensar mejor el azar y la complejidad. Freddy Kofman, que ocupa una posicin central en las pginas siguientes, cree, que la maestra integral en el management o la gerencia, comienza con la maestra del espritu en el self (la meditacin y el fortalecimiento del mundo interior), para despus integrarlo al cuerpo, a la mente, a la cultura y a la naturaleza. La idea central de este documento no va encaminada de ninguna manera, a contradecir la propuesta de Kofman. De hecho la acoge y la aplaude. Ms bien se trata de buscar formulas para que mediante un cierto uso de la razn, se vislumbre, hasta donde sea posible, al ser humano en su gran dimensin, para que esto tenga una repercusin positiva para la administracin como disciplina, para las organizaciones como centros de desarrollo de labores, y para la gerencia, como una actividad que puede servir para propiciar la autorrealizacin.

34

LA COMPLEJIDAD EN EL SER HUMANO Y LA ORGANIZACIN 2. El hombre multidimensional Fue Herbert Marcuse, aquel filsofo marxista, que titul su celebre libro El hombre unidimensional, en referencia a las formas de poder y de dominacin que la sociedad moderna ejerce sobre el sujeto, volvindolo un ser plano y sin profundidad de ninguna ndole. En esa medida, la dimensin espiritual se refunde entre los afanes de la cultura de consumo. Sin embargo, en los ltimos

35

aos, desde distintas vertientes, concepciones del ser humano ms amplias, han venido a instalarse en el panorama. Concepciones que incluyen con gran consistencia dentro de un mismo paradigma, diferentes aspectos del ser humano, han emergido en los ltimos tiempos. Esto para la tarea que nos compete, es de suma importancia, ya que abre unas perspectivas nuevas para la administracin. Ya ha habido intentos de darle un tratamiento ms expansivo al significado del hombre dentro del pensamiento y el quehacer administrativo. Aunque se puede decir que la exploracin a fondo de este tema y todo lo que ste implica en las ciencias administrativas, apenas comienza. 2.1 La consciencia y su evolucin El espectro es una manera de ilustrar como la conciencia tiene niveles, cada vez ms desarrollados con respecto a los anteriores. La conciencia evoluciona a travs del tiempo, en una evolucin que se encamina en una direccin, hacia una finalidad. A mayor evolucin, menor ser la amplitud y mayor ser la profundidad. Cada nuevo nivel engloba y a su vez trasciende el anterior. Esto es lo que pasa desde la materia, pasando por la vida, por la mente, por el alma y finalmente hasta llegar al espritu. La finalidad hacia la que tiende la evolucin, es la de producir una mayor profundidad, o en otras palabras, la de desplegar una mayor conciencia. Wilber llama Espritu a ese Dios-en-lacreacin que se va desplegando en un proceso evolutivo de trascendencia e inmanencia a la vez. Todos los seres, incluyndonos a nosotros, somos parte de ese gran movimiento con sentido y parecemos ignorarlo, debido a las fronteras artificiales que hemos creado, ya que nos dan una ilusin de marginacin frente al resto de la naturaleza. El despliegue de la consciencia en el hombre, pasa por diferentes estadios o niveles evolutivos a travs del tiempo. Son nueve los estadios por los que la conciencia puede ir evolucionando, con sus respectivos fulcros o lneas de desarrollo, sus patologas correspondientes, y las modalidades de tratamiento que les corresponden. Se puede visualizar a los estadios en una lnea vertical y a los fulcros, de forma horizontal. Cuando un fulcro alcanza su madurez, se pasa al siguiente. A diferencia de los estados, que son incursiones temporales en niveles de conciencia superiores en el que se est, los estadios son permanentes y obedecen a un proceso evolutivo. Cada nivel o estadio est compuesto de lneas de desarrollo. stas se ordenan en posicin horizontal. El proceso evolutivo de la consciencia consiste en trascender pero incluir el paso anterior. A grandes rasgos, se puede establecer que hay tres grandes etapas por las que la consciencia evoluciona: la prepersonal, la personal, y la transpersonal. Tambin se pueden llamar, lo preverbal, lo verbal y lo transverbal. Lo preverbal incluye aquello que est antes de la adquisicin del lenguaje, lo verbal llega con el lenguaje, y lo transverbal, es lo que est ms all del lenguaje. La obra de Piaget se puede ubicar en lo prepersonal. Los escritos de Freud, segn la perspectiva de Wilber, se pueden ubicar en el nivel personal. Despus vienen las bandas transpersonales, que es cuando la mente se identifica con el

36

universo. Aqu Wilber se distancia de la hiptesis intrauterina de Otto Rank, que vea lo prepersonal y lo transpersonal como algo en esencia similar, ya que en ambos hay unidad entre el individuo y el entorno. Wilber cree que en lo prepersonal hay una indiferenciacin que nace de la ignorancia, mientras en lo transpersonal hay una fusin que conlleva una gran sabidura porque ya se ha atravesado todas las fases evolutivas; y esa es una gran diferencia. Los estadios tienen lugar en una sucesin progresiva horizontal. Muchas veces, cuando no se ha consumado una etapa de manera apropiada, y tiene lugar el movimiento evolutivo, pues es ah donde surgen las patologas. Todas las lneas de desarrollo (o fulcros) de todos los niveles tienen sus patologas particulares, y tambin sus terapias correspondientes. Algunos individuos mediante prcticas espirituales y contemplativas como el zen y el yoga, entre otras, han acelerado el proceso evolutivo en un ritmo mayor del que tiene el promedio de las personas y por ello han logrado acceder a las bandas transpersonales no como estados, sino como un estadio; es decir, como algo permanente. En el ltimo fulcro o lnea de desarrollo del nivel transpersonal, tiene lugar la total disolucin de la relacin sujeto-objeto; relacin que es propia de toda epistemologa; el testigo que capta lo no dual se funde en una experiencia de unicidad. Hay que tener en cuenta, eso s, que Wilber propone una divisin de estadios y fulcros, pero que esa divisin, como toda divisin, podra hacerse ms generalizada o ms minuciosa. Hay que resaltar el hecho de que a mayor evolucin, mayor complejidad; tal como pasa en los holones, entre mayor es la profundidad, menor es la amplitud. Por ello la conciencia de un hombre inmerso en el lenguaje, es ms compleja que la de un recin nacido. Tambin estn los estados que son accesos temporales a estadios de conciencia distintos al fulcro en que se encuentra el individuo. Por ejemplo, cuando alguien que se encuentra el nivel existencial y tiene un atisbo de las experiencias transpersonales. En cada uno de los fulcros de desarrollo, el yo debe atravesar un proceso trifsico. Primero empieza identificndose con cierto peldao, despus se diferencia de l y finalmente lo trasciende (similar al transcurrir de la dialctica hegeliana). El prepersonal tiene lugar antes de la adquisicin del lenguaje, cuando la consciencia est indiferenciada con respecto a lo que lo rodea; aqu vienen los trabajos de Piaget y otros autores. El primer estadio es la matriz primaria indiferenciada. El bebe todava no ha desarrollado el lenguaje, la lgica ni la capacidad narrativa; todava no comprende el tiempo histrico ni tampoco se orienta en el espacio psicofsico interior. Como dijo Piaget, a esta edad el yo es, por as decirlo, material, es decir, que est identificado con la dimensin sensoriofsica.15
15

Wilber, Ken. Breve Historia de todas las Cosas, pg 215. Editorial Kayrs. Barcelona, Espaa, 1999.

37

Aqu el nio est en su orbita egocntrica y carece del inters hacia los dems. Se le denomina el yo fsico. Esta condicin de los recin nacidos tiene su correspondencia en los albores de la humanidad, antes de que los hombres adquirieran el lenguaje. A esta visin, Wilber la llama la visin arcaica del mundo. En un fulcro o lnea de desarrollo posterior, empiezan a aparecer los smbolos y las imgenes, en la mente del nio y ste no es todava capaz de diferenciar entre las imgenes y los objetos que representan. Aqu la visin del mundo es mgica. Este es el yo emocional. Despus viene el poder egocntrico, que es cuando el nio empieza mediante plegarias a intentar apoderarse de las fuerzas del mundo. Esta es la visin mtica del mundo. Aqu aparece el yo conceptual o mental. Alrededor de los seis o siete aos, hasta aproximadamente los 14, viene el fulcro de la mente regla/rol. Aqu el nio tiene la capacidad de aprender, de asumir reglas mentales, y adems de asumir el papel de los dems. La visin es una de mtico-pertenencia, en donde lentamente se pasa hacia una visin que acepta las posiciones de los dems. Este es el yo rol. Es una visin sociocntrica ya que se empieza a tener en cuenta al grupo. Entre la edad de 11 y quince aos aparecen, en los individuos de la cultura occidental, las operaciones formales. Estas estructuras permiten la abstraccin y el operar sobre el mismo pensamiento. Esto es de suma importancia ya que permite que el ser humano comience a imaginar mundos posibles diferentes y a pensar en torno a analogas. En esta visin de mundo mundicntrica se empieza por primera vez, a tener una perspectiva global, en donde se consideran los puntos de vista de los dems. Sigue un nivel en donde se empieza a trascender la mente y el cuerpo y por eso mismo, se comienza a integrarlos. Este nivel se denomina centauro o nivel existencial. La visin de mundo que le corresponde es existencial ya que lo personal empieza a perder sentido, aunque an no se ha entrado en los niveles transpersonales. Es una etapa de crisis de sentido. Aqu una terapia como la gestalt entra a ocuparse de esas crisis de corte existencial. La locura aperpectivista, segn Wilber, que significa la validez en el mismo nivel de todos los puntos de vista, se puede generar desde el mismo proceso en que se comienza a validar a los dems como individuos y a sus opiniones. Pero tal como ocurre con el proceso evolutivo, entre ms avanzado sea el nivel pues mejor, ya que se incluye y se transciende el anterior. Entonces de alguna manera, s hay juicios de valor. Finalmente vienen los dominios supraconscientes, o lo que en el espectro se llamaba, las bandas transpersonales. El fulcro 7 es el del nivel psquico. Tambin se puede llamar misticismo natural. En ste, la persona tiene una sensacin de desvinculacin temporal en lo referente a su propia individualidad. Por ejemplo, en este nivel, cuando se

38

contempla una montaa, se tiene la sensacin de que se contemplase a la montaa desde dentro, como si el individuo sintiese la montaa ms prxima que su misma piel. Es el sentir de repente que no es que uno haga parte de la naturaleza, sino ms bien de que la naturaleza hace parte de uno. Es aqu cuando brotan de manera natural, ticas medioambientales en donde se trata el entorno con sumo respeto. Viene despus el nivel sutil, que incluye las iluminaciones y los sonidos interiores, las formas y pautas arquetpicas, y los estados expandidos del amor y de la compasin, entre otros. Tambin a este nivel se le puede denominar misticismo testa, ya que es la unin con Dios; nuestra propia forma arquetpica. Aqu entran los arquetipos de Carl Gustave Jung, discpulo de Freud. Segn Jung, los arquetipos son formas psquicas primordiales que han sido heredadas a travs del tiempo. Estas imgenes bsicas o fundamentales representan las experiencias tpicas comunes a las que se han visto expuestos los seres humanos en todo tiempo y en todo lugar, la experiencia del nacimiento, de la madre, del padre, de la sombra, del viejo hombre sabio, del mentiroso, del ego, del anima y del animus (masculina y femenino, respectivamente), etctera. 16 Estos arquetipos que existen de manera innata, aunque parcial en todas las personas, se van desplegando en los diferentes estadios de la conciencia. Y aunque hay arquetipos transpersonales, stos resultan dbiles frente a los mismos dominios personales. Pero hay arquetipos que Wilber llama reales, que son semillas-forma sutiles de las que depende toda manifestacin. Estn en los estados profundos de la consciencia contemplativa, que aparecen en experiencias meditativas. Hay que embarcarse en una prctica meditativa, para aprehender estos datos arquetpicos. Acerca de ellos, diferentes autores en distintas pocas y culturas los han abordado desde diversos ngulos. Entre stos estn Plotino, Abanga y Shankara. Finalmente, estn los dos ltimos niveles, que son el causal y el no dual. Tal como se explic cuando se trat el tema del espectro, primero viene la experiencia del ser testigo. Esto se refiere a no identificarse con los roles y con los mapas que trazamos, sino ser un mero espectador frente a ellos. Pero a continuacin, esta instancia viene a diluirse y la identificacin con el propio testigo tambin cesa. A este misticismo no dual, le corresponde el atributo de la vacuidad. La vacuidad es la esencia de todos los estadios y niveles anteriores de la realidad. Est presente en todos, pero en este punto, ya los ha incluido y los ha trascendido. Por lo tanto, est ya presente ante nuestras narices. Por ello es que segn esta propuesta, la prctica espiritual no es una ms entre otras, sino la fundamental, ya que es la que permite llegar al fondo de la realidad misma.

16

Ibid, pg. 285.

39

El espectro de la conciencia17

Este recorrido de la consciencia muestra como la concepcin del mundo y de la realidad va expandindose a medida de que hay incursin en estadios de mayor superioridad. De nuevo, la idea de hombre va ligada a la concepcin de realidad. En esta propuesta que Wilber tambin llama filosofa perenne, se trata no de alcanzar una salvacin, sino de llegar a descubrir esa totalidad integral, y as, llegar al descubrimiento por parte del individuo, de su propia condicin total. El ser humano, en ese proceso de desarrollo, atisba diferentes elementos de la realidad y de su propia condicin. Escribi Plotino, citado por Wilber: La humanidad se halla a mitad de camino entre los dioses y las bestias. 18 Esa posicin reviste al hombre de una condicin mvil, oscilante y dinmica, que lo invita a redescubrir constantemente su naturaleza. Las ideas de este pensador de lo integral, de seguro tienen que decirle mucho a la administracin y a las organizaciones. La psicologa integral est respaldada por toda una vida de estudios al respecto y por abundante bibliografa. Uno de los grandes mritos de Wilber, entre otros tantos, es el de unificar en un solo paradigma, diferentes escuelas y disciplinas del conocimiento y meditativas, entre las que se encuentran: el conductismo, la gestalt, el psicoanlisis, la psicologa evolutiva, la filosofa, el yoga, el hinduismo y la ciencia occidental, entre muchas otras. 2.1.1 El ser humano complejo En las mismas aulas donde se imparte el conocimiento, se disecciona al hombre en distintas partes y se le aborda desde diferentes ngulos como si se tratase de seres distintos. Esa es una crtica que Morin le hace al academicismo que se maneja con respecto al ser humano, perdiendo as, la posibilidad de tener una aproximacin ms completa con respecto a aquel.

17 18

Tomado de Wilber, Ken, La Conciencia sin fronteras. Editorial Kayrs. Argentina, 1990. Wilber, Ken. Despus del Edn, pg 9. Editorial Kayrs. Barcelona, Espaa, 1995.

40

Tomemos como ejemplo al hombre. El hombre es un ser evidentemente biolgico. Es, al mismo tiempo, un ser evidentemente cultural, meta-biolgico y que vive en un universo de lenguaje, de ideas y de conciencia. Pero, a esas dos realidades, la realidad biolgica y la realidad cultural, el paradigma de simplificacin nos obliga ya sea a desunirlas, ya sea a reducir la ms compleja a la menos compleja.19 Se crean entonces departamentos de biologa en donde se estudia al hombre como un ser anatmico y fisiolgico, el hombre cultural se estudia en los departamentos de ciencias humanas y sociales, el cerebro se estudia como rgano biolgico, y al espritu y a la mente se les estudia como funcin psicolgica. Lo ideal sera que el hombre como objeto de estudio, incorporar esas distintas aproximaciones en una sola mirada. Y esa aproximacin abierta hacia el hombre lleva a la idea particular que Morin tiene de sujeto, ya que ste se encuentra en la base de aquel: un sujeto que es autnomo y a la vez dependiente. Autnomo porque es responsable de su propia vida, e implica el ponerse en el centro de su propia existencia, y a ocupar el lugar de su yo. Dependiente, porque el sujeto se funda en relacin con los otros, no tiene sentido un sujeto aislado de los dems. Oscilando entre estas aparentes antinomias, se desenvuelve entonces, el sujeto por el mundo. Para Morin, el grado ms alto de complejidad, lo constituye precisamente, un rgano del hombre que puede ser la compuerta del entendimiento en lo referente a nuestra percepcin del mundo exterior, y a la misma realidad: se trata del cerebro. Para cualquier conceptualizacin o idea, se requieren de cientos de miles o de millones de neuronas. Una actividad intelectual de una intensidad considerable, puede equivaler en cuanto al nmero de interconexiones neuronales, a la cantidad de tomos del sistema solar. Eso nos da una idea de la inmensa complejidad que contienen las funciones cerebrales. Se han ido postulando varias teoras acerca del funcionamiento y desarrollo del cerebro en los ltimos tiempos. Fue a finales del siglo XX cuando las neurociencias adquirieron gran fuerza y adeptos. Una teora como la de Mac Lean y Laborit consider al cerebro desde el punto de vista de la herencia filogentica. En este planteamiento, disciernen tres cerebros en uno, en lo que llamaron el cerebro trinico. El primero es el paleocfalo, (herencia del cerebro reptileano) que con el hipotlamo, son la fuente de la agresividad y las pulsiones. Despus viene el mesocfalo (herencia de los antiguos mamferos), en el que se une el desarrollo de la afectividad con el de la memoria a largo plazo. Y finalmente, viene el crtex, que existe en todos los mamferos, pero que en los hombres se hipertrofia y forma los dos hemisferios cerebrales. Aqu surge el neocortex, que es donde tienen lugar las aptitudes analticas y estratgicas que son las que permiten que el hombre se abra camino en el entorno que lo rodea. Aunque actualmente est teora est desechada en muchos aspectos, es importante en la medida en que permite considerar al cerebro como un complejo, tal como en el dogma
19

Morin, Edgar. Introduccin al Pensamiento Complejo, pg 89. Editorial Gedisa, S.A. Barcelona, Espaa, 1999.

41

catlico de la santa trinidad, en donde ste es uno al mismo tiempo que es triple. Distintos avances y enfoques actuales nos sealan la gran complejidad del cerebro y su funcionamiento que Morin cataloga como de hipercomplejo. Entre ellos est que el cerebro incluye una gran combinacin de circuitos elctricos y qumicos, que ponen a funcionar conexiones y procesos, de manera simultanea, local, regional, global, policntrica, jerrquica, y especializada, etctera, as sea para una funcin simple. Tambin, una de las caractersticas del cerebro, que es el centro de mando del ser, es que no dispone de ningn centro. Adems que hay una democracia comunitaria entre todas las partes del cerebro, y no hay jerarquas. Ya es bien conocido el descubrimiento de la singularidad de los dos hemisferios cerebrales hecha por Roger Sperry, en donde el hemisferio izquierdo se relaciona con el pensamiento analtico, abstracto y lgico, mientras el derecho, tiene que ver con el pensamiento intuitivo, la comunicacin psicoafectiva y la sensibilidad. Pues bien, una aproximacin compleja dira que es necesario de que estos hemisferios entren en un continuo dilogo pues es a partir del choque de aparentes opuestos de donde se llega a niveles de entendimiento ms profundos. Igual, las ideas racionales suelen asentarse en aspectos emocionales y viceversa; he all la complejidad del conocimiento, como si hubiese un arte netamente emocional o una ciencia cien por ciento racional (las cosas son ms que blanco y negro, pues este tipo de pensamiento dualista es tpicamente occidental, tal como lo seala Wilber en la adquisicin de mapas). El conocimiento del cerebro y el reto que ste conlleva, debe adherirse a un dilogo con el espritu y con la cultura que rodea al individuo. En otras palabras, para enriquecer la nocin que se tiene del individuo y de la propia realidad, es importante que se aborde no slo desde un enfoque neurocerebral en donde se incluyan anatoma, fisiologa, redes, neuronas, etctera, sino tambin desde una perspectiva psico-espiritual, que incluya a los pensamientos, a las ideas y al lenguaje, enmarcndolos en los aspectos propios de la cultura que lo rodea.

Bucle integrador20
20

Diagrama extrado de Introduccin al Pensamiento Complejo. Morin, Edgar. Editorial Gedisa. S.A. Barcelona, Espaa, 1999.

42

Para este universo de inmensas posibilidades que es el cerebro, Morin recomienda una aproximacin compleja, pues el conocimiento de aquel no es uno ms entre otros. Y hete aqu una maquina totalmente fisicoqumica en sus interacciones; totalmente biolgica en su organizacin; totalmente humana en sus actividades pensantes y conscientes. Asocia en s todos los niveles de aquello que llamamos realidad. Es sin duda, por retomar la expresin de Schopenhauer, el nudo del mundo.21 2.1.2 Los niveles del ser de Schumacher Los planteamientos de E.F. Schumacher en su Gua para los perplejos, reconocido economista recordado por su idea de la tecnologa intermedia, tiene puntos de encuentro con los de la psicologa integral de Ken Wilber. Schumacher propone cuatro niveles del ser: el mineral, el vegetal, el animal y el humano. En el mineral est lo animado; aquello que carece de vida, como las piedras y el cobre. En el vegetal aparece la vida, que incluye a las plantas. En el nivel animal llega la conciencia. Y por ltimo, viene la autoconciencia, en el nivel humano. Todos reconocemos en los animales seres conscientes, que sienten si hace fro o si los lastimamos. En el nivel del hombre no slo l tiene vida como las plantas, y es consciente como los animales, sino que tambin es capaz de tener consciencia acerca de sus propios pensamientos y sentimientos. Tal como Descartes que poda dudar de todo menos del hecho de que dudaba, el hombre, a diferencia de los dems seres, tiene autoconciencia. Esto es similar con el concepto de los holones, que en ltimas se refiere al proceso evolutivo de la materia, de los organismos y de la vida, en donde entre mayor sea la evolucin, mayor ser la complejidad. La autoconciencia, que es aquello que diferencia al hombre de los animales, es una potencialidad ilimitada ms que una realidad, que le permite explorar terrenos insondables para los sentidos primarios, que en ltimas, remiten a la profundidad de la bsqueda individual de cada cual. El ser humano, segn Schumacher, tiene la capacidad de volverse sobrehumano en el nivel de la autoconciencia, por las mismas posibilidades que sta ofrece. Finalmente, el hombre tiene la capacidad de crear el mundo y la realidad que lo rodean. Slo l traza los limites en su propia vida. De nuevo, la concepcin de hombre, va unida de manera implcita, al tipo de realidad y a sus lmites en donde aquel discurre. Aquello que llegue realmente a abarcar depender del nivel del ser de cada persona. Cuanto ms elevada sea la persona, ms grande y rico ser su mundo. Se ha dicho Gurdjieff a sus alumnos- Tu nivel de ser atrae tu vida.22
21

Morin Edgar. El Mtodo: el conocimiento del conocimiento, pg 96. Ediciones Ctedra, Madrid, Espaa, 1999. 22 Schumacher, E.M. Gua para Perplejos, pg 12 Editorial Debate. Madrid, 1981.

43

En ese sentido, Schumacher propone a los estados elevados de consciencia, como aquellos medios en donde otras clases de cognicin surgen haciendo que las nociones de espacio y tiempo tradicionales se fisuren. Slo tomando en serio y cultivando el propio mundo interior, es que se tiene en cuenta y se respeta de una manera plena, el mundo interior de los dems. Aunque no se adentra mucho en este tema, Schumacher deja el espacio abierto para aquellas percepciones que se escapan de nuestras herramientas gnoseolgicas ms primarias. 2.1.3 La jerarqua de necesidades de Maslow Aunque fue Douglas Mc Gregor quien la populariz, y la aplic al tema del trabajo, fue Abraham Maslow el que elabor la teora de la jerarqua de las necesidades. Las necesidades son carencias que experimenta un individuo en un determinado momento. Estas carencias pueden ser de distinto orden: fisiolgico, psicolgico o sociolgico. Las fisiolgicas pueden incluir, por ejemplo, la necesidad de alimento; las psicolgicas, involucran la necesidad de autoestima; y entre las sociolgicas, est la necesidad de interaccin social. Las necesidades se pueden en ver en trminos de la motivacin y por ello los comportamientos de los individuos muchas veces estn imbuidos por una necesidad no satisfecha. La primera necesidad y la ms bsica de todas, es la fisiolgica. sta incluye la necesidad de alimentos, de bebida, de albergue y de alivio del dolor. Estos factores son indispensables para la supervivencia. La segunda necesidad es la de seguridad. sta involucra la certeza de estar a salvo de daos fsicos y emocionales. Sigue, como tercera necesidad, la de pertenencia o la de amor. Se refiere al deseo natural que todos tienen de amar y de ser amado, de tener lazos de amistad, de afiliacin y de interaccin. A continuacin, como cuarta necesidad, viene la de estima. Aqu est la autoestima, el ansia de reconocimiento y de prestigio. Finalmente, la quinta y ltima necesidad es la de autorrealizacin, en la cual el individuo quiere realizarse a s mismo, maximizando la utilizacin de sus capacidades, de sus destrezas, y de su potencial. Se va ascendiendo por diferentes necesidades como si fuesen unos escalones, paso a paso. Cuando una necesidad est cubierta, pues deja de ser el motivador de la conducta. Si una persona tiene fuertes lazos interpersonales con su pareja, su familia y sus amigos, su motivacin central girar en torno a la necesidad de estima, en donde no buscar tanto ser aceptado, sino reconocido. Pero as como una persona puede trasladarse en un movimiento ascendente en la jerarqua de necesidades, as mismo puede haber un desplazamiento descendente hacia una necesidad ms bsica. Si hay una perdida de satisfaccin en una necesidad de nivel inferior, tal como la de

44

comer, pues por mucho que el individuo se halle en una necesidad superior, bajar de nuevo hasta que satisfaga la inferior. En este caso, no es que las otras necesidades desaparezcan, sino que la energa psquica del individuo se centra en satisfacer esa necesidad de orden inferior. Distancindose un poco de Maslow, Erich Fromm pens que tanto la necesidad de seguridad, como la de libertad y la de autorrealizacin, estn presentes, de alguna u otra forma, en las necesidades que funcionan jerrquicamente. Estas tres necesidades son constantes en las dems necesidades humanas; por ejemplo, la necesidad de seguridad siempre est presente en todos los niveles, incluso en los superiores, como en las necesidades de amor, de entendimiento y trascendencia. La libertad, por otra parte, es opuesta a la seguridad en el sentido en que ofrece posibilidades menos seguras. Segn Fromm, oscilamos constantemente entre una y la otra. Y en cuanto a la necesidad de autorrealizacin, se puede definir como aquella en donde el hombre puede llegar a ser lo que es capaz de ser. Esta continuo de deseo de logro, sea en trminos de supervivencia, de afecto, de identidad, o de lo que sea, es un vector de la conducta humana. En la bsqueda de la satisfaccin de todas las necesidades prima un principio freudiano: encontrar el placer y alejarse del dolor o displacer. Ese binomio tan sencillo, es fundamental a la hora de entender los mecanismos que llevan a que una persona acte motivada. Aunque tambin est el obrar por miedo o por presin, la motivacin idnea gira en torno a actuar por un motivo positivo, si se le quiere poner un juicio de valor. Es importante anotar que no es una ecuacin que funcione igual para todos. Por ejemplo, si hay dos personas con la misma edad, del mismo sexo, y vecinos, esto no quiere decir que estn ubicados en el mismo nivel en cuanto a su prioridad de necesidades. Para uno, el tema de reconocimiento que le puede aportar un trabajo a su estatus, es ms importante que la necesidad de afecto porque ya la tiene cubierta. Mientras para la otra persona, las necesidades pueden estar ubicadas exactamente a la inversa. Incluso debido a una neurosis, una persona puede ubicar una determinada necesidad como prioritaria, y hacer que las dems giren en torno a esa. El desenvolvimiento de las necesidades es un asunto sumamente complejo, que adems es nico para cada individuo.

45

Pirmide de necesidades de Maslow23

Ahora bien, Maslow no concibi esta jerarqua pensando en el campo laboral. Otros han ahondado desde otras teoras en lo que respecta al aspecto motivacional en el trabajo. Sin embargo la obra de Maslow fue la primera en llegar hasta esos terrenos, y abon el camino para trabajos ulteriores. l mismo acepta que la teora de la autorrealizacin debe ampliarse hacia otros factores como aquello que sea conveniente para los dems y para la organizacin en su conjunto. Aqu se hallan algunos rasgos de la conducta humana, pero no es omnicomprensiva en cuanto a la conducta a nivel individual. Sin embargo, si nos atenemos al espectro de la conciencia que plantea Wilber, el nivel de la autorrealizacin se ubica dentro del centauro, o en otras palabras, en el nivel existencial. Como escribi Maslow: Todos nosotros tenemos un impulso de realizacin de ms potencialidades, hacia la autorrealizacin o humanidad plena o realizacin humana. Es un estmulo hacia el establecimiento del ser plenamente evolucionado y autenticouna acentuacin intensificada del papel de la integracin (o unidad o totalidad). Resolver una dicotoma en una unidad superior y ms vasta equivale a remediar una escisin en la persona y a unificarla ms. Es tambin un impulso para ser el mejor, lo mejor que uno pueda ser capaz de ser. Si deliberadamente planeas ser menos de lo que eres capaz de ser, te advierto que sers profundamente desdichado el resto de tus das. 24 La autorrealizacin va ms all de esas realizaciones particulares del yo, como un aumento salarial, un coche nuevo o reconocimiento profesional, pues todo
23

Diagrama extraido del libro Administracin y teoras organizacionales. Ediciones Hispanoamericanas. Bogot, Colombia, 2003. 24 Ibid, pg 157.

46

parece indicar que los grandes motivadores en el sitio de trabajo tienen que ver con factores relacionados con los contenidos del mismo, como los retos que surgen, con el reconocimiento por parte de los superiores, y con la posibilidad de un ascenso en el cargo. As mismo, los grandes desmotivadores tienen que ver con el entorno del trabajo. Ms que al acto del tener, los motivadores en el sitio del trabajo tienen que ver con el ser (aunque de alguna manera, los motivadores tienen que ver con lo externo, es desde la motivacin interna donde nacen las causas ms poderosas). Se trata de encontrar sentido y significado no tanto en las cuestiones externas, sino ms bien en las corrientes internas del propio ser, y en su fluctuacin hacia el mundo. Este no es precisamente el estadio ms alto al que llega la consciencia, pues finalmente el ms alto es el que logra la unidad. Pero s es el escaln ms alto sobre el cual se han intentado planteamientos en la racionalidad administrativa, sobre todo en el orden de la motivacin. En ese sentido, la dimensin humana cobra un valor esencial a la hora de que haya un ambiente estimulante en el sitio de trabajo. Sin un reconocimiento en ese nivel es difcil que haya motivadores que perduren, pues es dependiendo de su autenticidad, que todo se de una manera natural. Por ello es crucial que el gerente o presidente de la compaa est comprometido con procesos encaminados a motivar a las personas, no es necesario que est involucrado en todos, pero s es importante que los comprenda y valore. De esto se desprende una verdad que por parecer obvia no deja vital: las empresas productivas estn conformadas por personas productivas, y la productividad nace de la motivacin. Lo ideal y lo ms sano entonces, es que esa motivacin nazca de motivaciones personales, y que la empresa tenga la habilidad de crear una estrecha ligazn entre lo que ella quiere y el empleado anhela. Futuros trabajos en esta lnea de pensamiento, traern nuevos desarrollos a las ciencias administrativas, que hoy apenas comienzan. 2.2 La organizacin compleja Las empresas y las personas hacen parte de una misma cosa. No se puede pensar de manera compleja en cuanto al tema de las organizaciones si creemos que por un lado estn la empresa, con su organigrama, su programa de produccin, con sus estudios financieros y de mercado, y en el otro lado, se encuentran, los aspectos del recurso humano, del personal, y de las relaciones pblicas. Caemos en esa visin simplista y reductora si creemos que subordinando una a la otra, es que funciona mejor una organizacin. Tradicionalmente, las empresas subordinan el factor humano a los factores cuantitativos, y aqu es cuando se empiezan a perder de vista esas otras necesidades que mencion Maslow en torno a la motivacin. Si nos atenemos al principio hologrmatico de la complejidad, sabemos que un solo individuo puede contener toda la informacin de la empresa, pero puesto en trminos puntuales, un solo empleado contiene la cultura organizacional de la empresa en la que labora. La actitud que tiene una persona frente a su trabajo, indica la cultura organizacional y el clima laboral que se respira en la organizacin. Por eso es que no se pueden desligar a las organizaciones de sus individuos y viceversa.

47

Estamos frente a sistemas extremadamente complejos en la parte est en el todo y el todo est en la parte. Esto es vlido para la empresa que tiene sus reglas de funcionamiento y, en cuyo interior, juegan las leyes de la sociedad en general.25 Las empresas a su vez, estn inmersas en el mercado, y como dira Morin, se auto-eco-organizan en torno a ste. El mercado, tal como el universo, es una combinacin de factores organizados y aleatorios, de orden y de desorden, de limitantes y oportunidades. Por eso mismo, una organizacin, independientemente del producto o servicio que ofrezca, siempre debe tener una actitud activa frente al cambio, y no anquilosarse en un punto porque ese fue el que le ayud a tener xito en determinado momento. Sino no tiene una actitud proactiva frente a su entorno, pues sus perspectivas de sobrevivir no son muy alentadoras. Es ese elemento aleatorio y de desorden, el que permite que llegue la innovacin, pues en un universo de orden puro, no habra ni creacin ni evolucin. En ese sentido, ms que un programa, con acciones predeterminadas para lograr los objetivos, una organizacin que se le mida al reto de la complejidad en su accionar, requiere de estrategias flexibles que le permitan variar su rumbo de acuerdo a nuevas informaciones que le vayan llegando. El programa claro est, tiene sus ventajas, y entre stas, est el que no requiere de la reflexin en demasa, pues como ya todo est milimtricamente calculado, se procede mediante automatismos, como pasa en los sistemas burocrticos y en ciertos sitios de trabajo. Pero esa misma ventaja se torna en una debilidad para una empresa que est inmersa en un entorno complejo, pues puede llevarla a la muerte por su inflexibilidad. No se trata de que todos los integrantes de una empresa se vuelvan estrategas, porque eso mismo puede generar caos. Pero los lderes de las organizaciones s deben saber identificar los flujos de orden y desorden que rodean su entorno organizacional, para intuir restricciones y oportunidades. En ltimas, aceptar la complejidad es aceptar una cierta manera de pensar y de actuar, ms all de los esquemas lineales. 2.2.1 La organizacin como entorno relacional Martin Heidegger, filsofo alemn del siglo XX, sostuvo que la pregunta por el ser, pese a ser la ms importante de todas, es una que ha sido olvidada en la tradicin filosfica. Cul es el ser del ser humano? O en otras palabras, Cul es la esencia del ser humano? Heidegger llam dasein, al ser del hombre. Finalmente, el filsofo concluye que el ser del hombre no se da en una escisin de un sujeto al que se le contrapone un objeto, tal como en la moderna teora del conocimiento. El ser humano encuentra su propia esencia en la relacin con su entorno. Nos relacionamos con el mundo, no de una forma terica, sino que es andando por ste, que lo conocemos. El conocimiento del entorno se da de una forma prctica, y al desenvolvernos por el mundo nos percatamos de su condicin relacional. Todo tiene que ver con todo, por decirlo de alguna manera. Al aprender a leer, aprendemos a escribir. A la par del conocimiento que generan estas destrezas, conocemos cul es la funcin de un lpiz, de un borrador, de un tablero y as. La esencia del ser humano no es un recinto
25

Morin, Edgar. Introduccin al Pensamiento Complejo, pg 125. Editorial Gedisa, S.A. Barcelona, Espaa, 1999.

48

inmaculado en donde slo se puede acceder mediante profundas disquisiciones filosficas. No, de esa manera no se relaciona el hombre con el mundo; es volcado hacia lo que lo rodea, en su cotidianidad, que el hombre aprende a saber que su dasein o esencia, tiene que ver con las cosas de su entorno. El ser no slo del humano, sino de las cosas, se revela en el ocuparse. Este rasgo que parece aludir a hechos circunstanciales, constituye para Heidegger, un atributo esencial en el ser humano. La cotidianidad media del Dasein no debe empero tomarse como un mero aspecto.26 Y en ese ocuparse de la cosas nos percatamos de lo que Heidegger llama, el ser til de ellas. Es conociendo la utilidad de un jabn o de un borrador, cuando stos cobran un sentido real para nosotros. Al conocer su utilidad, conocemos por lo tanto, su ser til. Qu le pueden decir los planteamientos heideggerianos al mundo de las organizaciones? Lo primero es que toda esa interrelacin entre las cosas, que es inherente al mismo mundo hace parte tambin de los lazos relacionales que conforman una empresa. Muy en la lnea del pensamiento de Morin en donde la parte est en el todo y el todo est en la parte, aunque desde un enfoque distinto, en una organizacin no se pueden desligar aspectos como el lenguaje que se utiliza en ella, el nivel y la calidad de la comunicacin, el sentido de pertenencia de los empleados, el entendimiento de la visin y misin, y la autorrealizacin personal de los trabajadores en su sitio de trabajo, con los elementos financieros, comerciales, y del mercadeo, por ejemplo. Y no se puede, simplemente porque todo est relacionado con todo. Este entretejimiento hace que un solo factor pueda repercutir en toda la organizacin. Por ejemplo, si los niveles de motivacin de los empleados estn muy bien propiciados por parte de la empresa, eso con probabilidad influir en casi todos, por no decir, en todos los aspectos. Si hay mucho ruido y distorsin en la comunicacin, pues seguramente tambin habr efectos no muy positivos. Heidegger en su filosofa, hace hincapi en los desperfectos como esas circunstancias que nos hacen considerar la existencia de las cosas. Por ejemplo, si estamos utilizando un lapicero para escribir y de pronto deja de hacerlo, pues de inmediato lo sacudimos para ver si vuelve la tinta. En ese momento nos percatamos de la existencia del lapicero. Haciendo un paralelo con las empresas, si hay un problema con un proceso, esto nos debe remitir a una oportunidad de mejoramiento continuo. De manera similar, si una persona no entiende a fondo cul es la visin de la empresa, hay que revisar la comunicacin y los objetivos que se estn tratando en la misma, a la par con los canales por donde se est emitiendo la informacin. Todo est entretejido y ese solo hecho deja abierto un inmenso espacio para la complejidad. 2.2.2 Sistemas autoorganizativos

26

Heidegger, Martin. Ser y Tiempo, pg 69. Editorial Universitaria. Chile, 1997.

