Introduccin Hoy en da, el concepto de organizacin ha cambiado y se ha pasado de un pensamiento lineal a un pensamiento sistmico, en donde las cosas no son

vistas como estructuras aisladas sino como procesos integrantes de un todo; en tal sentido, podemos decir que la organizacin es un sistema de relaciones entre individuos por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los Gerentes, persiguen metas comunes. Estas metas son producto de la planificacin y de los procesos de toma de decisiones en donde los objetivos son creados tomando como base la capacidad de aprender que tienen empleados y conociendo que las organizaciones cobrarn relevancia al aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje del personal que poseen. Los gerentes deben estar seguros de que sus organizaciones podrn soportar mucho tiempo y para ello, se hace indispensable conocer sobre el comportamiento humano en las organizaciones y ste ser entendible slo cuando se analice de manera holstica, sistmica, y en donde las relaciones personas-organizacin deben verse como un todo, tenindose como entendido que las habilidades tcnicas son necesarias para el xito en la gestin administrativa. Adems, los gerentes necesitan tener buenas habilidades con la gente y desarrollar las habilidades de sus colaboradores, ya que el impacto positivo o negativo que los componentes de la organizacin (individuos, grupos y estructura) tiene sobre ella misma ser directamente proporcional al xito o fracaso que la organizacin obtenga.

Psicologa Se lo define como el estudio de la mente, la forma de trabajar y sus caractersticas mentales, tambin se le tiene como la ciencia que trata con procesos mentales o psquicos de la personalidad y su comportamiento o conducta al igual que las emociones y las caractersticas de un individuo o de un grupo y su relacin o adaptacin al medio que les rodea. La palabra proviene del griego: psico- (actividad mental o alma) y -loga (estudio). Esta disciplina analiza las tres dimensiones de los mencionados procesos: cognitiva, afectiva y conductual. La metodologa de estudio de la psicologa se divide en dos grandes ramas: aquella que entiende esta disciplina como una ciencia bsica (experimental) y emplea una metodologa cientfica-cuantitativa (contrasta hiptesis con variables dentro de un entorno de experimentacin), y otra que busca comprender el fenmeno psicolgico mediante metodologas cualitativas que enriquezcan la descripcin y ayuden a comprender los procesos. La psicologa es una ciencia en constante desarrollo y dadas las condicionantes sociales y morales, va transformndose en base a la madurez de las sociedades a lo largo del tiempo. En la actualidad se la divide en varias ramas conectadas e intentan dar respuesta al porqu de las acciones y los efectos que las experiencias puedan tener en un ser vivo o grupo para condicionar su existencia. Algunas de las reas de la psicologa son: Psicologa fisiolgica.- Estudio del funcionamiento del cerebro y el sistema nervioso. Psicologa experimental.- estudio de la percepcin y la memoria utilizando tcnicas de laboratorio especficas que ayuden al discernimiento de la conducta humana. Psicologa social.- Anlisis de las influencias que marca el entorno social sobre un individuo se estudian a partir de las reacciones que tiene frente a las experiencias que le acontecen. Psicologa industrial.- Estudia del entorno laboral de un grupo de trabajadores e intentan buscar formas de comprender lo que puede ser nocivo dentro de la actividad que se desarrolla, buscando soluciones a esos problemas.

Psicologa clnica.- Encargada de estudiar y ayudar a personas que tienen inconvenientes para enfrentar su vida normalmente, como consecuencia de un trastorno mental o una afeccin particular.

Psicologa organizacional
Definicin
La psicologa, se ha enfrentado a diferentes y complejos retos, aunque el escenario es aparentemente el mismo (la industria/organizacin). Se define a la organizacin y al empleo o al trabajo como un ente de cambio constante, modificado a velocidad vertiginosa como consecuencia de la globalizacin y por lo tanto tambin son cambiantes los retos de la organizacin, y esto lleva a proponer esta definicin: Psicologa Organizacional es la aplicacin de los conceptos, conocimientos, habilidades, tcnicas y metodologas propias de la psicologa con aplicabilidad en contextos laborales, con el objetivo de generar bienestar econmico, social, de salud, ambiental y mental a cada uno de los miembros de la organizacin incluyendo a empleados, obreros, trabajadores, gerentes y hasta a socios. Por lo tanto, la psicologa organizacional es la ciencia que se dedica al estudio del comportamiento humano en la organizacin. Incluye factores que influye en la satisfaccin del trabajador. Es decir, es el estudio cientfico del comportamiento humano en las organizaciones. Tiene como mtodos principales la observacin y la experiencia ya que se pueden medir y registrar. Ello significa que sus procedimientos y resultados son objetivos ya que se requiere que los hechos observados sean pblicos y confirmables. La psicologa organizacional, con sus mtodos y procedimientos tiene la misma categora que cualquier ciencia, pues se conoce por sus mtodos y no por su objeto. Cuando un psiclogo organizacional observa el comportamiento de los trabajadores, lo hace siguiendo las tradiciones ms comunes de la ciencia: objetiva, imparcial y sistemtica. Si su mtodo es objetivo tambin lo es el objeto de su observacin, la conducta humana. La conducta externa es el nico aspecto de la existencia humana susceptible de ser observados, medidos y registrados con objetividad. No obstante tambin se ocupa de las dimensiones intangibles del ser humano: motivaciones, emociones, ideas y deseos. No es posible observar directamente estas facetas de nuestra vida interior o subjetiva, pero si inferirlas.

Es as como el psiclogo organizacional trata de conocer ms a fondo el comportamiento humano, pero la esencia del mtodo cientfico consiste simplemente en que el psiclogo observa con atencin, escucha, mide y registra todo con objetividad, precisin e imparcialidad.

