AUDITORIA EMPRESARIAL

A. NDICE:

INTRODUCCION.. 3 TITULO4 OBJETIVOS4 CONTENIDO Diagnostico Interno.4 ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR. 6 MODELO DE LA CADENA DE VALOR6 CADENA DE VALOR VIRTUAL 7 DIAGNSTICO EXTERNO..8 EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER.. 9 CONCLUSIONES..12 BIBLIOGRAFIA.12 LINKOGRAFIA. 12

INTRODUCCIN: El presente trabajo nos permite conocer el diagnostic que se aplica en las organizaciones o empresas para detectar problemas administrativos y a si mismo plantear alternativas que generen soluciones viables y alta rentabilidad para la empresa. La administracin de empresas en un proceso de funciones bsicas diferentes cada una de las otras, tales como planificacin, organizacin, direccin, ejecucin y control. En el mbito empresarial es una herramienta que permite enfrenta, los frecuentes retos encontrados en el mismo En la teora administrativa, el concepto de eficiencia ha sido heredado de la economa y se considera como un principio rector. La evaluacin del desempeo organizacional es importante pues permite establecer en qu grado se han alcanzado los objetivos, que casi siempre se identifican con los de la direccin, adems se valora la capacidad y lo pertinente a la practica administrativa. Sin embargo al llevar a cabo una evaluacin simplemente a partir de los criterios de eficiencia clsico, se reduce el alcance y se sectoriza la concepcin de la empresa, as como la potencialidad de la accin participativa humana, pues la evaluacin se reduce a ser un instrumento de control coercitivo de la direccin para el resto de los integrantes de la organizacin y solo mide los fines que para aqulla son relevantes. Por tanto se hace necesario una recuperacin crtica de perspectivas y tcnicas que permiten una evaluacin integral, es decir, que involucre los distintos procesos y propsitos que estn presentes en las organizaciones. La fase de auditoria del desempeo es un proceso que implica hacer un examen riguroso del estado actual de la empresa. Sin embargo la expectativa de tener este tipo de proyecto enfocada en si misma resulta desconcertante, es por esto que es necesario que en la mencionada fase haya honestidad. Una vez culminada la fase de diseo de la estrategia del negocio, es el momento de verificar estas visiones con respecto a la realidad.

B. TTULO DEL TEMA:

AUDITORA EMPRESARIAL

C. OBJETIVOS: La auditora del desempeo nos proporciona datos para llevar a cabo el anlisis de brechas, es decir determinar el punto en el cual el modelo de la estrategia del negocio es realista y funcional. El objetivo de la Auditoria consiste en apoyar a los miembros de la empresa en el desempeo de sus actividades. Para ello la Auditoria les proporciona anlisis, evaluaciones, recomendaciones, asesora e informacin concerniente a las actividades revisadas. Los miembros de la organizacin a quien Auditoria apoya, incluye a Directorio y las Gerencias.

D. CONTENIDO

1. DIAGNSTICO INTERNO
Diagnstico. Es un estudio sistemtico, integral y peridico que tiene como propsito fundamental conocer la organizacin administrativa y el

funcionamiento del rea objeto de estudio, con la finalidad de detectar las causas y efectos de los problemas administrativos de la empresa, para analizar y proponer alternativas viables de solucin que ayuden a la erradicacin de los mismos. Surge como una necesidad empresarial por detectar los problemas que ocasionan crisis dentro de la empresa, as como las necesidades de adaptacin del presente al futuro. El diagnstico interno se realiza para precisar las fuerzas y debilidades de los cinco recursos fundamentales de la empresa: Humanos, financieros, tecnolgicos, productivos y comerciales, ste es el objetivo del Diagnstico Interno. Tambin permite estimar la importancia de dichas fuerzas y debilidades a travs de las amenazas y oportunidades que provienen del entorno. Posibles metodologas de diagnostico interno: 1. Evaluar el comportamiento histrico de la organizacin en un perodo determinado, para establecer el crecimiento, la eficiencia, la productividad y efectividad de la compaa. 4

Dichos elementos que buscan productividad y eficacia en la organizacin buscaran establecer.

La capacidad administrativa de la firma. La eficiencia del capital. Eficiencia y calidad de los recursos fsicos. Eficiencia de la inversin. Capacidad de innovacin. Capacidad de respuesta ante situaciones adversas.