49

As como el universo y la realidad conllevan no slo orden, sino desorden y azar, las organizaciones humanas tambin se las tienen que ver con estos factores. Con una tensin constante entre la estabilidad y la apertura, los sistemas que se autoorganizan constantemente estn sujetos al cambio. Pero el cambio que acaece en stos tiene un sentido, pues estos sistemas tienen un fuerte nivel de auto-referencia sobre s mismos, haciendo que todo cambio tenga en cuenta su historia y antecedentes, buscando siempre la autopreservacin, incluso en momentos turbulentos. No todas las organizaciones son sistemas autoorganizativos, aunque la poca hace que cada vez ms hallan de esta clase. Los de este tipo, no ven al azar como fuente de desequilibrio, sino como una posibilidad de crecimiento hacia nuevas perspectivas, convirtindose en caldo de cultivo para mentes creativas. Estas organizaciones estn pendientes de cualquier clase de detalle, pues cualquiera de ellos puede producir grandes cambios. Estos detalles no slo estn contenidos dentro de las empresas, sino a veces surgen en una inquietud o en una solicitud de un cliente. Peter Senge fue el primero que utiliz en concepto de las organizaciones que aprenden, pues parece que stas tuviesen un cuerpo y una individualidad propia que las hace ser activas en su conocimiento interno y en el de su entorno. Sin embargo, las organizaciones deben buscar estructuras ms flexibles, en donde ms que las jerarquas, primen en muchos aspectos las habilidades. As mismo, se deben lograr tipos de pensamiento y de conocimiento, que tengan mayor alcance frente a nuestros esquemas tradicionales de conocimiento. Estamos llegando a comprender la importancia de las relaciones y las conexiones no lineales como la fuente del nuevo conocimiento. Es nuestra tarea crear formas organizacionales que faciliten estos procesos.27 Es perentorio entonces, para las organizaciones de un futuro no muy lejano, el asumir el desafo de la complejidad. 2.3 La administracin integralLa administracin integral, tal como su nombre lo indica, y lo seal Morin, debe situarse ms que en programas, en estrategias. Debe concebir filosofas, modelos de gestin y de liderazgo que tengan en cuenta tanto la parte como el todo. Debe convivir con lo aleatorio, con lo impredecible, manteniendo eso s, unos niveles de identidad que permitan que las empresas y las personas se aventuren en el cambio, o si se quiere, en el proceso evolutivo, sin perder de vista referentes que no le permitan extraviarse en el camino. La administracin integral debe buscar ponerse al servicio de los hombres, teniendo al ecosistema como su punto de partida y de llegada, y no convertirse en una mera herramienta tcnica que termine subyugando a los seres humanos que la crearon. El trabajo en esa medida, debe ser un medio por el cual los hombres
27

Wheatley, Margaret. El liderazgo y la nueva ciencia: cambio, estabilidad y renovacin; las paradojas de los sistemas que se auto-organizan, pg 10.

50

puedan realizarse como tales. No es una actividad ms, es una fundamental, ya que pasamos gran parte de nuestro tiempo en una oficina o en una fabrica. Y no slo est la autorrealizacin, pues hay otros peldaos. Si la consciencia evoluciona, hay otros niveles de la realidad y del conocimiento superiores a los que la administracin tendr que considerar en el futuro. En cuanto a la pirmide de las necesidades de Maslow, puede haber un retroceso con respecto a una necesidad de orden superior. En la teora de la evolucin de la consciencia, si hay una evolucin sana, sin represiones en todos los niveles, al acceder a cierto estadio, no tiene porque haber regresiones a uno inferior. Si nos vamos al espectro, al nivel del ego, all entran en juego las teoras del psicoanlisis. El narcisismo de la diferencia menor es una herramienta de anlisis freudiana que postula que para preservar y delinear nuestra propia identidad, muchas veces negamos y minimizamos al otro, por sentirlo distinto a nosotros. Fernando Cruz Kronfly utiliza este mismo concepto para trasladarlo al mundo de las organizaciones en donde, a pesar de que vivimos en una poca en la cual se promulgan los derechos de las personas, con cierta frecuencia el subordinador niega al subordinado en su dimensin humana. En el reino del trabajo, por tanto, aun en el seno de la sociedad moderna, cuyos presupuestos culturales bsicos son precisamente los de la Libertad y la Igualdad de todos los hombres ante la ley, persiste a pesar de ello y de manera casi general, una especie de reconocimiento apenas parcial y recortado de la condicin de humanidad del subordinado.28 La cuestin es que esta negacin del otro ocurre debido a mecanismos inconscientes. Pero si nos atenemos a la idea de que la consciencia evoluciona y que un ego inmaduro no es un estadio definitivo, pues ya se mira este hecho, como algo temporal. Como escribi Wilber, para llegar al Buda, hay que hacer las paces con Freud. De nuevo, el concepto de hombre va ligado al de realidad. Un ser multidimensional con diferentes estadios de conciencia y con distintos niveles del ser, hace que nuestra realidad y sus posibilidades se expandan. Y esto en ltimas, debe redundar a que nuestras miradas hacia la complejidad de ese hombre y de esa realidad, busquen nuevas alternativas de realizacin en los sitios de trabajo y en las organizaciones. Todo depende en ltimas, de la manera en cmo miramos? Schopenhauer escribi que el paisaje depende del color de los lentes que utilicemos. Acaso de la manera en cmo miramos y percibimos, se desprende nuestra particular manera de pensar y de sentir? Estamos en ltimas, cercados por la distancia que puede alcanzar el permetro de nuestras miradas? Existen acaso vas de escape frente a nuestra limitada capacidad de comprensin de todo lo que nos rodea? LAS POSIBILIDADES DE LA INTERPRETACIN
28

Cruz Kronly, Fernando. El lado inhumano de las organizaciones. La presencia de lo inhumano en la cultura y en las organizaciones, pg 25. Editorial Universidad del Valle. Cali, Colombia, 2003.

51

3. La interpretacin Si nos atenemos a su definicin formal, la interpretacin se asocia con la explicacin. Esta equivalencia lingstica, ms que ser explicativa parece ser una extensin de su significado hacia otra palabra. Mas la misma palabra interpretacin contiene varios matices, que por eso mismo la hacen difcil de comprimir en una escueta definicin. Su riqueza, como sucede con otras palabras, va ms all de cualquier intento de sntesis. Interpretar es un acto nico, que ocurre en la dimensin individual y colectiva. Bajo el influjo de un universo de signos, la interpretacin se nos presenta no como algo secundario, sino, como algo constitutivo de nuestro ser, como dira Heidegger. En nuestro interpretar se revela nuestra dimensin interna, nuestra esencia. Por ello es que si la administracin integral pone al ser humano en su centro de reflexin, es esencial el que se cuente con herramientas, y valga la redundancia, de ndole interpretativas para comprender mejor cules son los mecanismos que operan en una interpretacin. El ser humano ve al mundo como lo interpreta, y nosotros interpretamos esos seres humanos como los vemos. Interpretar el mismo acto interpretativo, constituye en s, un universo de posibilidades. 3.1 Los niveles explicativos, los juegos de lenguaje y la interpretacin en Wittgenstein Ludwig Wittgenstein, filsofo del lenguaje del siglo XX, propuso, en la segunda parte de su obra, de que no haba un solo lenguaje con maysculas, sino varios lenguajes. Las palabras, las expresiones, los signos, e incluso los gestos, cobran sentido en un determinado entorno que les da sentido. Por ejemplo, si alguien que jams haya visto o jugado un partido de ftbol, va a presenciar uno por primera vez, pues se sentir confundido en un comienzo, hasta que vaya familiarizndose con las reglas de dicho deporte. No entender, al principio, que es un fuera de lugar, o por que el arbitro saca tarjetas amarillas o rojas. Pero cuando ya entienda las particularidades que tienen lugar en tal espacio, pues se estar adentrando en lo que Wittgenstein llama, un juego de lenguaje. Un juego de lenguaje tiene sus propias reglas y slo las entiende y se comporta bajo en el influjo de stas, aquel que est inmerso en l. Si, por ejemplo, alguien en plena reunin de un comit, saca una tarjeta amarilla, por no estar de acuerdo con cierta determinacin, mostrndosela a alguien, pues no tardarn de juzgarlo como irreverente, o simplemente como un gracioso. Pero si este mismo acto, se empieza a repetir con frecuencia, pues ya el individuo podra estar rayando en la enfermedad mental. Los juegos de lenguaje son mviles y el alcance de sus significados se desprende de la repeticin y la costumbre. Aprender un juego de lenguaje, tal como el ftbol, o como la terminologa cientfica, es aprender a seguir unas reglas. No puede haber slo una nica vez en que un hombre siga una regla. No puede haber slo una nica vez en que se haga un informe, se d una orden, o se la entienda, etc. Seguir una regla, hacer un informe, dar una orden, jugar una partida de ajedrez son costumbres (usos, instituciones). Entender una

52

oracin significa entender un lenguaje. Entender un lenguaje significa dominar una tcnica. 29 Algunos se generan espontneamente, otros son generados conscientemente, algunos mueren y otros nacen. Por eso, ms que un lenguaje, hay muchos lenguajes. Ahora bien, estos lenguajes adquieren sentido a travs de formas de vida. No es posible que hayas juegos de lenguaje sin formas de vida en donde stos cobran vida. Como escribi Wittgenstein, imaginar un lenguaje significa imaginar una forma de vida.30 Estas formas de vida permiten adems, que haya distintos niveles descriptivos con su correspondiente lgica. De esa manera, la ciencia es un juego de lenguaje con unos descriptores particulares, al igual que la esttica y la religin. La ciencia alude a causas. Una ley cientfica, cualquiera que sea, utiliza causas para respaldar sus explicaciones. La ley de la gravedad, por ejemplo, se basa en comprobaciones de tipo emprico y matemtico. Mientras la esttica y la religin, se basan en razones. Aunque intente por medio de todo tipo de explicaciones, mostrar porque una pintura tiene valor artstico, un crtico de arte siempre se respaldar en razones y no en causas. La religin tambin discurre bajo esta lgica. Para un creyente, su fe lo hace sentir y creer cosas que el no creyente simplemente no puede entender. Y eso sucede porque los juegos de lenguaje estn directamente emparentados con las formas de vida. Eso en cuanto a las explicaciones; por un lado hay razones y por otro causas. Pero tambin todos los juegos de lenguaje tienen diferentes tipos de descripciones. Por ejemplo, Wittgenstein seala que en esttica, el mejor modo de describir sentimientos o sensaciones, es describir reacciones. Y aquella explicacin parece muy acertada. Basta con el ver la reaccin en el orden fisiolgico cuando alguien escucha una cancin que le gusta: empieza a tararearla, y casi de una manera automtica, su cuerpo empieza a seguir la meloda. Pero igual pasa con una cancin que no le gusta: tambin su cuerpo reacciona, aunque esta vez se siente inmovilizado y como sufriendo una especie de parlisis. El semblante del rostro suele ser un buen indicador en estos casos. En cuanto al mbito descriptivo de la religin, el lenguaje que se utiliza en sta es sui generis, y no tiene parangn con respecto al resto de juegos de lenguaje. Un ejemplo de aquello sucede con la palabra Dios. Esta palabra es un sustantivo que no hace referencia a nada que se pueda sealar; es una imagen de la cual no se me ha mostrado el modelo. Sin embargo, es una de las primeras palabras que el ser humano aprende a utilizar. Una palabra que revela mucho sobre la forma de pensar de una persona. La forma en que usas la palabra Dios no muestra en que piensas sino en lo que piensas.31

29 30

Wittgenstein, Ludwig. Investigaciones Filosficas, pg 201. Editorial Crtica. Barcelona, Espaa, 1988. Ibid, pg 31. 31 Wittgenstein, Ludwig. Lecciones y conversaciones sobre esttica, psicologa, y creencia religiosa, pg 42. Editorial Paids. Barcelona, Espaa, 1992.

53

La explicacin religiosa tambin es una muy particular. Por ejemplo, si un creyente ve que alrededor de los ojos de una virgen hay rastros de humedad, no dudar en sealar que se trata de lgrimas que salen de los ojos de la virgen, acongojada quizs, por los sufrimientos de la humanidad. Pero un incrdulo procurar encontrarle justificaciones de otra ndole, que no desafen su entendimiento racional. En la interpretacin, refirindonos a la parte visual, sucede una cosa muy particular: en ocasiones las interpretamos y en otras, las vemos tal como las interpretamos.

Cubo tridimensional

Por ejemplo, podemos ver aqu, en primera instancia, un cubo de vidrio. Pero si alguien nos dice que es una caja abierta vuelta boca abajo o tres tablas que puestas juntas forman un ngulo, entonces lo que vemos nace de lo que interpretamos. A lo primero Wittgenstein lo llama el ver y a lo segundo el ver como. Esto se podra trasladar hacia la manera en como vemos las cosas y los individuos en general (aunque esta es una interpretacin personal). Vemos una situacin de manera negativa, por ejemplo, en la que nos hayan negado un aumento de salario en la empresa donde laboramos. Pero si alguien nos dice que esa es una oportunidad para demostrar profesionalismo y nuestro compromiso con la empresa al continuar trabajando con el mismo empeo, pues ya a partir de esa otra interpretacin, podemos ver esa misma situacin con ojos distintos. As mismo, a un individuo podramos verlo de una manera, para despus verlo de otra, depende de la perspectiva de la cual partamos. Este planteamiento del segundo Wittgenstein se relaciona con la complejidad en un punto importante, y es que toda interpretacin es vlida dentro de un contexto y los contextos son infinitos. Una interpretacin puede alejarse de una elaboracin basada en un discurso lgico y objetivo, pero hay que tener presente, que para aquel que interpreta, lo que percibe se constituye en su

54

percepcin personal de las situaciones, y en esa medida, no es del todo falsa. En ese orden de ideas, no se pasa de la mentira a la verdad sino de una verdad ms pequea a una ms grande. Este es un resumen un poco apretado de algunas de las ideas de Wittgenstein. Qu podran decirle stas a la administracin? A mi juicio, estos conceptos de la filosofa del lenguaje le pueden proveer al gerente o administrador, unas herramientas para tener mayor capacidad de elaborar un anlisis ms rico frente a las situaciones laborales y frente a los mismos individuos. Se puede empezar por los diferentes usos del lenguaje que se dan en un sitio de trabajo. De esa manera, la forma en que hablan y se comunican las personas del aseo entre ellos por ejemplo, es diferente a la forma en que hablan las secretarias, los ejecutivos junior y los altos ejecutivos entre s. Cuando hablan personas del mismo rango laboral, suelen utilizar palabras y seas que slo entienden los que estn en ese nivel. No se trata de convertirse en un lingista consumado, sino de saber que las expresiones orales y corporales, encierran visiones de mundo, pues los juegos de lenguaje van unidos con formas de vida. Este slo hecho nos permite tener una mentalidad abierta frente a los imaginarios que las personas manejan y a partir de un direccionamiento adecuado por parte del lder, se puede lograr la creacin de un clima que propicie el surgimiento de factores innovadores, no slo en el ambiente interno de la empresa, sino en el servicio o producto que se ofrece. Claro, esto debe ir junto con espacios y canales que permitan una expresin lo ms genuina posible de las ideas (en el capitulo de las plataformas creativas se profundizar en este aspecto). El planteamiento de Wittgenstein sobre la interpretacin debe servir, como ya se anot, para primero entender que aquello que interpretamos en primera instancia de cierta manera, obedece a un horizonte interpretativo ms bien restringido, que tiene la posibilidad de ampliarse en cualquier momento, si otro factor viene a enriquecer el panorama. El buen lder, no slo debe procurar mirar las cosas desde mltiples ngulos, sino l mismo debe ser un generador de esta actitud para aquellos que lo rodean, sin caer en estados de desorden. 3.2 Los tres ojos del conocimiento Retomando a San Buenaventura, Ken Wilber plantea que hay tres dimensiones del conocimiento con sus respectivas formas de aprehensin. Estas tres dimensiones son, puestos en una metfora, los tres ojos del conocimiento. El primer ojo al que hace referencia Wilber es el ojo de la carne. Aqu entra el tipo de conocimiento que se genera de lo emprico, de la experiencia sensorial. Los empiristas ingleses del siglo XVIII como Hume, Berkeley y Locke sostuvieron que los sentidos son la principal fuente epistmica, y que incluso todo conocimiento posterior se edifica a partir de los datos que proveen stos. Wilber piensa que la experiencia sensorial es el primer escaln en el orden del conocimiento, pero si se trata de ubicarlo en una jerarqua lo seala como el inferior, como el ms bsico. La ciencia emprico-experimental de Galileo, Kepler y Bacon se bas en este ojo. El mtodo era inductivo ya que una hiptesis era experimentada en diversas circunstancias y con diferentes

55

variables y en caso de no ser refutada, pasaba a ser una teora. Los datos que provean este proceder venan de los sentidos. Claro que el afianzamiento que tuvo este tipo de ciencia desemboc por un lado, en una actitud de cientifismo que es aquella posicin extrema que desconoce que todo aquello que no entra dentro de lo verificable empricamente, simplemente no existe. Como quien dice ver para creer. Esta posicin positivista de la ciencia an sigue vigente hoy en da en algunos sectores extremistas. Haba ciertos presupuestos de esta ciencia elaborada con el mtodo clsica, propia del positivismo lgico de principios del siglo XX, tales como que algo es cierto en la medida en que poda verificarse emprica o lgicamente. En esa medida, slo poda verificarse lo que es medible, y en ese sentido, las matemticas eran la herramienta primordial. El azar era considerado un factor que provena de una deficiencia en los instrumentos de medicin o en los mtodos para procesar la informacin. Adems, se abogaba por una objetividad total, en donde el observador no poda interferir con elementos subjetivos, a lo observado. Lo que pas fue que esta manera de hacer ciencia se convirti en una especie de ideologa, en donde el cientifismo promulgaba (y en algunos caso, promulga todava), que aquello que no puede medirse y cuantificarse, simplemente no existe. El segundo ojo es el de la mente. Este es superior al de la carne por cuanto lo incluye y trasciende. En este ojo, entran aspectos simblicos como los nmeros y sus operaciones (las matemticas), el lenguaje y el razonamiento. Kant fue el gran abanderado de este ojo ya que su obra es una exploracin de la facultad racional y de sus lmites. Sin embargo, Kant no calific como inexistente a aquello que no alcanzaba a ser captado por la razn. Simplemente seal que desbordaba sus linderos. Un ejemplo de esto es Dios, que por el hecho de no poder ser aprehendido por la razn, no implica que no exista. El tercer ojo es el del espritu. Tambin incluye y trasciende a los dos anteriores. Este es el conocimiento de tipo espiritual y mstico. Por su misma naturaleza es inefable, pero no por ello es inexistente y no puede dejar de verificarse. Los meditadores y msticos, tras aos de prctica espiritual, han logrado llegar a este nivel cognitivo. Cualquiera que sea un conocimiento vlido, en cualquiera de los tres mbitos, consta de tres aspectos esenciales: 1. Un aspecto instrumental o preceptivo: son una serie de instrucciones que hay que realizar de manera procedimental para llegar a saber algo. 2. Un aspecto iluminativo o aprehensivo: cuando el ojo correspondiente adquiere un determinado conocimiento. 3. Un aspecto comunal: cuando ese conocimiento que se adquiri se puede compartir con otras personas que hayan estado utilizando ese mismo ojo. Por ejemplo, si la instruccin es ve y mira la mesa que est en la sala, el aspecto aprehensivo tiene lugar cuando todos constatan que es cuadrada, tiene cuatro patas y es caf, y si todos aquellos que la vieron, verifican tales

56

datos al compartir experiencias, pues es as como se desenvuelve el conocimiento en la dimensin de la carne. Para la mente es similar. La instruccin puede consistir en aprende a sumar. Si despus de adquirir tal destreza, la persona concluye que 2+2=4, y despus lo verifica con otras personas que han pasado por la misma experiencia, pues entonces, el resultado estar validado. Igual ocurre con el ojo de la contemplacin. Si un practicante se embarca en la contemplacin por un determinado tiempo, siguiendo las rdenes de aquel que lo gua, tendr con el tiempo una visin directa que podr compartir con otros meditadores que hayan adiestrado este ojo como l lo ha hecho. As es como se aprende y se practica el zen: con un maestro que instruye. Es una visin directa para el ojo contemplativo, que puede ser transmitida de maestro a discpulo porque es directamente pblica para ese ojo. El conocimiento de Dios es tan pblico para el ojo contemplativo como la geometra para el ojo de la mente y la lluvia para el ojo de la carne.32 Ahora bien, hay que tener presente que no todos los ojos han desarrollado medios igual de sofisticados para validar o invalidar experiencias que se presentan dentro de su periferia. Por ejemplo, para el ojo de la carne, la ciencia, con sus mtodos, lleva siglos refinndose, adems que tiene la posibilidad de concretarse en inventos y en avances en la vida diaria, propios de la tecnologa. Para el ojo de la mente, estn las matemticas, cuyo poder se palpa en todas las ciencias, incluyendo a las tecnologas, cuya espina dorsal es precisamente la precisin de aquellas, que adems, se concreta en hechos perceptibles (el Golden Gate por ejemplo, es una muestra de alta ingeniera). Mientras para el ojo del espritu o de la contemplacin, aunque Wilber resalta que comparte los tres mismos aspectos ya mencionados de aprehensin y de validacin, no existe un medio que valide o invalide las experiencias de aquellos que estn embarcados en una prctica espiritual, ms all de la comunicacin entre discpulo-maestro, y entre los mismos practicantes. En ese caso, puede que por el hecho de que se comparta una visin mstica con todos los elementos que la acompaan no significa que sta sea real. Puede que se llegue a ese estado inefable de unidad con el universo de la que hablan los msticos, en el cual las escisiones y los mapas se desdibujan, pero, acaso acceder a ese sentimiento de unicidad, equivale a afirmar que esa experiencia es entonces real? No podr ser una alucinacin producida por elucubraciones que han sido generadas por mecanismos de nuestro cerebro, que se disparan debido a la prctica intensiva de alguna clase de meditacin? Para hacerle frente a esta duda, viene el intento de defensa, que apunta a que primero habra que ponerse de acuerdo con lo que se quiere significar con la palabra realidad. Acaso la concrecin en algo palpable es la nica manera de que algo se considere como real? Y sino no es esto, cul es entonces el medio de validacin fiable que determine con exactitud los lineamientos de lo que es real?, cules son los parmetros que rigen dicho termmetro omnicomprensivo? Se tratar ms bien, como afirmara Wittgenstein, de un
32

Wilber, Ken. Los tres ojos del conocimiento, pg 53. Editorial Kairs. Barcelona, Espaa, 1990.

57

problema ilusorio nacido de una mala utilizacin del lenguaje? Estaremos con estas disquisiciones ahogndonos en un vaso de agua debido a las limitaciones que tienen las palabras con respecto a la experiencia misma? Por ahora slo podemos guardar silencio. El planteamiento de Wilber es claro, aunque algunas de sus ideas pueden ser controvertibles. La evolucin sigue segn l, su marcha en todos los niveles de la existencia. No tenemos suficientes argumentos para descalificar su propuesta esencial, pues sta permanece con una gran congruencia interna. Como el mismo Wittgenstein escribi en su Tractatus: de lo que no se puede hablar es mejor callar33. Siguiendo con el planteamiento de Wilber, para ste, un paradigma trascendental comprehensivo debe apoyarse no slo en el ojo de la carne y de la mente, sino tambin en el de la contemplacin, ya que ste encarna una modalidad de conocimiento igualmente valida que puede ser compartida y validada consensualmente. Adems de citarlo y hacer referencia a l con cierta frecuencia, es claro que el tipo de razonamiento que Wilber utiliza en muchos de sus planteamientos, tienen una clara influencia de Wittgenstein. Los niveles explicativos aluden a distintas formas de vida, que poseen distintos niveles de verdad. El ojo de la carne pertenece a la investigacin emprico-analtica, ya que se centra en los datos sensoriales. El ojo de la mente se inscribe dentro de la investigacin fenomenolgico-mental, que es un dilogo entre el investigador y el objeto de investigacin. Mientras la experiencia contemplativa no pertenece ni a la dimensin sensorial ni a la racional. Han sido varios los filsofos, sobre todo los medievales, que intentaron probar la existencia de Dios mediante pruebas lgicas. La ms conocida de todos es la prueba ontolgica de la existencia de Dios, llevada a cabo por San Anselmo, y hubo otros, como los intentos de Leibniz y Descartes, y unos ms contemporneos como los de Ronald Greeen y Alvin Plantinga. Pero no se puede llegar a lo trascendente por medio de los sentidos o de la razn; es a travs de una captacin directa que esta dimensin cognitiva adquiere su verdadera dimensin. Aunque todos podemos intuir lo divino de alguna manera, slo aquellos que adiestran su ojo contemplativo de una manera consciente y constante, entienden en su real dimensin la evidencia que este ojo proporciona. El hombre espiritual puede llegar incluso a tener un uso del lenguaje diferente de aquel que no lo es. Recordemos que diferentes formas de vida, generan distintos juegos de lenguaje. Cuando se trata de explicar un hecho desde un ojo que no le corresponde, pues se incurre en lo que Wilber llama un error categorial. Este trmino, que ha sido usado con cierta frecuencia en la filosofa analtica o del lenguaje, de la que Wittgenstein fue se precursor (una muestra ms de la influencia de Wittgenstein en Wilber), alude al intento errneo de explicar un hecho a travs de un medio inadecuado. Por eso, tratar de entender a Dios por medio de la razn, es un error categorial, de la misma manera en que no entendemos a la geometra slo por los sentidos. Esto nos debe dar luz acerca de cmo aquello que desconocemos no da como resultado el de su inexistencia, ms bien nos debe acercar a replantear nuestros propios lmites para conocer otros hechos
33

Wittgenstein, Ludwig. Tractatus Logico-Philosophicus, traduccin e introduccin de Jacob Muoz e Isidoro Reguera. Alianza Editorial. Madrid, Espaa. 1995.

58

plausibles. Si la aplicacin de una filosofa administrativa o la imposicin de un cierto estilo de mando no tiene un resultado ptimo, pues hay que considerar, quin es el que se est equivocando: si los subordinados por no entender aquello que deben entender, o si el superior por no comprender que todas las personas se comportan y reaccionan de acuerdo a lo que su forma de vida (esto incluye varios factores) les permite ver. Es importante que el superior deba tener una idea, as sea somera, de la clase de personas que estn a su servicio. Datos como los gustos personales, las preferencias televisivas, los deportes favoritos, las inclinaciones religiosas y lecturas favoritas, es algo que debe considerar un superior cuando vaya a tomar una decisin de tipo colectiva que influya a toda la organizacin. Aunque estos datos los tiene el departamento de recursos humanos, es importante que el gerente los conozca y los tenga a la mano, no slo en trminos de la vala que cada ser individual merece, sino para efectos de una comunicacin interna efectiva, que tenga en cuenta los niveles cognoscitivos, de lenguaje y de validacin que manejan las personas. Aunque cada ojo revela datos de distinta ndole, el de la mente seala la existencia de los otros. Hemos visto que cada una de las tres modalidades del conocimiento, la sensorial, la mental y la espiritual, nos permite acceder a un mbito diferente de las aprehensiones, o datos directos, inmediatos e intuitivos (sensibilia, intelligibilia y transcendelia). Dmonos cuenta, sin embargo, de que los datos propios de la modalidad mental (palabras, smbolos y conceptos) son simblicos, intencionales, reflexivos y referenciales, y pueden ser utilizados para sealar, o representar, datos procedentes de otros dominios.34 Los mapas y las elaboraciones simblicas se construyen entonces desde la razn, y es una cuestin de apertura y recursividad el volverlos simplistas o complejos. 3.3 La hermenutica de Gadamer Un discpulo de Heidegger, Hans Georg Gadamer, se ocup de la interpretacin, como un rasgo fundamental en el ser humano. El conocimiento para l, es constante interpretacin. La interpretacin va desde la traduccin de lo externo a la propia realidad subjetiva. Cmo se lleva a cabo este proceso? Pues bien, todos los individuos interpretan desde su propio horizonte de sentido. Los horizontes de sentido son aquellos mbitos de captacin que recogen y toman todo aquello que se presenta al acto de conocer de una persona. stos involucran elementos muy individuales para cada cual, como el rol que juega que ste juega (padre de familia, profesor, doctor, etc.), su experiencia personal y su capacidad de entender al otro, etctera. La comprensin tiene lugar cuando distintos horizontes de sentido se aventuran en un dilogo, para despus ensancharse en uno solo. El proceso interpretativo no tiene fin, ya que es constante, y en ltimas, siempre remite hacia un dilogo con uno mismo; hacia una reevaluacin de los propios puntos de vista y
34

Wilber, Ken. Los tres ojos del conocimiento, pg 92. Editorial Cairos. Barcelona, Espaa, 1990.

59

creencias. El proceso de conocimiento que acaece en la hermenutica tiene lugar en lo que Gadamer llama el crculo hermenutico: en donde para comprender al todo se deben comprender las partes y para comprender las partes se debe comprender al todo (muy similar al principio hologramtico del pensamiento complejo). Este proceso de ensanchamiento y recogimiento de horizontes y perspectivas es continuo. La comprensin va adems, ligada con la capacidad que tiene cada cual para desvincularse hasta donde sea posible, de sus propios horizontes de sentido para apreciar los de los dems. Gadamer se basa mucho en la interpretacin de los textos para mostrar al lenguaje como mediador de la experiencia hermenutica. El lenguaje es el vehiculo por el cual los horizontes pasados se funden en uno presente. Sin el lenguaje no es posible ninguna interpretacin ni ningn afianzamiento hacia otros posibles horizontes. En esa experiencia interpretativa, los prejuicios juegan un papel central. Menospreciados por el sentido comn, y rebajados como algo negativo, los prejuicios para Gadamer son preconcepciones con las que cuenta todo ser humano que permiten que su conocimiento se afiance cuando confronta una nueva situacin, texto o persona. Al leer por ejemplo, un libro sobre la historia del antiguo Bizancio, la confrontamos con otros conocimientos que ya tenemos sobre el mismo tema. Esa dinmica es la que permite que nuestra interpretacin se afiance y que nuestra comprensin se afine. En ese sentido, Gadamer reivindica la importancia que los prejuicios juegan en nuestro conocimiento, ya que lejos de ser un factor de confusin, son imprescindibles. La hermenutica de Gadamer, a mi juicio, puede brindar elementos interesantes a la administracin o ms propiamente al administrador. Precisamente, algo que aboga el pensamiento complejo es el logar abrirse al desorden sin perder un punto de referencia que no permita que llegue el caos. Los lderes de las organizaciones deben procurar dialogar con las situaciones y con las personas para que su propia interpretacin sea cada vez ms aguda. Este dilogo con los dems, es en ltimas un dilogo con uno mismo. No se trata entonces de abrirse a los puntos de vista de los dems sin ton ni son, sino ms bien de escuchar, de ser receptivo e ir evaluando, para que el propio horizonte de sentido se vaya ensanchando y enriqueciendo. Es una especie de sensibilidad que se va construyendo con tiempo y dedicacin, as como se puede construir una sensibilidad esttica o matemtica. De nuevo, aunque al ser un planteamiento filosfico, y por ende, partir de lo racional, la hermenutica, llamada la ciencia de la interpretacin, involucra aspectos sentimentales, vivnciales e instintivos. Una mentalidad abierta hacia la comprensin de los horizontes de sentido de otros, sera un paliativo, por ejemplo, para lo que Freud apunta como el narcisismo de la diferencia menor. Ya no negaramos inconscientemente al otro, ni lo minimizaramos por sentirlo diferente, para afianzar as nuestra propia identidad. Y no sera necesario porque lo distinto a nosotros, lo veramos ahora como una oportunidad para confrontarnos en el buen sentido de la palabra, para revaluarnos, y por ende, para crecer. Esto se podra aplicar para las situaciones tambin. Podemos dialogar, como lo hacemos con un texto, con una determinada situacin en apariencia amenazante. Puede ser con la competencia. En vez de descalificarla de entrada, sera ms fructfero, embarcarnos en un dilogo con ella, para que nos indique nuestras fortalezas y debilidades, expandiendo de esa manera nuestros horizontes de sentido respecto al tema. Nuestros

60

prejuicios no son un obstculo, constituyen ms bien el principio de todos los dilogos. Dilogos que son generadores de innovaciones y de creatividad. Esa es, a mi juicio, la gran leccin que la hermenutica de Gadamer le deja a la administracin. 3.4 Los cuatro campos del conocimiento de Schumacher E. F. Schumacher seala cuatro campos donde se puede ubicar cualquier clase de conocimiento en lo que respecta la interrelacin de un individuo consigo mismo y con el mundo, sea de la apariencia externa o de la experiencia interna: 1.) Yo interno 2.) El mundo (t) interno 3.) Yo externo 4.) El mundo (t) externo Estos campos corresponden a su vez en a cuatro distintos tipos de preguntas: 1.) Qu es lo que siento? 2.) Qu es lo que sientes? 3.) Qu es lo que parezco? 4.) Qu es lo que pareces? Slo tenemos acceso directo al campo 1 y al 4. Tenemos acceso directo a lo que sentimos, y tambin captamos directamente, el exterior de los dems. En cuanto a los campos 2 y 3, no tenemos acceso directo a stos, pues no tenemos manera de saber de una forma que no contenga mediacin de ninguna clase, lo que los otros sienten. Ni tampoco s directamente, cmo es que los dems me ven. En este caso slo podemos tener impresiones, o basarnos en lo que otros nos dicen acerca de su propia experiencia. En el primer campo la atencin pura es vital para el auto conocimiento. Una tcnica efectiva para mejorar la atencin pura es practicar el mirar de forma desapegada los registros de la mente, en lo que se refiere a juicios y pensamientos (similar al ser testigo). Lo ms avanzado a lo que se puede llegar en este campo, segn Schumacher, lo ofrece la experiencia mstica, pues es mediante el control que se ejerce en el cuerpo, que se puede llegar al control de la mente. En el segundo campo, el del conocimiento de los dems, es inevitable primero, que haya un auto conocimiento. Si uno no se conoce a s mismo, pues le ser difcil conocer a los dems. Primero, se debe tomar en serio la vida interior de uno mismo, para despus tomar en serio la vida interior de los dems. Si no se ha cultivado lo primero, es complicado que se considere a lo segundo. Cuando se comprende que es lo que se siente o se piensa, pues es fcil saber que es lo que se quiere comunicar. La comunicacin es entonces, el vehiculo por el que nos enteramos que es lo que sienten los dems. Y la claridad de sta

61

proviene, en primer lugar del nivel del auto conocimiento que tenga la persona, y en segundo lugar, de su capacidad comunicativa. El tercer campo, el del yo externo, se logra a travs del tiempo, mediante varios esfuerzos que implican el procurar verse a s mismo, como los dems lo hacen. Sin autoconciencia no es posible que aquello se logre. De nuevo, hay que adquirir la capacidad de observar sin juzgar, para que este campo adquiera un conocimiento fluido. El cuarto campo es el del mundo externo. Aqu entran las ciencias sobretodo las descriptivas y conductistas como la fsica, la qumica y la astronoma. Esta clase de ciencias describen fases primigenias de la realidad, que con el tiempo se irn complejizando en estadios posteriores, logrando cada vez, mayores niveles de autoconciencia (como los holones). Un conocimiento completo debe entonces, tener en cuenta estos cuatro aspectos. Para los menesteres administrativos, es importante saber que un conocimiento ms profundo de s mismo va de la mano con un mejor conocimiento de los dems y del mundo exterior. En ese orden de ideas, la propuesta de Freddy Kofman cobra vala ya que es por medio de la salud y la meditacin, por medio de las cuales se puede alcanzar una integracin entre mente, cuerpo y espritu, en los negocios y en la gerencia, pero ese tema se tratar con profundidad en el sexto capitulo. 3.5 Los cuatro cuadrantes Semejante a la de Schumacher, aunque ms elaborada, es la propuesta de Wilber de los cuatro cuadrantes. Todos los holones (los holones son totalidades /parte) segn l, poseen cuatro aspectos: el interior, el exterior, el singular y el plural. Cada aspecto revela otra cara de un mismo hecho o fenmeno.

individual subjetivo colectivo subjetivo

individual Objetivo Colectivo Objetivo

Cuatro cuadrantes

Toda experiencia y creacin humana se puede catalogar dentro de uno de estos cuadrantes, que adems se podran resumir como el gran tres: la moral, la belleza y la verdad, que pertenecen a la tica, al arte y a la ciencia respectivamente. Cada cuadrante, adems, tiene su respectivo nivel de verificacin. Tomemos un sentimiento. Por ejemplo, si estoy triste, que es algo que pertenece al yo interno, esto se traduce en sentimientos y emociones, etc. 62

Este cuadrante necesita de interpretacin y lo que cabe all no tiene una localizacin simple; es decir, no se puede sealar con precisin adonde se encuentra la tristeza. Este mismo sentimiento de tristeza puede tener una correspondencia en el cuadrante superior derecho con los neurotransmisores en el sistema lmbico, y en el noecortex, etc. Por lo tanto, en el nivel externo s tiene localizacin simple. Esto con respecto a los cuadrantes del yo interno y externo. Los dos yos se funden en uno para pertenecer al mbito de la tica. Ahora bien, en el cuadrante inferior izquierdo, que corresponde a lo colectivo externo, estn esos mismos yos pero viviendo en comunidad. Aquel nivel de lo colectivo, donde se da lo intersubjetivo y que requiere de interpretacin se denomina cultura. Y en el cuadrante inferior derecho, est lo colectivo pero visto desde fuera, en el mbito denominado como social. Este cuadrante es estudiado por la ciencia en tercera persona como la teora de sistemas o la sociologa. El cuadrante interior superior izquierdo (individual), es el intencional. Entre sus caractersticas incluye el que sus datos son corte interpretativo, hermenutico y provenientes de la conciencia. Las obras de Freud, Jung, Piaget, Plotino y Buda se pueden agrupar en este cuadrante. El cuadrante exterior superior derecho (colectivo), es el conductual. Este cuadrante es monolguico y emprico-positivista. Entre sus exponentes se encuentran: Skinner, con el conductismo, John Locke y la neurologa, entre otras escuelas y autores. El cuadrante interior inferior izquierdo (individual), es el que remite a lo cultural, Aqu se pueden incluir los trabajos de Kuhn, Weber y Gadamer, entre otros. Finalmente, el cuadrante exterior inferior derecho es el de lo social. Aqu entran la teora de sistemas, y los trabajos de Comte y de Marx, entre otros. Un mismo fenmeno tiene muchas aristas y eso es precisamente lo enriquecedor de este planteamiento. Lo que pasa es que la especialidad en el conocimiento suele hacer que los individuos se inscriban en un cuadrante e ignoren el resto, llegando incluso a negarlos con frecuencia. Otro ejemplo para ilustrar esta idea; si quiero ir a cine pues estoy experimentando ese pensamiento mismo, que corresponde al cuadrante superior interior izquierdo. Esos pensamientos tienen correlatos observables desde fuera del cerebro (como el aumento de ondas cerebrales), y eso hace parte del cuadrante superior exterior derecho. Esos pensamientos individuales tienen lugar rodeados de prcticas, lenguajes y significados culturales que los hacen posibles. Es por eso que el pensamiento de ir a cine tiene sentido en un pas civilizado, y no lo tendra en medio de la selva africana. Ese sera el cuadrante inferior interior izquierdo. Finalmente, todo evento cultural tiene su correlato social, que tienen que ver con las fuerzas de produccin, las instituciones, y las ubicaciones geopolticas, entre otros factores. Este sera el cuadrante inferior exterior derecho ya que ir a cine tiene lugar en una ciudad en la que hay salas de cine.