Roles y funciones del psiclogo organizacional

El rol se define como los papeles, conductas y comportamientos que desempean las personas por ocupar cierto estatus. Y se denomina funcin al conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante del cargo ejerce de manera transitoria y sistemtica. A continuacin se describen los principales roles y funciones del psiclogo organizacional. Rol del psiclogo organizacional: Estudia el comportamiento humano dentro de una organizacin en funcin a su participacin en factores tales como la cultura, el clima, la motivacin, el liderazgo, la toma de decisiones, la comunicacin, la productividad y la satisfaccin laboral. Funciones del psiclogo organizacional: sus principales funciones son: o Evaluacin y seleccin de RR.HH., evaluacin de desempeo, diagnstico de necesidades de capacitacin, etc. o Programas de entrenamiento (capacitacin, adiestramiento y desarrollo), programas de desarrollo organizacional, programas de induccin de RR.HH, etc. o Evaluacin y seleccin de personal, programas de induccin de RR.HH., participacin en programas de higiene y seguridad industrial, etc. o Desempeo de actividades de planificacin, organizacin, direccin y control en la posicin de Jefe o Gerente de RR.HH. y/o asistencia en departamentos afines a la especialidad. o Actividades orientadas a impartir enseanzas a nivel de pre y post grado en diversas instituciones educativas. o Estudios relacionados al anlisis de diversas variables psicolaborales en las organizaciones. Comportamiento Organizacional

Es el estudio y la aplicacin de los conocimientos acerca de la forma en que las personas se comportan individual y grupalmente en las organizaciones. Asimismo, trata de identificar maneras en que los individuos pueden actuar con mayor efectividad. El comportamiento organizacional ayuda a que los empresarios observen el comportamiento de los individuos en la organizacin y facilita la comprensin de la complejidad de las relaciones interpersonales en las que interactan las personas. Objetivo

Describir sistemticamente el comportamiento de las personas ante diferentes situaciones, alcanzar este objetivo da lugar a que los encargados de administrar sus empresas puedan tener un flujo de comunicacin en lenguaje comn respecto del comportamiento humano en el trabajo.

Factores clave del comportamiento organizacional

Existe un conjunto de fuerzas que afectan a las empresas, las mismas que pueden clasificarse en diferentes reas: personas, estructura, tecnologa y entorno en que opera un negocio.

Personas: en una empresa las personas forman parte del sistema social interno, el cual est formado por individuos y por grupos tanto grandes como pequeos. Los grupos humanos son dinmicos pues se forman, cambian y se desintegran; las personas son seres vivos, pensantes y con sentimientos, que trabajan en una empresa u organizacin para lograr sus objetivos. Debe recordarse que las empresas y las organizaciones existen para servir a las personas, en vez de que las personas existan para servir a las organizaciones.

Actualmente la fuerza laboral es muy diversa, lo que significa que los trabajadores tienen una amplia gama de antecedentes educativos talentos y objetivos. Por ello los empresarios deben estar preparados para situaciones en que algunas personas desean imponer su propia voluntad y forma de trabajo, olvidando su compromiso con la empresa u objetivos de la misma.

Estructura: Define la relacin formal de las funciones de las personas con las organizaciones y empresa. Se requieren diferentes puestos de trabajo para realizar todas las actividades de la empresa. En una empresa todas las personas tienen que estar relacionadas de manera estructurada para que su trabajo se coordine efectivamente; de no existir una estructura estas relaciones puede ocasionar problemas serios de cooperacin, negociacin y toma de decisiones. Tecnologa: La tecnologa aporta los recursos con que trabajan las personas e influye en las tareas que ellas realizan, con su ayuda se construyen edificios, se disean maquinas, se crean procesos de trabajo. Entorno: todas las empresas funcionan en el contexto de un ambiente interno y otro externo. Ninguna empresa existe aislada, es parte de un sistema ms grande que abarca muchos otros elementos, como el gobierno, las familias, leyes, competencia, etc. Ninguna empresa puede escapar a la influencia de su ambiente externo. Este afecta las actitudes de las personas y las condiciones de trabajo, adems de generar competencia por los recursos y el poder. Es algo que debe considerarse en el estudio del comportamiento humano en las organizaciones. Rol de los gerentes Dentro de una organizacin los gerentes son los encargados de la direccin y funcionamiento de la misma, es por ello que ests personas juegan un rol importante en el comportamiento de los empleados. Es importante destacar que los que las habilidades tcnicas de los gerentes son necesarias, pero insuficientes, para el xito de la administracin, en las empresas de hoy en da, cada vez ms competitivo, los gerentes no pueden tener xito basndose nicamente en sus habilidades tcnicas sino tambin deben tener buenas habilidades con la gente. Las funciones de los gerentes consisten en realizar la planificacin en la cual se ocupa de definir las metas, establecer la estrategia general para lograr los objetivos y planes para integrar y coordinar actividades, Los gerentes tambin son responsables del diseo de la estructura esto se conoce como organizacin en la que incluye que tareas son las que se realizarn, quien los har, como se agruparn las labores, etc.

Cada organizacin contiene personas, y es trabajo de la gerencia dirigir y coordinar a estas personas. sta es la funcin de direccin, se refiere a motivar a los empleados, seleccionar los canales de comunicacin ms eficaces y resolver los conflictos. La ltima funcin que desarrollan los gerentes es el control en el cual se encarga de monitorear las actividades para asegurar que se estn logrando y cumpliendo con los objetivos planeados en un principio. Retos para el Comportamiento Organizacional Globalizacin: los gerentes tienen que ser capaces de trabajar con gente de diferentes culturas, es decir para que la organizacin logre tener una ventaja competitiva es necesario que desarrolle y gestione la diversidad en su empresa. Diversidad: como se mencion anteriormente, las empresas deben gestionar la diversidad y con ello logran tener mayor creatividad, mejor resolucin de problemas y pensamientos diferentes. Cuando la diversidad no es administrada propiamente, existe el potencial para una alta rotacin de personal, mala comunicacin y ms conflictos interpersonales. Productividad y calidad: los gerentes deben poner en prctica programas como el de calidad total de la gerencia y la reingeniera, programas que requieren un amplio compromiso con los empleados. Es importante indicar que la administracin de calidad total es una filosofa que est dirigida hacia la satisfaccin del cliente a travs del mejoramiento continuo de todos los procesos de la organizacin, mientras que reingeniera reconsidera cmo debera realizarse el trabajo y la organizacin estructura si fueran creadas de la nada. Disciplinas que contribuyen al campo del comportamiento organizacional El comportamiento organizacional es una ciencia de comportamiento aplicada que se construye con base en las contribuciones de diversas disciplinas del comportamiento. Las reas predominantes son: Psicologa: ciencia que busca medir, explicar y a veces cambiar el comportamiento de los humanos. Los psiclogos estn interesados en estudiar y tratar de entender el comportamiento humano.