2. Anlisis de punto de equilibrio. Herramienta til para medir los costos e ingresos de la empresa.

 ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR: Esta conformada por una serie de etapas de agregacin de valor, de aplicacin general en los procesos productivos. Proporciona: Un esquema coherente para diagnosticar la posicin de la empresa respecto a sus competidores. Un procedimiento para definir las acciones tendientes a desarrollar una ventaja competitiva sostenible VALOR AGREGADO: Se agrega valor cuando las actividades realizadas incrementan el precio que esta dispuesto a pagar el comprador por el producto

MODELO DE LA CADENA DE VALOR

ACTIVIDADES DE APOYO a. Infraestructura: sistemas de planificacin, gestin, finanzas, cultura de la organizacin. b. Aprovisionamiento / abastecimiento: procesos de adquisicin de recursos para las actividades primarias c. Desarrollo tecnolgico: relacionado con el producto, con los procesos o con el recurso en concreto (Know-how, I&D&I, etc) d. Gestin de recursos humanos: contratacin, formacin, desarrollo y remuneracin del personal

ACTIVIDADES PRIMARIAS e. Logstica entrada o interna: recepcin, almacenaje y distribucin de factores productivos (gestin materiales, control almacn, transporte f. Operaciones o produccin: transformar los factores productivos en el producto o servicio deseado (procesamiento, ensamblaje, etiquetado, verificacin, pruebas, etc) g. Logstica externa: recoge, almacena o distribuye el producto al consumidor (almacenes, tratamiento materiales, transporte...) h. Marketing o ventas: medios para dar a conocer el producto y venderlo (administracin de ventas, publicidad...) i. Servicio: actividades que aumentan o mantienen el valor de un producto (instalacin, reparacin, formacin, recambios) CADENA DE VALOR VIRTUAL Extensin de la cadena de valor convencional en la que el propio procesamiento de la informacin puede crear valor para los clientes. Al introducir la cadena de valor virtual Rayport y Sviokla (1996) han hecho una ampliacin del modelo convencional de la cadena de valor, considerando la informacin como un elemento de apoyo al proceso de creacin de valor aadido y pudiendo llegar a crear valor por s misma.

La cadena de valor virtual como complemento de la cadena de valor fsica

2. DIAGNSTICO EXTERNO
El anlisis externo se basa en realizar estudios de escenarios de evolucin, estudios de evolucin de mercados, estudios comparativos de productos de la competencia, etc., con el objetivo de determinar amenazas y oportunidades y valorar la importancia de diferentes ideas innovadoras. El anlisis externo se sirve de informacin ministrada por otras herramientas de innovacin que van recopilando informacin en el da a da como, por ejemplo, la vigilancia tecnolgica. El diagnstico externo analiza: 1. Las variables del mercado: Tienen que ver con el posicionamiento de la marca, el market share de la empresa y las variables de posicin relativa.

Tamao del mercado. Nivel de satisfaccin del cliente. Tamao potencial del mercado. Comportamiento de precios de venta y de produccin. Nmero de competidores e investigacin de la competencia.

2. Variables de dimensin Estatal: Entorno Poltico, social y legislativo.

Poltica tributaria y esquemas de impuestos. Seguridad jurdica. Ambiente de inversin generado por la leyes. Departamentos y sectores que afectan la industria o el mercado de la organizacin.

3. Variables de dimensin econmica: Macro y Micro variables.

Volmenes de produccin del sector. Producto bruto del sector. Niveles de empleo y por consiguiente de salarios. Comportamiento exterior. Seguridad monetaria, fiscal y de seguridad si es el caso. Fuente de energa. Tendencias de tecnologa y precios.

4. Variables de dimensin social

Tamao de la poblacin, tasas de crecimiento de la poblacin. Nivel educativo nacional y departamental. Comportamiento e indicadores de salud y educacin.

EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestin que permite realizar un anlisis externo de una empresa, a travs del anlisis de la industria o sector a la que pertenece. Esta herramienta considera la existencia de cinco fuerzas dentro de una industria: 3. Rivalidad entre competidores 4. Amenaza de la entrada de nuevos competidores 5. Amenaza del ingreso de productos sustitutos 6. Poder de negociacin de los proveedores 7. Poder de negociacin de los consumidores

El clasificar estas fuerzas de esta forma permite lograr un mejor anlisis del entorno de la empresa o de la industria a la que pertenece y, de ese modo, en base a dicho anlisis, poder disear estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas.

1. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES Hace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto. El grado de rivalidad entre los competidores aumentar a medida que se eleve la cantidad de stos, se vayan igualando en tamao y capacidad, disminuya la demanda de productos, se reduzcan los precios, etc. El anlisis de la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras estrategias o ventajas competitivas con las de otras empresas rivales y, de ese modo, saber, por ejemplo, si debemos mejorar o redisear nuestras estrategias.