63

Lo ideal, es que toda explicacin que se intente con respecto a un fenmeno o hecho tenga en cuenta los cuatro cuadrantes: Lo que ocurre hoy en da es que muchas personas interpretan su experiencia basndose exclusivamente en las realidades de uno solo de los cuadrantes -y, en algunos casos, de un nivel dentro de un cuadrante!-, lo cual colapsa los otros cuadrantes, truncando la interpretacin y mutilando la plenitud de la experiencia misma.35 Toda idea o punto de vista, as como todo problema o conflicto, deben mirarse en una organizacin desde adentro y afuera con esta perspectiva multicuadrante. Esto nos da un acercamiento realmente integral y complejo hacia las situaciones y personas. Un gerente puede intentar llevar a cabo el ejercicio de plasmar un hecho dentro de los distintos ngulos que le ofrecen los cuadrantes, para saber cul es su real radio de accin, y tener una idea de cmo abordarlo. Si por ejemplo, hay un rumor de que un sindicato se est organizando en la empresa, pues lo primero sera reunir informacin en torno a cules son sus mviles, en caso de que el rumor sea cierto. Se puede empezar hablando con uno de sus gestores. Sus palabras revelan el significado interno de lo que piensa. Se toma atenta nota intentando capturar no slo el significado literal de stas, sino tambin sentidos ocultos a las que pueden aludir. Se relacionan las inquietudes de la persona, con la cultura organizacional y con el clima laboral de la empresa, y con el entorno cultural de aquellas personas que quieren organizar el sindicato. Es difcil establecer cul es cuadrante que sirve de punto de partida, o dictaminar unos pasos como si se tratase de un mtodo. El proceso es complejo, al igual que la realidad y el discurrir del pensamiento. Sin embargo, es pertinente entender que todo hecho o fenmeno, incluso los de orden empresarial, se pueden mirar desde mltiples perspectivas en un proceso similar al del recorrido de una espiral. Puede ser un talento, una prctica o simplemente una iniciativa. Lo cierto es que lograr mirar algo desde muchos ngulos, enriquece de inmediato el poder abordarlo desde varios frentes tambin. Todo fenmeno es multicausal, y entender la dimensin de este hecho otorga diversas perspectivas de accin. Todos los cuadrantes estn relacionados entre s, son hologrmicos. La modificacin en uno de ellos afecta a los dems. 3.6 Los modelos mentales de Kofman Constantemente, de manera inconsciente, vemos las cosas y nos comportamos de acuerdo con los modelos mentales que subyacen en nuestras vidas. Segn Peter Senge, los modelos mentales son, supuestos profundamente arraigados, generalizaciones, ilustraciones, imgenes o historias que influyen sobre cmo entendemos el mundo y cmo actuamos en l.36 Estos supuestos operan a diario en nuestras vidas, en nuestro hogar, en el trabajo, en las relaciones, y en la forma cmo vemos y reaccionamos frente a las situaciones y personas. Son los que definen cmo percibimos, pensamos, sentimos e interactuamos con los dems. Los modelos mentales son invisibles
35 36

Wilber, Ken. Breve Historia de todas las Cosas, pg 147. Editorial Kairs. Barcelona, Espaa, 1999. Kofman, Fredy. Metamanagement: la nueva conciencia de los negocios. Tomo , pg 258. Ediciones Granica. Argentina, 2003.

64

y necesarios. Ordenan nuestra experiencia sensorial y nos permiten acceder a la realidad de una forma ordenada y constante. Sin aquellos, nuestro transcurrir por el mundo sera simplemente catico. Los modelos mentales registran nuestros hbitos convirtindolos en automticos. Esto es importante para la supervivencia, pues al mecanizar ciertos hbitos aprendemos a actuar de forma mecnica e instintiva, por ejemplo, cuando aprendemos a conducir. Pero para otras cosas, los modelos mentales, llevados por el hbito, pueden convertirse en lo que Kofman llama, la amnesia. Hay segn l, dos clases de amnesia: la simple y la compuesta. La amnesia simple consiste en el olvido de que son nuestros modelos mentales los que condicionan el mundo; el mundo lo vemos como lo vemos debido a nuestros modelos mentales. La amnesia compuesta es el olvido de este hecho; en otras palabras, es el olvido del olvido. Como dice la cancin, se me olvido que te olvid, a m que no se me olvida nada. Aqu se cae en la inconsciencia total ya que se desconoce por completo que hay modelos mentales que subyacen a nuestro entendimiento de la realidad. Es como ser ciego e ignorar que se es ciego. Cuando nos percatamos de la existencia de los modelos mentales, quedamos vacunados contra la amnesia compuesta ya que sabemos que la realidad la percibimos a travs de aquellos. Pero no se trata solamente de ser consciente, con eso no basta. Las acciones son las que determinan fundamentalmente el grado de compromiso de las personas con lo que perciben. Pero para llegar a hacer, es primero muy importante, ser. Si hay un profundo cambio interno pues ser ms fcil que las cosas se hagan de una manera natural. Nada ser forzado, y las percepciones optarn por ser empticas con las personas, en el sentido de procurar entender, en la medida de lo posible, las circunstancias particulares de los dems, y las acciones vendrn luego, de una forma espontnea. Cules son los factores determinantes a la hora de conformar un modelo mental? Kofman seala cuatro: la biologa, el lenguaje, la cultura y la historia personal. El primer filtro es de la biologa. Los seres humanos, al estar conformados biolgicamente de determinada manera, percibimos a la realidad de cierta forma. Por ejemplo, ni la visin humana nocturna ni el odo pueden compararse con esas mismas facultades de los felinos; ellos ven y escuchan cosas y sonidos que nosotros no alcanzamos a percibir. Igualmente, entre los hombres, la percepcin de la realidad puede ser distinta debido a su condicin fisiolgica: ser ciego, sordo, miope, etctera, hace que un mismo paisaje se perciba de formas diferentes. El segundo filtro es el del lenguaje. El lenguaje traza las fronteras o el mapa de nuestra realidad. Los esquimales utilizan varias clases de palabras en su lengua inuit para describir diferentes clases de blanco en el hielo. Ellos ven distintas gamas de blanco, algo que para nuestra experiencia sensorial es imperceptible. El lenguaje describe la experiencia de mundo, que suele variar

65

dependiendo de la cultura y de la vida individual de las personas. Como escribi Wittgenstein, los lmites de mi lenguaje significan los lmites de mi mundo.37 El lenguaje, en ese sentido, no viene, en muchas ocasiones, despus de la experiencia, sino que ste tambin la precondiciona y la define. No solamente hablamos de lo que vemos, sino que tambin sucede, que muchas veces vemos aquello de lo que hablamos. El tercer filtro es el de la cultura. La cultura son supuestos bsicos compartidos y heredados por un colectivo que dictaminan comportamientos, costumbres, hbitos y creencias. No es lo mismo nacer en una tribu africana que en Nueva York. La cultura que rodea nuestro entorno configura de gran manera, nuestros modelos mentales. El cuarto y ltimo filtro es el de la historia personal. Cada individuo es nico en cuanto a su raza, sexo, condicin social y econmica, educacin, relaciones familiares, relaciones sociales y experiencias personales. Aunque se pueden trazar ciertos patrones desde la teora, lo cierto es que las experiencias que cada persona vive son nicas y que la suma de ellas, conforman en gran medida, sus modelos mentales. Los modelos mentales pueden ser peligrosos en la medida en que hacen parecer a la realidad de determinada forma, rayando incluso en el dogma. Cuando uno cree que el punto de vista propio es el correcto con una certeza inamovible, pues puede incurrir en la miopa y en la inflexibilidad. Cuando uno cae en la trampa de la certeza, asume que la realidad tiene que ser de la manera en que uno ve las cosas y por lo tanto, que todo el mundo debe verlas de la misma manera. Si alguien no est de acuerdo con las percepciones, opiniones, sentimientos y acciones de uno, forzosamente debe estar equivocado, ser ignorante o tonto.38 Esta postura no permite que las posiciones y opiniones de los dems sean apreciadas, y tambin puede generar el creer que el otro o est obrando de manera equivocada o esconde unas intenciones ocultas. 3.6.1 La escalera de inferencias y claves para deshacerla Realizamos infinidad de inferencias a diario, que nos sirven en nuestra vida cotidiana. Sin ellas la vida sera bastante complicada. Sabemos que al pisar hay un suelo esperando por nuestros zapatos, que al servir el caf dentro de la taza, el caf no se riega, y tambin sabemos que podemos dormir tranquilos, porque no se va a abrir un hueco en el suelo que nos va a tragar. Estas cosas tan de sentido comn las inferimos, aunque ya de una manera mecnica. Sin embargo, las inferencias no son saludables para todas las cuestiones de la vida, porque pueden dar lugar al error y a una mala comprensin. Si inferimos que el saludo entre un hombre y una mujer es de un

37

Wittgenstein, Ludwig. Tractatus Logico-Philosophicus, pg 143. Traduccin e introduccin de Jacobo Muoz e Isidoro Reguera. Alianza Editorial. Madrid, Espaa, 1995. 38 Kofman, Fredy. Metamanagement: la nueva conciencia de los negocios. Tomo I, pg 277. Ediciones Granica. Argentina, 2003.

66

beso en la mejilla porque as es en nuestra cultura, sabremos que no es as en todas partes cuando vamos a otros pases. La escalera de inferencias en un modelo que utiliza Kofman para ilustrar el proceso de la construccin de inferencias. El primer nivel consiste en unos datos inmediatamente verificables para un observador. El segundo nivel consiste en las interpretaciones que se generan a partir de esos datos. En el tercer nivel estn los juicios de valor que surgen de esas interpretaciones. Y finalmente, en el cuarto nivel, estn las conclusiones y decisiones acerca de cmo actuar. La imagen congelada de una abuelita quitndoles los controles del video juego a sus nietos puede generar una interpretacin, como la que los nios estaban jugando demasiado y descuidaban sus deberes escolares. Despus pueden aparecer juicios de valor, como la influencia negativa de esa clase de juegos en relacin a la comunicacin familiar y a la educacin de los infantes en la sociedad actual. Finalmente, vendran las conclusiones, y una extrema sera que esa clase de juegos se deben prohibir. Todo cambiara si despus de la imagen congelada, nos enteramos de que la abuelita le quit el control a sus nietos para ella misma jugar. En ese caso nuestra escalera de inferencias se vendra al suelo como la cada de un castillo de naipes. Hay una vieja fabula que cuenta que en una lejana aldea donde eran aficionados al tiro al blanco, una maana los habitantes amanecieron sorprendidos al ver que en varios sitios, como en paredes y rboles del lugar, haban flechas que haban dado justo en el centro, en el blanco. Anonadados, se dieron a la bsqueda del virtuoso arquero. Tras horas de bsqueda, por fin encontraron un hombre que se atribuy tal proeza. -Cmo lo hizo?- le preguntaron ansiosos. -Simple- respondi. Primero trac los crculos y despus coloqu la flecha en el centro.- As es como suelen operar nuestras escaleras de inferencias, primero damos por sentado y luego concluimos. La conciencia y la comunicacin transparente son tal vez los mejores antdotos contra unos modelos mentales rgidos e inflexibles. Despojarse de los pilotos automticos y ser consciente de las premisas de donde parten nuestras inferencias, y de toda la ilacin subsiguiente del proceso, constituye un primer paso. Cuando se identifican en los dems algunos patrones de pensamiento e inferencias, se puede entender por qu las personas reaccionan de determinadas formas frente a ciertas situaciones. Kofman propone en la comunicacin, a las herramientas conversacionales de la exposicin y la indagacin efectiva (estos temas se tratarn en el capitulo quinto). La clave para prevenir las dificultades no es dejar de hacer inferencias, cosa imposible por cierto. La clave est en hacer conscientes y discutibles esas inferencias cuando uno se encuentre en situaciones de desacuerdoCuando los interlocutores enfocan su atencin en sus modelos mentales y descienden hacia la realidad, pueden encontrar un terreno comn desde donde construir una comprensin mutua.39 Un gerente debe ser un comunicador efectivo, tanto en el papel de emisor como en el de receptor. Debe saber algo de esos datos personales de aquellos
39

Ibid, tomo II, pg 141.

67

que lo rodean, por lo menos, de sus colaboradores ms cercanos. No a un nivel exhaustivo, pero s debe saber donde se educ, cul es su entorno familiar, y en qu barrio vive, etctera. De nuevo, esta informacin seguramente estar consignada en el departamento de recursos humanos, pero para el gerente es valiosa en la medida en que le puede aportar datos claves acerca del proceso de pensamiento de las personas cuando se tiene que dirigir hacia ellas, cuando vaya a delegar funciones, o simplemente, cuando quiera propiciar motivadores para los dems. Estos datos tambin aportan pistas acerca del por qu las personas adoptan las posiciones que adoptan frente a determinadas situaciones. En ltimas, se trata de llevar a cabo inferencias sobre el proceso de inferencias de los dems. Esto puede convertirse en un circulo vicioso sino existe conciencia de por medio; si el gerente no adquiere la capacidad de despojarse de su piloto automtico por momentos, para comprenderse mejor a s mismo y a los que lo rodean.

68

4. LA CREATIVIDAD EN EL UNIVERSO, EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LOS INDIVIDUOS 4.1 La Creatividad No slo de pan vive el hombre, reza el dicho. Podra ciertamente hacerlo. Podra contentarse con agua, pan y techo. Pero estara en el nivel de la supervivencia y el grado de profundidad de su vida con respecto a la de los animales, no distara mucho. Sera una vida sin sustancia, sin cuestionamientos, sin ambiciones, y sin lucha de ninguna ndole. Buscar otro tipo de sentidos, es adentrarse en una actitud que implica y que genera cada vez, mayor creatividad. Si nos atenemos a los cinco tipos de necesidades que propone Maslow, cada necesidad superior, implicar satisfactores ms complejos. La necesidad de estima requiere satisfactores de mayor complejidad que la necesidad de seguridad. El ser creativo es aquel que no se contenta con lo que debera percibir desde su nivel de motivacin actual. Es aquel que siempre est en constante dilogo consigo mismo y que siempre procura buscar otras fuentes de motivacin para su propia vida. En ese hurgar, encuentra elementos que enriquecen no slo sus ideas y sentimientos, sino su propia vida. La apertura que la mentalidad de un ser creativo posee es una cualidad natural que emerge de la misma posicin que asume frente a una realidad que sabe compleja y sumamente mvil. No suele descartar nada en un principio, todo puede ser vlido de alguna forma, as sea para generar contra argumentos. La creatividad es un elemento inherente a la realidad, a la vida, al ser humano y a todas sus construcciones, entre ellas, las organizaciones. La creatividad potencia nuestras facultades, ella misma puede brindar elementos de autorrealizacin y nos encumbra hacia los niveles ms profundos de nuestra existencia. Para Maslow y Douglas Mc Gregor, la autorrealizacin constituye la necesidad ms alta, a la que se accede, si se tienen satisfechas las cuatro anteriores. Es posible acaso que la autorrealizacin est a la base de las dems y sea la primera de las necesidades en ser satisfechas? Por qu sentirse sin hambre, reconocido y con prestigio para despus sentirse autorrealizado? El planteamiento aqu es que si se es pleno, con lo que se hace, con el quehacer, pues es altamente probable que las otras necesidades se satisfagan como una consecuencia natural de esa plenitud. Suena muy utpico? Estamos hablando en el mbito del trabajo que se da en una organizacin, y omitiendo, claro est, aquellas costumbres y aspectos repetitivos que requieren la gran mayora de las funciones en las empresas. Sin embargo hay ciertos elementos que pueden explorarse a fondo, que pueden ser un comienzo para que ciertos individuos alcancen altos picos de satisfaccin en su trabajo en todo nivel. Parece que la autorrealizacin fuese la principal impulsora de todas las dems necesidades. El contenido de lo que creemos o sentimos nos autorrealizar, puede variar: desde la conquista de un amor, hasta el ascenso en el puesto de trabajo. Ese ahnco por desarrollar todo ese potencial que tenemos para llegar a ser, parece mover profundamente nuestras vidas desde las necesidades ms bsicas, hasta las de orden superior. Casos extremos como los de cientos de secuestrados en nuestro pas, que despus de ser liberados cuentan cmo

69

reconstruyeron sus vidas a partir de una reorganizacin de todas las prioridades de lo que queran ser en sus vidas, y cmo, esta reingeniera de metas y valores fue fundamental para su supervivencia. Famoso es el caso de Victor Frankl, quien despus de pasar por mltiples vicisitudes, entre ellas, la de perder varios seres queridos en la segunda guerra mundial, pudo sobrevivir a los campos de exterminio nazi, construyendo un sentido personal y profundo de la vida que le permiti avizorar un porvenir cuando todo pareca perdido. En aquellos das aciagos, elabor la logoterapia, que le dara renombre internacional como terapeuta, despus de acabada la guerra. El presente capitulo, el quinto y sexto, estn dedicados a aquellos aspectos que pueden servir de puente para alcanzar niveles superiores de realizacin en las vidas de las personas en las empresas. 4.2 La creatividad en el universo El universo no es esttico. Si fuese as hace rato se le conocera a fondo y sus secretos no seran secretos. Pero no es as. El universo cambia a cada instante, desafa a las teoras y a todo intento de apresamiento que lo esquematice en inmovilidad y quietud. El cambio que tiene lugar en l no es catico. Parece dirigirse hacia finalidades en un proceso inmensamente creativo. Por eso es que ya no se concibe al universo como una gran maquina perfectamente aceitada, pues si tuviese tales atributos sera predecible. Pero no lo es; sus designios todava rebasan por grandes cantidades a nuestro entendimiento. La creatividad por lo tanto, parece ser un factor que subyace en el mismo universo. Para Wilber, ese avance teleolgico del universo, que implican unos holones cada vez ms complejos, son un acercamiento cada vez ms creativo, a ese sustrato fundamental. Recuerde lo que anteriormente dijimos, citando a Whitehead, de que el ltimo principio metafsico es el ltimo avance creativo hacia la innovacin. La creatividad forma parte del sustrato bsico del universo. De alguna forma, milagrosamente, emergen nuevos holones. Yo acabo de decir que dimanan de la Vacuidad, pero usted puede llamar a ese sustrato creativo como ms le guste. Hay quienes le llaman Dios, Diosa, Tao, Brahman, Ketere, Rigpa, Dharmakaya, Maat o Li.40 Ese gran sustrato creativo puede equipararse segn Wilber, a Dios; un Dios que es eminentemente creativo. En ese sentido se acercara a concepciones actuales de la fsica que ven al universo ms como un gran pensamiento. Este sustrato creativo es energa programada, tal como un juego de realidad virtual. La necesidad de autorrealizacin parece estar implcita, no slo en la naturaleza humana, sino en la materia y en la vida misma, pues evolutivamente van camino hacia lo que Wilber llama el Espritu. Esta fuerza evolutiva parece ser la fuerza que mueve al universo. Los holones evolucionan creativamente, pasando cada vez, a etapas de mayor complejidad. Cmo se explica, que es a partir de la unin del hidrgeno y del oxigeno, como se produce el agua? No consideramos acaso creatividad, desde nuestro punto de vista humano, aquel discurrir teleolgico de la vida y la existencia?
40

Wilber, Ken. Breve Historia de todas las Cosas. Editorial Kairs. Barcelona, Espaa, 1999.

70

Esa creatividad connatural en el universo est presente en la vida, tal como se explic anteriormente, en donde la evolucin va teniendo lugar en un complejo transcurrir dialctico en donde se incluye y se trasciende la etapa anterior. Ese proceso evolutivo es indudablemente creativo pues tiende hacia niveles superiores de vida con niveles de conciencia cada vez ms profundos y desarrollados que conllevan mayor complejidad por la necesidad de adaptacin. El proceso de desarrollo de la ciencia es creativo, como ya se vio en el primer capitulo. Es difcil sostener una posicin que postule que solamente la razn ha servido para que se sta se desarrolle a travs del tiempo. La imaginacin ha jugado tambin un papel importante. Los pintores del siglo XVI y XVII proveyeron a los cientficos de un gran aporte con la invencin de la perspectiva, y dio por ejemplo, luces acerca del recorrido que tena una bala de can. Julio Verne, el gran escritor francs de ciencia ficcin, estableci en uno de sus escritos, las coordenadas del sitio donde deba establecerse un lugar para las investigaciones espaciales, profetizando lo que sera Cabo Caaveral en la Florida. En estos casos la imaginacin y la creatividad, se les adelantaron a la razn y la objetividad. Aunque claro, dentro de la misma razn hay cabida para la imaginacin. Una demostracin matemtica como la de Georg Cantor que concluye que hay transinfinitos, es decir, infinitos ms grandes que otros infinitos, parece una idea ms propia de la poesa que de las mismas matemticas. De nuevo, no existen lneas demarcatorias entre las cosas, ms bien stas se encuentran en las cabezas de las personas. En palabras de Morin: La imaginacin, la iluminacin, la creacin, sin las cuales el progreso de la ciencia no hubiera sido posible, no entraban en las ciencias ms que ocasionalmente: eran, lgicamente, no dignas de atencin, y, epistemolgicamente, siempre condenables.41 En estos momentos, sin embargo, las cosas parecen ser distintas, ya la imaginacin es reconocida como un elemento importante de la ciencia, pues el universo que nos rodea es ante todo creativo. As como lo es el movimiento evolutivo, que no transcurre de una manera predecible sino que discurre en un proceso dialctico en donde hay una identificacin, una inclusin y finalmente, una trascendencia. La evolucin, es eminentemente creativa, y rompe con los esquemas dualistas de interpretacin, tal como la describi el filsofo francs Henry Bergson, pues no corresponde a un proceso gradual ni lineal. La segunda ilusin concierne especialmente a la evolucin de la vida. Porque se ha observado que un proceso evolutivo empieza desde cierto punto, y se cree que ese punto ha sido alcanzado por el mismo proceso evolutivo, donde la evolucin se pudo haber desarrollado de forma diferente, o donde incluso no haya habido evolucin del todo.42
41

Morin, Edgar. Introduccin al Pensamiento Complejo, pg 83. Editorial Gedisa, S.A. Barcelona, Espaa, 1999. 42 Bergson, Henri. The two sources of morality and religion. University of Notre Dame Press Edition, Indiana, USA, 1986.

71

4.3 Un paralelo entre la creatividad en las mentes de las personas y los sistemas autoorganizativos En el primer capitulo, se explica en que consisten los sistemas autorganizativos. stos son sistemas que se organizan a s mismos a travs del movimiento, abrindose a cambios sin perder de vista un orden que los mantiene con una cohesin. El movimiento el que incurren es de una constante y alternante apertura y cerramiento. As funcionan los sistemas vivos. Se abren para adaptarse al sistema y se cierran para mantener su parte estructural que es vital para la supervivencia. Se puede catalogar este proceder como creativo ya que da pie para la constante innovacin. El sistema se abre a lo que est alrededor de l, lo elige, y lo adapta a sus propias necesidades. No desecha aquello que ya tena, slo lo hace si se convierte en un peligro para su propia supervivencia. Este es un proceso evidentemente creativo, porque hay apertura y abre paso a lo nuevo. La mente de una persona creativa se asemeja a la manera en como los sistemas autoorganizativos organizan la informacin: siempre tiene las antenas puestas, dispuesta a abrirse sin prevenciones (aunque siempre estarn presentes los prejuicios, recordemos a Gadamer), y a tomar informacin que le puede ser til. Despus de que se ha apropiado de la informacin que escogi, entre posibilidades inagotables, se cierra para procesarla, evaluarla, compararla, sintetizarla, referenciarla y dimensionarla desde diversas perspectivas; ya cuando madura una idea, la consolida y reafirma con informacin adicional. Al cabo del tiempo, la mente creativa se reabre para detectar potencial informacin valiosa, en un proceso continuo. La mente creativa no suele descartar de entrada, aquello que no comprende, o aquello que no le gusta. Ms bien, su actitud es la de tratar de conocer y comprender aquello que le disgusta. Por ejemplo, para una empresa de productos masivos es muy importante abrirse a aquello que genera un gran impacto en el pblico. Si es un gnero musical que est causando gran aceptacin entre la juventud y ella quiere llegar a esos consumidores, pues deben generar estrategias para lograr aceptacin por medio de dicho gnero y de esos conos musicales que lo representan. El proceso creativo viene cuando el producto de la empresa y el gnero musical interactan y se abren el uno al otro para ver cmo se conforman en una sola propuesta slida y comunicativa. Es importante que haya un buen flujo de informacin, porque tal como en los sistemas autoorganizativos en donde hay una apertura hacia una nueva informacin para que todo el sistema se reorganice, la mente creativa debe estar en el constante hurgamiento de datos que le enriquezcan esa idea y le posibiliten consolidarla. Una mente creativa, como una organizacin, debe tener una posicin activa frente a su entorno, buscando informacin y rastreando tendencias, porque sino la tienen, corren el peligro de paralizarse. Todo sistema vivo requiere de un elemento que lo revitalice y lo renueve. Para una mente y una organizacin, este factor es la informacin. Sin duda, aquel que posee ms conocimientos y datos, tiene no slo ms herramientas de anlisis y flexibilidad conceptual, pero mayores posibilidades de innovar y de crear. En la que se denomina, para muchos, entre ellos Peter Drucker, la sociedad del conocimiento, es de vital importancia, incluso en el mbito de la supervivencia, el que las organizaciones sean receptoras y gestoras de la

72

informacin que se genera en los entornos. Esto va muy de la mano con saber que el universo en donde habitamos es complejo, y que la realidad que percibimos es slo una interpretacin entre otras posibilidades. La misma realidad material, es una percepcin humana sobre la que hay un cierto consenso debido a la informacin que nos proporciona los sentidos y el software cerebral con la que la procesamos. Esto no equivale a afirmar, que entonces porque esa es la manera en cmo percibimos a la realidad material, esa es entonces la realidad. Recordemos a Kofman con sus modelos mentales donde propone a la biologa como uno de los cuatro factores que intervienen para que un modelo mental se conforme. Al ser la biologa de un gato diferente a la de las personas, la percepcin de realidad cambia. Incluso, entre los humanos, un miope y un ciego tienen una percepcin de la realidad material diferente de aquella que tiene alguien con pleno uso de sus sentidos. Ser proactivos frente al entorno y con una mentalidad flexible y atenta hacia nuevos horizontes, es indispensable para no quedarse rezagado frente al constante cambio. En estos tiempos, el que detente la informacin tiene una ventaja competitiva frente a sus rivales, y tambin frente a s mismo, ya que conoce las posibilidades de su caudal imaginativo. Caudal, que en ltimas reside en el potencial de los individuos que conforman dicha organizacin. Por ende, la ecuacin es sencilla: una organizacin con personas creativas ser una que tenga la capacidad de reorientarse en medio de entornos turbulentos. Pero de nuevo, el cambio debe surgir a partir de un referente que no permita que las situaciones se tornen caticas, pues el cambio sin sentido es peligroso. Todas las organizaciones no precisan que todos o la mayora de sus integrantes sean creativos, pero si hay un respeto cultural dentro de stas hacia el cambio y hacia la innovacin, ser ms factible que la empresa sea exitosa, aparte de detentar un ambiente altamente estimulante para el surgimiento de ideas nuevas y para las mentes inquietas. 4.4 Principios para la creatividad El asombro es la condicin necesaria para crear. Las primeras palabras de Aristteles en su Metafsica recalcan que el asombrarse es indispensable para hacer filosofa. Tal como los nios, los creadores conservan esa capacidad de extasiarse frente a los sucesos que acaecen a diario en la vida de las personas. Ese reinventar continuamente no tanto las cosas, sino la manera de verlas, es lo que hace que una persona tenga la capacidad de inventar. Esto unido a la perseverancia de alcanzar una idea slida, bajada a terrenos palpables, hace de la creatividad, un motor de cambio e innovacin. El asombro es un acto de embelesamiento y contemplacin. Pero el ser creativo debe ir ms all. Alguien que quiere crear, debe indagar, hurgar, inquirir, explorar, experimentar, y repetir; en fin, debe asumir la aventura de su curiosidad. La curiosidad es pues, ese factor que se le une al asombro en una persona altamente creativa. Sin estas caractersticas es difcil crear. Las biografas de los grandes genios de la humanidad estn llenas de ancdotas de cmo stos dedicaba gran parte del tiempo a estudiar diferentes temas y a

73

llevar a cabo preguntas a sus maestros y tutores acerca del conocimiento que les estaban impartiendo. Esa tambin es una caracterstica del hombre creativo: su constante inconformidad con el conocimiento tradicional y su curiosidad y avidez por preguntas que se salen de lo tradicional. Entre tantos hombres geniales, hay uno que quiz es el paradigma de la mayor ansia de conocimiento y de curiosidad de la cual la historia tenga conocimiento: Leonardo da Vinci. Aparte de ser un gran pintor, escultor y arquitecto, Leonardo fue un gran ingeniero militar, y un cientfico, ya que incursion con xito en la botnica, en la geologa y en la fsica. Michael Gelb, ha dedicado tiempo y esfuerzo en estudiar los patrones de comportamiento y pensamiento que hicieron de Leonardo un ser supremamente creativo. l enumera siete principios. Estos son: la curiosidad, la demostracin, la sensacin, el esfumado, pensar con los dos hemisferios del cerebro, el cultivo de la corporalidad, y el pensamiento sistmico. La curiosidad se refiere a esa actitud de acercamiento hacia las cosas con una mente deseosa de aprender y de descubrir. La demostracin es aquel atributo que se refiere al deseo de aprender a partir de los errores, de la persistencia y de la experiencia (cuentan que fueron innumerables los intentos de Thomas Alba Edison en procura de encender el bombillo). Est la sensacin, que consiste en el continuo refinamiento de los sentidos. Tambin est el cultivo de tanto la lgica, como de la imaginacin (tal como el dilogo entre ambos hemisferios del cerebro que propone Morin). El cultivo del aspecto fsico es tambin un principio importante aunque a primera vista parezca extrao (Kofman sostiene que un gerente debe hacer regularmente ejercicio y debe tener buenos hbitos alimenticios en la bsqueda de ese alineamiento ptimo entre cuerpo, mente y espritu, permitindole ste, desarrollar una mejor labor). Por ltimo, estn el esfumado, que es la capacidad de vivir con la paradoja y con la incertidumbre, y el pensamiento sistmico, que es el reconocimiento de la interconexin de todas las cosas y los fenmenos (estas dos ltimas caractersticas se asemejan mucho a algunos presupuestos del pensamiento complejo). El cultivo de estos atributos puede propiciar que la creatividad aflore en los individuos y en las organizaciones. Aparte de ser elementos que propician la autorrealizacin en las personas, si son bien enfocados, se pueden convertir en una ventaja competitiva. 4.5 Razn vs emocin Alguien que sea capaz de reflexionar sobre lo que siente, y sentir acerca de lo que razona, es alguien que tiene altas probabilidades de ser creativo. Tal como la visin compleja de los dos hemisferios del cerebro en donde razn e intuicin dialogan, un ser creativo es alguien que es capaz de implementar esa clase de dilogos consigo mismo en agudas introspecciones, para darle rienda suelta a su creatividad e ingenio. Daniel Goleman, aquel autor que puso en boga el concepto de inteligencia emocional, seala que la emocin, por haber precedido en el tiempo a la razn, sobretodo en los aspectos de la supervivencia, sale a flote en momentos en donde se tiene que tomar una

74

decisin al instante. Sin embargo la emocin nacida del instinto dura poco, tal vez segundos. Es muy difcil tratar de conversar con una persona que se comporte o que se piense ante todo en trminos emocionales, ya que siente sus posiciones como convicciones y descarta todo aquello que pueda ser una evidencia en su contra. Lo racional requiere ms tiempo para elaborar sus argumentos, y as como necesita de mayor tiempo para urdir sus posiciones, tambin es ms estable y requiere de nuevas evidencias para cambiar de perspectiva. Ambas asocian, pero la mente racional es ms metdica y selectiva, mientras la emocional es ms anrquica en ese sentido. En palabras de Goleman: Como seala Seymour Epstein, mientras la mente racional realiza conexiones lgicas entre las causas y los efectos, la mente emocional es indiscriminada y conecta cosas que simplemente tienen caractersticas llamativamente parecidas.43 Ambas son muy importantes; no se puede priorizar una sobre otra, y si se hace, es pertinente contextualizar. En una situacin de peligro, probablemente la intuicin sea la que finalmente lleve a que se tome una decisin. sta parece ser una cualidad que pertenece ms al hemisferio derecho, en donde la lgica carece de sentido, y se apelan a misteriosos mecanismos donde la razn ya no tiene cabida. No slo el arte est lleno de decisiones en donde la intuicin entra en juego; tambin en los deportes, en los negocios y en la vida misma, se utiliza a diario la intuicin ms de lo que se cree. Aunque puede definirse de muchas maneras, aqu se entiende a la intuicin como el resultado de un procesamiento inconsciente de formacin, llevado a cabo en el hemisferio derecho del cerebro. En un mundo altamente complejo, las conexiones mltiples que el hemisferio derecho lleva a cabo, se acercan a una mejor comprensin de la realidad que la lgica lineal que produce el hemisferio izquierdo. Qu relacin tiene la intuicin con la creatividad? Es apelando al saber que produce el inconsciente, que se escapa de los linderos racionales, como muchas grandes obras literarias y artsticas se han creado. Hubo incluso, una escuela artstica, la surrealista, que intent reivindicar el inconsciente como herramienta creadora. Andre Breton, un poeta francs, con su Manifiesto Surrealista, dio inicio a una escuela, que entre otras, segn sus palabras, quera fusionar la vigilia con el sueo. La escritura automtica fue un ejercicio que inventaron los surrealistas que consiste en escribir palabras en un papel en blanco, procurando que no haya mediacin del razonamiento. La idea es que a partir de ese aparente sinsentido, surgen profundos significados. Otros importantes representantes, fueron el poeta Paul Eluard, el pintor Salvador Dal, y el cineasta Lus Buuel. La relacin del saber que genera el inconsciente en las conexiones que tienen lugar en el hemisferio derecho, con la creatividad, o en otras palabras, la relacin de la creatividad con la intuicin, no se limita slo a las artes, sino que tambin es fundamental en los negocios y en la vida cotidiana. Cuntas
43

Goleman, Daniel. La Inteligencia Emocional, pg 338. Javier Vergara Editor. Colombia, 1996.