 Sociologa: es el estudio de la gente en su relacin con otros seres humanos. Los socilogos han hecho su mayor contribucin al comportamiento organizacional a travs del estudio del comportamiento en grupo en las organizaciones. Psicologa social: es un rea dentro de la psicologa que mezcla los conceptos de la psicologa y la sociologa y que se enfoca en la influencia de unas personas en otras. Antropologa: estudio de las sociedades para aprender acerca de los seres humanos y sus actividades. Ciencia poltica: estudia el comportamiento de los individuos y grupos dentro de un ambiente poltico Valores, actitudes y satisfaccin en el trabajo Los valores son convicciones profundas de los seres humanos que determinan su manera de ser. Los valores tienen tanto atributos de contenido como de intensidad, el atributo de contenido dice que un modo de conducta es importante, mientras que el atributo de la intensidad especfica cun importante es. Cuando calificamos los valores individuales en trminos de su intensidad, obtenemos el sistema de valores de una persona, esto se basa en que todas las personas jerarquizan sus valores, es decir, identifican por la importancia relativa que se asigna a dichos valores. Importancia de los valores Los valores son importantes para el estudio del comportamiento organizacional, ya que constituyen las bases para el entendimiento de las actitudes y motivaciones y porque influencian en las percepciones, adems de que los valores influyen en el comportamiento de las personas. Una porcin significativa es generalmente determinada, el resto es atribuible a factores como la cultura, sociedad, enseanza de los padres, maestros, amigos e influencias similares ambientales. Existen dos clases de valores los cuales son: Valores terminales: se refiere a las finalidades deseables de existencia, estos son las metas que a una persona le gustara lograr durante su vida. Valores instrumentales: se refiere a los modos preferentes de comportamiento o medios de lograr los valores terminales.

Actitudes Es la forma de actuar de una persona, el comportamiento que emplea un individuo para hacer las cosas. Las actitudes reflejan cmo se siente una persona acerca de algo. Las actitudes no son lo mismo que los valores, pero si estn interrelacionados, esto se observa mediante los tres componentes de una actitud que son: Cognicin: hace referencia a la facultad de los seres de procesar informacin a partir de la percepcin Afecto: es la parte emocional o sentimental de la actitud Comportamiento: es la intencin de comportarse de cierta manera hacia alguien o algo. Las actitudes como los valores, se adquieren de los padres, maestros y grupos de compaeros. El comportamiento organizacional se basa en tres actitudes que se encuentra en los empleados y estas son: Satisfaccin en el trabajo: mide el grado en el cual un empleado se encuentra satisfecho en su lugar de trabajo, muchas veces los empleados se sienten insatisfechos en su lugar de trabajo ms no en la organizacin Compromiso con el trabajo: mide el grado en el cual una persona se identifica con su trabajo, participa activamente en l y considera su desempeo importante para la valoracin propia Compromiso Organizacional: mide el grado en el cual un empleado se identifica con una organizacin en particular y con sus objetivos, y el deseo de mantenerse en ella como uno de sus miembros. Satisfaccin en el trabajo
Se puede definir, como la actitud general de la persona hacia su trabajo. Los trabajos que las

personas desempean son mucho ms que actividades que realizan, pues adems requiere interaccin con los compaeros y con los gerentes, cumplir con los reglamentos organizacionales as como con sus polticas, cumplir con los estndares de desempeo, sobrevivir con las condiciones de trabajo, entre muchas otras cosas. Medicin de la satisfaccin en el trabajo Existen dos mtodos para esto:

Escala global nica: consiste en medir a los individuos, que respondan una pregunta cmo qu tanto se encuentra satisfecho con su trabajo, indicando luego en una escala que va desde altamente satisfecho, hasta altamente insatisfecho. Calificacin de la suma: este es el mtodo ms complejo, pues identifica los elementos claves en un determinado trabajo y cuestiona a los empleados, sobre sus sentimientos hacia cada uno de ellos. Los factores incluidos por lo general son su salario actual, oportunidades para ascender en la organizacin, entre otros, estos se estiman sobre la escala estandarizada, para luego proceder a sumar para crear as la calificacin total sobre la satisfaccin en el trabajo Determinantes de la satisfaccin en el trabajo Entre ellas podremos encontrar: Trabajo mentalmente desafiante, es decir aquel trabajo que le exija al empleado la realizacin de un esfuerzo mental por realizarlo, ser preferido por este, ya que podr poner en prctica todas sus habilidades. Recompensas justas, cuando un empleado percibe que en la organizacin en la que trabaja existen polticas de ascensos justas, y que adems su sueldo es el justo por la labor que desempea, su satisfaccin ser mayor. Condiciones favorables de trabajo, cuando los empleados trabajan en condiciones seguras y cmodas de trabajo, se sentirn ms satisfechos. Compaeros que brinden apoyo, tener colegas amigables que brinden apoyo, va a tener como consecuencia una mayor satisfaccin del empleado Compatibilidad entre personalidad y puesto. Efectos de la satisfaccin en el trabajo sobre el desempeo del empleado Satisfaccin y productividad: esto significa que cuando un empleado se encuentra satisfecho en su lugar de trabajo, ste de alguna manera contribuir a que la productividad sea mucho mayor, debido a que el trabajador est realizando lo que le gusta. Satisfaccin y Ausentismo: se encuentran negativamente relacionados, debido a que los empleados insatisfechos faltan con mayor frecuencia al trabajo, esto con la finalidad de pasar menos tiempo en la organizacin.

Satisfaccin y Rotacin: en este caso la relacin tambin es negativa, debido a que si los empleados se encuentran insatisfechos en sus lugares de trabajo lo que van a suceder es que abandonen dichos lugares, teniendo como resultado una alta rotacin de personal cuando los empleados no se sienten satisfechos. Formas en que los empleados demuestran su insatisfaccin Por lo general la manera en que los empleados de las organizaciones demuestran su insatisfaccin son las siguientes: Salida: Se da cuando la insatisfaccin se dirige hacia el abandono del lugar de trabajo. Expresin: Se da cuando la insatisfaccin se expresa, hacia tratar activa y constructivamente de mejorar las actuales condiciones. Lealtad: Se refiere a la insatisfaccin que se expresa a travs de la espera paciente o pasiva de que las cosas mejoren. Negligencia: Se refiere a la insatisfaccin que se expresa accediendo que las condiciones empeoren. En resumen los comportamientos de salida y de negligencia comprenden las variables de productividad, rotacin y ausentismo. Este modelo adems aade la expresin y la lealtad, que constituyen los comportamientos constructivos que permiten que las personas soporten aquellas situaciones no satisfactorias.