2. AMENAZA DE LA ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan el mismo tipo de producto. Al intentar entrar una nueva empresa a una industria, sta podra tener barreras de entradas tales como la falta de experiencia, lealtad del cliente, cuantioso capital requerido, falta decanales de distribucin, falta de acceso a insumos, saturacin del mercado, etc. Pero tambin podran fcilmente ingresar si es que cuenta con productos de calidad superior a los existentes, o precios ms bajos. El anlisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores nos permite establecer barreras de entrada que impidan el ingreso de estos competidores, tales como la bsqueda de economas de escala o la obtencin de tecnologas y conocimientos especializados; o, en todo caso, nos permite disear estrategias que hagan frente a las de dichos competidores. 3. AMENAZA DEL INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan productos sustitutos o alternativos a los de la industria. Un ejemplo de productos sustitutos sera las bebidas gaseosas que podran ser sustitutas o competencia de las aguas minerales. La entrada de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores opten por un producto sustituto. En anlisis de la amenaza del ingreso de productos sustitutos nos permite disear estrategias destinadas a impedir la penetracin de las empresas que vendan estos productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.

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4. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES Hace referencia a la capacidad de negociacin con que cuentan los proveedores, por ejemplo, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor ser su capacidad de negociacin, ya que al no haber tanta oferta de insumos, stos pueden fcilmente aumentar sus precios. Adems de la cantidad de proveedores que existan, el poder de negociacin de los proveedores tambin podra depender del volumen de compra, la cantidad de materias primas sustitutas que existan, el costo que implica cambiar de materias primas, etc. El anlisis del poder de negociacin de los proveedores, nos permite disear estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con nuestros proveedores o, en todo caso, estrategias que nos permitan adquirirlos o tener un mayor control sobre ellos. 5. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CONSUMIDORES Hace referencia a la capacidad de negociacin con que cuentan los consumidores o compradores, por ejemplo, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor ser su capacidad de negociacin, ya que al no haber tanta demanda de productos, stos pueden reclamar por precios ms bajos. Adems de la cantidad de compradores que existan, el poder de negociacin de los compradores tambin podra depender del volumen de compra, la escasez del producto, la especializacin del producto, etc. Cualquier que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan un mayor poder de negociacin frente a los vendedores. El anlisis del poder de negociacin de los consumidores o compradores, nos permite disear estrategias destinadas a captar un mayor nmero de clientes u obtener una mayor fidelidad o lealtad de stos, por ejemplo, estrategias tales como aumentar la publicidad u ofrecer mayores servicios o garantas

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E. CONCLUSIONES El anlisis de las cinco fuerzas de Porter sugiere que la industria es relativamente fuerte con respecto a sus clientes y el ingreso de productos sustitutos. As mismo existen importantes barreras de entrada de nuevos competidores ya sea importadores como empresas que deseen producir en el mercado local. Sin embargo, las importaciones han incentivado una intensa rivalidad interna. El fuerte poder de negociacin que tienen los proveedores del exterior alentado por la escasez de los insumos estratgicos de la industria, ha limitado el potencial crecimiento de la industria y sta es la mayor debilidad del sector. Es importante mencionar que el hecho que los precios de los productos de acero estn determinados por las cotizaciones internacionales hace que, en caso de un contexto internacional de precios bajos, la fuerte competencia interna se refleje en una intensa guerra de precios, ante lo cual el factor barreras de salida cobrara mayor importancia. Finalmente, los factores sociales y econmicos no representan mayor riesgo para el sector nacional siderrgico. Bajo este escenario, podramos sugerir algunos lineamientos para mitigar las principales amenazas del sector:

Establecimiento de contratos a largo plazo con proveedores de insumos crticos para asegurar su abastecimiento a precios menos voltiles. Aseguramiento de lealtad de clientes a travs de soluciones de postventa que creen diferenciacin con respecto a los dems competidores.

F. BIBLIOGRAFIA
Alvin A. Arens. Ao 1995. Auditoria Un enfoque Integral Francisco Gmez Rondon. Auditoria Administrativa Joaqun Rodrguez Valencia. Ao 1997. Sinopsis de Auditoria Administrativa William P. Leonard. Auditoria Administrativa

G. LINKOGRAFIA http://www.ramos.utfsm.cl/doc/713/sc/6LaEvaluacionExterna.pdf contabilidad.unmsm.edu.pe/.../22-auditoria-empresarial-y-del-sector-pub http://www.monografias.com/trabajos14/auditoria/auditoria.shtml

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