75

decisiones no tenemos que tomar en un instante, a partir, muchas veces, de una cantidad limitada de informacin, basadas en nuestra intuicin? En otras ocasiones, se toman decisiones intuitivas a partir de la posesin de una buena cantidad de informacin de tipo estadstico. Un estudio de mercado sobre las tendencias musicales, por ejemplo, puede dar una idea de qu es lo que est escuchando la gente y qu es lo que quiere escuchar. Sin embargo, ni el estudio de mercado ms minucioso puede garantizar el xito comercial de un disco. En ltimas, se apela a la intuicin de un compositor para escribir las letras, a la de un solista o a la de una banda para cantarlas, a la de un productor para producirlas, a la de un sello discogrfico para grabarlas, y a la de un programador musical para ponerlas a sonar en su emisora; estos dos ltimos, intuyendo que el producto puede ser un hit comercial. Todos apelan a una intuicin que les dictamina que aquel producto puede ser un xito comercial. Todos, a excepcin del sello discogrfico y del programador musical, ponen su grano de arena para elaborar un producto, combinando creatividad con intuicin comercial. Pero en ltimas, nada garantiza el xito. Fritjot Capra, connotado cientfico, en su Tao de la Fsica, deja vislumbrar cmo opera la intuicin en la creatividad cientfica: El conocimiento racional y las actividades racionales conforman ciertamente la mayor parte de la investigacin cientfica, pero no son todo lo que hay en ella. Esa parte racional de la investigacin sera, de hecho intil sino estuviera complementada por la intuicin, que es la que da a los cientficos nuevas ideas y los hace ms creativos. Estas ideas tienden a llegarles de repente, y no cuando se hallan sentados en su mesa de trabajo resolviendo ecuaciones, sino mientras estn relajados en el bao, durante un paseo por el bosque, por la playa, etc.44 Tratando de reconstruir un poco la manera en cmo oper el acto creativo en la realizacin de este documento, me percato que aunque tena una informacin racional (el conocimiento terico que me haba dado la academia y las lecturas), fue la intuicin, en gran medida, la que determin la manera en cmo la propuesta deba ser hilvanada. Yo saba, en parte, de manera racional, que la psicologa integral de Wilber, el pensamiento complejo de Morin y la dinmica espiral, compartan puntos esenciales. Pero, cmo hara para edificar una propuesta en lo administrativo a partir de estos tres pilares tericos? Fue garabateando en una cartulina en blanco, utilizando en gran medida, la tcnica de los mapas conceptuales de Tony Buzan, que tienen mucho de asociacin racional pero sobretodo de intuicin, que creativamente fui resolviendo la manera en que deba abordar el trabajo. Siento que para la elaboracin de ste, se conjugaron aspectos racionales con misteriosos mecanismos intuitivos. Sin estos ltimos simplemente nada hubiera sido posible. Retomando el tema de la emocin (que muchas veces est emparentada con la intuicin), sta acta en casos de apremio, como lo hacen nuestros reflejos. Y as de importante pueden resultar para nuestra supervivencia. Pero ese mismo aspecto emocional puede jugar en contra de nuestros intereses. Si por ejemplo, estamos presentando un proyecto ante un grupo de directivos y nos
44

Capra, Fritjot. El Tao de la Fsica. Editorial Sirio S.A. 2005. Barcelona, Espaa.

76

atiborran con preguntas, haramos mal si reaccionramos con enojo por el simple hecho de que nos sentimos aturdidos. En ese caso, lo mejor es reaccionar con calma, as nos sintamos atacados o agobiados. La razn, sin embargo, en un caso de vida o muerte que requiere de una decisin inmediata, probablemente ocupar un segundo rengln con respecto a la intuicin y a los instintos. Para una decisin que requiera ms tiempo, la razn con seguridad, ser una mejor consejera. Ahora bien, para efectos creativos, una conjuncin de ambas facultades o mentes, como las llama Goleman, es lo ms edificante. El acto creativo conlleva inevitablemente ambos elementos, si se tiene en cuenta que se quiere comunicar algo. An el arte ms surrealista, que invoca a las musas del inconsciente, tiene en su gnesis, un componente racional, as sea mnimo, pues todo acto simblico (por tener el smbolo un factor racional), involucra de alguna manera a la razn. Hablar de slo arte racional o de arte emocional cien por ciento, es hablar de lo que llamara Wittgenstein, un sinsentido. Cmo se puede llegar a un equilibrio entre ambos? No haciendo referencia propiamente al arte, sino a la vida, que es de donde se desprende todo. Una buena manera es mediante la puesta en prctica de la comprensin de la gnesis de los modelos mentales que ilustra Kofman. Pero antes, sera pertinente que cada persona se autoevaluara y tomara conciencia de cules son algunos de los aspectos principales que determinan su manera de pensar y de sentir. Esto determinara en gran medida, el por qu de los sentimientos, pensamientos e inclinaciones hacia los dems y hacia las situaciones y cosas. Se puede hablar de un justo medio, de un exacto equilibrio? Posiblemente no en esos trminos, pues precisamente la realidad es cambiante y compleja y con un gran nivel de incertidumbre. Pero al conocernos lo mejor posible, sabremos con un buen grado de certeza, cuando nuestra mirada es muy emocional, o en cambio es ms bien demasiado racional. Es difcil que se logre este punto de auto entendimiento, pero para aproximarse hacia una realidad compleja, que permita una interrelacin fluida con seres supremamente complejos, siendo nosotros participes activos de un entorno creativo, es necesario que nos miremos constantemente incluso cuando emitimos juicios de valor sobre las cosas; de esa manera, sabremos que los lmites de nuestras razones y de nuestras emociones, son los lmites de aquello que entendemos como realidad. 4.6 Creatividad en las organizaciones Para Fredy Kofman, la creatividad tiene que ver con un consenso al que se llega en un colectivo. Es decir, la creatividad no es algo que tenga una recepcin de manera ajena a un grupo de personas que evalen un hecho como creativo. Segn esta idea, el hecho de tener inventiva no implica que algo sea considerado creativo, pues para serlo, debe ajustarse a ciertos parmetros colectivos que lo consideren como tal. Por ejemplo, el hecho de pintar un paisaje no garantiza el que haya creatividad. S hay inventiva indudablemente, pero debe tener una cierta luz que lo haga creativo. Cualquiera pueda hacer una cancin, pero no necesariamente el hacerla involucra creatividad; puede

77

ser de una baja calidad lrica o meldica, o incluso, aunque de buena calidad, puede haber retomado elementos ya utilizados por otras. La creatividad maneja elementos innovadores, aunque sean muy sutiles, que adems, segn Kofman, tienen validacin por un grupo de personas. Quin dictamina qu es creativo y qu no lo es, segn esta definicin de creatividad? Pues todo depende del contexto. Para juzgar una obra de arte hay crticos que son expertos en el tema; para llegar a un consenso acerca del valor de una obra, sea plstica, literaria, o filosfica, los entendidos, que son aquellos que tienen el conocimiento para discernir que es creativo y que no lo es, deciden. En una empresa, tambin entran a jugar los mismos factores. Cualquier idea no puede ser considerada como creativa; algunas, aunque ingeniosas, deben ser validadas segn ciertos parmetros. Es viable de llevar a la prctica la idea? Responde a una necesidad importante de la empresa? Tiene un efecto comunicativo potente capaz de llegar a las personas que se quiere alcanzar? Se puede enlazar con unas estrategias realizables dentro de la capacidad de la empresa? Si las respuestas a estos interrogantes son afirmativas, es porque segn Kofman, estamos frente a una idea creativa. La creatividad en trminos empresariales, ms que el simple ingenio, es algo que se pueda bajar a tierra y que se pueda concretar. Esa creatividad se traslada al liderazgo, porque un lder es capaz de entender los juicios de valor de una colectividad y sabe cmo aproximarse a sta mediante una comunicacin efectiva. Es invalidante explicar el problema como algo gentico o de personalidad; mucho ms efectivo resulta advertir que uno no sabe an como comportarse de manera que los dems evaluaran como creativa o digna de un lder. Entonces; puede comenzar a investigar en qu forma las personas que le importan sus juicios sobre la creatividad y el liderazgo; y analizando los comportamientos que generaron esos juicios, puede aprender a conducirse en consecuencia.45 En las organizaciones, para que la creatividad aflore, se debe procurar por eliminar todos los obstculos que bloquean el potencial humano inherente a todo individuo. El entorno debe estimular a la creatividad, debe invitar a pensar de forma compleja y paradjica, aceptando los fracasos creativos con crtica constructiva y sin entrar en sealamientos. La evaluacin externa debe reducirse hasta su mnima expresin, o incluso eliminarse, si es posible, para que los individuos hallen en el desarrollo de su propio individualidad, tanto elementos positivos para su felicidad al ser aceptados tal y como son, como incentivos que los lleven a pensar creativamente. Una organizacin debe crear ambientes donde la autorrealizacin tenga ms que ver con el gozo de las satisfacciones que produce el quehacer, que con las evaluaciones externas. Por ello es imprescindible que el gerente tenga una buena empata con las personas que lo rodean en el sentido de ponerse en sus zapatos. Y si aparece el conflicto, no eliminarlo de tajo como si se tratase de un virus, pues ste siempre encierra un principio de oportunidad, que es caldo de cultivo para la creatividad.
45

Kofman, Fredy. Metamanagement: la nueva conciencia de los negocios. Tomo I, pg 226. Ediciones Granica, Argentina, 2003.

78

Tambin existe una ntima relacin entre creatividad e innovacin. No todos los creativos son innovadores, pero todos los innovadores s son creativos. El acto innovador, al ser trasgresor, rompe con viejos paradigmas, pues replantea situaciones de una manera diferente. El innovador, en ese sentido, debe entender bien cmo funciona un sistema, y as parecerse a l. Pero tambin debe ser lo suficientemente distinto para distanciarse y transformarlo. Debe entonces, conducirse en un justo medio en lo que respecta al entorno sobre el cual innova; estar inmerso en cualquiera de los dos extremos resultara pernicioso para la innovacin y la creatividad. Para Carl Rogers, afamado terapeuta ya fallecido, la creatividad tiene que ver con lo que potencialmente cada persona es. Asumir con armona lo que uno es y puede llegar a ser, implica afrontar de una manera creativa la existencia misma, pues cuando la realizacin del ser se constituye en el eje central de una vida, se abre un gran espacio para que lleguen nuevas ideas. De nuevo, la creatividad va muy ligada a intentar comprenderse a s mismo, y en la medida de lo posible, a los dems. Detectar algunos patrones de pensamiento de los dems, constituye en s, un intento de salir de los limites de la propia mirada, y de los confines de nuestros prejuicios. Este posicionamiento frente a las cosas abre las puertas hacia diferentes posibilidades. 4.7 Creatividad y autorrealizacin Famoso es el verso de Holderlin, el ser humano es un mendigo cuando piensa y un rey cuando suea; o menos conocida, una frase suya que escribi en una carta personal, hay un hospital en el que todo poeta fracasado como yo se puede refugiar con honor: la filosofa. Estas palabras dan cuenta sobre las limitaciones del pensamiento frente al campo de accin que tiene la imaginacin. Las razones son limitadas mientras las fronteras de la imaginacin son aquellas que tienen que ver con la capacidad de cada persona. Claro que el pensamiento, a cierto nivel, requiere de creatividad, pero es mucho ms lento, porque se apoya en razones lgicas. El pensamiento urge por demostraciones, por evidencias, y por argumentos, mientras la imaginacin no tiene ataduras y puede jugar con la realidad como le apetezca, incluso recreando mundos totalmente imaginarios. Es difcil que en un sitio de trabajo haya un ambiente que se dirija exclusivamente hacia la creatividad, mxime cuando gran parte de los trabajos son operativos. Pero si el mismo diseo organizacional y la filosofa de la empresa son flexibles, sta tiende a ser una empresa creativa; sera una organizacin, como dira Senge, abierta al aprendizaje. Una organizacin as requiere de individuos creativos en alguna escala y abiertos al cambio. Qu tal que una organizacin pudiera trabajar en esa forma, no slo a nivel de equipo sino a travs de las fronteras internas? Qu tal que hubiera procesos e infraestructura para crear conocimientos en grande escala? Los individuos de toda la compaa se ayudaran unos a otros en una forma natural para adquirir ms capacidades. Continuamente desarrollaran su conocimiento

79

colectivo en toda la organizacin en vez de recibir pasivamente e implantar informacin de otra persona.46 El reto consiste entonces, primero, en incentivar la generacin de ideas a travs de una cultura organizacional, para despus crear canales de comunicacin y procesos dentro de las empresas para que fluyan a travs de ella con iniciativas de cambio. No se puede sostener con evidencias de tipo matemtico que el crear hace parte de la autorrealizacin. Slo aquel que conoce el inmenso gozo que tal acto produce, sabe que proporciona un tipo de satisfaccin que no es corporal, pero s de otra ndole. Por qu no establecer a la autorrealizacin como la primera necesidad que hay que suplir para que despus lleguen las otras de una forma espontnea? Sin autorrealizacin no hay nada, pues ella es el principal motor para que las dems necesidades se intenten suplir. Por qu no apostarle a la felicidad en los sitios de trabajo? Invertir la pirmide de las necesidades de Maslow en las organizaciones, debe ser un objetivo primordial en la administracin integral. Tal vez puedo escribir sobre creatividad con cierta familiaridad porque me cre en un entorno familiar en donde sta era incentivada en todos los niveles. Mi padre hizo de la creatividad una manera de afrontar la vida misma. l estudi filosofa y letras, pero termin desempendose con brillantes pergaminos en diversos campos como la publicidad, la asesora empresarial y poltica, la composicin musical, la poesa, la dirigencia deportiva y la academia, siempre con un distintivo sello de creatividad. Uno de los consejos, entre tantos que me dio, fue que buscara all adonde a nadie se le ocurra detenerse, pues hacer esto y adquirir el hbito de mirar las cosas de una manera no convencional (como el ttulo de un libro de poemas suyo, El otro lado de las cosas), son ingredientes claves para que llegue el acto creativo. Pero hay que aterrizar las ideas, me recalcaba, en publicidad muchos poetas fracasan por elevarse como globos sin mirar hacia la tierra. Consejo ste que aun me sigue revoloteando en la cabeza, y que en el presente trabajo procur trasladarlo, hasta donde mis limitaciones lo permitieron, al pensamiento administrativo.

LENGUAJE, INFORMACIN Y COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES 5. El habla y la autorrealizacin La necesidad que tiene el hombre de comunicarse no es una entre otras. Al hablar, el hombre reafirma su condicin de sujeto, se siente individuo y nico.
46

Senge, Peter. La Danza del Cambio, pg 381. Editorial Norma. Bogot, Colombia, 2000.

80

Coartarle ese impulso es negarle su posibilidad de ser. Entre muchas definiciones que intentan capturarlo, el hombre puede verse como un homo loquens, pues el comunicarse y ante todo, el habla, son aspectos constitutivos de su ser. Aquel que es capaz de hablar, o que tiene la posibilidad de hacerlo a travs de formas genuinas, expande su vida hacia posibilidades ms reconfortantes y creativas, pues su comunicacin fluye de acuerdo con sus propias necesidades y posibilidades de crecimiento. En cambio, aquel que no habla a travs de los medios pertinentes, no tanto por incapacidad (porque todos se las ingenian para hacerlo, as sea de manera subrepticia), sino debido a una fuerza coercitiva externa que los oprime, encuentran limitantes de expresin en sus vidas, que no contribuyen precisamente, para la consolidacin de una vida feliz y plena. Todo lo contrario; aquel que calla por imposicin, siente que no es reconocido como individuo y busca clandestinamente, al margen del poder formal, otros espacios en donde sea escuchado. En estas circunstancias la informacin pierde su capacidad de ser creativa e innovadora, pues se extrava entre rumores de pasillo, ya que tiene cohibida la posibilidad de procesar y aportar datos fructferos. En una empresa, la cultura en torno al uso de la palabra depende, en ltimas, de aquellos que estn en la direccin. Ellos son los que determinan con sus polticas hasta dnde pueden, y en qu circunstancias es posible que la palabra adquiera forma. Est visto que un uso desmedido de ella en detrimento de otras funciones, es algo negativo. Sin embargo, una restriccin excesiva tambin puede convertirse en algo nocivo. Aquellos directivos o superiores, que no slo crean en la vala de los seres humanos como individuos sino en las posibilidades de nuevas ideas que estn contenidas en las palabras y en la informacin que fluye desprevenida, en un sitio de trabajo, son aquellos que edifican una cultura organizacional en donde existen canales por los cuales aquellas fluyen hacia cauces y desembocaduras apropiados. Una filosofa organizacional de tales caractersticas, ayudar sin duda, a que las personas que laboran en tal empresa, encuentren motivos ms elevados de comodidad y de satisfaccin. Esto ayudar a que aumenten las posibilidades para que florezcan ideas nuevas y puntos de vista innovadores, que despus se deben consolidar dentro de propuestas administrativas slidas. 5.1 El habla en las empresas Omar Aktouf, profesor en la Universidad de Montreal, y pensador en lo referente a temas administrativos ligados a aspectos humanos, se dio a la tarea de visitar dos fabricas; una en Canad y otra en Argelia, con el fin de investigar temas relacionados con el habla y la comunicacin. Es sabido por los tericos del lenguaje, que ste no es slo un accesorio que sirve de puente para comunicarse con el mundo. El lenguaje es una manera de representar el mundo, y su estructura denota una ntima relacin con l. Lo que Aktouf vislumbr en su estancia como observador en estas dos fbricas es que a pesar de partir de una misma realidad, hay dos sistemas de lenguaje distintos dentro de las mismas, que aluden a dos universos diferentes. En ambas fbricas, el lenguaje de los dirigentes est lleno de florituras, de adornos y de frases de cajn. Los dirigidos comparan el lenguaje de sus superiores con aquel que sale impreso en los peridicos. Por otro lado, el lenguaje de los

81

obreros es directo y franco. Es un lenguaje que no es avalado por los dirigentes, ya que ellos tienen la idea de que el obrero que habla es un obrero que no es eficiente, en oficios que realmente no requieren de mayor concentracin. Por el contrario, para los obreros, aquel superior que les habla es aquel digno de confianza, aquel que a los ojos de ellos es transparente, y por lo general, lo tienen en buena estima. Los obreros miran con desconfianza, a aquellos, que entre ellos, disminuyan de repente, la intensidad de su habla. Esto constituye un sntoma inequvoco de la pretensin de querer ganarse la confianza de sus superiores, en aras de querer ascender laboralmente. Entre los superiores, no est bien visto el que se hable mucho con los obreros, pues a aquel que lo hace con cierta frecuencia, lo califican de blando. Los superiores, realmente no dialogan con sus subordinados, simplemente esperan a que los escuchen, y como un eco, sus palabras tengan repercusin en la cabeza de los obreros. Qu llegara a ser en una fabrica el hombre de Martin Heidegger, que slo es ser humano en tanto que habla? Ya sabemos que la empresa el lugar de una forma habla-poder, donde, tras la fachada de un acto de comunicacin se practica tan slo una forma de monlogo, cuyo eco es esperado por la direccin monlogo que, propiamente hablando, es un callarse. Casi siempre se invita al trabajador a tener un dilogo por refraccin. Del mismo modo en que los actos realizados en el trabajo alienado son absolutamente exteriores al sujeto, el discurso que se obtendra del trabajador mediante este dilogo, es un discurso que le es completamente extrao y que en nada refleja el lugar que l cree ocupar. Es lo que llamo un no dilogo.47 Dnde quedan los niveles de autorrealizacin en tales circunstancias? Con probabilidad, aqu, stos no existen ni para los dirigidos, ni para los dirigentes, pues en un ambiente laboral en donde no se considere la humanidad del otro en toda dimensin, slo se alcanzarn grados superficiales de satisfaccin. Slo partiendo de la conviccin de que el otro es complejo (a sabiendas que uno mismo lo es), se puede respetar, intentar generar espacios provechosos de comunicacin fluida y de motivacin con el otro. Pero una actitud como la de los dirigentes en este par de fbricas, obedece a lo que Kofman denomina una amnesia compleja. Los dirigentes simplemente no son conscientes de la actitud miope que tienen frente a sus dirigidos. El tipo de discurso que los dirigentes utilizan en ambas fbricas se desprende de un pensamiento similar en cuanto al tipo de racionalidad. Por ejemplo, sitan el productivismo como eje central que domina incluso las relaciones interpersonales dentro de la fbrica; promueven un amor hacia el producto; hablan de que todos son una familia; basan sus anlisis en los nmeros; y tienen un lenguaje lleno de eslganes y demagogia. Los obreros, por su parte, ante la coercin a hablar que se les ejerce, buscan maneras de comunicarse, as sea a travs de gestos y signos, que reestablezcan su propia identidad herida y maltratada. En ambas fbricas han inventado una jerga que slo ellos conocen, para describir el ambiente que les rodea. Por ejemplo, en la fbrica canadiense, se le llama chien (perro) a todo supervisor, exceptuando a los buena gente. Y en la de Argel, llaman harki (traidor) a aquellos agentes pertenecientes al nivel medio de la
47

Aktouf, Omar. El habla en la vida empresarial: hechos y perjuicios. Ponencia en Coloquio Internacional sobre nuevas experiencias en la enseanza de la administracin., pg 8 HEC, MONTREAL, junio de 1986.

82

jerarqua, que en teora son defensores del obrero, pero que en la prctica, velan slo por sus intereses personales. De alguna forma, el lenguaje intenta reestablecer lo que la realidad les niega. Esa forma de manipulacin de la comunicacin se constituye sin duda, en una forma de violencia. Ms an, el no hablar es la forma de violencia por excelencia en lo que concierne a la comunicacin verbal. No dirigirle la palabra a alguien es no considerar en absoluto su condicin individual como persona, y esto lo muestra el hecho de que los puestos ms apetecidos en ambas fbricas son aquellos en donde el habla se da con mayor facilidad. Cuando un superior calla, esto es sntoma de que algo no anda bien. Para las ciencias administrativas, el habla no constituye un elemento ms dentro del quehacer que involucra al gerente, pues segn estudios, est estimado que un gerente pasa ms de dos tercios de su tiempo hablando. El habla es pues una herramienta fundamental que sirve para el desempeo que ocupa al gerente. Antes, el estudio del habla sola ser visto como perteneciente a disciplinas que no tienen que ver mucho con la administracin. Sin embargo, ya Fayol recalcaba la importancia que tena el habla en la direccin, por ser la va ms rpida de comunicacin. Actualmente hay mayor consciencia respecto a la importancia del tema y en ese sentido, se estn elaborando investigaciones. No se trata en ltimas, como recalca Aktouf, de construir una ecuacin que relacione el dilogo o no dilogo con la rentabilidad. Se trata ms bien de hacer caer en cuenta a aquellos que slo se preocupan de la rentabilidad, que si mantienen actitudes miopes como las de los dirigentes de estos estudios de caso, estn incurriendo en una actitud nociva no slo para los dirigidos, sino para ellos mismos. En estos tiempos, parece claro entonces que un buen gerente es un buen comunicador, con todo lo que esto implica. Segn el estudio de Collins y Porras en lo referente a empresas lderes, hay ciertas caractersticas que comparten las empresas visionarias. Entre stas est el de la obtencin de utilidades, que es ciertamente uno de los objetivos, pero no es el nico y muchas veces no es ni siquiera el ms importante. A las empresas visionarias las rigen ideologas, que involucran elementos cualitativos y de alguna manera filosficos, que suelen conducir a toda la organizacin hacia un norte. Son principios, en el caso de Sony, en donde desde sus albores, siempre se ha incentivado la creatividad y capacidad de los individuos o como en Merck, en donde ante todo, ms que la misma productividad, se hacen medicinas de buena calidad para el pblico, con un alto contenido humano; el bienestar de aquel es el objetivo primordial. Esta ideologa impregna a toda la organizacin, yendo ms all de cualquier lder individual. En casos contrarios, cuando se quiere motivar a los empleados con la puesta en marcha de factores no muy genuinos, esto puede ser contraproducente, pues los seres humanos son muy sensibles cuando no se trata de una causa de profundo y desinteresado convencimiento, y en ese caso se pueden sentir manipulados. Una empresa que no le apueste al bienestar y a la autorrealizacin de las personas, puede convertirse en una bomba de tiempo. 5.2 La palabra en la direccin

83

Los profesores Alain Chanlat y Renee Bedard, que son investigadores en temas administrativos, tratan en un artculo de su autora acerca de la importancia del habla y cmo una mala utilizacin de sta por parte de los superiores de una organizacin, suele traer perjuicios de varias clases. Empiezan por sealar la importancia que tiene el hablar. Tal como lo seal Heidegger, el habla es un elemento de fundamental importancia en las vidas de los individuos. Una definicin de hombre, propuesta por Georges Gusdorf, el hombre es animal que habla, da cuenta de la importancia que tiene este aspecto en las vidas de las personas, pues hace parte y consolida su propia identidad. El lenguaje tiene lugar al igual que el yo, en una relacin continua con los dems (recordemos el concepto heideggeriano del dasein). Hay una relacin directa entre lo que pensamos y lo que decimos, entre pensamiento y lenguaje. Por eso aqu, de nuevo, sale a relucir la idea de que si no se le deja espacio al otro para que hable, no se le reconoce en su plena individualidad, sera ejercer una solapada forma de violencia. Estos autores nombran tres maneras en que la violencia verbal puede ejercerse: la respuesta tangencial, el doble vnculo, la colusin y los actos de la palabra no respetada. La respuesta tangencial tiene que ver con un tipo de respuesta que nada o muy poco tiene que ver con lo que el contertulio acaba de decir. En esa medida, el otro se sentir ignorado y hasta cierto punto menospreciado. El doble vnculo se refiere a aquel tipo de mensaje ambiguo que emite alguien con sus palabras para que su interlocutor haga algo, pero que al mismo tiempo, por el tono utilizado con el que dijo stas, o por un gesto, o un sobreentendido, da a entender que no lo haga, llevndolo a la confusin y a la contrariedad. La colusin o el juego del mutuo autoengao consiste en reforzar un falso yo del interlocutor que busca el reconocimiento de su identidad imaginaria. Este tipo de interlocucin sirve slo de dar la ilusin de un falso yo. Finalmente, estn los actos de palabra no respetados que son aquellas promesas verbales que finalmente no son cumplidas. Ante el incumplimiento de lo incumplido, las respuestas suelen esgrimir razones como el que las de que las cosas han cambiado, o incluso peor, el de no recordar aquello que se prometi. En este tipo de atropellos verbales, hay una constante: la violencia la ejerce aquel que tiene el poder, no puede ser ejercida por el subordinado. Segn la fsica mecnica, toda fuerza activa genera otra fuerza correspondiente. Por ejemplo, una fuerza activa genera, por su influencia, una fuerza reactiva. Se podra argumentar, que a diferencia de la manera en cmo operan las fuerzas en la fsica clsica, en un sitio de trabajo, la fuerza arbitraria e inclemente de un superior, puede generar la creacin de un fuerza reactiva en el subordinado no necesariamente tan fuerte, ni en la direccin opuesta, pues puede buscar socarronamente otros espacios en donde emerger, o incluso peor, puede acumularse dentro del ser del subordinado, hasta llegar a explotar en quin sabe qu circunstancias. Esta situacin de vulnerabilidad y de impotencia lo coloca por lo tanto, en una posicin de estar expuesto fcilmente al estrs y a enfermedades de tipo psquico y por ende fisiolgico.

84

Cuando el organismo se encuentra en el estado de inhibicin de la accin, esa adrenalina no es consumida y provoca una contraccin del sistema vascular. Esa secrecin entraa la liberacin de corticoides por parte de las glndulas suprarrenales y contrae tambin el sistema vascular. Este doble efecto constrictor aumenta las posibilidades de hipertensin y puede ser la causa a mediano plazo de problemas cardiacos o aneurismas cerebrales.48 He ah el poder de las palabras: pueden ser constructoras y generadoras de importantes desarrollos, o por el contrario, pueden ser destructoras y aniquiladoras no slo de potenciales buenas ideas, sino hasta del mismo ser humano, en su psiquis y fisiologa. Hay que generar entonces, los espacios en donde se construyan verdaderos dilogos que revitalicen la individualidad del otro, y que le permita adquirir confianza para no temerle a su propio potencial, pues esta veracidad y transparencia en los actos y palabras suelen suceder en grupos informales dentro de las organizaciones, en donde no existen las censuras que muchas veces impone el poder autoritario. Chanlat y Bedard recomiendan, con el fin de que un dilogo idneo tenga lugar, como primera medida, el que el interlocutor se sienta cmodo. Alguien que no lo est, simplemente no puede fluir en un dilogo difano. El segundo paso para edificar un buen dilogo es construir constantemente sobre lo que se acaba de decir, y esto requiere de alguien que sepa escuchar. El saber escuchar es entonces, una condicin de primera necesidad para establecer un dilogo traslucido. Alguien que no escucha simplemente no dialoga, al igual que alguien que no dialoga es porque no escucha. Saber argumentar, en esa medida, no es llenar de argucias la conversacin para parecer ms convincente, sino saber elegir con buen juicio, argumentos pertinentes. La racionalidad administrativa es clara en lo referente al habla: entre ms breve y conciso, mejor. Esto se entiende debido a que su racionalidad obedece a mecanismos de maximizacin que buscan afanosamente la productividad contra el reloj. Es de esperarse que el habla no sea un mecanismo por el cual se logre acceder a capas ms profundas y creativas de la realidad, sino que aquella es una manera que sirve a que la celeridad se concrete rpidamente en acciones. A este tipo de discurso no le interesa entonces, el anlisis ni el detenimiento pues el tiempo es oro. La jerga administrativa se asienta en palabras mgicas que parecen detentar la llave correcta. Trminos como: reingeniera, calidad total, control de mando integral o teora de las restricciones, son comunes y representan a la filosofa administrativa de moda. La jerga administrativa por lo tanto, est llena de clichs y eslganes que buscan crear impacto en las personas. Nos apegamos ms a la elaboracin, a la enunciacin y a la difusin de esas palabras y esas formulas que al anlisis y a la creacin de las condiciones materiales y sociales que les permitan producir resultados concretos, como si el poder de encantamiento de su repeticin fuera suficiente. 49

48

Chanlat, Alain. Bedard, Renee. La Direccin: una tica de palabra. Publicado inicialmente en L Individu dans lorganisation. Les dimensions oubliees, Jean Francois Chanlat (editor), pg 11, 1990. 49 Ibid, pg 14.

85

La realidad, como se ha anotado en captulos anteriores es muy compleja. Tan compleja que cuesta trabajo creer que unas cuantas formulas puedan apresarla. Si las teoras cientficas y filosficas se quedan cortas ante la realidad con maysculas, ser mucho ms evidente que las filosofas administrativas de moda lo hagan ante la realidad en la que transcurren las empresas, que es ms compleja que unas cuantas recetas orientadas hacia la productividad. 5.3 Herramientas conversacionales: la comunicacin efectiva Fredy Kofman, de quien ya se han expuesto algunas de sus ideas en el presente trabajo, tiene, debido a su amplia experiencia no slo en la academia como profesor y generador de pensamiento administrativo, sino como consultor, la nocin de que la mayora de las teoras administrativas son unas en el papel, y otras muy distintas en la prctica, donde generalmente no son tan fciles de aplicar. Por qu las teoras y filosofas administrativas son tan de difcil aplicacin? Kofman tiene la conviccin de esto se debe a que las personas no han desarrollado ciertas meta-habilidades que les permitira el desempeo prctico. Entre estas meta-habilidades, estn las conversacionales, que son para l, las de mayor importancia. Las personas suelen comunicarse de una forma no efectiva (muchos de los problemas no slo en las empresas, sino en la vida, son confusiones de lenguaje). Los gerentes deben ser aquellos que lideren a partir de una comunicacin fluida y efectiva, desarrollos personales y organizacionales. Ya est visto que el habla no es un fenmeno ms en los temas administrativos, pues es travs de l, que se trazan derroteros, objetivos, y metas. Tambin por medio del lenguaje (sobre todo del habla), se establecen la medida de los tiempos, de los recursos, y de los parmetros de evaluacin, y se logra motivar o desincentivar; por eso es que es tan importante. Las mala comunicacin a veces se genera debido a los conflictos, o viceversa, los conflictos muchas veces se generan a causa de la comunicacin inefectiva o deficiente. Pero ambos encierran un principio de oportunidad. Cuando hay conflictos eso quiere decir que hay vida, que hay confrontacin y cuestionamiento. Nada ms paralizante para las relaciones humanas o, para una organizacin, el que no haya conflictos de ninguna ndole. Se vivira en un paraso de mermelada, como escribi el filsofo Estanislao Zuleta en su Elogio a la dificultad. Los conflictos nos hacen realizar meditaciones introspectivas, nos llevan a analizar, nos fuerzan a sacar conclusiones y a mejorar. Las dificultades y los conflictos, son, en ese sentido, positivos, pues fortifican nuestro espritu de lucha. La comunicacin inadecuada, en ese orden de ideas, que es caldo de cultivo para el surgimiento de problemas, debe ser un caso de estudio en una empresa por parte de la gerencia, para ver en dnde es que sta falla. Los conflictos que se generan por una mala comunicacin son un principio de oportunidad para el crecimiento. Un gerente debe acudir frecuentemente al interrogante: qu se debe hacer en el sitio de trabajo para que la comunicacin sea ms fluida y transparente?

86

En ese sentido, la obra de Kofman cobra una gran importancia. Con el fin de lograr una comunicacin efectiva, Kofman propone unas herramientas, algunas de las cuales, sern expuestas a continuacin. 5.3.1 El check in y el check out Sucede con cierta frecuencia, que cuando se empieza una reunin, los participantes parten de terrenos comunicativos distantes entre s, que no permiten una comunicacin fluida y efectiva. Por lo general, una reunin de trabajo arranca asumiendo que cada cual conoce el sentido, el alcance que se propone, y los detalles de la misma. Pero en muchas ocasiones no es as. La gente llega a veces a las reuniones sin la informacin previa adecuada. Sucede tambin, con frecuencia, que los interlocutores de una conversacin suelen malinterpretarse debido a que parecen estar hablando en dos idiomas distintos. Y lo peor, muchas veces la gente no opina, por temor a incomodar, a no hacer sentir mal a alguien, o a creer que no debe dejarlo en evidencia. Expresar las opiniones y las dudas que se tengan en privado, es hacerle un dao a la empresa, pues no hay mejor espacio que aclarar todas las cuestiones que las mismas reuniones de trabajo. El gerente o la cabeza ms visible de la reunin es quien debe liderar este tipo de encuentros en lo referente al aspecto comunicativo. El check in consiste en una tcnica que sirve para abrir las reuniones y para cerciorarse de que todos los asistentes estn en un terreno semntico afn. Consta de tres preguntas: 1.) Qu circunstancias hacen relevante (para m y para el equipo) este encuentro? 2.) Qu resultado(s) quiero obtener al final de la reunin? Por qu son estos resultados importantes para m (para nosotros)? 3.) Tengo otra informacin significativa (personal o profesional) para compartir? La primera pregunta apunta a dimensionar en su justa importancia para cada uno y para el equipo, lo que dicha reunin significa. Eso le da al lder una idea de cmo cada persona toma ese encuentro. La segunda pregunta ayuda a bajar los objetivos a planos concretos, y le proporciona una nocin concreta al grupo, de qu hay que obtener. Y la tercera, se sale un poco del esquema convencional de lo que acaece en el ambiente laboral pero que puede ser vital para efectos de la comunicacin. En ocasiones, pasa que tienen lugar mal interpretaciones debido a cuestiones personales que le suceden a alguien, que no se comentan, y que generan un mensaje un tanto ambiguo. Por ejemplo, puede que Oscar parezca un poco desinteresado y desconcentrado en el acontecer de la reunin, y por ende, no es de extraar que alguien se lleve una mala impresin por tal hecho, e incluso, se atreva de calificarlo de flojo. Pero seguramente esto no se ventilar, sino que se presentar hermticamente en la cabeza de algunos, e incluso, puede que se atrevan a comentarlo en otros espacios diferente al de la reunin (de nuevo, aquello que se suele comentar en los pasillos y que nadie se atreve a sacar a flote, constituye un sntoma de comunicacin inefectiva). Si Oscar en cambio, comenta que pas la noche anterior en vela, debido a que su hija estuvo enferma y tuvo que llevarla al hospital, pues ya se entender el por qu de su estado anmico. Adems, esto

87

ayudar para que el mismo Oscar se pueda sintonizar de una forma ms tranquila con los acontecimientos de la reunin. Estas tres preguntas deben de ser contestadas por todos asistentes, incluyendo a la cabeza visible de la misma. El check out hace parte de la misma tcnica y sirve para dar cierre a las reuniones, con el propsito de verificar el que la gente habl un idioma en comn y que los derroteros estn claros. Consta de tres preguntas: 1. Qu tareas me he comprometido a hacer (y para cuando)? 2. Ha quedado sin tratar algn tema importante para m? 3. Cul es mi reflexin final sobre la reunin (en cuanto a la tarea, a la relacin entre las personas y a mi estado de nimo)? De nuevo, las tres preguntas deben de ser respondidas, sin excepcin, por todos los asistentes. Estas preguntas finales servirn como una especie de verificacin hacia el entendimiento y el grado de compromiso de todos y cada uno de los participantes. Las ventajas de la aplicacin de esta tcnica son ms poderosas que las posibles desventajas. Entre las ventajas estn, el que es un acto de anclaje ya que pone las condiciones para que todos se incorporen en el presente. Tambin sirve para que cada uno conozca las intenciones y los propsitos que los otros pretenden. Al abrirse un espacio para que las inquietudes personales salgan a flote, se est reduciendo el riesgo de que surjan resquemores o acciones promovidas por mviles no tan transparentes; como escribi Kofman, los participantes ensanchan su banda de comunicacin.50 Esta tcnica sirve para coordinar acciones y objetivos, pues ser una conversacin en donde todos expongan sus ideas, partiendo de un terreno de entendimiento en comn. Entre algunas de sus posibles desventajas estn el que las intervenciones se puedan hacer demasiado extensas y personales, convirtindose en inapropiado para una reunin de trabajo. Puede desviarse del sentido de la reunin, y adems al principio, los participantes se pueden sentir un tanto incomodas por tratarse de algo un poco inusual. Todo esto es cierto, aquellas pueden ser desventajas. Sin embargo, como toda tcnica, mientras ms se practique, mejor se aplicar. Cuando un grupo de personas se familiarice con la dinmica, sabr cules son los puntos claves que debe exponer, y cul debe ser la extensin de sus opiniones. Seguramente, si es realizada con conviccin, esta tcnica ser de gran ayuda.