Fundamentos del Comportamiento Individual

El comportamiento de alguna manera toma forma a partir de la personalidad y las experiencias. Caractersticas biogrficas Caractersticas personales que son objetivos y cuya obtencin es fcil mediante los registros de personal. Edad Las relaciones entre edad y rendimiento en el trabajo son importantes por lo siguiente: 1. La creencia de que el rendimiento en el trabajo disminuye a mayor edad.

2. La fuerza laboral est envejeciendo. 3. Las legislacin laboral Los empleados ms viejos suelen tener cualidades positivas como experiencia, juicio, tica y compromiso con la calidad. Pero, tambin podran ser carentes de flexibilidad y tener resistencia a la nueva tecnologa. Qu efecto tiene realmente la edad en la rotacin, el ausentismo, la productividad y la satisfaccin? En la rotacin, mientras el empleado es ms viejo, menos probable es que renuncie a su trabajo; debido a que cuando los empleados se vuelven ms viejos van teniendo menos oportunidades de trabajo. Adems, debido a la larga inamovilidad los empleados ms viejos suelen recibir sueldos ms altos, prolongadas vacaciones y beneficios ms atractivos. La relacin edad-ausentismo est en funcin de si la ausencia es evitable o inevitable, debido a que los empleados de ms edad tienes ms bajas tasa de ausentismo evitable, que los empleados jvenes. Sin embargo, presentan tasas ms altas de ausentismo inevitable, probablemente debido a la salud ms precaria asociada con el envejecimiento y al perodo de recuperacin ms largo que los empleados mayores necesitan cuando se enferman. En la productividad, existe la creencia que la misma declina con la edad. Pero, esto no es as debido a que las demandas de la mayora de trabajos no llega a ser tan extremista como para que cualquier incapacidad fsica debida a la edad tenga un impacto en la productividad; o como para que, si existe algn decaimiento por la edad, ste se compense con las ganancias debidas a la experiencia. Existe una asociacin positiva entre la edad y la satisfaccin, cuando menos hasta los 60 aos tanto en empleados profesionales como en empleados no profesionales. Gnero Existen pocas, si es que hay, diferencias entre los hombres y las mujeres que afectan su rendimiento en el trabajo. No existe diferencia significativa en la productividad del trabajo entre los hombres y las mujeres. Tampoco, existe la evidencia que indique que el gnero de un empleado afecta la satisfaccin en el trabajo. Hay diferencias no consistentes masculinas-femeninas en las habilidades para la solucin de problemas, habilidades analticas, direccin competitiva, motivacin, sociabilidad o habilidad de aprendizaje. Los estudios psicolgicos han encontrado que las mujeres estn ms dispuestas a estar de

acuerdo con la autoridad y que los hombres son ms audaces y probablemente tengan ms expectativas de xito que las mujeres, pero esas diferencias son minsculas. Estado civil Algunos estudios indican que los empleados casados tienen pocas ausencias, menos rotacin y estn ms satisfechos con sus trabajos que sus compaeros de trabajo solteros. El matrimonio impone responsabilidades mayores que podran hacer que un trabajo estable fuera ms valioso e importante. Antigedad Si se define la antigedad como el tiempo que se haya trabajado en un empleo en particular, se puede decir que la mayor parte de la evidencia reciente demuestra una relacin positiva entre la antigedad y la productividad en el trabajo. As, el ejercicio de un trabajo, expresado como experiencia laboral, parece ser un buen pronosticador de la productividad del empleado. La antigedad y el ausentismo tienen una relacin negativa, al igual que la antigedad y la rotacin. Mientras que la antigedad y la satisfaccin estn relacionadas en forma positiva. Habilidad Una habilidad es la capacidad que tiene un individuo de realizar varias tareas en su trabajo. El solo hecho de no ser iguales en habilidades no implica que algunos individuos sean inherentemente inferiores a otros. Todos tienen fortalezas y debilidades en trminos de la habilidad que los hace ser relativamente superiores o inferiores a los otros al realizar ciertas tareas o actividades. Es importante saber cmo la gente difiere en cuanto a las habilidades que poseen, para incrementar la probabilidad de que un empleado se desempee bien en su trabajo. Habilidades intelectuales Son aquellas requeridas para realizar actividades mentales. Las siete dimensiones que componen las habilidades intelectuales se citan en la siguiente ilustracin: Dimensin Aptitud numrica Descripcin Ejemplos de puesto Habilidad para la Contador calcula los velocidad y la precisin impuestos sobre ventas en aritmtica. una serie de artculos.

Comprensin verbal

Velocidad perceptual

Razonamiento inductivo

Razonamiento deductivo

Visualizacin espacial

Memoria

Habilidad para entender lo que se lee o se escucha y la relacin entre las palabras. Habilidad para identificar las similitudes y diferencias visuales rpidamente y con precisin. Habilidad de identificar la secuencia lgica en un problema y luego resolverlo. Habilidad para usar la lgica y evaluar las implicaciones de un argumento. Habilidad de imaginar cmo se vera un objeto si se le cambiara de posicin en el espacio. Habilidad para retener y recordar experiencias pasadas.

Gerente de planta sigue polticas corporativas.

Investigador de causas de incendio identifica pistas para apoyar un cargo de incendiario. Investigador de mercado pronostica la demanda de un producto en el siguiente mercado. Supervisor escoge entre dos sugerencias diferentes ofrecidas por los empleados. Decorador de interiores redecora oficinas u otros espacios. Agente de ventas recuerda los nombres de los clientes.

Los trabajos difieren en las exigencias de habilidades intelectuales que requieren los ocupantes de las partes. En general, mientras ms exigencias de procesamiento de informacin existen en un trabajo, ms habilidades verbales e inteligencia general sern necesarias para desarrollar el trabajo con xito. Los test que miden dimensiones especficas de la inteligencia han resultado ser fuertes pronosticadores del rendimiento futuro en el trabajo. Habilidades fsicas Aquellas que se requieren para hacer tareas que demandan vigor, destreza, fortaleza y caractersticas similares. Estas habilidades cobran ms importancia para realizar exitosamente los trabajos de menor habilidad y ms estandarizados. Se han identificado nueve habilidades bsicas en el rendimiento de las tareas fsicas que se ilustran en el siguiente cuadro. Factores de fortaleza 1 Fortaleza Ejercer fuerza muscular repetida o dinmica continuamente durante un tiempo. 2 Fortaleza del Ejercer fuerza muscular usando el msculo del tronco tronco (particularmente abdominal).

3 Fortaleza Ejercer la fuerza contra objetos externos. esttica 4 Fortaleza Gastar un mximo de energa en uno o una serie explosiva de actos explosivos. Factores de flexibilidad 5 Flexibilidad Mover los msculos del tronco y espalda tan lejos extendida como sea posible. 6 Flexibilidad Hacer movimientos rpidos y de flexin repetida. dinmica Otros factores 7 Coordinacin del Coordinar acciones simultneas de partes cuerpo diferente del cuerpo. 8 Equilibrio Mantener el equilibrio a pesar de las fuerzas desequilibradoras. 9 Estamina Habilidad para un esfuerzo mximo contino requerido durante un tiempo prolongado.

Es probable que el alto desempeo del empleado se logre cuando la gerencia haya descubierto con seguridad el grado en el cual un trabajo requiere de cada una de las nueve habilidades y entonces se asegure de que los empleados que ocupen ese puesto tengan tales actividades. Las habilidades y el ajuste al puesto El desempeo del empleado se incrementa cuando existe una alta compatibilidad entre las habilidades y el trabajo. Las habilidades especficas intelectuales o fsicas requeridas para un adecuado desempeo en el trabajo dependen de los requerimientos de habilidad del trabajo. El desempeo del empleado depende de la interaccin de las habilidades y los requerimientos. Si los empleados carecen de las habilidades requeridas, es probable que fracasen. Cuando las habilidades exceden a los requerimientos es probable que el rendimiento sea adecuado, pero existiran ineficiencias organizacionales y posibles descensos en la satisfaccin del empleado. Personalidad Se refiere a la suma total de formas en las cuales un individuo reacciona o interacta con otros. Los psiclogos se refieren a la personalidad como un concepto dinmico que describe el crecimiento y el desarrollo de todo el sistema sociolgico de una persona. Determinantes de la personalidad

Hoy en da se dice que la personalidad est formada tanto por la herencia como por los factores ambientales, moderados por las condiciones situacionales. Herencia Aquellos factores que se determinaron en la concepcin ya sea completamente o sustancialmente influenciadas por quienes fueron los padres. Si las caractersticas de la personalidad estuvieran completamente dictadas por la herencia, estaran determinadas desde el nacimiento y ninguna experiencia podra alterarlas. Ambiente Entre los factores que ejercen presiones en la formacin de la personalidad, estn la cultura en la cual se crece, los primeros aprendizajes, las normas de la familia y los grupos sociales y otras influencias que se experimenta. El ambiente al que se expone juega un papel vital en el moldeamiento de la personalidad. La herencia establece los parmetros o los lmites exteriores, pero el potencial completo de un individuo ser determinado por cun bien l o ella se ajuste a las demandas y requerimientos del trabajo. Situacin La personalidad de un individuo, aunque generalmente estable y consistente, cambia en situaciones diferentes. Lo que es de inters es que las situaciones parecen diferir sustancialmente en las restricciones que imponen sobre el comportamiento. Caractersticas de la personalidad Son las caractersticas permanentes que describen el comportamiento de un individuo, que se exhiben en un gran nmero de situaciones. Mientras ms consistente sea y ms frecuentemente ocurra la caracterstica en diversas situaciones, ms importante ser la caracterstica al describir al individuo. Las caractersticas ms comunes son timidez, agresividad, sumisin, pereza, ambicin, lealtad y falta de confianza. Principios de la bsqueda de caractersticas primarias Se han identificado 16 caractersticas primarias que son fuentes generalmente firmes y constantes del comportamiento, por lo que permiten el pronstico del comportamiento de un individuo en situaciones especficas. Entre estas, se encuentran:

1.

Reservado vs. Extrovertido

2. Menos inteligente vs. Ms inteligente 3. Afectado por sentimiento vs. Estable emocionalmente 4. Sumiso vs. Dominante 5. Serio vs. Alegre y afortunado 6. Egosta vs. Consciente 7. Tmido vs. Aventurado 8. Realista vs. Sensitivo 9. Confiado vs. Suspicaz 10. Prctico vs. Imaginativo 11. Directo vs. Juicioso 12. Seguro de s mismo vs. Aprehensivo 13. Conservador vs. Experimentado 14. Dependiente del grupo vs. Autosuficiente 15. Sin control vs. Controlado 16. Relajado vs. Tenso Indicador de Tipo Myers-Briggs Un examen de personalidad que une cuatro caractersticas y clasifica a la gente en uno de los 16 tipos de personalidad. Contiene 100 interrogantes para preguntar a la gente cmo se siente o acta en situaciones particulares. Con base en las respuestas que los individuos dan, son clasificados como: Extrovertidos o Introvertidos (E o I) Sensibles o Intuitivos (S o N) Racionales o Pasionales (T o F) Perceptivos o Juiciosos (P o J)

Estas clasificaciones se combinan entre s dentro de los 16 tipos de personalidad. Por ejemplo, los INTJ son visionarios, usualmente tienen mentes originales y un gran empuje para sus ideas propias y propsitos, se caracterizan cmo escpticos, crticos, independientes, determinados y a menudo testarudos. El modelo de los cinco grandes

1.

Extroversin: Nivel de comodidad de uno con las relaciones. Los extrovertidos son sociables, comunicativos y asertivos. Los introvertidos tienden a ser reservados y a tener pocas relaciones.