5.3.2 La exposicin y la indagacin productiva El hablar es algo que realizamos con tanta frecuencia que se vuelve un acto que linda con lo inconsciente. Hablamos igual que respiramos: lo hacemos todo el tiempo, y es una necesidad de primer orden. Sin embargo en el mbito empresarial, aparte de obedecer a aspectos de la misma naturaleza del ser
50

Kofman, Fredy. Metamanagement: la nueva conciencia de los negocios. Tomo 2, pg 30.Ediciones Granica. Argentina, 2003.

88

humano, como lo muestran los trabajos de Aktouf y de Chanlat y Bedard, el habla el es vehiculo principal a travs del cual los integrantes de una organizacin intercambian informacin, que a la postre, dictamina los parmetros de muchos aspectos de vital importancia para las labores por acometer. Por eso lo ideal sera hablar, sabiendo que los otros estn escuchando e interiorizando esa informacin de la mejor manera, e igualmente, escuchar y preguntar de tal forma, que el interlocutor exponga de la manera ms clara y enriquecedora posible. Se pueden lograr esos niveles de comprensin por medio de ciertas herramientas conversacionales que Kofman llama la exposicin y la indagacin productiva. Exponer productivamente involucra el partir de que no se posee la verdad absoluta; hay que hacerles saber a los dems que muchas de las posiciones que se exponen son personales, y que no se pueden equiparar a un reflejo fiel de la realidad, y por eso, hay que admitir que la equivocacin y el error pueden estar presentes. Tambin es pertinente, en la exposicin productiva, que se revelen aquellos prejuicios de que se es consciente, y que pueden haber influido en determinadas ideas. Se deben exponer los datos objetivos que fundamentan el razonamiento, dejando espacio, para que entren otros, que pueden ser importantes, y as mismo, aquellas inferencias lgicas que nacen a partir de stos. Es conveniente, utilizar en lo posible, ejemplos que sirvan para ilustrar el mensaje que se quiere transmitir; stos ayudan mucho a la comprensin por parte del pblico. El expositor debe verificar si los dems han comprendido, al invitarles a realizar preguntas. Tambin es conveniente, que el expositor les realice preguntas a los dems, para que con sus opiniones enriquezcan el tema que se est tratando. Hay que mantener una posicin abierta y receptiva, con el nimo de que la comunicacin fluya de una manera creativa y constructiva. Esa es bsicamente la exposicin productiva. Para la indagacin productiva, se requiere de la misma postura abierta y receptiva. Es importante crear un atmsfera de respeto, por eso no se debe interrumpir al expositor y se debe mantener un contacto visual con el mismo, para que sienta que est siendo escuchado. Suele ser pertinente, utilizar lo que se denomina el reflejo desintoxicante, que es una tcnica utilizada en la resolucin de conflictos, que es resumir la posicin que ha expuesto el otro con la intencin de verificar si la interpretacin es correcta. Se debe intentar entrar, en la medida de lo posible, en la cocina del pensamiento de aquel que expone. Es decir, se le debe invitar a que exponga de cules supuestos parten sus razonamientos, as como sus inferencias lgicas y los parmetros de evaluacin que utiliza. Tambin se le debe motivar a utilizar ejemplos, y a que opine sobre lo que cree, hay que realizar. Una vez el indagador se cerciore que hubo comprensin, puede pedirle permiso respetuosamente a su interlocutor, si es posible, para l agregar unos datos que posee para, a travs del dilogo, confrontarlos y as avanzar creativamente hacia nuevas ideas y perspectivas. De nuevo, la condicin primordial para que esto suceda, es que haya una mentalidad de apertura, que posibilite un dilogo constructivo, en donde adems de involucrar a personas que son respetadas y que se someten a un proceso de anlisis productivo, las ideas e innovaciones son las grandes ganadoras.

89

El habla aparte de ser un rasgo esencial en el hombre, que dependiendo del uso que se le de, lo realza o lo apabulla en su propia condicin, es tambin un medio que si es bien utilizado, puede servir para que las cosas se hagan de una manera efectiva. 5.4 Una aproximacin distinta a la informacin Hoy en da, debido a las mismas caractersticas de la poca, hay una gran cantidad de informacin en todos lados, en todos los temas, en todos los espacios. La cantidad de datos es profusa. Este atributo tiene lugar en las organizaciones, al igual que en el resto de mbitos de la vida contempornea. La gran cantidad de informacin y la ambigedad y el aparente caos que stas generan, suelen asustar de entrada a la mayora de personas. Pero es bueno saber, que canalizada de una forma apropiada, esta profusin de informacin suele ser de gran inspiracin para las mentes creativas. Lejos de esconderse de la ambigedad, como si se tratase de un virus, un gerente de la complejidad debe buscarla y confrontarse con ella. Debe, por lo tanto, crear espacios y canales por donde la informacin pueda fluir, y no catalogar de entrada, nada como ruido, porque podra ser una descalificacin prematura que impide desarrollos positivos. Una organizacin es un sitio donde diferentes conversaciones tienen lugar. Hay que procurar crear espacios y canales por donde fluyan conversaciones de buena calidad que aporten a la empresa. La informacin en lo que se refiere al habla, debe tornarse en conversaciones productivas. A propsito de las ideas de Kofman en lo referente al sentido de la informacin, Peter Senge escribi: Este, sealaba Fredy, es el principio de la contabilidad: la informacin es valiosa slo en tanto es interpretada por el modelo mental del oyente. Fredy argumentaba que el nico propsito que justifica la medicin del desempeo es el de aumentar la capacidad de la gente para producir los resultados que verdaderamente desea. Si esto se analiza en profundidad, se deduce que la verdad no est en los nmeros sino en el sentido que somos capaces de darle.51 Ms que la informacin en s misma, es el sentido y el uso que se le da a sta, lo que determina su significado. Es cierto que las mentes creativas siempre estn en la bsqueda de espacios donde se de la ambigedad, para as generar innovacin. Pero si hay un ambiente y unos canales que propician un fluir constante de tal tipo de informacin, pues es ms factible que esto ocurra. Las organizaciones son entonces, espacios en donde el habla, en forma de rdenes y conversaciones, tiene lugar. Es una oportunidad en la que la autorrealizacin, la eficiencia y la creatividad, pueden surgir a travs, y por, un uso determinado de aquella. Como Carl Rogers y Richard Farson escribieron, escuchar activamente puede ser una herramienta de suma importancia en las vidas y en los sitios de trabajo. Al saber escuchar con calma, sin apresurarse a emitir juicios de valor, se le est dando una dimensin de importancia y reconocimiento al otro, que casi de inmediato cambia una actitud que de entrada puede considerarse no muy positiva. Cuando se escucha activamente,
51

Ibid, Tomo I, pg 25.

90

se escucha no slo el contenido del mensaje, sino el sentimiento con que se hace; incluyendo gestos, el tono de la voz, y la manera en cmo la persona se expresa. Esta manera de escuchar no consiste en una tcnica, sino en una sensibilidad que se va desarrollando. En esa medida, no requiere de largas horas para ser ejercida, sino que se vuelve una forma connatural de abordar la informacin. El uso de ella, ayuda a que haya una conexin emptica con el otro, poniendo a una persona un poco, dentro de los zapatos de la otra. De los pensamientos se generan los sentimientos. De ah la importancia de tener una buena calidad de pensamientos. Por eso, la combinacin de ambos puede considerarse como senti-pensamientos. Conocer, hasta donde sea posible, la gnesis de nuestras percepciones, es empezar a cercar nuestras propias razones, muchas veces, sin fundamentos sustanciosos. Discernir entre lo que son hechos, por un lado, y opiniones, por el otro, es un principio bsico para, en un desacuerdo, buscar principios de comprensin. Este discernimiento no slo debe tener lugar en las argumentaciones de los otros, sino ante todo, debe empezar en nosotros mismos. El individuo siempre debe partir de s, para finalmente llegar a s, en un continuo compromiso personal por expandir, de manera ms compleja, sus percepciones y opiniones frente al mundo que lo rodea. El apersonamiento de los propios senti-pensamientos, es una mxima que debe asumir todo lder de toda organizacin. Con seguridad, su ejemplo ser inspirador para los dems.

Prcticas espirituales para gerentes 6. La desvinculacin de las situaciones particulares Todos estamos inmersos en circunstancias personales. Es inevitable que un gerente mire su entorno desde el nivel en el que se encuentra: de arriba para

91

abajo. Sus preocupaciones no pueden ser evidentemente iguales que las de una secretaria o las de un mensajero. Un ejecutivo medio se centrar en su departamento, mientras que alguien recin llegado estar pendiente en encajar y en adaptarse a su nuevo sitio de trabajo. Los horizontes que alcanzan estas miradas determinan las maneras de actuar que los individuos llevan a cabo. La posicin que ocupan las personas es un determinante supremamente fuerte en cuanto a la manera de percibir, de pensar y de actuar respecto al entorno. Cuando se es ascendido, o cuando se llega a un nuevo trabajo, hay que procurar, hasta donde nuestra mirada lo permita, buscar un mapa que nos permita guiarnos por el nuevo territorio. Entender cul es el clima que rodea ese nuevo entorno es vital para la supervivencia y el eventual afianzamiento dentro de l. Con frecuencia, las personas siguen utilizando la misma formula que los hizo exitosos en el pasado. Concluyen, que porque tal receta les funcion, por ende, sta les seguir siendo til per secula seculorum (por los siglos de los siglos). Es ms, muchas veces no concluyen esto, pues aquella idea se torna en un mecanismo inconsciente, en el cual la persona aplica automticamente lo que le ha dado resultado. Ese proceder, si ha venido acompaado de reconocimiento, se interioriza dentro de la persona, llevndola muchas veces a una ceguera que puede poner en peligro su supervivencia en el nuevo ambiente. Puede tambin darse el caso de que el poner en funcionamiento ciertas ideas, ms que obedecer a una circunstancial receta otrora exitosa, pertenece a arraigadas convicciones de la persona. En ese caso, el asunto puede implicar de hasta qu punto se debe ceder en los principios, frente a un entorno que no necesariamente se ajusta con stos. Se imaginan un administrador humanista, que cree en el potencial y en la competencia de los individuos, en medio de un ambiente burocrtico en donde priman intereses de orden poltico? Ahora bien, es posible acaso desvincularse de alguna manera de esas circunstancias particulares? Y si es posible, qu se ganara con ello? S es posible lograr esos estados de desvinculacin, pero por otras vas epistemolgicas diferentes a las racionales. Es cierto que hay ciertas personas que parecen nacer con una sensibilidad especial que los hace considerar y valorar a los dems y a sus circunstancias de una manera casi natural. Pero no es una virtud muy comn, y menos en el mbito empresarial. La sensibilidad de comprender a los dems, hasta donde se puede, como toda sensibilidad, se puede construir poco a poco. Y la ganancia es de tipo cualitativo: un gerente que est conectado en el nivel humano con sus subordinados es alguien que es capaz de utilizar sus potencialidades de la mejor forma. En la racionalidad administrativa y gerencial, es costumbre de medir todo en torno a cifras y nmeros. Y esto es ms que razonable. Es adems mezquino y contraproducente, el argumento que intenta validar un trato humano hacia el empleado con el fin de aumentar la productividad. Al ser humano hay que tratarlo con la dignidad que se merece, simplemente por serlo. Tener la capacidad de situarse en su situacin personal, de generar un vinculo de empata, es abrir la compuerta del entendimiento de por qu acta como acta

92

y dice lo que dice. Ese entendimiento, ms all de generar un trato ms humano casi que de forma automtica, permite que los individuos sean arropados por ambientes llenos de respeto y de estimulo, en donde pueden hallar alternativas de crecimiento tanto en el plano personal como en el profesional. Un clima que incentive a la generacin de nuevas ideas, si es bien enfocado, puede ser de mucha utilidad para una organizacin. Una organizacin como sistema auto-organizativo, como ya se describi en un capitulo anterior, se abre en medio de entornos cambiantes para volverse a cerrar y a encontrar la innovacin sin perder referentes de orden que permitan que ella misma no se extrave. Si se trata de ganancias, all habra una ganancia inmediata en las organizaciones. Claro, tambin esto va de la mano con la concepcin de organizacin que se tenga. Si se ve a aquella como esttica e inamovible, pues de seguro este tipo de ideas parecern propias de la ficcin ms que de lo que pasa en realidad, pero si como Senge, se cree que en un entorno cambiante y complejo, las organizaciones deben ser unas que aprenden, y por ende, las personas que hacen parte de ellas, deben poseer las herramientas para un aprendizaje continuo, pues ese atributo de la desvinculacin de la propia particularidad, en aras de la apreciacin de las circunstancias de los dems, pasa a ser una condicin esencial para tal fin, y no un simple accesorio de apariencia metafsica, con sabor a Nueva Era. 6.1 Schopenhauer y la administracin Qu relacin podra tener la administracin con el hurao filsofo de Danzig? Aparentemente nada, y en realidad una relacin directa entre ambos, no existe. Sin embargo, Schopenhauer tiene unos apuntes acertados acerca de la manera en cmo un individuo se puede desvincular de su vida concreta y llegar a otros estados de percepcin y de sensibilidad ms expandida, que le pueden servir, ms que a la teora administrativa, a los administradores y a los gerentes en sus desempeos y en sus vidas. Para resumir, con todo el peligro que implican las sntesis y ms si se trata de una filosofa tan detalladamente elaborada como la de don Arthur, se puede anotar que Schopenhauer, al igual que Kant, crea que la razn era insuficiente para aprehender todas las realidades, y el ser humano slo se puede conformar con lo que la razn y los sentidos pueden captar de las cosas pero nunca con lo que realmente son en esencia (en trminos kantianos, se deben conformar con slo los fenmenos porque nunca podrn acceder a los noumenos por lo menos por esas vas emprico-racionales). Para Kant, el asunto llega hasta all. La razn tiene lmites, y por eso mismo no puede vislumbrar lo divino (similar a lo que sucede con los niveles explicativos de Wittgenstein o con los tres ojos del conocimiento de Wilber). Pero para Schopenhauer, existen otros medios no tan convencionales para conocer en otro tipo de niveles gnoseolgicos. En ese sentido, el uso que se le de al cuerpo juega un papel fundamental. Es con lo que l llama el giro autoconsciente; es decir, percatarnos de nuestras voliciones internas (tener hambre, el instinto sexual, etc); con una clase de conocimiento que tiene lugar dentro de mi cuerpo, en donde no existe precisamente la relacin tpica de la epistemologa moderna en donde un objeto se le contrapone a un sujeto, sino, en donde extraamente, un sujeto conoce otro sujeto. Aparece un sujeto que es consciente de sus necesidades instintivas. A esa fuerza vital, que subyace dentro de todo organismo y que

93

mueve todo el universo, Schopenhauer la llama voluntad. La voluntad es aquella fuerza primigenia que hace que todos los organismos luchen por sobrevivir. Ahora bien, hay una manera de desprenderse, por lo menos temporalmente, por periodos prolongados del influjo de la voluntad, y este desprendimiento tiene lugar a travs del cultivo de un estilo de vida: el ascetismo. El asceta es aquel que es capaz, por medio del cultivo de prcticas espirituales, de desligarse del sometimiento volitivo, incluyendo del deseo y de la continua insatisfaccin que ste conlleva, y de acceder a estados cognitivos distintos a los tradicionales. Aunque, parece una caricatura para la mente del moderno, la vida del asceta se levanta sobre un aspecto que puede ser importante para la vida ajetreada de un gerente: la meditacin. Aqu es pertinente realizar un parntesis para dilucidar el sentido de dicho trmino. Primero, hay que hacer la salvedad que Schopenhauer en su obra no trat este tema. Tampoco hay rastros de prcticas meditativas en sus biografas ms conocidas. El filsofo s fue un gran estudioso de filosofas, religiones y libros orientales tales como el Tao, el hinduismo, el budismo, los vedas, y los upanishads. En algunos de estos sistemas, se erige el asceta, como el gran vencedor ante el dolor. ste deja de ser presa del deseo y del insaciable dolor que genera su continua insaciabilidad. La principal herramienta del asceta, aparte de la vida frugal que lleva es la meditacin. Por eso ms adelante se explicar, a grandes rasgos, en qu consiste sta. Para Schopenhauer, aquel que ha logrado trascender sus condiciones particulares, puede percibir las circunstancias de los otros; de nuevo, esto sucede por una va no racional, en el peldao ms encumbrado de la moral: La virtud no puede nacer sino del conocimiento intuitivo que nos revela en los dems la misma esencia que en nosotros.52 La virtud en su mximo esplendor, segn esto, nace de una intuicin que nos hace extender hacia otros individuos, nuestra comprensin de nuestras propias vidas. All viene la compasin, que es segn el filsofo, una manera de exteriorizar, esa especie de reconocimiento que nace a partir de una conexin intuitiva con las vidas de los dems. La idea es entonces que un gerente se convierta en un asceta? De ninguna manera, pero s sera interesante que se diera a la tarea de cultivar, incluso con las restricciones de tiempo que suele manejar, cortos espacios en los que se relaje mediante ejercicios de visualizacin (en ese sentido, la PNL, que a continuacin ser tratada, sirve de gran ayuda) y de meditacin. El apreciar y considerar a los dems puede considerarse un arte, una sensibilidad que se puede construir poco a poco. La primera condicin para lograrlo es quererlo. Kofman piensa que un gerente debe tener un equilibrio entre mente, cuerpo y espritu para logar un mejor desempeo. l cree que es mediante la maestra en el self (en el espritu) que se puede empezar una maestra integral en los
52

Schopenhauer, Arthur. El Mundo como Voluntad y Representacin, pg 284. Editorial Porra. Mxico, 1998.

94

negocios; o que l denomina negocios conscientes. Personalmente, estoy de acuerdo con Kofman, pero creo que el entender racionalmente la gran complejidad de las personas, de lo que nos rodea, y de nosotros mismos, tambin puede ser un principio de maestra integral. Pensar de manera integral, es en ltimas, un reto a pensar ms all de nuestros condicionamientos mentales y culturales; es una invitacin a transgredir emocionalmente, los puntos de vista que nos anclan, nos limitan y finalmente, empobrecen nuestros horizontes. El pensar va de la mano con el sentir, no creerlo es caer en posiciones simplificantes y reduccionistas. Por eso, si creemos en la importancia de los dems seres humanos, habremos dado un paso importante hacia una mejor comprensin de sus existencias. All es donde son importantes algunas de las ideas de Schopenhauer. La virtud, la justicia y la compasin nacen de abrirnos hacia el comprender que las personas suelen estar determinadas por ciertos modelos mentales que las hacen pensar y actuar de determinadas maneras, adems, abre la posibilidad de revaluar nuestras ideas como no definitivas ni absolutas. En esa medida, esta interiorizacin es un incentivo tanto para la creatividad personal, como para ser propiciador de la de los dems. Aunque claro, es diferente el saber que el comprender, pues el primero remite a un saber meramente racional, y el segundo, va muy ligado al sentido que expone Schopenhauer de la virtud y que hace referencia a un saber intuitivo ms que racional. Si atendisemos a la verdadera esencia de las cosas, cada uno de nosotros debera mirar como cosa suya todos los dolores del mundo; considerando como reales aun los meramente posibles, mientras contine siendo una firme voluntad de vivir, es decir, mientras afirme la vida con todas sus potencias.53 Ignorado por la academia del momento, por escribir sobre temas difciles de digerir por la racionalidad occidental como el ascetismo, las filosofas y religiones orientales, y por esa fuerza irracional llamada voluntad (que incluso guarda semejanzas con el concepto del inconsciente que ms tarde se habra de consolidar en el psicoanlisis), las ideas de Schopenhauer fueron acogidas ms adelante con entusiasmo por filsofos como Nietzsche y Wittgenstein, y por varios artistas, sobretodo literatos, que celebraron la posibilidad que permita su filosofa de llegar a otros estados cognoscitivos al margen de los linderos empricos-racionales. Otros de la tradicin occidental, como el francs Henry Bergson, llegaran a plantear en su filosofa, posteriormente, por otros caminos discursivos, la conviccin de la intuicin como un medio de conocimiento y la validacin del mstico como un adelantado de su especie. Ante nuestros ojos, el ltimo escaln del misticismo, constituye el establecimiento de un contacto, as sea una coincidencia parcial, con ese esfuerzo creativo que la misma vida manifiesta. Este esfuerzo es de Dios, sino es el mismo Dios. El gran mstico debe ser concebido como un autentico individuo, capaz de trascender las limitaciones impuestas en la especie por su

53

Ibid, pg 274.

95

naturaleza material, continuando as y extendiendo la accin divina. Esa es nuestra definicin.54 Fritjof Capra, ha encontrado grandes similitudes entre la visin milenaria de los msticos orientales con los hallazgos de la fsica contempornea, especialmente lo concerniente a la fsica cuntica y a la teora de la relatividad, en donde toda la realidad est interconectada y entretejida, contrario a la visin mecanicista de la ciencia newtoniana. Es fascinante ver cmo la ciencia del siglo XX, que tuvo su origen en la divisin cartesiana y en el concepto de un mundo mecanicista y que realmente slo lleg a ser posible a causa de dicho concepto, supera ahora esa fragmentacin, y vuelve a la idea de unidad, tal como era expresada en las primitivas filosofas griegas y orientales. Contrastando con el concepto mecanicista occidental, la visin oriental del mundo es orgnica. Para el mstico oriental todas las cosas y los sucesos percibidos por los sentidos estn conectados e interrelacionados, y no son sino diferentes aspectos de una misma realidad ltima.55 Esta perspectiva constituye un duro golpe para la visin cientifista. Las conclusiones a las que llegaron los msticos orientales desde hace siglos, son las mismas a las que est arribando la ciencia contempornea. La administracin sacar entonces sus conclusiones: la intuicin y el corazn como vas latentes para salirse de lo particular, para contemplar y comprender lo otro, y as considerar otras posibilidades que amplen su radio de accin. 6.2 El perdn Qu tiene que ver el perdn con la administracin? En realidad nada que no se pueda medir parecer tener relacin con lo que unos consideran como una tcnica como la administracin. Pero ese paradigma limitado que descree o ignora las cualidades cualitativas, entra a revaluarse en la medida en que se parte del concepto de complejidad. El perdn no es algo que slo pertenece a instancias de aguda introspeccin, a luz de un divn o en el interior de un confesionario. El perdn es un acto de suma sensatez con uno mismo y con los dems, para despejar el interior de telaraas emocionales. Es una reconciliacin con el propio ser, una invitacin a curarse de heridas innecesarias. El perdn tambin puede ser una competencia prctica para las personas y los grupos, y en esa medida se vuelve una destreza, importante para la administracin. Por eso Kofman le dedica un capitulo aparte al inmenso poder que aquel le puede brindar no slo a las personas sino a las organizaciones. Por eso, empieza sealando ciertas ideas errneas y poco productivas que se tienen acerca del perdn. Perdonar, por ejemplo, no implica aprobar o condonar el comportamiento que ha causado el sufrimiento. Se puede perdonar, pero as mismo se puede querer modificar la situacin, sea ante uno mismo o ante los dems. No es bueno fingir que se perdona, cuando interiormente hay enfado y resentimiento; el perdn genuino requiere de un contacto personal con las propias emociones. El acto de perdonar no tiene
54

Bergson, Henry. The two sources of morality and religion, pgs 220, 221. University of Notre Dame Press Edition, Indiana, USA, 1986. 55 Capra, Fritjot. El Tao de la Fsica, pg 35. Editorial Sirio S.A., 2005, Barcelona, Espaa.

96

porque hacerlo mejor a uno ante los ojos de los dems; si el que perdona lo hace motivado por ponerse en una cierta posicin de santidad, pues no sera un acto motivado por causas autenticas. Al perdonar no se est olvidando, y el no olvido tampoco es sinnimo de rencor. El recuerdo es necesario para no cometer los mismos errores. El perdn no es una especie de contrato que exige una contraprestracin; no puede actuar condicionando a que el otro cambie. Perdonar es recordar sin dolor, y para otros, recordar con humor. Estas son pues, algunas de las ideas que tiene Kofman en lo que no tiene que ver con el perdn. Ahora miremos algunas que s tienen que ver con el perdn. El perdn es una decisin que nos permite ir ms all de nuestros temores, rabias y angustias, para poder trascender nuestra propia historia personal y la de los otros. En ese sentido, el autentico acto de perdonar nos desvincula de los estrechos confines a los que nos someten nuestros modelos mentales y nos ampla nuestra sensibilidad hacia los otros. El perdn es una prctica, es una destreza, que como toda disciplina requiere de persistencia y de conviccin. El perdn no es entonces un hecho aislado, sino un proceso. Al perdonar pasamos a ser protagonistas y dejamos de ser victimas, pues el perdn es activo y no pasivo. Estos son pues, algunos aspectos que Kofman identifica con el perdn. Aunque, si nos ponemos a recapacitar, podemos llegar a la conclusin de que el perdn nace como una necesidad posterior al juicio y a la crtica. Si juzgamos una situacin o una persona de manera negativa, pues entonces puede nacer el resentimiento y el perdn se hace necesario, como un blsamo que cura las heridas del alma. Lo ideal sera entonces, minimizar hasta su mnima expresin, el juzgar y criticar. Si se ataca de raz el problema, ya el perdn no sera necesario. Aunque, claro est, es bastante difcil que alguien llegue a ese nivel evolutivo en donde los juicios de valor ya no tienen cabida. Y adems requiere comprender al otro, que opera desde su modelo mental particular, con todas sus limitantes. Difcil lograr esto, pero no imposible. Tan importante como el perdn a los dems, y muchas veces, una condicin para que ste suceda, es el auto-perdn. Toda persona tiene un crtico interno que es hasta cierto punto muy til pues restringe el propio comportamiento hacia los dems; le pone lmites. Sin embargo este crtico interno se puede tornar nocivo, si se convierte en el elemento constante de la personalidad, pues puede llenarnos de sentimientos de culpa y de vergenza que se tornan en paralizantes. En realidad, si se naufraga constantemente en estos sentimientos negativos, poco o nada positivo se puede extraer de all. Es necesario actuar con compasin frente al crtico interno, para detener as, el ciclo del dolor. La prctica del auto-perdn es una va expedita para el auto crecimiento. En palabras de Kofman: Como dice Millar, el auto-perdn es la nica virtud que, despus de miles de reveses, nos permite volver a tener xito. Es la nica cualidad que nos impulsa a crecer, incluso cuando fracasamos. En el espritu del perdn no hay espacio para la frustracin. Cada error es otro escaln en el proceso de aprendizaje. Cuando uno adopta al perdn (para s mismo y para los dems) como filosofa de vida, puede identificar los errores como compasin y sin excusas. Esto

97

cambia su mecanismo de vergenza y defensividad hacia una actitud responsable y proactiva en la vida.56 El perdn tiene innegables consecuencias positivas que son un motor no slo para el crecimiento personal sino para la creatividad. Cuando se acepta el pasado, cuando se acepta lo que ya ocurri, se abren nuevos significados para entender el presente y visualizar el futuro. El perdn segn Kofman, permite actuar desde el ser, ms all de la planificacin de las cosas; se vuelve en una especie de instinto que permite al individuo ver las cosas positivas y capitalizar todo cuanto le pase para su crecimiento personal. As no se entienda cules son las razones que hace que los individuos acten de la manera en que lo hacen, el perdn se arraiga en un profundo sentimiento de humildad y de compasin que permite seguir para adelante y convertir en algo positivo, lo aparentemente negativo. Un gerente que se ponga en contacto con esta prctica, porque el perdn es algo que se debe cultivar, logra una comprensin ms profunda de las personas y las situaciones, y eso le allana el camino para actuar de una manera ms clara frente a s mismo y los dems. La creatividad reside en este caso, en la capacidad de avanzar y no anclarse en las experiencias y recuerdos no gratos; consiste en el mirar ingenioso para adelante, visualizando e ideando estrategias para poder progresar. Un gerente debe procurar no obnubilarse ni con rabias ni rencores, pues si as sucede, su capacidad de comprensin y de accin queda seriamente averiada. Para algunos, un tema como el del perdn en temas administrativos suena un poco cursi, para otros ms cautos, slo inapropiado. Aquellos que se desempean da a da en la difcil labor de liderar personas, saben que un acto tan transparente como el de perdonar es necesario y supremamente enriquecedor como antdoto ante los conflictos que presentan los asuntos laborales; como un antdoto con potentes poderes curativos ante los dolores que estn presentes en la vida misma. 6.3 La meditacin Como ya se anot, para Kofman, la maestra integral en los negocios requiere del cultivo integral del cuerpo, la mente, y el espritu. Y es mediante la prctica de la meditacin, con buenos niveles de relajacin, que se logra encauzar a los pensamientos por senderos productivos. No en vano algunos llaman la mente el rgano de la miseria, pues continuamente est elucubrando pensamientos en forma desordenada que hace que muchas veces se divague sobre cuestiones innecesarias. Si la mente tuviese orden y disciplina en cuanto a sus pensamientos, la dimensin en trminos de la productividad y la efectividad de una persona sera muy diferente al de una mente desorganizada. Un gerente que tenga el hbito de relajar su mente, as sea slo por unos minutos al da, hallara un recinto de tranquilidad dentro de s mismo, que le permite tal cmo el perdn y la compasin, apreciar a los dems desde una perspectiva ms enriquecedora no slo para l mismo, sino para los dems y para las ideas que pueden surgir.
56

Kofman, Fredy. Metamaangement: la nueva conciencia de los negocios. Tomo II, pg 327. Ediciones Granica. Argentina, 2003.

98

Ahora bien, hay muchas clases de meditacin, entre ellas, la meditacin trascendental que incluye prcticas como las diferentes clases de yoga y el zen. Y otras un poco ms elementales que estn a la mano de cualquier persona, sin necesidad de un instructor. Sin embargo, todas comparten ciertos presupuestos fundamentales. Por ejemplo, en toda clase de meditacin, el objetivo (si puede hablarse de objetivos), es centrar la mente en el presente. Se debe estar alerta y consciente a cada momento, a pesar de la continuas divagaciones en las que incurre nuestra mente indisciplinada y catica. Una manera de centrarse en el presente es mediante la respiracin. Respirar profundo y abdominalmente, es una manera de centrar la conciencia, y una forma de tranquilizar la mente y relajar el cuerpo. Para un asceta, entrar en trance meditativo es equivalente al tener pensamientos desordenados para nosotros los de mente mundana. Para la mente de un moderno, es complicado creer que existieron, e incluso que existen en algunas partes, personas con tales estilos de vida. Estos elementos que sirven para la desvinculacin con las situaciones particulares, crean un clima propicio para que lleguen nuevas ideas e innovaciones en todos los aspectos. La meditacin, aparte de esos beneficios secundarios, de primer orden en el mbito laboral, provee al practicante de gran tranquilidad y sanidad mental que lo recargan de energa para el ajetreo del da a da. Tambin aumenta la capacidad de concentracin, la memoria, y la capacidad de aprender, entre otros, y en trminos de salud, reduce la presin arterial y el ritmo cardiaco. Est comprobada la relacin existente entre los pensamientos y las reacciones fisiolgicas. Hay varios estudios que validan dicha relacin. Basta con imaginar que se est probando un limn bien cido para que los gestos de la cara cambien. Partiendo de la existencia de esta relacin, si un gerente, en un entorno turbulento y estresante, no controla su mente, puede mantener estresado y no rendir como debera. Meditar no es una filosofa ni una religin como alguien errneamente podra pensar, sino una prctica. En ese sentido, es vital hacerse conciente de la respiracin, pues es a travs de sta que se ancla en el presente, condicin que aparece en la meditacin. La meditacin es el arte del autocontrol mental. Llamaremos meditacin a cualquier actividad que mantenga la atencin placenteramente anclada en el momento presente.57 Sin embargo, es completamente necesario que se practique a diario si es posible, porque si se hace sin continuidad, sus beneficios no se vern plenamente. Kofman seala que sta tiene una trampa: como parece tan fcil y elemental se cree que no se debe practicar a menudo. Los que son conscientes de lo catica que suele ser la mente, saben que adiestrarla no es una labor para nada sencilla. Hay prejuicios de distinta ndole que son impedimentos para aventurarse en la meditacin. Por ejemplo, el creer que esa es una cuestin oriental esotrica que utilizan slo unos cuantos, y que adems se requiere de mucho tiempo para meditar. Pues bien, la meditacin en occidente hace rato dej de ser vista
57

Ibid, Tomo II, pg 51.

99

como algo enigmtico que slo es practicada por ascetas. Muchas personalidades de la poltica, del mundo empresarial y de otros mbitos, han dado fe de sus innumerables beneficios. Incluso el yoga y otras prcticas como el budismo zen, han pasado a ser una moda. Pero el sentido no es tomar estas prcticas como algo pasajero, sino embarcarse en ellas como parte de un estilo de vida en medio del agitado mundo actual. La otra de las muchas disculpas que existen para no practicarla es que es difcil dedicarle tiempo en este mundo agitado. Como Kofman anota, slo se precisa de unos minutos al da, as sean dos, para cerrar los ojos, centrarse en la respiracin, e interiorizar esos beneficios que trae llegar a un estado interior de paz. Practicar el yoga o el zen s requiere ms tiempo. Pero meditar con ejercicios sencillos no necesita de mayor gua. Los beneficios que stos le pueden reportar a un gerente, as como a cualquier empleado, en su trabajo, son muchsimos. Entre stos, estn el adquirir un mejor entendimiento de s mismo, de los dems y de su entorno, adems de una mente ms clara para enfrentar los desafos y para generar ideas. Tambin afirman los entendidos, que el discernimiento y el juicio aumentan a unos niveles ms profundos y agudos. Los incrdulos y aquellos amantes de los viejos paradigmas probablemente demandarn las tablas y cifras adonde puedan verificar tales afirmaciones. Personalmente, creo que la ecuacin es clara: aquello que sirve y ayuda en la vida personal, lo har automticamente en la vida laboral. El acto de meditar, no es pues, un enigmtico accesorio reservado para espritus excepcionales o excntricos; ste puede ser tan natural y tan til como saber respirar adecuadamente. Pero no por eso deja de ser importante. En palabras de Wilber: La prctica espiritual no es una entre tantas otras actividades humanas; es el fundamento de todas las actividades humanas, su fuente y su validacin.58 Asumir esa afirmacin como verdad es asumir un compromiso personal frente al propio potencial espiritual. 6.3.1 Aikido para gerentes El aikido es el llamado arte marcial de la paz. ste fomenta movimientos lentos, deliberados y atentos. El que lo practica aprende a centrarse en s mismo, adems de relajarse y concentrarse. En 1985, los miembros del equipo de liderazgo de Cellular One, una empresa de telecomunicaciones, utilizaron algunos de sus principios para construir una compleja red de intercomunicaciones sin perjudicar la integridad de sus empleados. Aplicar principios de aikido en los negocios- dice James Dixon, presidente de Cellular One- me permite disfrutar de situaciones que en el pasado habran sido penosas y debilitantes por ser tan fuertes las presiones o tan grande el temor.59 Ellos se encargaron de implementar con resultados exitosos algunos principios de este arte marcial para algunos de sus problemas. Jeff Dooley y Chris
58 59

Wilber, Ken. La Conciencia sin Fronteras, pg 208. Editorial Kairs. Argentina, 1990. Senge, Peter. Dooley, Jeff. La Danza del Cambio, pg 133. Editorial Norma. Bogot, Colombia, 2000.