2. Afabilidad: Propensin de un individuo a diferir de los otros. La gente afable es de buena naturaleza, cooperativa y digna de confianza. La gente no afable se enfoca ms en sus propias necesidades que en las de los dems. 3. Escrupulosidad: Nmero de metas en las cuales una persona se enfoca. Una persona con alta escrupulosidad es responsable, confiable, persistente y orientada al logro. Aquellos con baja escrupulosidad tienden a distraerse ms fcilmente, tienen muchas metas y son ms hedonistas. 4. Estabilidad emocional: Caracteriza a una persona calmada, entusiasta, segura versus una persona tensa, nerviosa, deprimida e insegura. 5. Apertura a la experiencia: Rangos personales de inters. La gente extremadamente abierta se siente fascinada por la imaginacin, sensibilidad artstica y el intelectualismo. Quienes estn al extremo opuesto parecen ms convencionales y encuentran comodidad en lo familiar. La escrupulosidad pronostica el rendimiento en el trabajo para todos los grupos ocupacionales. La extroversin pronostica el rendimiento en puestos gerenciales y de ventas. La apertura a la experiencia es importante para pronosticar el aprovechamiento del entrenamiento. Los atributos de personalidad de mayor influencia para el Comportamiento Organizacional Lugar de control Percepcin que tiene una persona sobre la fuente de su destino. Aquellos que creen que controlan su destino, se denominan internos, mientras que los que ven su vida como controlada por fuerzas exteriores, se han llamado externos. Quien califica en alta externalidad est menos satisfecho con su trabajo, tiene tasas de ausentismo ms altas, est ms alineado con el establecimiento del trabajo y menos involucrado en sus labores que los internos. Maquiavelismo Grado en que un individuo es pragmtico, mantiene una distancia emocional y cree que el fin justifica los medios.

En trabajos que requieren habilidades de negociacin, o que ofrecen recompensas sustanciales por ganar, los maquiavlicos altos sern productivos. Autoestima Grado en el que el individuo se gusta o se disgusta a s mismo. La autoestima est directamente relacionada con las expectativas del xito. Los de alta autoestima creen que poseen la habilidad que necesitan para tener xito en el trabajo. Los de baja autoestima son ms susceptibles a la influencia externa. Los de alta autoestima estn ms satisfechos con sus trabajos que los de autoestima baja. Automonitoreo Habilidad individual de ajustar el comportamiento propio a factores situacionales externos. Quienes califican alto en automonitoreo tienden a poner una atencin estrecha al comportamiento de otros y son ms capaces de conformarse que los de bajo automonitoreo. El individuo con alto monitoreo es capaz de poner diferentes caras ante diferentes pblicos. Toma de riesgos La gente difiere en cuanto a su voluntad de aprovechar las oportunidades. Esta propensin a asumir o evitar el riesgo ha demostrado tener un impacto en el tiempo que lleva a los empleados a tomar una decisin y en la cantidad de informacin que requieren para hacerlo. Personalidad Tipo A Involucramiento agresivo en una lucha crnica e incesante por logra ms y ms en menos y menos tiempo, contra los esfuerzos de otras cosas y otras personas. Las personas del Tipo A se caracterizan porque: 1. Estn siempre movindose, caminando y comiendo rpidamente

2. Se sienten impacientes con la velocidad a la cual muchos eventos toman lugar 3. Tratan de pensar en dos o ms cosas a la vez 4. No estn de acuerdo con el tiempo libre 5. Estn obsesionados con los nmeros, miden su xito en trminos de cunto adquieren cada cosa.

En contraste con el tipo de personalidad A, est el B, que es exactamente lo opuesto. Los tipos B estn raramente apresurados por el deseo de obtener un salvaje nmero de cosas o participar en una serie eternamente creciente de eventos en una cantidad de tiempo siempre decreciente. Las personas del Tipo B se caracterizan porque: 1. Nunca sufren de sentido de la urgencia del tiempo con su acompaante impaciencia. 2. No sienten la necesidad de mostrar o discutir ya sea sus logros o xitos a menos que tal exposicin sea demandada por la situacin. 3. Juegan por diversin, ms que por exhibir su superioridad a cualquier costo 4. Pueden relajarse sin culpa Los tipos A son trabajadores rpidos, ya que enfatizan la cantidad sobre la calidad. Acoplamiento entre las personalidades y los trabajos La teora de la compatibilidad entre la personalidad y el trabajo identifica seis tipos de personalidad y propone que el ajuste entre el tipo de personalidad y el ambiente ocupacional determina la satisfaccin y la relacin. Tipologa de Holland de la personalidad y ocupaciones congruentes Caractersticas de la Ocupaciones personalidad congruentes Realista: actividades Tmido, genuino, Mecnico, operador fsicas que requieren de persistente, estable, de una perforadora a habilidad, fortaleza y apegado, prctico presin, trabajador de una coordinacin lnea de ensamble, granjero Investigador: Analtico, original, Bilogo, economista, actividades que involucren curioso, independiente matemtico, reportero pensar, organizar y entender Social: actividades Sociable, amistoso, Trabajador social, que involucran ayudar y cooperativo, comprensivo maestro, consejero, desarrollar a otros psiclogo clnico Convencional: Apegado, eficiente, Contador, gerente actividades reguladas por prctico, sin imaginacin, corporativo, cajero, reglas, ordenadas y sin inflexible oficinista ambigedades Emprendedor: Seguro de s mismo, Abogado, agente de actividades verbales donde ambicioso, enrgico, bienes races, especialista de existan oportunidades que dominante relaciones pblicas, gerente influyen en otros y logren de pequeos negocios poder Tipo

Artista: actividades Imaginativo, Pintor, msico, ambiguas y no sistemticas desordenado, idealista, escritor, decorador de que permitan la expresin emocional, imprctico interiores creativa

La teora sostiene que la satisfaccin es ms alta y la rotacin ms baja cuando la personalidad y la ocupacin estn en acuerdo. Aprendizaje Cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que ocurre como resultado de la experiencia. La definicin tiene varios componentes que merecen clarificacin. Primero, el aprendizaje involucra el cambio que podra ser bueno o malo desde un punto de vista organizacional. La gente puede aprender tanto comportamientos favorables como desfavorables. Segundo, el cambio debera ser relativamente permanente. Los cambios temporales podran ser slo reflexivos y fracasar al representar cualquier aprendizaje. Por tanto, el requerimiento de que el aprendizaje debe ser relativamente permanente controla los cambios conductuales causados por la fatiga o las adaptaciones temporales. Tercero, el aprendizaje ocurre cuando existe un cambio en las acciones. Un cambio en el proceso de pensamiento del individuo o actitudes, si no se acompaa por algn cambio en el comportamiento, no sera aprendizaje. Finalmente, se necesita de alguna forma de experiencia para aprender. La experiencia podra adquirirse directamente a travs de la observacin o la prctica, o podra adquirirse en forma indirecta, a travs de la lectura. El reforzamiento positivo es una herramienta poderosa para modificar el comportamiento. Al identificar y recompensar los comportamientos que incrementan el rendimiento, se aumenta la probabilidad de que se repitan. El reforzamiento es una herramienta ms efectiva que el castigo. Aunque el castigo elimina el comportamiento no deseado ms rpidamente que el reforzamiento negativo, el comportamiento castigado tiende a ser suprimido temporalmente ms que cambiado en forma permanente. Y los que reciben el castigo tienden a volverse resentidos con el que lo aplica.

Fundamentos del comportamiento de grupo

El comportamiento de los individuos en los grupos es algo ms que la suma total de cada uno cuando acta por su cuenta. En otras palabras, cuando los individuos estn en grupos, actan de diferente manera que cuando estn solos.

Definicin y clasificacin de los grupos

Un grupo se define como dos o ms individuos que interactan y son interdependientes y que se han juntado para lograr objetivos particulares. Los grupos pueden ser formales o informales. Grupos formales: son aquellos definidos por la estructura organizacional. En estos grupos, los comportamientos en los que uno debera comprometerse estn estipulados por y dirigidos hacia las metas organizacionales. Se subclasifica en: o Grupos de mando: est compuesto de subordinados que reportan directamente a un gerente dado. o Grupos de tarea: conformados por aquellos trabajadores encargados de una tarea laboral determinada. Grupos informales: son alianzas que no estn estructuradas formalmente ni determinadas por la organizacin. Aparecen en respuesta a la necesidad de un contacto social. Se subclasifica en: o Grupos de inters: son los empleados que se unen para alterar sus horarios de vacaciones, para apoyar a un compaero que ha sido despedido o para buscar mejores condiciones de trabajo. o Grupos de amistad: grupos que se forman porque sus miembros individuales tienen una o ms caractersticas en comn.

Etapas del desarrollo de grupo

A continuacin se presentarn dos modelos con las etapas del desarrollo de los grupos: el modelo de las cinco etapas y el modelo de pasos en equilibrio. El modelo de las cinco etapas Desde mediados de la dcada de los sesenta, se crey que los grupos pasaban a travs de una secuencia estandarizada de cinco etapas, las cuales se presentan a continuacin:

1.

Formacin: caracterizada por una gran incertidumbre acerca del propsito, estructura y liderazgo del grupo. Este estado termina cuando los miembros del grupo empiezan a pensar en ellos mismos como parte del grupo.

2. Tormenta: es una fase de conflicto dentro del grupo, pues hay resistencia a las restricciones que el grupo impone sobre la individualidad de cada uno de sus miembros. Adems, se da un conflicto sobre quin controlar el grupo. Esta etapa termina al definirse una jerarqua relativamente clara del liderazgo en el grupo. 3. Normatividad: aqu el grupo desarrolla relaciones estrechas y el grupo demuestra una cohesin; existe un fuerte sentido de la identidad de grupo y camaradera. Esta etapa concluye cuando la estructura del grupo se solidifica y ste ha asimilado un conjunto comn de expectativas de aquello que define un comportamiento adecuado del miembro. 4. Desempeo: en esta etapa la estructura es totalmente funcional y aceptada. Aqu el grupo desempea la tarea principal del grupo como tal. 5. Movimiento: en esta etapa, el grupo se prepara para su desmembramiento. Su alto desempeo deja de ser la prioridad principal para el grupo, su atencin ms bien, se dirige hacia la conclusin de las actividades. Modelo de pasos en equilibrio En este modelo se considera que los grupos no se desarrollan a travs de una secuencia universal de etapas; especficamente, se ha determinado que la primera reunin establece la direccin del grupo, la primera fase de la actividad del grupo es de inercia; una transicin toma lugar al final de la primera fase, lo cual ocurre exactamente cuando el grupo ha usado la mitad de su tiempo; la transicin inicia los mayores cambios; una segunda fase de la inercia sigue a la transicin y la ltima reunin del grupo est caracterizada por una aceleracin marcada.

Sociometra: anlisis de la interaccin del grupo

La sociometra es una herramienta analtica para estudiar las interacciones de grupo. La sociometra busca descubrir qu gente le gusta o le disgusta y con quin le gustara trabajar o no quisiera hacerlo. Adems, la sociometra nos proporciona informacin relativa sobre la rotacin, el conflicto y la diversidad:

Rotacin: es probable que est unida a las agrupaciones emergentes. Los empleados que se perciben a s mismos como miembros de agrupaciones comunes tienden a actuar en concierto, es probable que se queden o renuncien como grupo.

Conflicto: las relaciones interpersonales fuertes entre los miembros tienden a estar asociadas con bajos niveles de conflictos. Diversidad: las mujeres y minoras tienden a formar coaliciones y camarillas, y es menos probable que sus contrapartes masculinas blancas se vuelvan vnculos o puentes.

Hacia la explicacin del comportamiento del grupo de trabajo

Algunos de los esfuerzos de grupo son ms exitosos que otros por muchas variables como la habilidad de los miembros y el tamao del grupo, el nivel de conflicto y las presiones internas sobre los integrantes para conformar las normas del grupo. La siguiente ilustracin presenta los mayores componentes que determinan el desempeo y la satisfaccin del grupo.
Tarea de grupo

Recursos del miembro del grupo Condiciones externas impuestas sobre el grupo. Estructura del grupo Procesos del grupo

Desempeo y Satisfaccin

Las condiciones externas impuestas sobre el grupo

El grupo es un subsistema encajado en un sistema ms grande, para entenderlo se analizarn diferentes aspectos: Estrategia de la organizacin: la estrategia que una organizacin persigue, en determinado momento, influenciar el poder de varios grupos de trabajo, los cuales, a cambio, determinarn los recursos que la alta gerencia de la organizacin est dispuesta a distribuirle para realizar sus tareas.