100

Thorsen, expertos en el tema, recomiendan tres actos para ejercitar en el aikido en los negocios. El primero de ellos es centrarse y apoyarse cuando se presenta un problema. Hay que evitar la tentacin de reaccionar inmediatamente. Es bueno respirar hondamente y relajarse lo ms profundo que se pueda. Despus, cuando ya se est ms tranquilo, se puede pensar en torno al tema. Es probable que afloren oportunidades de accin que hubiesen permanecido ocultas en otras circunstancias. El segundo consiste en centrarse en la respiracin. Hay que tomar atenta nota de las ideas y sensaciones que llegan y la manera en la que la respiracin se conecta con stas. Y el tercero consiste en dejar que el telfono suene tres veces antes de contestarlo. Esto con el fin de practicar el arte de centrar la conciencia en el presente. Aunque parecen elementales, estos ejercicios pueden ser de gran utilidad. Se puede asegurar que el aikido es otra forma de meditacin, pues comparte los mismos presupuestos fundamentales con otras prcticas espirituales. Entre stos se encuentran la relajacin, el control de los pensamientos, el hacerse consciente de la respiracin, y el anclarse en el momento presente. Por algo lo llaman el arte marcial de la paz. Intentos como el de Dooley y Thorsen (intento adems llevado a cabo con xito), son una muestra de cmo la meditacin, adems de ser una prctica personal, puede servir, con algunos de sus presupuestos, para cambios de orden organizacional. El radio de accin depende en ltimas, de la capacidad de apreciar y de la apertura de cada cual, de tratar de aprovechar al mximo todas las cosas, incluso y sobretodo, aquellas que el sentido comn que adems, suele ser el menos comn, desecha por considerarlas como intiles. 6.4 Otra propuesta de cambio: la PNL En aos recientes, ha tomado fuerza en diversos mbitos, la Programacin Neuro-Lingstica, conocida tambin como PNL. ste es un modelo de comunicacin encaminado al crecimiento personal y al logro del mximo de las capacidades de las personas, desarrollado por el lingista John Grinder y el programador informtico Richard Bandler a principios de la dcada de los aos setenta. Ha recibido crticas por ser demasiado mental y manipuladora. Algunos psiclogos desconfan de ella por no ser una teora psicolgica que consideren seria, en cuanto a su fundamentacin. Sin embargo, la academia suele ser lenta frente a muchas propuestas que no encuadren dentro de sus parmetros. Puede que la PNL no sea, en efecto, la gran teora psicolgica, pero s ha tenido aplicaciones positivas en distintas reas, como en la psicologa deportiva, en la educacin, y en la terapia individual, entre otras. Hay un texto en especial, que trata de aplicar algunos presupuestos de la PNL al cambio personal. Los autores Connirae y Tamara Andreas se han dedicado a explorar las posibilidades que tiene dicha teora en el crecimiento individual. Ellos afirman que hay que ponerse en contacto con los estados esenciales; aquellos estados que nos revitalizan con esa fuente interior inalterable de sabidura y paz. Para tal propsito, es vital ponerse en contacto con nuestras partes inconscientes, pues es travs de tomar consciencia de la existencia de ellas, y sosteniendo un dilogo abierto, que podemos avanzar hacia esos

101

estados esenciales de paz interior y de plenitud. Hay que dialogar con todas las partes para que cada una establezca su punto de vista. Por partes, se hace aqu referencia a los deseos, anhelos y miedos que uno tiene y que muchas veces se truncan en disputas innecesarias. Por ejemplo, el querer capacitarse y realizarse profesionalmente no debe luchar contra la parte afectiva; ambas son necesarias, y es importante llevar a cabo un dilogo entre ellas. Es importante hacerle frente a todas estas cuestiones que rondan nuestra cabeza, porque el no hacerlo puede volverse contraproducente. En resumen, si organizo mi vida de tal manera que no todas, sino algunas de mis metas reciben atencin, aquellas otras partes que no la reciben interferirn.60 Por ello se seala la importancia de hacerse amigo del inconsciente. Cmo se puede hacer esto? Pues bien, precisamente all radica la propuesta de estos autores. Al interrogar nuestro inconsciente se est en la bsqueda de propsitos positivos. Hay que procurar escoger un espacio adecuado, propicio para la relajacin, en donde no haya ruido ni se vaya a ser interrumpido. Primero se debe elegir la parte que se quiere trabajar. Puede ser una conducta, un sentimiento, o una reaccin con la que no nos sintamos cmodos. Hay que escribir dnde, cundo y con quin aparece esa parte; por ejemplo, la timidez aparece cuando hay grupos numerosos. El segundo paso consiste en recordar un incidente concreto; por ejemplo hace dos semanas en una fiesta. Se debe visualizar el incidente o si se prefiere, realizar una representacin sobre aquel. Despus, hay que relajarse, cerrar los ojos y concentrarse en el interior. Y el tercer paso, consiste en revivir de nuevo el incidente, esta vez notando cada sensacin, palabra y sonido. Se debe observar la reaccin interna, qu se siente?, es importante aqu notar y hacerse consciente de todas esas reacciones. Hay que darle la bienvenida a esa parte, invitarla a que entre en la conciencia, y aunque no se conozcan con precisin sus motivos, dar las gracias por estar all, ya que con seguridad, esconde buenos propsitos. A continuacin se le pregunta por su propsito, Qu quieres de m cuando hace.? Hay que esperar la respuesta. Puede venir a travs de una imagen, de un sonido, de una voz, de un sentimiento o de cualquier combinacin de los mismos. Despus, se agradece la respuesta y si no es un propsito positivo, se debe hacer la pregunta: Si tiene ese propsito, qu haras por m que te gustase aun ms? Hay que agradecer la respuesta hasta que se obtenga un propsito que resulte positivo. Esta es una manera segn la PNL, de conectarse con la fuente interior, y de hacerse amigo de las partes inconscientes, en pro de propsitos positivos. Es tambin otra posibilidad por la cual los gerentes se pueden auto conocer y adems pueden partir de todo elemento aparente negativo (de cualquier ndole) en la empresa para convertirla en una fortaleza. Como dicen los japoneses, todo defecto es un tesoro. 6.5 El ser testigo en las empresas
60

Andreas, Connirae. Andreas, Tamara. La transformacin esencial, pg 32. Gua Ediciones. Madrid, Espaa, 1998.

102

No es un oscuro ejercicio metafsico: es un compromiso de tratar de apreciar hasta donde ms se pueda, los puntos de vista y las apreciaciones de los dems. Por eso es necesario procurar, en la medida de lo posible, desvincularse de las circunstancias y de los prejuicios particulares cuando se quiere comprender al otro. El perdn y la meditacin son prcticas, y como toda prctica, requieren de perseverancia y de aplicarlas en circunstancias especificas. Algo que caracteriza precisamente a las personas altamente creativas es su capacidad de adoptar mltiples perspectivas; no son esquemticos ni psicorgidos, todo lo contrario son flexibles y sensibles. Esta capacidad de desvincularse de los modelos mentales propios, de los prejuicios que stos conllevan, es una que se puede trabajar. No se puede garantizar que si se ampla la capacidad de sentir, con meditacin y con la prctica del perdn, se llegar a ser un Da Vinci o un Shakespeare. Pero s es casi seguro, que si se hace con esmero y conviccin, el espacio sensible se ampliar y habr posibilidades para que haya una mayor apreciacin de otras ideas y posibilidades de desarrollo en todo nivel, que hubiesen permanecido ocultas en otras circunstancias. Esta interiorizacin ayudar, adems a crear grados significativos de confianza entre las personas, incentivndolas a que expresen sus ideas sin temor de ser juzgadas ni reprendidas. El cambio interior personal, es un primer paso para que otros se aventuren en tal desafi; sirve de inspiracin, mxime cuando a la cabeza hay una persona con tales atributos. Sirve para cualquier gerente, se detenga de vez en cuando, en medio del vrtigo de sus compromisos, a concentrarse en su respiracin, tratando de aproximarse a sus ideas y convicciones de la manera ms desapegada posible. Este ejercicio le brindar un nuevo aire que le puede iluminar perspectivas que antes no haba considerado. No se trata entonces slo de desvincularse de las propias circunstancias para apreciar las de los dems, sino de hacerlo tambin para evaluar las propias, para hacerse consciente del grado de condicionamiento en el que estamos sumergidos, y percatarnos de que existen otras maneras y alternativas de considerar las cosas. La evaluacin sin juicio, aparte, como ya dijimos, de hacerse necesaria para que el perdn no tenga que venir despus, es muy importante para comprender al otro. No podemos comprender aquello que juzgamos. Aqu hay que diferenciar entre entender y comprender. El primero puede ser un mero ejercicio intelectual: entendemos que 2+2=4. Mientras la comprensin involucra aspectos de otra ndole, pues se trata de conectarse en niveles ms profundos con el interior de otra persona. Por eso es que no podemos entender aquello que juzgamos. Si el juicio es inevitable, lo ideal sera que viniese despus de la comprensin; no antes, porque simplemente la aniquilara. Debe ser adems un juicio sobre la accin del otro, pero nunca sobre su ser, porque sera una posicin irrespetuosa e hiriente. Decir Juan no est haciendo bien las cosas en los ltimos das, es muy distinto a afirmar, Juan ltimamente est hecho un completo flojo. Somos presa de lo que decimos. Por eso, lo idneo es que las palabras estn antecedidas por la comprensin.

103

Cmo podran estos ejercicios no ser positivos para cualquiera? stos implican y propician creatividad para el propio gerente y para quienes lo rodean. Sirve tanto para el trabajo como para la vida. Razones suficientes para que la administracin y los administradores los tengan en cuenta.

LA DINMICA ESPIRAL Y LAS ORGANIZACIONES 7. La Dinmica Espiral Despus de un largo y meticuloso estudio intercultural de miles de personas, el psiclogo Clare Greaves, antiguo profesor del Union College de Nueva York, elabor un modelo que llam los niveles expansivos de la existencia humana,

104

que propona bsicamente, que el pensamiento humano se va desarrollando en paquetes reconocibles en la medida en que el mundo exterior se va volviendo cada vez ms complejo. Nuevos tiempos producen a su vez nuevas maneras de pensar. Estos niveles expansivos se despliegan en un desarrollo similar al de una espiral, en donde progresivamente hay una evolucin cada vez ms compleja. En palabras de Greaves: Brevemente, lo que propongo es que la psicologa del ser humano maduro es un proceso espiral, emergente (creatividad) y oscilante en continuo despliegue marcado por una progresiva subordinacin de comportamientos ms antiguos y de orden inferior a otros ms nuevos y de orden superior, conforme van cambiando los problemas existenciales del hombre."61 En unos tiempos que ya eran cambiantes e impredecibles (era la dcada de los setenta del siglo XX), Greaves fue un adelantado, pues busc una propuesta que escapara de las tentaciones de lo pasajero y rimbombante y se centr en la naturaleza humana, mediante un enfoque que integrara lo psicolgico, lo biolgico y lo social, a travs del dialogo de muchas disciplinas en un planteamiento interdisciplinario. Su trabajo se puede resumir en cuatro ideas centrales: primero, la naturaleza humana no es esttica, y al no serlo, cambia a la par que lo hacen las condiciones de vida; segundo, cuando se activa un nuevo nivel, cambia la psicologa de las persona para poder adaptarse; tercero, no se puede aspirar a un estado final dado que vivimos en un entorno abierto con infinitos modos de vida disponibles; y cuarto, muy importante, un individuo, una organizacin o una sociedad pueden responder de manera positiva slo a aquellos principios de gestin, como valores, polticas, y estmulos, entre otros, que correspondan al nivel de su existencia humana. La espiral humana, en este caso, es una cadena enrollada que involucra visiones de mundo, sistemas de valores y actitudes que son propias de su tiempo y que suelen involucrar, cada vez mayor complejidad. La propuesta de Greaves no trat, a diferencia de otros modelos, de clasificar en torno a tipologas de ninguna ndole, fuesen stas raciales, culturales o de gnero, sino de describir la naturaleza humana en un sentido universal. Esa caracterstica la hace precisamente propicia para ser utilizada en temas tanto locales como globales, para as generar tanto pensamiento como acciones holistas. Calificada por una revista de su poca como la teora que lo describe todo, las ideas de Greaves no fueron valoradas en su justa dimensin en aquellos tiempos, pero unos aos despus empezara a ser tenida en cuenta con mayor atencin. Ms adelante, en 1993, Mihaly Csikszentmihalyi, utiliza la palabra memes para referirse a los orgenes del comportamiento humano, en contraste con lo que la palabra genes hace con las caractersticas fsicas de los individuos. Pero a diferencia de los genes que evolucionan gradualmente, los memes lo hacen constantemente en movimientos ms dinmicos. Ellos nacen de una experiencia fisiolgica, y se afianzan cuando el sistema nervioso de un ser
61

Beck, Don. Cowen, Chris. Dinmica Espiral. Capitulo 1, pg 9. Copyright 1996.

105

humano reacciona ante una experiencia. Los memes son unidades de informacin que se encuentran en la consciencia colectiva, y que transportan de manera hereditaria unas visiones de mundo determinadas. Los memes, tambin como los genes, se heredan; pasan de una generacin a otra. Un meme contiene instrucciones de comportamiento que pasan de una generacin a otra, artefactos sociales y smbolos cargados de valores que cohesionan los sistemas sociales. Como si fuera un virus intelectual, un meme se reproduce a s mismo a travs de conceptos tales como estilos de vestir, tendencias del lenguaje, normas culturales populares, diseos arquitectnicos, formas de arte, expresiones religiosas, movimientos sociales, modelos econmicos y principios morales que regulan cmo se debe vivir.62 Ahora bien, Chris Cowen y Don Beck son otros dos autores que han aportado a esta concepcin y que han llamado la dinmica espiral. Sus aportes han sido muy valiosos por cuanto ellos han sealado la existencia de una especie de meta-memes que se asemejan a grandes olas. Los han llamado memes de valores. Son paquetes cohesionados de pensamiento que aglutinan determinados rasgos de pocas y de personalidades de individuos. stos se encuentran en la mente humana pero se introducen en colectividades, para determinar sus creencias, pensamientos, comportamientos, y visiones de mundo. stos estructuran el centro de nuestra personalidad, por ello es que podemos identificarnos con algunos de ellos; aunque siempre suele haber uno dominante, que es el que determina en mayor grado nuestra manera de pensar y de sentir. La gente se aproxima a los temas dependiendo de esos o de ese meme en el que se encuentra, que suele determinar la visin y la lgica que se halla detrs de sus puntos de vista. La aparicin de un nuevo meme de valores suele producir una sensacin de crsis en alguien que est revaluando su antigua visin de las cosas. Esto es normal ya que todo cambio conlleva un replanteamiento del viejo paradigma. Como en un transcurrir dialctico, la aparicin de un nuevo meme, implica el que se haya incluido y trascendido el anterior. La dinmica espiral, de nuevo, no es un esquema clasificatorio cuya racionalidad gira en torno a tipologas, sino que es un marco conceptual en donde se parte de la gran complejidad de la realidad y del ser humano y que abre la posibilidad de encontrar memes de valores invisibles que yacen en las capas profundas de los sistemas sociales y de los seres humanos.

7.1 El pensamiento de primer grado En total, la espiral la componen ocho niveles o memes. En el primer grado hay seis y en el segundo hay dos, con la posibilidad latente de ir incrementando, pues la espiral es expansiva y ascendente. En ese sentido hay un movimiento evolutivo.

62

Ibid, pg 12.

106

El pensamiento de primer grado se caracteriza por ser un tipo de pensamiento unilateral, en donde se desconoce la riqueza que puede aportar otro tipo de pensamientos. Obedecen, apelando a la terminologa de Kofman, a modelos mentales paralizantes que involucran estructuras rgidas y estrechas, en donde no suele haber flexibilidad, y en donde se defienden los propios planteamientos con pasin ciega, desconociendo los dems. Gran parte de la poblacin est inmersa en este tipo de pensamiento, y por ello es difcil encontrar personas que miren ms all de sus condicionantes. El pensamiento de primer grado consta entonces, de seis memes. A cada uno se le ha asignado un color, para identificarlo, y referenciarlo de una manera ms fcil. En su orden: beige, purpura, rojo, azul, naranja y verde. Cabe anotar que todos los memes, incluso los de segundo grado, tienen aspectos tanto positivos como negativos. A continuacin se explicar cada uno de ellos, con sus principales rasgos, con los tipos de sociedades a las que pertenecen, y con un porcentaje aproximado de la poblacin que se halla en dichos memes y del poder que tiene sobre los dems. 7.1.1 BEIGE: INSTINTIVO: Este es el nivel ms bsico, por cuanto est presente la supervivencia bsica. Aqu resultan prioritarios el alimento, el agua, el calor, el sexo y la seguridad en donde la supervivencia depende de los hbitos y los instintos. Aqu no hay mayor diferencia entre humanos y animales. Las sociedades de este tipo, viven agrupados en hordas de supervivencia. Algunas personas del tercer mundo, como los indigentes, pueden incluirse en este meme. Tasa de la poblacin adulta 1% -Tasa de poder O%. 7.1.2 PRPURA: MGICO ANIMISTA: Est determinado por una visin de la realidad mgico-animista y por una extrema polarizacin entre el bien y el mal. En esta visin est presente la creencia en espritus y todo lo que conlleva el creer en la existencia de lo sobrenatural, como embrujos, maleficios, y totems, etctera. Los pertenecientes a este meme se agrupan en tribus tnicas. En el tercer mundo es ms comn, all donde no est del todo presente la racionalidad de la modernidad y tambin se halla en ciertas tribus urbanas. Sus manifestaciones incluyen maldiciones vud, juramentos de sangre, etctera. Algunas tribus indgenas colombianas operan en este meme, y tambin algunas negritudes del pacifico y del caribe. Tasa de la poblacin adulta 9% - Tasa de poder 1%. 7.1.3 ROJO: DOMINIO/SUMISIN: Las tribus son testigos de individuos fuertes que van ganando espacio con base en una individualidad poderosa y dominante. Estos personajes que adquieren cierto nivel de poder se hacen al dominio de los dems a cambio de ofrecer proteccin y seguridad por una servidumbre. Hay constantes amenazas y pugnas por poder. Este meme es el soporte de los imperios feudales. Los seores feudales son esos individuos poderosos que ofrecen su proteccin a cambio de dinero y obediencia de la gleba. No hay lmites para que los poderosos ejerzan su fuerza sobre los dbiles. Se encuentra en el feudalismo, en los hroes picos, y en los

107

mercenarios, etctera. En Colombia, por ejemplo, un claro ejemplo del predominio de este meme lo constituye el pensamiento y accionar paramilitar. Tasa de la poblacin adulta 18% - Tasa de poder 5%. 7.1.4 AZUL: ORDEN/ESTABILIDAD: Al anterior caos, le siguen intentos de imponer un orden por diversos medios. Ya sea por un dios omnisciente, por un rgido sistema de valores, o por un monarca. Se caracteriza por jerarquas inflexibles y paternalistas que validan una sola manera de pensar. Aquellos que no acatan esa manera de pensar absolutista son duramente castigados. Se utiliza la culpa como una manera de sancionar moralmente a los transgresores. Este meme se halla presente en el fundamentalismo Islmico, en la USA puritana, y en la China Confuciana, etc. Aunque puede ser causa de controversia, la poltica de seguridad democrtica del presidente Uribe podra entrar aqu. Tasa de la poblacin adulta 35% - Tasa de poder 28% 7.1.5 NARANJA: POSITIVISMO CIENTFICO/ LOGRO INDIVIDUALISTA: Es el meme en el que se inscribe la visin de la modernidad y aquel en donde la ciencia positiva se constituye en el gran referente. Se prioriza lo cuantitativo, lo medible, lo observable, los datos, el mtodo y lo inductivo. La razn es la facultad que se apuntala en la cima del conocimiento humano. Surge el individualismo en su gran expresin y el universo es visto como una gran maquina con sus partes perfectamente aceitadas. Por eso involucra una visin determinista. Este meme est presente en la poca de la Ilustracin en occidente, en la sociedad consumista, en el capitalismo, y en el colonialismo, etctera. Tasa de poblacin adulta 26%. Tasa de poder 47 %. 7.1.6 VERDE. HUMANISMO/RELATIVISMO EXISTENCIAL: Este meme se centra en el respeto a la vida y en profunda sensibilidad hacia temas ecolgicos. Cree profundamente en la igualdad y en la validacin de todos los puntos de vista. Esta misma posicin tan aparentemente altruista, puede ser problemtica ya que ella misma puede pasar a ser absolutista y validar toda posicin, as sea daina, por su postura de imparcialidad y relativismo, puede ser contraproducente. Aqu se da una gran importancia al dilogo y a las relaciones. En ese sentido, se opta por la conciliacin y el acuerdo. Se tiene en cuenta a todos, por eso aqu est el multiculturalismo. Algunas escuelas de la psicologa humanista incluyen este tipo de pensamiento, Greenpeace, las ecofeministas, los derechos humanos, y los derechos de los animales, entre otros. Tasa de poblacin adulta 9%. Tasa de poder 14%. 7.2 El pensamiento de segundo grado

108

El pensamiento de segundo grado consta de dos memes. En su orden son: el amarillo y el turquesa. Este par de memes, a diferencia de los del pensamiento de primer grado, son conscientes de la existencia de los dems niveles. En el primer grado esto no ocurre. All cada cual lucha por sus propias ideas, desconociendo las de los dems, y adems suelen reparar solamente en los aspectos negativos de los dems memes. Los memes de esta clase de pensamiento suelen reaccionar de forma negativa ante los posiciones de los dems, pues creen que su visin particular es la correcta y eso los hace intolerantes. Por ejemplo, el verde con su tendencia a la igualdad, suele molestarse con las jerarquas inflexibles del azul. El verde, adems, suele tratar de imponerse a travs del rojo autoritario, incurriendo as, en una contradiccin, pues aunque en teora cree en la igualdad, es intolerante con la diferencia. El naranja con la razn como gran paradigma conductor, por ejemplo, suele ser intolerante con lo instintivo del beige y con el animismo del prpura. Y as, de esta manera, suele transcurrir el pensamiento en el primer grado: los unos desconociendo a los otros. En el pensamiento de segundo grado en cambio tiene lugar el ser consciente de la existencia de toda la espiral. Este cambio tan sutil pero tan relevante, hace precisamente que se pase de un pensamiento de primer grado a uno de segundo; es una diferencia de grado. Se pasa entonces, del relativismo pluralista del primero, al integralismo holista del segundo. 7.2.1 AMARILLO: INTEGRACIN.VERTICAL: El pensamiento gira en torno a movimientos ascendentes y descendentes en toda la espiral. Hay agrupaciones en sistemas que actan con flexibilidad, espontaneidad y funcionalidad. Este meme tiende hacia el igualitarismo, y aqu el liderazgo puede inclinarse hacia aquel que tenga un mayor grado de conocimiento en un rea determinada y en situaciones especificas. La diversidad aqu tiene lugar en conexiones nterpendientes. La visin de mundo no est restringida a una sola, sino a varias y a la armona existente entre stas. Tasa de la poblacin adulta 1%. Tasa de poder 4%. 7.2.2 TURQUESA: PENSAMIENTO HOLOGRMICO; La parte en el todo y el todo en la parte: Este el nivel ms holistco que existe. En l se integran el sentimiento y el conocimiento. Aqu existe la posibilidad de que se consolide una TOE (una teora de todo). Es el ms alto nivel de pensamiento integral que existe; que advierte plenamente la existencia de todos los memes, la interaccin entre niveles, las fuerzas espirituales y los estados de flujo que estn presentes en toda organizacin. Tasa de poblacin adulta 1%. Tasa de poder 1%. 7.3 La dinmica espiral y las organizaciones El actual es un mundo sumamente cambiante e interconectado. Lo que pasa en una esquina del mundo, puede repercutir en el otro extremo. Por ejemplo, escasez en la reserva de petrleo en el medio oriente, influye en la subida de 109

los precios de la gasolina, que termina afectando los precios de los tiquetes areos de las aerolneas estadounidenses. Vivimos en una gran malla global con complejas interconexiones. A la economa globalizada, se le suman medios de comunicaciones que llegan a todas partes, y a travs de los cuales la informacin viaja en cuestin de instantes. El cambio continuo parece ser la constante de estos tiempos. Las organizaciones estn sumergidas en entornos inestables y que pueden llegar a ser caticos. El gran reto para ellas en estos tiempos locos, parece ser el no quedarse rezagadas con estructuras y paradigmas anquilosantes. Como escribi el celebre consultor Tom Peters, los tiempos locos producen organizaciones locas. (Dinmica espiral, Beck y Cowen, pg 7) Para hacerle frente a los temas empresariales y corporativos se necesitan de planteamientos novedosos que rompan con las viejas estructuras mentales del pensamiento y del quehacer administrativo. No hay que acabar con todo, pues las organizaciones se asientan sobre un esqueleto bsico sobre el que giran y sobreviven. Tal como operan los sistemas autoorganizativos, en donde hay una constante apertura intercalada con cerramiento, as deben actuar las organizaciones en medio de entornos turbulentos: abrirse para el cambio, sin perder de vista un referente de orden que les permita seguir funcionando sobre una identidad corporativa. La dinmica espiral puede ser una alternativa interesante para las organizaciones en estos tiempos que requieren un tipo de soluciones y de ideas ms integrales para los retos que se les presentan da a da. Precisamente, una de las consignas de este marco conceptual es que nuevos tiempos traen nuevas formas de pensar. La dinmica espiral es una forma de mirar las cosas y de pensar, acorde con una poca compleja y afanosa. Ella puede servir de gran ayuda para entender las organizaciones y a las personas que laboran en stas de una manera ms integral, ms all de clasificaciones tipolgicas que al final no suelen ser muy provechosas en trminos de los matices y de generar ideas para las acciones que se pueden emprender. Puede ser de gran utilidad para rastrear y hallar memes visibles e invisibles que laten en las profundidades no slo de las personas individuales, sino los que tambin residen en el corazn de las organizaciones y que determinan las decisiones que all se toman. La dinmica espiral puede servir como un gran referente de desarrollo a todo nivel para las organizaciones. A continuacin se aplican los memes a los tipos de empresa existentes: 7.3.1 Beige: Estas son las empresas que luchan por sobrevivir, con un alto riesgo de desaparecer. No tienen un norte definido, y por lo tanto actan sin orden, y se mantienen en pnico. Este nivel o meme es tpico de las organizaciones en quiebra. Hay una especialidad extrema en las funciones, lo que hace los individuos no miren ms all de sus narices, y sean incapaces de mirar el problema a nivel macro. El poder recae en el lder muchas veces, por estar tan slo, no comprende cul puede ser la salida al problema. 7.3.2 Prpura: Este tipo de empresas estn estructuradas en bandas o grupos; suelen estar cohesionadas por linajes de sangre. Suele haber un patriarca a la cabeza que brinda proteccin y seguridad a los dems. Hay un gran respeto por las tradiciones y por el ritual. Los miembros del grupo se prestan apoyo.

110

Este tipo de empresas guardan semejanzas con las instituciones medievales. Prevalece en algunas mentalidades de hoy como en las de algunos terratenientes del Valle del Cauca. 7.3.3 Rojo: El rojo es nivel tpico de la economa de mercado en donde sobrevive el ms fuerte, muchas veces sin reparar en los medios, sino con un accionar centrado en los fines. En las empresas, el control y el poder recaen sobre una persona o sobre unas pocas. Hay una gran, por no decir, una total dependencia en el jefe. En este tipo de empresas tambin hay un alto grado de especializacin en las funciones. 7.3.4 Azul: Este meme es en el que se encuentran aquellas empresas en donde priman el orden y el respeto a las jerarquas. El orden se refleja en la organizacin y en el control. Estas organizaciones tienden a ser burocrticas, con culturas paternalistas o autoritarias. En esa medida, se respetan mucho las jurisdicciones de cada cual. Hay tambin un alto grado de especializacin en las funciones. 7.3.5 Naranja: Son empresas que implementan filosofas administrativas y gerenciales modernas. stas se dirigen hacia el mercado, enfatizando en la eficiencia en los procesos y en la obtencin de resultados. Pueden tambin abrirse a otras maneras de pensar pero lo que prima en su racionalidad y proceder son los factores cuantitativos y la eficiencia en todo nivel. Este tipo de empresas tienden a tener un diseo organizacional ms horizontal, el cual permite que las personas se desempeen ms en torno a tareas que a las funciones propias de un cargo. 7.3.6 Verde: En este tipo de organizaciones se le da mucha importancia al dilogo y a las relaciones. Las jerarquas son flexibles y se tiende hacia la igualdad. Este meme es tpico de las empresas con un sentido ecolgico, y en organizaciones sociales y sin nimo de lucro como las ONG. No hay un poder jerrquico muy marcado y esto permite que haya un constante intercambio de ideas. 7.3.7 Amarillo: Estas empresas suelen tener estructuras funcionales orientadas hacia los procesos de trabajo. Los temas del conocimiento y del aprendizaje se vuelven fundamentales, tanto a nivel personal, como a nivel de toda la empresa. En ese sentido, aqu pueden entrar las organizaciones que aprenden, de Peter Senge. Aunque s se conservan ciertas estructuras de poder, hay una estructura organizacional que tiende ms hacia lo horizontal, y en donde se vuelve esta clase de empresas flexibles y altamente creativas. 7.3.8 Turquesa: Aquellos que estn a la cabeza de las organizaciones que tienen algunos atributos de este meme, suelen ver el mundo como un organismo dinmico, con una estructura propia. Dentro de un sistema con fuerzas interactantes y balanceadas, empresas de este tipo hacen parte aquel. El diseo organizacional es el ms horizontal posible. Sin embargo, en la prctica, aunque haya un meme dominante en una empresa, generalmente hay otros. Difcilmente una organizacin estar

111

ubicada en un solo meme. Por ejemplo, puede haber empresas en donde prime un meme azul, pues sus estructuras son bastante jerrquicas. Sin embargo, si empiezan a haber cambios paulatinos hacia un diseo organizacional ms horizontal, con elementos de la gerencia moderna, pues se estarn incursionando aspectos del meme naranja. Y as pasa con casi todas las empresas. 7.3.9 La aplicacin de la dinmica espiral a las organizaciones La dinmica espiral es una herramienta que por su vistosidad la hace ms didctica y de ms fcil aplicabilidad. En cuanto a la aplicacin que puede tener en lo referente a temas administrativos, su potencial apenas empieza a evaluarse, y comienzan a haber propuestas y trabajos en ese sentido. En el prximo capitulo se intenta utilizar la dinmica espiral en una propuesta prctica que sirva a los gerentes. Es importante sealar, de nuevo, el hecho de que las personas suelen responder a los estmulos y a las polticas externas que coinciden con los valores del meme en el que se encuentran, o en el meme dominante que gua sus vidas. En ese sentido las polticas, las decisiones y la cultura de una organizacin son ms efectivas si son trazadas, teniendo en cuenta el meme dominante de las personas. Claro que como el desarrollo transcurre en una espiral evolutiva, y por lo tanto, los memes no son estticos y s dinmicos, se pueden crear las condiciones para generar valores y formas de pensamiento que posibiliten que la organizacin gire en torno a niveles ms flexibles y creativos. Generar ese tipo de desarrollos depende de la cpula, pues es casi imposible que un mando medio, o peor an, que alguien que est en la base de la pirmide organizacional, sea capaz de lograr cambios de fondo en una organizacin. Las iniciativas de esta ndole pasan por el convencimiento de alguien que est arriba, o por el de un grupo de personas que creen en una propuesta de esta ndole. Pero de nuevo, en el fondo, afiliarse a ese tipo de planteamientos tiene que ver con la nocin que se tenga del ser humano. Si se cree en su gran complejidad, pues esa conviccin genera casi que de inmediato, una posicin de respeto y reverencia hacia aquel. Es fcil apreciar los beneficios que propuestas epistemolgicas e interdisciplinarias como la psicologa integral, el pensamiento complejo y la dinmica espiral pueden brindar a una disciplina como la administracin y al mundo de las organizaciones. Qu especficamente pueden ofrecer y cmo lo pueden hacer, es el reto a afrontar. Es evidente la similitud que guardan propuestas como la psicologa integral con la dinmica espiral, pues ambas creen que hay una evolucin en la consciencia y en la cognicin del hombre, hacia una mayor complejidad y holismo. Creer en un hombre complejo, es creer en una realidad compleja, en un mundo complejo y por ende, en unas organizaciones complejas. Es saber que la nica manera de aproximacin hacia el mundo actual es un enfoque integral; menos que eso es bordear, a la larga, el desastre.

112

Plataformas Creativas 8. Un espacio para la imaginacin Hay que intentar ligar, de alguna manera, la teora con la prctica. Es un lugar comn, el que la gente asocie las humanidades, las artes y la filosofa como

113

algo que no sirve para mucho, o por lo menos que no tiene espacio en la ejecucin de las cosas. Este tipo de apreciaciones hace ms carrera incluso en los mbitos empresariales, en donde a los gerentes y empresarios se les califica como hombres de accin, que no estn para estar perdiendo el tiempo en intiles discusiones y reflexiones. Estn entonces las ideas vetadas a la accin? Toda empresa u organizacin es hija de una idea. Es cierto, es impensable poner en el mismo nivel los espacios de reflexin que permiten la academia a los de las organizaciones, pues el sentido de la primera es precisamente lograr que aquellos tengan lugar, mientras que las segundas, deben sustentar en su accionar y desenvolvimiento, el sentido de mantenerse y desarrollarse como tales. Sin embargo, una organizacin que no est asentada en ideas, as parezcan filosficas y oscuras, y que no est en la constante bsqueda de nuevos planteamientos, puede no slo no desarrollarse, sino estar en peligro de desaparecer (ms en estos tiempos de gran turbulencia). Por eso, una buena alternativa, es buscar teoras que se puedan llevar de alguna forma, en la prctica. Lo planteado hasta ahora en el presente documento da cuenta de propuestas que se salen de un pensamiento esttico, dualista y simplificante. Partiendo de una realidad y de unas relaciones dinmicas, la mayora de veces inaprensibles en trminos de modelos rgidos, los tres pilares conceptuales (psicologa integral, pensamiento complejo, y dinmica espiral) y los dems conceptos sobre los que se asienta este trabajo, parten de una complejidad que debe ser un reto constante. Ahora bien, es mucho ms fcil, trasladar modelos estticos de la teora a la prctica pues stos contienen categoras inamovibles que siempre estarn ah y que nos permiten clasificar con una facilidad relativa. Mientras modelos del otro tipo, son una invitacin constante a revaluar nuestras posiciones y a permitir que otras formas de expresin al margen del poder convencional, vengan a expresarse, para bien de la organizacin. Ese es tal vez, el mayor reto que tiene frente a s, la administracin integral: el incorporar formas y modelos a la prctica, que involucren lo dinmico, lo sistmico, lo holista y lo complejo como puntales esenciales. La siguiente propuesta va encaminada hacia intentar cerrar, en la medida de lo posible, esa brecha entre teora y prctica que puede ser el mayor obstculo para que hombres de empresa desechen o ignoren la posibilidad de abordar el entorno laboral de sus organizaciones de una manera distinta. Es un intento absolutamente personal. Cualquier vaco y falencia que puedan tener obedece a las limitaciones del autor, y de ninguna manera, a los planteamientos tericos que han sido la columna de este documento. Llam a estos talleres conversacionales, Plataformas Creativas. Plataformas, porque sirven para situar las conversaciones y los temas en un nivel semntico idntico, y adems pueden ser el principio y el espacio para que nuevas ideas y desarrollos de todo tipo emerjan. Creativas, porque la imaginacin y la recursividad se convierten en el principal protagonista de estos talleres, si se les quiere llamar as. 8.1 El funcionamiento de las Plataformas Es indispensable que el gerente, sea de la empresa o del departamento en cuestin, se apersone y lidere personalmente el desarrollo de las plataformas. Da credibilidad y genera confianza. Adems, l mismo debe vigilar atento los

114

procesos, sus desarrollos y concreciones, y en el transcurso de stos puede intervenir como l lo crea conveniente. Las Plataformas Creativas deben ser un espacio que est establecido con anterioridad para tal fin. Deben apagarse los celulares, y dems afanes de la vida moderna. Mejor si se realizan una maana o una tarde en que puedan llevarse a cabo con tranquilidad. No es preciso dedicarles mucho tiempo, puede ser un par de horas, para desarrollar un tema especifico. Lo que s es importante es que haya una buena disposicin y un ambiente que genere tranquilidad y que invite a la creatividad y al anlisis. Se puede por ejemplo, poner msica suave de fondo, ojala en un recinto fresco y con buena iluminacin. Todos los asistentes deben tener algo con que y en donde escribir para tomar nota. Al frente, debe haber un grupo de personas, puede ser de cuatro o cinco, sentadas alrededor de una mesa, tambin con algo que anotar. La forma en que estas personas estn ubicadas se asemeja a la de una flor.

Posicin de los participantes

La persona que est liderando este espacio debe llevar uno o varios temas para poner a funcionar. Puede ser uno general o especfico, y puede concernir a toda la empresa o a un departamento en especial. En ese caso, para los dems sera espontneo, pues sus preguntas no seran preconcebidas ni preparadas con antelacin. Tambin puede darse el caso, de intentar poner con anterioridad en la tarea, a ciertas personas, de preparar un tema o una idea para poner a consideracin en las rondas de las Plataformas. Puede entonces, darse el caso de que el master (nombremos as al que lidera estos encuentros) escoja un tema que debe generar opiniones espontneas de parte de los participantes o uno que deban preparar para discutir; y aunque preparados con anterioridad, generarn sin duda, aproximaciones espontneas que no estaban previstas por el (o los) participantes (nombremos as a los que pasan enfrente para emitir sus opiniones sobre un tema). Depender del criterio del master, cul de las opciones se debe escoger. La mecnica en ambos casos es la misma. Tambin est sujeto a su criterio escoger si el tema

115

es uno amplio como la comunicacin al interior de la empresa; o uno especfico como el proceso de ensamblaje de las partes a mano en el nuevo motor de alto cilindraje. En el primer tema, cualquier persona de la organizacin podra participar, mientras el segundo slo estara reservado para tcnicos e ingenieros; por lo menos, entre los participantes que estn al frente hablando. En el pblico s podra haber nefitos, pues es sabido que en ocasiones aquellos que no estn inmersos en las situaciones tienen la capacidad de apreciar aspectos que ignoran aquellos que s lo estn, utilizando el sentido comn. De nuevo, el criterio del master es el que prima, estando eso s, alerta a todo lo que puede pasar a su alrededor. 8.1.1 Primera parte: establecimiento del tema y diagnostico de la situacin; primera ronda El master debe explicarle a los participantes y al pblico cul es el tema a tratar. As mismo debe sealar su importancia para la empresa y para las personas que all laboran. Es importante que establezca de entrada las reglas de juego, si es la primera vez, y los tiempos que se disponen para cada ronda. Supongamos que el master escogi un tema que no dio a conocer a nadie, y por eso mismo, en ese instante decide cules son los participantes para ir al frente, que ignoraban por completo que seran ellos los escogidos. A ver, escojamos un tema. Por ejemplo uno que sea de tipo general, que en realidad no lo es tanto: la efectividad de la comunicacin en la empresa. El master escribe en un tablero el tema a tratar de manera que sea visible para todos. Puede incluso hacerlo a manera de pregunta, para que sea ms entendible; sta puede estipularse as: Son efectivas las formas a travs de las cuales las personas se comunican al interior de la empresa? El master puede escoger a personas de distinto rango dentro de la empresa para hallar as, claves de cmo funciona la comunicacin dentro de la misma. Supongamos que escoge a cinco personas: a Patricia, auxiliar contable; a Oscar, de recursos humanos; a Emilio, jefe del departamento de mercadeo; a Juliana, practicante de mercadeo; y a Ramiro, mensajero de la empresa. Personas de diferente rango, experiencia laboral, y probablemente, nivel educativo. Personas, adems, con distintos modelos mentales que tienen visiones diferentes acerca de las cosas. Hay que dar claridad del hecho que las respuestas pueden variar de un s a un no, o un, en ocasiones. Es decir, las respuestas no deben ser necesariamente tajantes, pues todos deben sustentar sus respuestas y puntos de vistas con razones y opiniones (aqu los sentimientos son validos pues pueden esconder grandes revelaciones). La primera parte, que consta de cinco rondas, obedece al diagnostico y a la descripcin de una situacin presente; a describirla desde diversas perspectivas. Los objetivos en esta parte, apuntan a contestar preguntas como: dnde?, cmo?, por qu? y cundo? Los puntos de vista, las preguntas, y las aclaraciones que surgen en estas rondas, apuntan hasta cierto punto, a trazar los lmites explicativos, de un tema; a contemplarlo desde mltiples miradas.

116

La primera ronda obedece a que cada uno responda esas cuatro preguntas que deben relacionarse con el tema en cuestin. Supongamos que Patricia responde que la comunicacin s es efectiva, Oscar que veces, Emilio que a veces, Juliana que s, y Ramiro que no. Cada uno va a registrar lo que el anterior dijo. Por ejemplo, Oscar va a anotar la respuesta de Patricia, Emilio la de Oscar, Juliana la de Emilio, Ramiro la de Juliana, y Patricia la de Ramiro. Este mismo orden secuencial se conserva en la primera parte de las Plataformas. Tanto Patricia, como Oscar, Emilio, Juliana y Ramiro tienen que aclarar sus respuestas en torno a esas cuatro preguntas. Por qu creen o no creen que la comunicacin en la empresa es efectiva? Cada uno aducir sus razones. De nuevo, es valido no slo que Patricia responda que su jefe le delega sus tareas a tiempo y que atiende sus inquietudes al igual que sus compaeros en el departamento contable, tambin es valido el que Ramiro sienta que haya cierta desconsideracin hacia l, en el sentido en que le asignan tareas sin tener en cuenta su cronograma del da y sus horarios de descanso. Tanto razones como sentimientos son bienvenidos. Despus, en el orden que considere el master, se deben responder: Dnde se dan estas comunicaciones que usted considera efectivas o inefectivas? Cmo se dan? Por qu cree que son efectivas o inefectivas? De nuevo, cada participante anota las respuestas que su anterior colega ha respondido. Despus de esto, viene una pausa de unos diez a quince minutos, tiempo que considere el master, para que cada persona haga sus respectivas anotaciones y observaciones sobre las respuestas que emiti la persona que est a su lado. Es necesario que todas las personas entiendan los mecanismos del ejercicio. Se deben explicar detalladamente, pero como en casi todo juego, probablemente, al entrar en el calor de ste, las personas se irn familiarizando con sus pormenores. Se deben establecer mximos de tiempos determinados para pensar preguntas o respuestas, para hacerlas o responderlas; esto lo debe determinar el master antes de cada sesin, dependiendo de lo l crea el tema lo amerite. Hay que dejar tambin claro que slo puede hablar una persona a la vez, y nadie puede ser interrumpido por nadie (a excepcin del master, que puede intervenir, en cualquier instancia, para darle claridad a algo que l considera conveniente). Las plataformas no sirven slo para realizar el diagnstico de una situacin o de un problema. Sirven para realizar de entrada una lluvia de ideas sobre un tema, sin necesariamente pasar por un diagnstico previo. Tambin cuando se arribe a las conclusiones, en la tercera parte, puede servir para trazar un curso o plan de accin frente a un determinado tema. Tambin pueden ser utilizadas como una especie de laboratorio frente a decisiones administrativas y organizacionales, para medir el grado de percepcin que distintos integrantes de una organizacin tienen frente a un tema determinado. Hay que procurar crear un ambiente lo ms distensionado posible, en donde cada individuo sienta que puede expresar sin ser censurado, y si dice algo, no vaya a utilizarse en su contra ms adelante por algunos de sus superiores. En ese sentido, la conviccin del gerente es clave, pues su postura constituye un

117

ejemplo para toda la organizacin. Tampoco se trata de ir al otro extremo y usar este espacio como un pretexto para lanzar quejas y acusaciones. En ltimas, un clima laboral sano permite que las plataformas se usen de una manera positiva, y viceversa tambin. 8.1.2 Segunda ronda: preguntas y objeciones En esta instancia la dinmica es igual. Slo que esta vez aquellos que anotaron las respuestas de sus compaeros, le deben hacer preguntas y objeciones a stos, y por lo tanto, el movimiento sera al contrario; supongamos que en la primera ronda haya sido en el sentido de las manecillas del reloj y en sta, es a la inversa. Oscar le va a preguntar a Patricia; Emilio le va a preguntar a Oscar; Juliana a Emilio; Ramiro a Juliana; y Patricia a Ramiro. Hay espacio para toda clase de preguntas, pues todos los datos que afloren pueden servir eventualmente para mejorar la fluidez de la comunicacin en la empresa. Aqu puede haber el nmero de vueltas necesarias para que se lleven a cabo las preguntas. Por ejemplo, Oscar le puede preguntar a Patricia en la primera vuelta, si a pesar de que ella considera que en su departamento hay una comunicacin efectiva, sta no podra mejorar de alguna manera. Si su respuesta es positiva, en la segunda vuelta podra preguntar cmo incluso podra ser la comunicacin ms efectiva. En la tercera vuelta le pregunta que aparte de la comunicacin con su jefe, cmo ve la calidad de aquella en relacin con los dems compaeros y en general en toda la empresa (aqu se puede incluir hasta el servicio de cafetera). Y en la cuarta, si no tiene ms preguntas u objeciones, simplemente dice que all termina. Patricia tambin le puede hacer preguntas a Ramiro, como: Es frecuente ese sentimiento de sentirse tratado con desconsideracin? Qu siente? Podra describir ese sentimiento? Cmo cree que podra mejorar la comunicacin de los dems hacia usted? Y de usted hacia los dems?, etctera. Las preguntas se deben realizar una por una. No se trata de atosigar de preguntas a otra persona, hay que dejarles tiempo para que las anoten y vayan pensando en sus respuestas. Esta ronda culmina cuando ya se acaban las preguntas. 8.1.3 Tercera ronda: respuestas Esta ronda consiste en que aquellos que fueron preguntados, les responden a sus indagadores. Por ejemplo, Ramiro le contesta a Patricia en la primera vuelta, s, la verdad es que casi a diario me siento maltratado. En la segunda, siento que no tienen en cuenta que yo a veces tengo mucho trabajo, y me ponen a realizar diligencias que me quedan muy difciles de recorrer en corto tiempoen ocasiones es difcil cumplirle a todos. Despus, en la tercera vuelta, podra responder, yo creo que debe haber alguna manera de que las personas de esta empresa se enteren cules son las vueltas que debo hacer durante el da, para ver si se ajusta a lo que necesitan. Y as transcurre esta tercera ronda. Las personas responden a las preguntas que les hicieron. Las personas que preguntaron, anotan las respuestas y

118

cualquier tipo de aclaracin y de idea que les surja de lo que escucharon. El pblico est atento tomando apuntes que considere relevantes. La ronda termina cuando la ltima respuesta es emitida. 8.1.4 Cuarta ronda: Contra preguntas y objeciones En esta cuarta ronda tienen espacio cualquier contra pregunta u objecin que puede surgir en la mente de los indagadores. Esta ronda slo consta de una vuelta. Por ejemplo, Patricia le pregunta a Ramiro, a qu horas llega usted a la empresa?, hasta qu horas est? Y Ramiro le contesta inmediatamente, llego a las ocho y salgo a las siete. En este caso, slo hay una vuelta. Todas las contra preguntas u objeciones se deben hacer de una vez, y las respuestas son inmediatas. Claro que es posible que alguien diga no tengo nada ms que preguntar. La idea es que los participantes sean activos, que siempre estn haciendo preguntas y observaciones pensando en mejorar al mximo y en muchos sentidos, el tema que se est tratando, en este caso uno general como es la efectividad de las comunicaciones al interior de la empresa. Pero es vlido no tener ms contra preguntas u objeciones. 8.1.5 Quinta ronda: se abre el dilogo En esta ronda cualquiera de los participantes puede preguntar, comentar o incluso sugerir una solucin acerca de la situacin de cualquiera de los otros participantes. La idea es que las vueltas que sean necesarias tengan lugar para que tal fin ocurra. stas deben llevar igual que todo el proceso conversacional, una secuencia. El master debe estar atento para que ese orden se mantenga. Ahora bien, el pblico que est presente y que debe estar anotando, puede despus de que los participantes hayan terminado de preguntar y de contestar, participar activamente tambin, con preguntas y observaciones. De esta manera, hay la posibilidad de que lleguen otros puntos de vista y otras ideas que pudieron haber sido obviadas por los participantes. El master, aparte de manejar los tiempos entre ronda y ronda, y de mantener el orden secuencial de las rondas en las Plataformas, tambin debe llevar a cabo sus propios apuntes, y eventualmente dar a conocer sus observaciones acerca de posibles ideas e inquietudes que le van surgiendo. 8.2 Segunda parte: que lluevan soluciones Si la primera parte era la del diagnostico y la descripcin, la segunda se centra en las posibles soluciones. Ya se conoce el qu, el por qu, el cundo y el cmo pasa, por lo menos en boca de algunos de los involucrados. Y si no se puede afirmar que se conocen con precisin todas las aristas de la problemtica, s se tiene una idea ms precisa de que es lo que est pasando en la empresa en lo referente a dicho tema. En esta instancia hay que centrarse en lo que debera ser; en por qu debera cambiar, y en cmo debera cambiar. Al igual que la quinta ronda de la primera parte, esta segunda parte tiene una participacin activa de todos. Cmo debera cambiar? Por qu debera cambiar? Cundo se puede cambiar? Qu debera mantenerse? y por qu?, son preguntas que el master debe poner a la vista

119

de todos, y debe dejar un tiempo prudente para que tanto los participantes como el pblico se aventuren a contestarlas individualmente. 8.2.1 Mapas conceptuales en las Plataformas A continuacin se aplica lo que Tony Buzan denomin, mapas conceptuales, que son lluvias de ideas en torno a un tema. Es sumamente interesante la idea de ordenar las ideas en una telaraa como lo sugiere Buzan, pues de un tema, se pueden desprender categoras, y a su vez de stas, subcategoras, y de ah conceptos, e ideas, y as sucesivamente. Los colores sirven para guiar a la persona (personas en este caso) que estn elaborando la telaraa. Como el tema central es la comunicacin efectiva en la empresa, sta debe ir en el centro del tablero con un circulo a su alrededor, sealando que en torno a ese tema gira toda la telaraa que se va a desarrollar. Hay muchas maneras de desarrollar una telaraa, no hay una manera nica, y en eso consiste precisamente su riqueza. Sin embargo hay que tener en cuenta que no se est en la etapa de diagnostico de la situacin pues esa fue la primera parte. Aqu las ideas deben girar en torno a: por qu es importante mejorar la comunicacin en la empresa?, cmo se puede mejorar esa comunicacin?, cundo se puede cambiar?, y qu se puede mantener? Cada categora de stas debe tener un color diferente, que la distinga visualmente de las dems. Las categoras pueden venir por departamentos: la comunicacin efectiva en finanzas, en mercadeo, en recursos humanos, en personas como Ramiro el mensajero, etctera, o una divisin como la comunicacin oral por un lado y la escrita dentro la empresa, por otro, por ejemplo. Despus de esto, pueden aflorar ideas, conceptos, y alternativas de solucin, etctera, que se van desprendiendo de las subcategoras. A esta altura, el proceso puede darse de dos maneras. El primero es que el master est al frente del tablero y l vaya elaborando la telaraa segn los aportes que vayan llegando, o que la persona que quiera participar, se ponga de pie, escoja el color que ella cree y escriba su aporte en la telaraa. Si es la primera vez que se llevan a cabo estos talleres, es conveniente que el master sea slo el que escriba, y a partir de un criterio colectivo, distribuya las ideas. Si ya hay familiaridad, puede escribir cualquier persona. Todos pueden participar, tanto los participantes, el pblico, como el mismo master. De nuevo, hay un criterio que est vigilante en el transcurso de todo el proceso. No se debe descartar ninguna idea por arriesgada o irrealizable que parezca. Es importante que el master aliente el perder el miedo al ridculo, e incentivar de esa manera, el amor por el riesgo, por lo menos en las Plataformas Creativas. Cundo se debe parar? Esto debe ocurrir hasta cuando se crea que las ideas estn bien desglosadas. Cuando todos convengan que ya se lleg a esa instancia, se procede entonces, a elaborar las conclusiones. 8.3 Tercera parte: conclusiones y objetivos

120

En otro tablero, se organizan las conclusiones ms importantes que salieron a relucir en la telaraa, que a su vez ha recogido lo que se habl en las rondas entre los participantes y el pblico. Es importante sealar los aspectos ms importantes que posibiliten acciones, tiempos, funciones, medios, y recursos, etctera. Por ejemplo: el departamento de sistemas debe encontrar una manera de estrechar lazos comunicativos con el resto de la empresa pues el diagnostico revela que se encuentra bastante incomunicado. Los dems perciben a los integrantes de este departamento como personas muy aisladas que no parecen interesarse en lo que pasa en las dems reas. Es importante que Recursos Humanos elabore un programa para evaluar cul es la sintona de las personas de este departamento no slo con los otros departamentos, sino con la visin y misin de la empresa. En este caso, se le fija una funcin a Recursos Humanos y se espera que le entregue al master (al gerente general) y al gerente de dicho departamento, los lineamientos de esa tarea (con los objetivos, y el cronograma, etc.). En otros casos, no queda pendiente la tarea a realizar, ni se delega a un estudio o ejercicio posterior, sino que se llega a una solucin inmediata. Por ejemplo, en una cartelera que sea visible para todos, pueden anotarse las peticiones de diligencia, con su grado de urgencia respectivo, para que Ramiro las lea por la maana. Claro est, el que tenga una gran urgencia debe escribirla temprano antes de que llegue el mensajero, y dibujar un asterisco al lado, por ejemplo, que denote su importancia (se espera honestidad de las partes). Se puede dar una hora lmite para que esto tenga lugar, y as Ramiro ir programando sus horarios de una manera ms previsiva, aunque siempre estar la posibilidad latente de un cambio de ltima hora, por cualquier urgencia que se presente. En todo caso, l ya tendr una idea bien establecida de las peticiones, de las diligencias, del tiempo con que cuenta, de las prioridades y de las direcciones a las que debe acudir. Servir para que se organice mejor y no se sienta emocionalmente maltratado. Rendir mejor y su amor por la empresa seguramente se fortalecer. 8.4 Pros y contras de las Plataformas Las Plataformas Creativas aunque se basan en ciertos pasos y parmetros, no estn estructuradas de una manera totalmente predecible, porque promueve el que las personas se atrevan a pensar sin ms restricciones que la del tiempo entre ronda y ronda y a ponerse emocionalmente en contacto con sus puntos de vista. Con frecuencia, las personas ni siquiera se dan a la tarea de reflexionar acerca de su papel en la vida laboral y menos en temas tan puntuales. Lo interesante del ejercicio, es que puede proveer a un tema o a una idea, de mltiples puntos de vista y sentimientos, adems que la gente se entera de que hay otras maneras de ver las cosas. Sentir que todos aportan, y que todos son escuchados puede ser de mucha vala para la empresa (en el capitulo sobre el lenguaje est explicada la importancia del habla en las organizaciones). En palabras de Morin acerca de las relaciones en una empresa, es necesario dejar una parte de iniciativa a cada escaln y cada individuo.63 Todos por un momento dicen lo que piensan y sienten, adems se
63

Morin, Edgar. Introduccin al Pensamiento Complejo, pg 128. Editorial Gedisa, S.A. Barcelona, Espaa, 1999.

121

involucran de una manera creativa con los asuntos internos de la empresa. A veces las empresas se agotan debido a ausencia de iniciativas y de ideas ingeniosas. Sera fabuloso, tener destinado un espacio para que nuevas ideas y temticas emerjan y adems para coordinar fuerzas y objetivos. Edgar Morin llama metapuntos de vista a aquellos puntos de vista que van ms all de lo que nuestros horizontes nos permiten hacerlo. Es difcil lograr esto; se necesitara de un auto entendimiento de los propios modelos mentales bastante profundo. Es difcil que toda la gente de una empresa se ponga a hacerlo. Primero habra que explicar, convencer y luego esperar a que hagan una labor con sus propias vidas. Muy difcil, y adems, poco prctico. Las Plataformas pueden ser ese espacio donde salgan a relucir diferentes puntos de vista y se confronten y se dialoguen; en ellas puede converger tanto lo simple como lo complejo, tanto lo racional, como lo visceral. De nuevo, aunque el ejercicio contiene unos pasos y un orden determinado, siempre habr cabida para lo impredecible, y eso es precisamente lo interesante del asunto. El master aunque lidere las Plataformas y les imponga un orden secuencial y temtico, puede encontrarse con respuestas e iniciativas que ni l mismo esperaba. En aquel instante no hay slo un cabeza pensando, hay muchas y eso puede enriquecer enormemente cualquier tema. El pensar de manera compleja requiere entonces, acciones complejas, tal como Morin lo sugiri. Acciones que surgen en torno a eventos que no estaban presupuestados. La accin es una estrategia. La palabra estrategia no designa a un programa determinado que baste aplicar ne variatur en el tiempo. La estrategia permite, a partir de una decisin final, imaginar un cierto nmero de escenarios para la accin, escenarios que podrn ser modificados segn las informaciones que nos lleguen en el curso de la accin y segn los elementos aleatorios que sobrevendrn y perturbarn la accin64 Es interesante el que una sola iniciativa puede generar un cambio a nivel organizacional, o incluso directamente en el producto o servicio que se ofrece. El funcionamiento de una empresa que implemente procesos de este estilo puede funcionar como lo hacen sistemas complejos, segn la teora del caos, en donde un cambio en una variable, as sea mnimo, repercute en todo el sistema. Es como lanzar una roca a un lago; ondas se empiezan a generar alrededor del epicentro donde cay la roca. Si se implementan estos talleres, y si se les hace seguimiento, se puede crear una cultura organizacional en la que todos estn ms receptivos, pensando en todo momento qu aspecto se puede mejorar, y qu idea o iniciativa se puede considerar para proponer en una prxima Plataforma. Es difcil asegurar que si se implementan exitosamente las ideas que all surjan se llegara a un nivel de autorrealizacin en el trabajo, pero seguramente sera mucho ms gratificante y estimulante levantarse en la semana para cumplir con los deberes laborales. El fruto que deben dejar las Plataformas es que se generen visiones, si no las hay, o que aquellas se reafirmen, y que haya acuerdos acerca de qu medidas prcticas se deben implementar con tal de alcanzar tales cometidos. Con el transcurso de varias Plataformas, se va creando poco a poco un DOFA de la
64

Ibid, pg 113.

122

organizacin (un diagnstico de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas), y en las que se van descubriendo cules son algunas acciones que se pueden implementar. Esto del DOFA aplica cuando las Plataformas son utilizadas ante todo para diagnosticar un tema. Entre los contras puede estar el que esta propuesta no se ha ensayado en ningn sitio. De nuevo, es una idea personal del autor de este trabajo, que seguramente necesita de grupos piloto y de muchos ensayos, para irse perfeccionando. Es una propuesta sin un respaldo estadstico. Si el gerente ni siquiera asiste, no se est apersonando como debera ser. La cuestin aqu es que se necesita de cierta habilidad o pericia que se va consolidando con el tiempo, ya sea para clasificar, para consignar la informacin donde es debido, y para escoger, omitir, priorizar y para ahondar sobre ciertos puntos. Se requiere de olfato para saber dnde puede haber una idea, as sea que sta est establecida de manera muy tenue e imprecisa en el momento. Hay que descubrirla y trabajarla adecuadamente en conjunto con las dems personas. Si el gerente o el lder definitivamente no se siente apto para hacerlo, debe delegar a alguien con un pensamiento flexible, y debe estar eso s, presente, atento, y participativo en dichos talleres. Si no se empiezan a implementar las iniciativas y las mejoras que surjan en estos espacios con soluciones sostenibles y seguimiento serio, la idea puede perder credibilidad, y ya nadie le hallar sentido a tales encuentros. 8.5 Un sistema de gestin: equilibrio y desarrollo Se pueden utilizar dos herramientas conceptuales que ya se han explicado con el fin de crear un marco de referencia sobre el que el gerente se puede apoyar, y que sirven de complemento a las Plataformas Creativas: los cuatro cuadrantes y la dinmica espiral. Empecemos por los cuatro cuadrantes, pues stos ilustran las cuatro caras de la moneda que tiene toda organizacin, y que en conjuncin, representan el balance o equilibrio.

123

Cuatro cuadrantes aplicados a la empresa

Generalmente, en las empresas que no abordan sus temas y situaciones de manera integral, suele haber un desequilibrio. Por ejemplo, puede que una est muy desarrollada en los aspectos del yo y del nosotros exterior. Probablemente se estimula la competencia interna, la capacitacin, la salud del cuerpo, y adems, se le de mucha importancia al entorno exterior, a los cambios tecnolgicos, y dems. Pero por otro lado, se descuida la motivacin y el sentido personal de las personas, los valores compartidos, la visin comn, y el concepto de mundo que tienen las personas de la organizacin, entre otros aspectos. Las acciones integrales deben estar encaminadas a fortalecer los aspectos que incluyen los cuatro cuadrantes, tanto los individuales internos y externos, como los colectivos individuales y externos. Tal como la descripcin que hace la teora del caos del funcionamiento de los sistemas complejos, una variacin en una variable, as sea mnima, afecta a todo el sistema. En las Plataformas se puede tratar un aspecto de un cuadrante, sin perder de vista que hay que equilibrar todo el sistema cuadrante por cuadrante. Clasificar los temas a tratar en esta cuadricula puede ser de gran ayuda para el gerente. As concluir cules aspectos necesitan de fortalecimiento. Le permite tener un panorama muy ilustrativo e integral al respecto. En cuanto a la ubicacin del nivel de consciencia de una empresa, o de un departamento, o de una solucin, etc., se puede utilizar la dinmica espiral como marco de referencia. Ya en el capitulo anterior, se explica cmo se puede trasladar el concepto de los niveles de la consciencia, de la espiral en personas y sociedades, a tipos de empresas. Es difcil ubicar de entrada en qu nivel de la espiral se encuentra una empresa. Probablemente, est ubicada en el mismo nivel que la sociedad en la que opera. Puede haber distintas maneras de hacerse una idea al respecto. Las Plataformas Creativas pueden, despus de varias sesiones en diferentes temas, darle una idea al gerente de cul es el

124

nivel en el que la empresa se puede ubicar y de acuerdo a eso, se puede idear un plan con acciones integrales para empezar a trasladar la organizacin a un nivel superior en la espiral. Tambin, le puede servir para tener (conjuntamente con los psiclogos de recursos humanos), una idea de cmo es que cada individuo percibe y piensa frente a ciertas circunstancias. La manera en cmo se expresan y el contenido de lo que expresan puede dar pistas acerca de los modelos mentales de los participantes. Las Plataformas en ese sentido pueden ser tiles, porque pueden ser importantes para entender tanto lo micro como lo macro, y adems trazan un trayecto para que vengan acciones integrales que incluyan ambas dimensiones (en los ejemplos, hubo un nfasis en lo macro, pero no hay que olvidar que una intervencin del mensajero ofrece pistas de cmo mejorar la comunicacin al interior de la empresa, que es lo macro, pero tambin cmo ste ansia que lo traten: con reconocimiento, que por ser un individuo, puede ser visto como lo micro). La dinmica espiral permite avizorar hacia donde tiene que desarrollarse la organizacin. Segn conocedores del tema, las organizaciones que se encuentran en naranja y verde son ms propicias a recibir de manera positiva acciones e iniciativas integrales que posibiliten la llegada a los niveles amarillo y turquesa. stas son las organizaciones que creen en la complejidad de la realidad, del conocimiento y del ser humano; son las que saben que hay una constante evolucin, tanto en la realidad, en el mundo, como en la conciencia humana. Para ellas, el gran desafo, entre otros, consiste en posibilitar en sus estructuras, mecanismos autoorganizativos que estn a la altura de una realidad complejamente imbricada, con muchos matices. Y ah llega la administracin integral, presta para asumir dicho reto.

125

OTRO TIPO DE GERENTES Y ORGANIZACIONES 9. Un gerente ms humano Segn la tradicin anglosajona, especialmente la norteamericana, el gerente es una especie de superhombre que tiene unas cualidades impresionantes para liderar y para afianzar los proyectos y organizaciones. Esta creencia est consignada en su literatura administrativa y en su academia. Semejantes a unos soberanos todopoderosos que se encuentran en un nivel muy superior al de sus subordinados, sus muchas virtudes son realzadas continuamente, omitiendo o poniendo en un segundo plano, sus varios defectos. Este ensalzamiento excesivo de su figura y de todo el poder simblico que sta conlleva, se ve reflejado en el tipo de relaciones que se dan al interior de la empresa, en el status de su jerarqua, en la utilizacin de la palabra, y claro est, en la abismal desigualdad de los salarios. Es difcil venderle el cuento a los empleados de que todos son empresa y que cada uno es fundamental; decirle por ejemplo a la recepcionista que ella es el elemento ms importante de la empresa, porque es el primer contacto entre el cliente y aquella (como algunos tericos de la llamada administracin de la excelencia piensan) cuando el monto de su salario y el riesgo que correra frente a un eventual recorte de personal no reflejan precisamente esa importancia. Con unas condiciones de trabajo cada vez ms inestables, por la flexibilizacin del trabajo y por la tercerizacin, la cultura organizacional que las empresas quieren inyectar dentro de las organizaciones parecen cada vez ms postizas y reforzadas. Hay que buscar entonces, alternativas ms genuinas que meros eslganes y clichs. El gerente por lo tanto, debe dar ejemplo. Si cree en la importancia del empleado, entonces debe asumir tal conviccin en su conducta y acciones. Debe apersonarse de ms deberes en vez de reclamar o de hacer uso indiscriminado de sus muchos derechos. Nada mejor que el ejemplo para trazar conductas y expresiones acordes con la filosofa que se promulga. Este tipo de gerente debe considerar la humanidad del otro; debe partir de esa igualdad biolgica. As haya una diferencia en el orden de lo social y de lo jerrquico, este tipo de gerente reconoce al otro como un sujeto pensante y emocional, que merece respeto y consideracin, y adems que puede desde la posicin en que se encuentra, aportar a la organizacin no slo en su funcin especifica sino en lo referente a nuevas ideas, as sean aparentemente pequeas (nada por pequeo que sea puede no tener eventualmente una gran importancia). Escuchar, percibir y preguntar, se convierten entonces en competencias fundamentales para esta clase de gerente. El gerente en ese sentido, pierde su condicin de superhombre, que lo hace adems, estar consciente de su falibilidad y de sus falencias. De esa manera no se har el desentendido ante las observaciones de los dems, porque adems ya existirn las condiciones para que dilogos sinceros, fluidos y productivos tengan lugar. Tambin debe renunciar a muchos de los privilegios que le concedan su estatus de superhombre, aunque claro, siempre est la posibilidad de hacer efectivo alguno de ellos ya que su posicin as lo permite, pues no sera consecuente el que promulgara ciertas ideas mientras su vida laboral transcurre en un lujo injustificado, y que guarde informaciones

126

exclusivas (aunque es necesario que guarde algunas), devenga primas indebidas y tenga el monopolio absoluto de las decisiones. De nuevo, sera muy inconsistente el que se dijese algo y el que no se actuase acorde con lo que se dice. Las jerarquas son necesarias, entonces hay que encontrar puntos medios entre un gerente que conserve su condicin de lder, pero que a la vez lidere resaltando la humanidad del subordinado; es decir, su plena condicin de individuo racional, emocional y espiritual. Es distinto liderar con base en respeto que con miedo. Son dos concepciones diferentes. Administrar con sentido humano implica un tipo de relaciones distintas al del rgido esquema vertical del poder. La tarea ms urgente es des-deificar al dirigente y re-personificar al empleado, dentro de un ambiente en el que negocien, se comprendan y se acepten las finalidades y las estrategias, basndose en una accin cotidiana liberada, descentralizada y auto-organizada. La reparticin equilibrada, abierta, y transparente de los actos administrativos y de los resultados del esfuerzo comn, es una condicin indiscutible.65 Esta nocin del dirigente es evidentemente contraria a la versin norteamericana del hroe solitario. Es una concepcin del lder de equipo presencial, que escucha, respeta e incentiva a todos los miembros de la empresa; que dobla sus mangas para trabajar igual, y en las mismas condiciones de los dems. Esta versin del gerente se acerca ms a la nocin japonesa y alemana. Aqu l es uno ms dentro del grupo, y si detenta una posicin superior eso no lo hace tener privilegios especiales, sino ms bien mayores responsabilidades, que lo obligan a trabajar igual o en mayor proporcin a los dems. La palabra, bajo esta filosofa, cobra gran importancia. Ya en el quinto capitulo se trat la importancia que tiene el uso de la palabra en la vida laboral de los seres humanos. Es por y a travs de sta, que el hombre se realiza como tal. Coartar ese medio es cercenar su posibilidad de ser. Precisamente, la propuesta de las Plataformas Creativas va encaminada hacia reivindicar al habla, primero como un espacio en donde todos puede hablar organizadamente, siendo respetados en este derecho, y segundo, como un espacio en donde todos pueden generar ideas y soluciones referentes a diferentes cuestiones. La administracin a puertas abiertas, es la que segn Aktouf, est teniendo mejores resultados en todos los campos. Creo que as se pueden resumir los fundamentos comunes de los sistemas de administracin que mejor funcionan (renano, japons, escandinavo, quebequs, con empresas como Cascades, Desjardins y muchas otras): el respeto y la satisfaccin del empleado y del cliente en primer lugar, los dividendos del accionista vienen despus. Se trata de un giro completo de perspectiva y de lgica al que estamos invitados, y el resultado es implacable: un empleado y un cliente seguro, satisfecho, y respetado son las mejores

65

Aktouf, Omar. El lado inhumano de las organizaciones. La administracin de la excelencia: de la deificacin del dirigente a la cosificacin del empleado, pg 90. Editorial Universidad del Valle. Cali, Colombia, 2003.

127

garantas de satisfaccin de los accionistas y de la longevidad de la empresa.66 Elegir qu significa el ser humano, es en ltimas, elegir toda una filosofa administrativa. 9.1 El gerente de lo complejo Se requiere ser un virtuoso para comportarse con creces entre las fluctuaciones de un mundo azaroso e impredecible? Ciertamente no. El virtuosismo est para los violinistas, y en general para los artistas. Para empezar a aproximarse a la complejidad se debe partir reconociendo que aquella est presente, que existe por doquier. Si no se reconoce su existencia, no habr manera de abordar las cosas de una forma ms creativa y atenta. El primer paso para familiarizarse con algo es aceptar que est ah. Un gerente que parta de ese hecho tendr mucho que aprender, y tambin mucho que ganar. Darse a la tarea de cultivar otras maneras diferentes de percibir, distintas a la racional, es una tarea que debe emprender aquel que quiera adentrarse en lo aleatorio. Lo emocional, lo sensorial, y la meditacin son vas que permiten encauzarse en lgicas no lineales, y en las que se vislumbran otro tipo de realidades. Otra tarea que debe acometer es proveerse de herramientas conversacionales que le permitan llevar a cabo una comunicacin ms efectiva y crear as, un ambiente de trabajo estimulante (al respecto Kofman brinda buenos aportes). El gerente de lo complejo sabe que su cabeza, y su empresa, funcionan de manera similar a los sistemas autoorganizativos, en donde hay una apertura para captar nueva informacin que fluye desordenadamente para luego reorganizarla, fundamentndose en la antigua. La mente de alguien que propicie para s, el pensamiento complejo e integral, est constantemente alerta para registrar y evaluar nueva informacin que puede desembocar en innovacin. Esta actitud no es sinnimo de caos ni de perdida de identidad. Se crea constantemente, pero no se pierden de vista los referentes que reafirman lo hasta entonces construido. Hay cambio, pero tambin persiste una memoria gentica que posibilita que aquel se vaya dando en procesos espontneos; todo aquello que no sea propicio, sencillamente se va desechando, en un proceso de decantacin. Sucede lo contrario a lo esttico y a lo inmvil. En trminos hegelianos, la evolucin ocurre cuando se identifica, se integra y se trasciende. En otras palabras, se supera conservando. Este proceder no ocurre solamente en la mente de una persona creativa, con una manera de pensar holista, sino en una organizacin humana compleja, y en general, en todos los sistemas vivos. Entender todo el sistema con categoras dualistas es una tarea estril. Hay que construir una sensibilidad que vaya recogiendo posibles oportunidades que pueden convertirse en novedades. Deben propiciarse ambientes laborales en donde esta aproximacin hacia la realidad sea posible. El gerente de lo complejo debe ser alguien que genere dadores de sentido para los dems. l mismo debe de ser un referente del orden y de innovacin para el resto; tanto para el cambio como para el equilibrio. 9.1.1 Satisfactores cualitativos: Max-Neef
66

Ibid, pg 89.

128

Manfred Max-Neef, chileno, premio Nbel de economa, elabor una teora del desarrollo basado en factores cualitativos y en la participacin conjunta, llamada desarrollo a escala humana. Discpulo intelectual de Schumacher, su obra es una reivindicacin de lo intangible en las sociedades que la tradicional medicin econmica suele omitir. Elabor una matriz bsica con nueve necesidades, que son: subsistencia, proteccin, afecto, entendimiento, participacin, ocio, creacin, identidad y libertad. Todas las personas de todas las sociedades, independientemente de la cultura y de la poca, tienen estas necesidades bsicas. El nivel de desarrollo de una comunidad, tiene que ver, en este caso, con el grado de desarrollo de estas necesidades. Estas nueve necesidades se desglosan en cuatro categoras que son: ser, tener, hacer y estar. La combinacin de las nueve necesidades con las cuatro categoras, da un resultado de treinta y seis campos. Despus viene una clasificacin con satisfactores positivos (por ejemplo, en el tener un hogar, que correspondera a las necesidades de proteccin y a la categora del ser), con pseudosatisfactores (tener una casa con todas las comodidades materiales posibles), y con satisfactores inhibidores (tener una alfombra que no permita desplazarse cmodamente por ser proclive a ensuciarse fcilmente). Y as se van clasificando las necesidades reales y las ficticias. El desarrollo, en este caso, depende de que una sociedad tenga la mayor cantidad de necesidades cubiertas con satisfactores positivos. Pero no las necesidades ficticias sino las reales. Si hay una gran cantidad de satisfactores cubriendo necesidades ficticias, pues se estar en un crculo vicioso, pues cuando se cubre una necesidad de esta clase, surge otra, en un proceso sin fin, tal como sucede en las sociedades consumistas. A esa abundancia material es a la que se le llama desarrollo? No tendr el desarrollo que ver ms con factores cualitativos? Para Max-Neef, no hay correlacin entre el desarrollo material y la felicidad. La felicidad se encuentra para l en aquello que generalmente pasa desapercibido ante los ojos. Como escribi en un texto, no es ver para creer, sino creer para ver. Es ms, en ocasiones, el mismo desarrollo material ocurre en detrimento de otro tipo de progresos. Pensemos por ejemplo en el PIB, que es una medicin muy relevante para toda economa. Segn lo que arroje este indicador, se puede conocer con un cierto grado de precisin, la cantidad de bienes y servicios que se han producido en la economa de un pas durante el transcurso de un ao. Si una economa como la colombiana crece a un ritmo del 9% anual, esta cifra ser considerada como extraordinaria. Pero surge la pregunta, a costa de qu tiene lugar este crecimiento? Si hay un incremento del PIB que va de la mano con un alto grado de contaminacin producido por las empresas, por una inclemente deforestacin, por ros que se secan debido a la basura industrial, por depresiones de tipo psicolgico en las personas debido al stress laboral, etc., seguiremos entonces hablando de progreso? Para Max-Neef, es el presupuesto fundamental: el desarrollo tiene que ver con personas, no con cosas. En esa medida, retoma vigencia la famosa frase del filsofo presocrtico Protgoras, el hombre es la medida de todas las cosas,

129

de las que son en cuanto son, y de las que no son, en cuanto no son. Es en torno a las necesidades bsicas de los individuos, que se debe medir todo desarrollo. Claro, partiendo de que el hombre no es el centro de todo, sino que es el ecosistema y la vida en general, las que deben servir de parmetro para todo accionar y evaluacin humana posterior. Esta misma idea puede extenderse a las empresas y a las personas. El desarrollo tiene que ver con que se intente preservar o incluso mejorar el medio ambiente. Una empresa depredadora de los recursos, no puede ser concebida como exitosa, as sus nmeros la posicionen como tal. Para las personas, el ser ascendido a un mejor cargo o el comprar un apartamento nuevo, no debe ser el gran referente de progreso. Es el compromiso que tiene frente al brindar elementos para la bsqueda personal que cada congnere tiene de la felicidad (y ms, si en el aspecto laboral, tiene subordinados a su cargo), lo que puede servir de indicador. Salta a la vista entonces, que ste es un paradigma distinto del consumista. Claro que Max-Neef seala que no se trata de afirmar que lo cuantitativo no es algo importante en una economa. Defender esa posicin rayara en la candidez. Lo que l trata de indicar es la poca valoracin que se le ha dado a lo intangible, que segn l, merece una posicin de privilegio, incluso por encima de lo medible y cuantificable, tanto como criterio para la accin, como para la evaluacin. Esta misma postura se puede trasladar a la administracin. Se imaginan un mundo en donde sus empresas se comportaran con criterios que privilegiaran el ecosistema, la vida, y el bienestar de los seres humanos? La propuesta del economista chileno es mucho ms elaborada y detallada, con muchos matices y de gran riqueza conceptual. Aqu slo se quiere resaltar el hincapi que sta hace sobre los intangibles y sobre lo cualitativo, como posibilidades sobre las que se pueden construir un modelo. Sin duda, una gran leccin para la administracin. 9.2 Propuestas diferentes a las convencionales No hay una receta administrativa mgica. Si existiese, con seguridad todos la aplicaran. Lo que s parecen tener todas las organizaciones exitosas, tanto las de filosofas administrativas tradicionales, como las innovadoras, es una profunda conviccin en lo que hacen. En esa medida, el riesgo, que parece provenir de una apuesta, de algo que no se puede controlar, y en donde muchas veces no existen antecesores, no parece serlo tanto, si nace de una conviccin en algo. Con frecuencia, estas ideas provienen no de meticulosos estudios de mercado u intraorganizacionales; pues carecen de curvas, diagramas, crculos porcentuales o barras. Ms bien, estas ideas locas provienen de intuiciones, de conocimientos no racionales que se les ocurren a pensadores administrativos o a gerentes de compaas, que tratan de mirar eso mismo, pero de una manera distinta. Los siguientes son casos de algunas empresas que se han destacado por enarbolar dentro de su filosofa, la bandera de la innovacin. Todos son exitosos. Lo que ha hecho la diferencia, y esto lo afirmo sin tener una comprobacin emprica al respecto, es el arraigado convencimiento en aquellas ideas que soportan su negocio da tras da.

130

9.2.1 Semco: toda una filosofa administrativa Ha habido alternativas diferentes a las tradicionales, en donde se confa en el ser humano, y en donde se espera lo mejor de l. Con una atmsfera adecuada, es ir casi que a la fija en resultados positivos. Pero si fuese tan fcil, pues probablemente todos lo aplicaran. El meollo de asunto radica en la conviccin que se tenga frente al tema. Aquellos que detentan el poder deben confiar en las personas. Creer en la capacidad de los individuos no es para algunos tarea sencilla. Hay que, adems de propiciar el entorno adecuado, proveer las herramientas correctas para que la gente crezca, y sostener en el tiempo, unas decisiones de fondo que tarde que temprano deben dar sus frutos. El caso de Semco en Brasil, empresa de manufactura que se dedica a equipos de servicio marino y de alimentos, ha sido difundido y estudiado por parte de la academia. sta era una empresa con un enfoque tradicional, en donde la estructura jerrquica era vertical, y las decisiones se tomaban en la cpula. El diseo organizacional era rgido y lento con respecto a un entorno que demanda ms agilidad. Ricardo Semler, su presidente y mayor propietario, decidi darle un vuelco total a la estructura de la organizacin, y pens que la forma de un crculo era la mejor opcin para el modelo organizacional y jerrquico del nuevo Semco. Ms que un solo crculo, el organigrama qued conformado por un crculo con tres crculos concntricos en su interior. El crculo del centro lleva el nombre de equipo consejero; aqu se encuentra el presidente con otras cinco personas, entre las que se cuentan los vicepresidentes y dems altos ejecutivos. Despus viene otro crculo llamado socios, que son de diez a siete lderes de las unidades de negocios de Semco o cabezas de los departamentos. El ltimo crculo, que es el ms extenso, pertenece al resto del personal. En este ltimo crculo hay tringulos que corresponden a coordinadores o especialistas de diferentes reas como mercadeo, finanzas, y ventas, etctera. Las personas en este esquema no son estticas. Ellas rotan dependiendo de las funciones y tareas. Ms que el propietario, Semler se ve a s mismo como alguien que posee el capital, y que ha reconstruido la empresa de modo que ella misma pueda gobernarse a s misma en torno a tres valores: participacin de los empleados, participacin de las utilidades y sistemas abiertos de informacin. Con el primer valor, la democracia, la voz de cada persona es valorada en la empresa, las unidades de trabajo permanecen pequeas y esto garantiza que haya una buena comunicacin, y un buen grado de reconocimiento. En Semco, se parte de que cada cual es una persona adulta consciente de sus responsabilidades y de su aporte a la empresa. En palabras de Semler: Piense en esto: Fuera de la fbrica, los trabajadores son hombres y mujeres que eligen a sus gobernantes, prestan servicio en el ejrcito, lideran proyectos de la comunidad, cran y educan familias y toman decisiones sobre su futuro todos los das. Sus amigos les solicitan consejo. Los vendedores les

131

hacen la corte. Los hijos y nietos buscan en ellos su sabidura y experiencia. Pero en el momento en que ingresan a la fbrica, la compaa los transforma en adolescentes. Deben usar escudos y escarapelas, llegar a una hora exacta, pararse en fila para marcar tarjeta en el reloj y solicitar su almuerzo, pedir permiso para ir al bao, dar largas explicaciones cada vez que llegan cinco minutos tarde y seguir instrucciones sin hacer muchas preguntas.67 Semler no cree en las normas, ni en los manuales, ni en las regulaciones. Por eso, lo primero que hizo fue abolirlas cuando se puso al frente de la empresa. Un voto de confianza ste, el que le dio al ser humano. Adems, los salarios no funcionan como en una estructura vertical, que entre ms arriba, ms altos y descienden mientras se baja. Los salarios pueden variar dependiendo de las responsabilidades, los conocimientos y las funciones. Una caracterstica sui generis de Semco es que hay incluso democracia en la reparticin de utilidades. All cada divisin cuenta con un programa de participacin individual de utilidades. Dos veces al ao se calcula el 23% de la utilidad posterior a los impuestos sobre el estado de ingresos de cada divisin y se le da un cheque a tres empleados que han sido elegidos por quienes trabajan en esa divisin. Mientras cada unidad se puede reunir para decidir cmo distribuyen el dinero, los tres empleados invierten el dinero. Despus, cuando se renen, por consenso se decide cul es la manera de distribuir el dinero. Si se distribuye por igual, el barrendero puede recibir la misma cantidad que el socio de la divisin. Definitivamente, el concepto gerencial, administrativo y jerrquico, que aqu se maneja, es muy distinto al convencional. Aunque los ejecutivos s suelen ganar ms dinero, como en toda compaa. Y aqu viene para Semler, lo que l considera el tercer valor fundamental que soporta toda la empresa: la transparencia en la informacin. Cuando un lder del sindicato lo urgi para que revelara los salarios de los ejecutivos, ste los revel sin ningn tipo de misterio, pues para aquel, el hecho de haber asistido a una universidad y prepararse es algo que sin duda debe ser recompensado. Adems, en sintona con esa transparencia en la informacin, todos los empleados reciben clases bsicas de contabilidad y finanzas para entender las cifras que se producen en la compaa. Estos reportes son elaborados mensualmente y entregados a todos los integrantes de Semco. Este diseo organizacional de Semco, con unas polticas de administracin de puertas abiertas ha dado muy buenos resultados. Todos los empleados tienen un genuino sentido de pertenencia con la organizacin, se sienten respetados en sus labores y como personas. Adems se les motiva a que participen y a que se involucren con iniciativas. No se sienten desmotivados por percibir salarios bajos, pues saben que stos dependen del conocimiento y la funcin, ms que del cargo. La informacin transcurre de manera fluida y la toma de decisiones es mucho ms gil a como era antes. Ricardo Semler est feliz con este cambio de fondo y de forma, y su empresa es un ejemplo de una administracin de fuerzas coordinadas y colectivas. El caso Semco es un caso
67

Semler, Ricardo. La administracin sin administradores, pg 7. Tomado de Harvard Business Review, Septiembre-Octubre 1989. Traduccin Hilda Laverde. Departamento de Capacitacin de ECOPETROL.

132

exitoso en cuanto a un diseo estructural flexible y una administracin a puertas abiertas. 9.2.2 La Volvo: despacio que tengo afn. Otro caso que se sale de los esquemas anglosajones de administracin es el de la empresa sueca Volvo. Ellos aplican el concepto del slow down que proviene de una corriente europea que profesa el amor por la culinaria lenta, llamada slow food, en contraposicin con la fast food. La propuesta de este movimiento es volver a apreciar la preparacin lenta de los alimentos, el sentarse a hablar con los amigos con un buen vino en la mano, y el comer despacio, saboreando todos los ingredientes. Esa concepcin va en oposicin con la norteamericana fast food, en donde el tiempo es oro, incluso para comer. Esta idea de volver al disfrute de lo lento, va de la mano con otras propuestas nacidas tambin en Europa, por ejemplo, el de las ciudades intermedias. Este movimiento aboga por reestablecer las ciudades pequeas y medianas en donde la calidez humana, el dilogo y la interaccin, son ms posibles que en las mega ciudades. Es volver al detalle, sin afanes ni premuras, como titul Schumacher uno de sus libros, Lo pequeo es hermoso. Esta visin de la vida se ha traslado a la administracin con el slow down. Aunque dicha concepcin no es una doctrina o una escuela, s es manera de administrar. Implica tomarse todo el tiempo para que una idea vaya madurando, no hay afn en ese sentido; la idea es que si una idea es buena, simplemente se consolidar con el tiempo. Esto es contrario a la idea norteamericana y japonesa de implementar todo rpido, pues para ellos el tiempo es escaso, y as todo se convierte en una carrera. En la Volvo se marcha a otro ritmo, la gente trabaja para vivir y no vive para trabajar. Hay un ambiente de suma calidez y de respeto, la nica presin que existe es hacer las cosas bien, y en ese sentido, se provee todo lo necesario para que esto ocurra. Esta filosofa est respaldada por resultados positivos en las cifras, pues es una empresa slida y con excelentes perspectivas. Alguien podra objetar que eso es debido a que la sueca es una cultura sumamente civilizada en donde es posible otorgar un espacio de reflexin y de maniobra a los empleados por el nivel de disciplina y civilidad del entorno en el que han vivido. A esto se le podra responder que la cultura interna de una empresa se puede generar. As los latinos tengamos fama de desordenados y tranquilos, una empresa como Semco, en un pas tropical como Brasil, fue capaz de cambiar comportamientos a partir de una filosofa distinta. Es cuestin de idear otras posibilidades para administrar y trabajar. 9.2.3 La Panasonic: lo social como gran objetivo De pasar a ser una pequea compaa de materiales elctricos, llamada la Matsushita Electrica, fundada en Osaka, Japn, a la mundialmente conocida Nacional Panasonic, mucha agua corri debajo del puente. En qu residi semejante crecimiento? Su fundador y por muchos aos su presidente, Konosuke Matsushita, en un escrito revel, lo que l piensa, han sido desde siempre, los principios que han conducido a la compaa hacia el xito. Para l, es vital que la compaa haya contado con una filosofa de direccin empresarial que ha denominado potencial evolutivo. Esta filosofa es una

133

adherencia inclaudicable al potencial creativo de los individuos. Si hay una idea objetiva que gua a las personas, por mucho que las cosas parezcan sin salida, la recursividad siempre buscar la manera de ganarse un espacio con nuevas ideas. El gerente, por ser el lder, tiene mayor autoridad, pero as mismo, detenta mayores responsabilidades. Posee mayor autoridad porque jerrquicamente est arriba, y esa situacin existe debido a su experiencia, conocimientos, y capacidades; mayores responsabilidades, porque tiene bajo su mando a personas, material y capital. Es por el uso que le de a stos, que la compaa tiene un rendimiento deficiente u ptimo. Para Matsushita, la gerencia tiene una responsabilidad social, en la medida en que lo ms importante para la compaa son las personas que la conforman. Es por ello que sta debe hacer todo lo que est a su alcance para brindarles una buena calidad de vida a los empleados, satisfaciendo el deseo natural que tienen stos de vivir confortablemente. Por eso, si las personas desean vivir en casas cmodas, es obligacin de la gerencia mirar cmo se puede satisfacer este deseo. Tambin la compaa tiene una responsabilidad social con las sociedades en las que estn inmersas. Segn Matsushita, un gran porcentaje de las utilidades de toda compaa deben ir a parar al Estado en forma de impuestos, para que ste los utilice en pro de la comunidad. Las otras obligaciones incluyen el responderle a los accionistas y dedicar recursos para la investigacin, que ayuden a crear productos de mayor calidad para los consumidores. Como l mismo escribi: La gerencia debe ser esencialmente un asunto pblico, no privado: las actividades una empresa son, deben ser, actividades sociales, ya que estn unidas a la sociedad y, por ende, tienen carcter pblico.68 Matsushita cree en los conceptos de coexistencia y coprosperidad en el sentido en que toda compaa no existe por s sola, sino que vive al lado de otras, y depende de varios elementos. Toda decisin que tome, debe tener en cuenta el bienestar de sus proveedores y de sus empleados, por ejemplo. Tambin cree en la competencia sana, por el hecho de forzar a que se generen productos y servicios de mayor calidad. Pero no en la competencia desmedida, pues puede que nadie termine obteniendo ganancias, y ese hecho puede conducir a la quiebra de muchas empresas. Ms que una simple compaa, la Panasonic es toda una filosofa que pone el nfasis en el bienestar de los seres humanos y de las sociedades. En eso radica su diferenciacin; en eso radica su xito. 9.2.4 Johnson & Johnson: Egosmo ilustrado. En 1886, Robert Johnson fund Johnson & Johnson con el ideal altruista de aliviar la enfermedad y el dolor. En 1935, su hijo Robert W. Johnson, instaur lo que denomin el egosmo ilustrado, que consista primero en darle
68

Matsushita, Konosuke. La filosofa social de la National Panasonic, pg 3. Extracto preparado por Alberto Merlano, 1995.

134

prioridad al servicio al cliente, luego a los empleados, y por ltimo, a los accionistas. En 1943 redact lo que denomin Nuestro Credo, en donde cuenta el principal motivo que mueve a Johnson & Johnson a ser una mejor empresa cada da en todos los sentidos y privilegiando siempre el bienestar de las personas. El xito que ha llevado a Johnson & Johnson a ser lder en su campo, es que ha logrado transformar ese credo en accin. Esto se ha visto reflejado en su estructura organizacional, en sus procesos de planificacin interna, en sus sistemas de remuneracin, en sus decisiones estratgicas y en sus guas tangibles en pocas de crisis. No es entonces una filosofa que se haya quedado en el mero papel. Un ejemplo del compromiso de la compaa con la gente, fue cuando en 1982, alguien que al parecer no era un empleado de la empresa, envenen con cianuro unos frascos de Tylenol en Chicago, causando la muerte de varias personas. La reaccin inmediata de Johnson fue la de retirar todos los frascos de dicha droga de todas las estanteras del pas, y la de organizar un equipo de 2.500 personas para que alertaran a la comunidad del peligro. Todos estos factores que constituyen gran parte del xito de Johnson & Johnson, la mantienen como una empresa lder en su campo. 9.2.4.1 Responsabilidad Social Corporativa Un concepto que est muy en boga en la actualidad en el campo empresarial, es el de la responsabilidad social corporativa. Este trmino se empez a utilizar en Estados Unidos y en Europa, por all en los aos sesenta, pero fue en los ochentas, a travs de la Andi, que lleg a Colombia. Su definicin involucra varios aspectos, y hay que tener en cuenta que es un concepto dinmico que est proclive a cambiar continuamente. Sin embargo, se puede definir a la responsabilidad social corporativa como aquel compromiso que asume toda empresa, a contribuir con el desarrollo sostenible de sus empleados, con las familias, con las comunidades, con la sociedad en la que est inmersa, con el objeto de mejorar la calidad de vida. Es un compromiso, tal como su nombre lo expresa, social, en donde el medio ambiente, por ejemplo, pasa a ser un referente fundamental. Esta ampliacin del sentido de toda empresa con lo referente a lo social tiene un punto de parentesco ineludible con la administracin humanista e integral, en las que el ser humano es el fin en s mismo. La responsabilidad social corporativa, en ese sentido, no es exclusiva de las ONG o de las fundaciones, sino de toda empresa productiva. Adems, casos como los de Johnson & Johnson y Panasonic, son una muestra fehaciente de que el aspecto social como gran objetivo, pueden conducir a una empresa, al xito en todos los sentidos. Pero de nuevo, asumir lo social como una mera estrategia corporativa, ms que como una verdadera conviccin, puede resultar contraproducente, pues nada ms peligroso que la adopcin de una filosofa postiza.

135

La Norma SA 8000, tal como la famosa ISO 9000, que certifica la calidad de un producto, es una acreditacin que se le otorga a aquellas empresas que posean una calidad ptima en las condiciones en las que se desenvuelve el trabajo. Esta norma surge por las condiciones muchas veces infrahumanas en las que las personas laboran. La norma incluye, entre otras exigencias, aspectos como el que no pueden estar laborando menores de edad, no puede haber discriminaciones de tipo raciales o de gneros, debe pagarse un salario mnimo, el empleador debe proveer condiciones higinicas y de seguridad para el empleado, etc. Aquellos productos que tengan la acreditacin por parte de esta norma, pueden ser adquiridos sin ninguna clase de reservas sobre las condiciones laborales en que fue elaborado dicho producto. En otras palabras, esta norma es una certificacin en derechos humanos. En una industria como las flores, que requiere mucha mano de obra, la Norma SA 8000 debera ser exigida por los pases europeos. Cunto tiempo pasar para que esto suceda? Cunto tiempo pasar para que la norma cobije todas las maquilas? Lo ideal es que las empresas encuentren la manera de incorporar las exigencias de la Norma SA 8000 y los preceptos de la responsabilidad social corporativa a sus procesos internos, para que esta sea una manera de mejorar las empresas en todo sentido, incluso si se quiere, en el plano productivo. La clave aqu radica en que para implementar esta norma, como una conviccin, hay que trasladar el quehacer al ser. Es decir, se requiere de una verdadera transformacin personal para que esto suceda de una forma genuina. De ah la importancia de propuestas como la de Kofman, que cree en una maestra personal del gerente (integrando mente, cuerpo y espritu) para ser un lder de las organizaciones. Sin un profundo compromiso consigo mismo, es difcil que la implementacin de cualquier norma coseche frutos a largo plazo. En Suiza, se lleva a cabo la Caux Round Table que es un encuentro entre personalidades de la poltica y la academia, empresarios y personas del comn, para debatir sobre los problemas sociales que aquejan al mundo. El sentido es tratar de liderar procesos con el fin de influir la poltica internacional y las prcticas empresariales con un sentido moral. Se han discutido temas como la responsabilidad social de las empresas, la globalizacin, la pobreza, y el crecimiento global de la economa. Algunas conclusiones concernientes a la responsabilidad social corporativa, incluyen, el que la gente debe ser la ms alta prioridad. Tambin el que hay que refocalizar las prcticas empresariales, y que stas deben tener transparencia en su actuar y en sus reportes financieros. Lo importante es que ya se estn gestando espacios a nivel global donde el tema es esencial. Es importante que en nuestro pas se empiece a mirar el tema con seriedad, pues igual, o incluso ms importante que la ISO 9000, debe ser el cumplimiento por parte de las empresas, de la Norma SA 8000. De nuevo, ms que una simple norma, es necesario un profundo convencimiento del asunto.

136

9.3 Una administracin integral para unas organizaciones complejas La de ahora ha sido definida como la era o la sociedad del conocimiento. En ese sentido las organizaciones y las personas deben estar situadas en una posicin que les permita estar aprendiendo y renovndose con nueva informacin que surge constantemente en medio de entornos turbulentos. Las organizaciones, tal como las describe Senge, tambin aprenden, y aquellas que estn diseadas para que ese aprendizaje se incorpore de una manera ms efectiva a la organizacin, son aquellas que tienen ms probabilidades de subsistir y de afianzarse. En las organizaciones que aprenden todos participan en la identificacin y solucin de problemas, lo que permite un mejoramiento continuo. La creatividad emerge como una herramienta indispensable. Las cinco disciplinas que nombra Senge son: maestra personal, modelos mentales, visin compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistmico. El diseo organizacional en este tipo de organizaciones suele ser de una estructura horizontal, en donde se trabaja ms en torno a funciones que a jerarquas, y en donde el trabajo en equipo es fundamental. Las organizaciones que aprenden asumen la complejidad. Ellas son conscientes que el conocimiento es su mximo activo, pero que ste no es definitivo ni concluyente. Hay que estar alerta en todo momento, dejando de lado una actitud pasiva para que la misma organizacin y sus integrantes se conviertan en seres proactivos. Toda organizacin aprende y el compromiso personal pasa a ser en el gran revulsivo de dichas empresas. Senge en una entrevista dijo: Hay muchas formas de comenzar, pero la ms importante, para la mayora de las empresas, es que tienen que decidir la importancia que eso tiene para ellas. No hay nada que pueda sustituir al verdadero compromiso y a la visin personal. Ms adelante concluye, No es necesario que crean en las cinco disciplinas. No es una religin. Pero s es fundamental que crean en algo que les importe personalmente. Si la gente no se compromete personalmente, no se puede sostener un proceso de aprendizaje significativo. De manera que de una u otra forma, siempre se comienza por el compromiso.69 Es difcil que una organizacin con una estructura vertical inflexible, propia de la vieja escuela administrativa, asuma la complejidad y dimensione la real importancia de la comunicacin, la creatividad, el pensamiento sistmico, y el gran valor y respeto que merece el ser humano. Senge no profundiza en la complejidad del ser humano, pero sabe que desde el infinito potencial que ste contiene, es de donde surge toda la fuerza para que una organizacin se consolide. Un gerente que tenga una nocin ms amplia sobre la condicin humana, sobre sus posibilidades de evolucin, y que trate de crear maneras para propiciar ese movimiento, ser un lder en todo el sentido de la palabra. Aquel que propicie para s mismo y para los dems, la autorrealizacin en el trabajo; que destape circuitos de comunicacin obstruidos y que genere otros nuevos; que haga de la creatividad una consigna; que sepa que el pensamiento es una aventura en donde se conjugan muchos elementos, y que lo que parece ser una respuesta definitiva, slo
69

Betancourt, Benjamn. Morris, Edison. Diseo Organizacional. La Estructura, pg 174. MBA Ediciones. Cali, Colombia, 2000.

137

puede ser la clave para una revelacin ms profunda; y que por ltimo, se aventure a buscar medios para llegar a otros conocimientos diferentes al racional, encarnar en s mismo, aquellos presupuestos que conforman la columna vertebral de la administracin integral. Los fundamentos estn trazados, la aventura apenas comienza. 9.3.1 Caminar con la evolucin El mayor presupuesto de la psicologa integral y de la evolutiva, es que la consciencia evoluciona. Basados en los estudios de Piaget, Kohlberg y Wilber, se pueden establecer nueve etapas en los que la consciencia va evolucionando. La consciencia se puede, en trminos wilberianos, dividir en tres grandes etapas que son la preconsciente, la consciente y la transpersonal. Las nueve etapas son las siguientes: indiferenciacin prepersonal, identificacin con el cuerpo y las emociones, identificacin con los procesos mentales, identificacin con el pensamiento grupal, identificacin con el propio pensamiento, identificacin con el yo, identificacin con la naturaleza, identificacin con Dios, e indiferenciacin transpersonal. Es factible que la mayora de los gerentes y presidentes de las compaas se encuentren en la etapa de la identificacin con el propio pensamiento. Esto es as, porque en un mundo en donde la mayora de las personas son egocas, no es extrao que en las empresas la mayora de indiviudos, incluyendo a los lderes, tambin sean de esta clase. Toda sociedad y toda organizacin tiene un centro de gravedad cultural que est compuesto por el grado de consciencia promedio de las personas. Este centro de gravedad atrae hacia s, tanto a los que se encuentran por debajo, como a los estn por encima. En ese orden de ideas, el centro de gravedad cultural de una empresa, tambin est conformado por el grado de consciencia promedio, de las personas que laboran all. Qu determina en una empresa que ese promedio tienda a subir o a bajar? Sin lugar a dudas, lo que determina esa cuestin es el clima laboral que muchas veces est trazado en gran medida, por la cabeza o cabezas de la organizacin. Cul es nivel de consciencia en que un gerente debe estar, para liderar un clima propicio para la autorrealizacin? Lo ideal es que estuviese en el estado del yo, en donde su consciencia acta como ser testigo, en la medida en que tiene la capacidad de observar sus propios pensamientos y sentimientos desde un tercer punto de vista, como si se tratasen de un programa y l fuese el programador, sin involucrarse emocionalmente con ellos. Cmo se logra ese estado? Sin lugar a dudas con meditacin. De ah el capitulo de prcticas espirituales para gerentes. Ahora bien, una empresa tambin puede al igual que una persona, ir pasando por fases o etapas de maduracin. Al principio, es claro quin manda y cules son los objetivos. La motivacin es positiva y las personas saben cules son sus tareas. Pero muchos de los aspectos propios de esta fase, pueden empezar a entrar en crisis, y entonces llega el cambio a otra. Esto sucede generalmente cuando llegan los administradores de la segunda generacin. Notan que hay problemas de comunicacin y que muchas de las decisiones no

138

son eficientes. Entonces empiezan procesos de planificacin que antes no existan. Pero aqu pueden llegar problemas como la burocratizacin, la falta de comunicacin, y la perdida del norte en cuanto a los objetivos. Entonces viene una tercera fase, en la que la palabra clave es la integracin. Crear confianza se convierte en el aspecto fundamental. sta es, segn Andrs Maria Sevilla, la fase ms alta a la que han llegado las organizaciones. Sin embargo, dado que la evolucin es constante y no se detiene, es altamente probable, que contine habiendo una complejizacin en todo sentido, tanto en el conocimiento, como en las organizaciones. Para ser un gerente de la complejidad, el primer requisito es querer serlo; estar atento, con los cinco sentidos convencionales, con la razn, con la intuicin y con un ser testigo adiestrado, de todo cuanto nos rodea y, ante todo, de lo que pasa en nuestro interior. De una manera natural, irn surgiendo, unas posibilidades que ni siquiera avizorbamos. En ltimas, los lmites los traza cada cual.

139

Este documento ms que el diagnostico de una situacin o mostrar suficiencia en un tema, es un intento, una propuesta. En ese sentido pudo bordear peligrosamente fronteras de expertos y adentrarse en aspectos discutibles. Pudo incurrir en ligerezas con respecto a ciertos autores, y caer en apretados resmenes de sus obras. Que me excusen todos aquellos cuyas obras pudieron haber sido utilizadas de una manera inapropiada, incluyendo a los venerables autores ya fallecidos. En resumidas cuentas, el trabajo trata de sealar la importancia de encontrar en aquello que no se ve, y que se desliza detrs de las palabras, otras formas de mirar. En fin, se procura hallar maneras de acceder a aquello que no vemos a simple vista pues nuestros condicionamientos no nos lo permiten, para as enriquecer las percepciones, los juicios, las ideas y acciones. Esto pensando en las posibilidades de una administracin integral, que recoja elementos cualitativos para incorporarlos en su trasegar por lo aplicativo. Es simplemente plantear la posibilidad de lo otro; aquello que est ah y que slo requiere otra forma de aproximacin. Como escribi un poeta, es intentar ver el otro lado de las cosas. Pero algo tan aparentemente sencillo, puede en realidad, no serlo tanto. En ocasiones lo ms simple es a la vez lo ms complejo. La clave consiste en ampliar el horizonte y sus perspectivas, para despus disfrutar de sus inmensas posibilidades. En esta inmensidad, el ser humano, su complejidad y potencial, y la realidad tan rica y misteriosa, son los referentes fundamentales sobre las que la administracin y las organizaciones se edifican. Un ser humano ms evolucionado, trae ineludiblemente desarrollos ms avanzados en todos los sentidos. Para respaldar tal opinin, est esta cita de Freddy Kofman: La clave estratgica para triunfar est en la regin de la divergencia, la regin que abarca los seres humanos, esos seres misteriosos con conciencia, libertad y vida interior. En esa rea los problemas son divergentes y slo pueden trascenderse mediante un salto cuntico existencial. Para combinar con xito la creatividad y el control, la innovacin y el orden, la libertad y la necesidad, y la autonoma individual con la cohesin grupal, es necesario apelar a un nivel superior de conciencia.70 Esta cita sintetiza magistralmente el sentido que procur la elaboracin de este documento. Se puede afirmar que el discurrir del trabajo se bas en una lgica deductiva, en donde se parte de lo general hacia lo particular. De alguna manera as ocurri; la propuesta trata de reivindicar todo lo insondable que nos rodea y para lo cual apenas tenemos ciertas construcciones simblicas que escarban lentamente. En ese sentido, una aproximacin que no pretenda ser integral se quedar naufragando en parcialidades que obstruirn el resto del panorama. Tal como sta, ya se avecinan otro tipo de miradas. Se trata, en ltimas, de que la vida sea la generadora de conceptos y no al contrario.

70

Kofman, Fredy. Metamanagement: la nueva conciencia de los negocios. Tomo I, pg 250. Ediciones Granica. Argentina, 2003.

140

Bibliografa Aktouf, Omar. El habla en la vida empresarial: hechos y perjuicios. Ponencia en Coloquio Internacional sobre nuevas experiencias en la enseanza de la administracin, HEC, MONTREAL, junio de 1986. Aktouf, Omar. El lado inhumano de las organizaciones. La administracin de la excelencia: de la deificacin del dirigente a la cosificacin del empleado. Editorial Universidad del Valle. Cali, Colombia, 2003. Borysenko, Joan. Cmo alcanzar el bienestar fsico y emocional mediante el poder de la mente. Editorial Norma, Santaf de Bogot, 1988. Chanlat, Alain. Bedard, Renee. La Direccin: una tica de palabra. Publicado inicialmente en LIndividu dans lorganisation. Les dimensions oubliees, Jean Francois Chanlat (editor), 1990. Andreas, Connirae. Andreas, Tamara. La transformacin esencial. Gua Ediciones. Madrid, Espaa, 1998. Beck, Don. Cowen, Chris. Dinmica Espiral. Capitulo 1. Copyright 1996. Bergson, Henri. The two sources of Morality and Religin. University of Notre Dame Press Edition, Indiana, USA, 1986. Betancourt, Benjamin. Morris, Edison. Diseo Organizacional. La Estructura. MBA Ediciones. Cali, Colombia, 2000. Buzan, Tony. Cmo crear mapas mentales. Ediciones Urano, Espaa. Capra, Fritjot. El Tao de la Fsica, Editorial Sirio S.A., 2005, Barcelona, Espaa. Collins, James. Porras, Jerry. Empresas que perduran. Editorial Norma, 1995. Cruz Kronfly, Fernando. El lado inhumano de las organizaciones. La presencia de lo inhumano en la cultura y en las organizaciones. Editorial Universidad del Valle. Cali, Colombia, 2003. Descartes, Rene. El Discurso del Mtodo. Editorial Ocano Losada. Feyerabend, Paul. Contra el Mtodo. Editorial Ariel. Barcelona, Espaa, 1989. Gadamer, Hans Georg. Verdad y Mtodo. Ediciones Sgueme. Salamanca, 1991. Gelb, Michael. Inteligencia Genial. Editorial Norma. Colombia, 1999.

141

Goleman, Daniel. La Inteligencia Emocional. Javier Vergara Editor. Colombia, 1996. Hegel, G.W.F. Fenomenologa del Espritu. Fondo de Cultura Econmica. Bogot, 1993. Jodorowsky, Jan. Psicomagia-Siruela, Argentina, Abril 2005 Kofman, Fredy. Metamanagement: la nueva conciencia de los negocios. Tomos I, II y III. Ediciones Granica. Argentina, 2003. Kuhn, Thomas. La Estructura de las Revoluciones Cientficas. Fondo de Cultura Econmica, Colombia, 1998 Heidegger, Martin. Ser y Tiempo. Editorial Universitaria. Chile, 1997. Illera, Luis Eduardo. Illera, Arianne. Administracin y teoras organizacionales. Ediciones Hispanoamericanas. Bogot, Colombia, 2003. Max-Neef, Manfred. Economa a escala humana. Editorial Crtica, Espaa. Morin, Edgar. El Mtodo: el conocimiento del conocimiento. Ediciones Ctedra, Madrid, Espaa, 1999. Morin, Edgar. Introduccin al pensamiento complejo. Editorial Gedisa, S. A. Barcelona, Espaa, 1999. Popper, Karl. El desarrollo del conocimiento cientfico. Ediciones Paids Iberica, 1996. Senge, Peter. La Danza del Cambio. Editorial Norma. Bogot, Colombia, 2000. Schiller, Friedrich. Poesa filosfica. Ediciones Hiparin. Espaa, 1994. Schopenhauer, Arthur. De la Cudruple Raz del Principio de Razn Suficiente. Editorial Gredos. Espaa, 1998.

142

Schopenhauer, Arthur. El Mundo como Voluntad y Representacin. Editorial Porra. Mxico, 1998. Schumacher, E,M. Gua para Perplejos. Editorial Debate. Madrid, 1981. Taylor, Charles. La tica de la autenticidad. Editorial Paids. Barcelona, Espaa. Vattimo, Gianni. La Sociedad Transparente. Ediciones Paids. Barcelona, 1998. Wilber, Ken. Despus del Edn. Editorial Kairs, Barcelona, Espaa, 1995. Wilber, Ken. La Conciencia sin fronteras. Editorial Kairs, Argentina, 1990. Wilber, Ken. Breve Historia de todas las Cosas. Editorial Kairs. Barcelona, Espaa, 1999. Wilber, Ken. Los tres ojos del conocimiento. Editorial Kairs. Barcelona, Espaa, 1990. Wittgenstein, Ludwig. Investigaciones Filosficas. Editorial Crtica. Barcelona, Espaa, 1988. Wittgenstein, Ludwig. Lecciones y conversaciones sobre esttica, psicologa y creencia religiosa. Editorial Paids. Barcelona, Espaa, 1992. Wittgenstein, Ludwig. Tractatus logico-philosophicus, traduccin e introduccin de Jacobo Muoz e Isidoro Reguera. Alianza Editorial. Madrid, Espaa, 1995. Artculos y Conferencias Dyer, Wayne. La prctica de la meditacin. Extracto preparado por Alberto Merlano. 1993. Ellwood Robert. Cmo meditar. Extracto preparado por Alberto Merlano del libro, En busca de la mente serena. Editorial Kayros, Barcelona Carl B. Rogers y Richard E. Farson. Escuchar activamente. Reproduccin autorizada especialmente por el Centro de Relaciones Industriales de la Universidad de Chicago. Traduccin de Sandra Pedraza revisada- por Enrique Ogliastri, Universidad de los Andes, Bogot. Abril de 1987. Lpez, Lus Bernardo. Contractedra Psicologa Industrial. Psiclogo de la Universidad Nacional. Director de tica Empresarial de la Empresa Colombiana de Petrleos-ECOPETROL-

143

Matsushita Konosuke. La filosofa social de la National Panasonic. Extracto preparado por Alberto Merlano, 1995. Max-Neef, Manfred. Desarrollo a escala humana. Conferencia editada por Alberto Merlano. Merlano, Alberto. Motivacin y Productividad. Administracin de Personal, Medelln, vol 3, 1983. Merlano, Alberto. Cmo abrir mentes cerradas: mtodos suaves de comunicacin para llegar a acuerdos con interlocutores duros. Revista Huellas de la Universidad del Norte, No 3, vol 2, Junio de 1981. Merlano, Alberto. El fomento de la creatividad en las organizaciones. Merlano, Alberto. Prcticas para desarrollar la autoconciencia. Publicada en la revista Pensamiento & Gestin de la Divisin de Ciencias Administrativas de la Universidad del Norte en Diciembre del 2004 No. 17 Merlano, Alberto. Etapas en el desarrollo de la consciencia: un enfoque desde la psicologa transpersonal. 2000. Puche, Jose Daniel (resumen), Dinmica Espiral. Responsabilidad Social 8000. Norma SA 8000 (documento). Semler Ricardo. La administracin sin administradores. Tomado de Harvard Business Review, Septiembre-Octubre 1989. Traduccin Hilda Laverde. Departamento de Capacitacin de ECOPETROL Semler Ricardo. Por qu mis antiguos empleados siguen trabajando conmigo? Tomado de la Revista Harvard Business Review enero-febrero 1994. Traduccin: Hilda I. Laverde C Departamento de Desarrollo de Personal. ECOPETROL Un mini curso de dinmica espiral I y II. Nacional Values Center Inc. info@spyraldynamics.org Sevilla, Andrs Mara. Las fases del desarrollo de las organizaciones. 1973. Wheatley, Margaret. El liderazgo y la nueva ciencia: cambio, estabilidad y renovacin; las paradojas de los sistemas que se auto-organizan. Wilber Ken, Sobre los memes patolgicos en general. 2002

144

Internet Responsabilidad Social www.tablero-decomando.com/ampro Slow food www.slowfood.com/spa/spa.com.html Wilber, Ken. Dinmica en espiral y las ondas de la existencia. Tomado de una entrevista de Shambhala a Ken Wilber: La Muerte de Psicologa Transpersonal. Pgina WEB Integral World, seccin en idioma espaol.

145

146