Estructuras de autoridad: las organizaciones tienen estructuras de autoridad que definen quin informa a quin, quin toma las decisiones y qu decisiones los individuos o grupos estn facultados para tomar.

Regulaciones formales: las organizaciones crean reglas, procedimientos, polticas, descripciones de puesto y otras formas de regulaciones para estandarizar el comportamiento del empleado.

Recursos organizacionales: cuando las organizaciones tienen recursos limitados, as tambin lo son los equipos de trabajo. Lo que un grupo logra est determinado, en gran medida, por lo que es capaz de hacer, la presencia o la ausencia de recursos tienen una gran carga del comportamiento del grupo.

El proceso de seleccin de recursos humanos: los criterios que una organizacin aplica en su proceso de seleccin determinar los tipos de personas que habr en los grupos de trabajo.

La evaluacin del desempeo y el sistema de recompensas: el comportamiento de los miembros del grupo estar influenciado por le modo en que la organizacin evala el desempeo y los comportamientos que se recompensan.

La cultura organizacional: cada organizacin tiene una cultura no escrita que define los estndares de comportamiento aceptable e inaceptable para los empleados. Ambiente del trabajo fsico: la distribucin fsica, el tamao del espacio de trabajo de un empleado, la distribucin del equipo, la intensidad de la iluminacin y las necesidades acsticas para reducir las distracciones por ruido, crean tanto barreras como oportunidades para la interaccin del grupo.

Recursos de los miembros del grupo

El nivel de potencial del desempeo, depende en gran medida de los recursos que sus miembros aporten al grupo; se analizarn dos recursos: las habilidades y las caractersticas de la personalidad. Habilidades: las habilidades establecen los parmetros de lo que los miembros pueden hacer y qu tan eficazmente se desempearn en un grupo. La evidencia indica que los individuos que mantienen habilidades tienden a estar ms involucrados en la actividad del conjunto, generalmente contribuyen ms, tienen mayor probabilidad de surgir como lderes de grupo, y se sienten ms satisfechos si el grupo utiliza sus talentos con eficacia.

Caractersticas de la personalidad: la conclusin general es que los atributos que tienden a tener una connotacin positiva en nuestra cultura tienden a estar relacionados en forma positiva con la productividad del grupo, el clima y la cohesin. stos incluyen caractersticas como la sociabilidad, la valenta y la independencia. Estas caractersticas de la personalidad afectan el desempeo del grupo influyendo fuertemente en la manera en que el individuo interactuar con los miembros del grupo.

Estructura del grupo

Los grupos de trabajo no son mafias sin organizacin. Tienen una estructura que da forma al comportamiento de los miembros y hace posible explicar y predecir gran parte del comportamiento individual, como tambin del desempeo del grupo mismo. Liderazgo formal Casi todo grupo de trabajo tiene un lder formal. l o ella estn identificados casi siempre con ttulos como gerentes de departamento o unidad, supervisor, capataz, lder de proyecto, lder de fuerza de la tarea o presidente del comit. Este lder puede jugar una parte importante en el xito del grupo. Papeles Un papel es un conjunto de patrones de comportamiento deseables atribuidos a alguien que ocupa una posicin dada en una unidad social. Una de las tareas de entender el comportamiento es tener conciencia del papel que una persona est desempeando en realidad. A todos se nos requiere actuar diversos papeles y nuestro comportamiento variar con el papel que estamos actuando. Identidad del papel: ciertas actitudes y comportamientos reales consistentes con un papel son los que crean la identidad del papel. Percepcin del papel: se refiere a la visin del individuo de cmo se supone que l debe actuar en una situacin dada. Expectativas del papel: se definen como la manera en que los otros creen que un individuo debera actuar en una situacin dada. Conflicto del papel: cuando un individuo se confronta con las expectativas divergentes del papel, se obtiene como resultado el conflicto del papel.

Normas El conjunto de normas de un grupo de trabajo es como las huellas digitales de un individuo, cada uno es nico. stas se desarrollan en forma gradual mientras los miembros del grupo aprenden qu comportamientos son necesarios para que el grupo funcione con eficacia. Estatus El estatus es una posicin o rango definido socialmente dado a los grupos o miembros de stos por los dems. An el grupo ms pequeo desarrollar papeles, derechos y rituales para diferenciar a cada uno de sus miembros. El estatus es un factor importante en el entendimiento del comportamiento humano, ya que es un motivador significativo y tiene mayores consecuencias en el comportamiento cuando los individuos perciben una disparidad entre lo que ellos creen que es su estatus y lo que los dems perciben. Tamao El tamao de un grupo s afecta el comportamiento total del grupo. Por ejemplo, investigacin han indicado que los pequeos grupos terminan ms rpido sus tareas que los grandes. A su vez, los grandes grupos consistentemente tienen mejores marcas en solucin de problemas que sus contrapartes ms pequeas. Se puede concluir que los grandes grupos son ms eficaces al poder obtener diversas aportaciones y definir en s el hecho, mientras que los pequeos grupos son mejores para hacer algo productivo con esa contribucin. Composicin La mayora de las actividades de un grupo requieren una variedad de habilidades y conocimientos; por ello, sera razonable concluir que los grupos heterogneos tendran mayor probabilidad de tener habilidades e informacin diversas y deberan ser ms eficaces. Es decir, cuando el grupo es heterogneo en trminos de gnero, personalidades, opiniones, habilidades y perspectivas, existe una probabilidad cada vez mayor de que el grupo posea las caractersticas necesarias para llevar a cabo sus tareas eficazmente. Cohesin La cohesin es el grado en el cual los miembros se atraen el uno al otro y estn motivados para quedarse en el grupo. La cohesin es importante puesto que se ha encontrado que est relacionada con la productividad del grupo. Los estudios muestran consistentemente

que la relacin de la cohesin y la productividad dependen de las normas relacionadas con el desempeo establecidas por el grupo. Cohesin Alto A Normas de desempeo ajo lto B Alta productividad Baja productividad Bajo Productividad moderada Productividad moderada o baja

Procesos del grupo

Los procesos del grupo se refieren a los patrones de comunicacin usados por los miembros para intercambiar informacin, los procesos de toma de decisiones, el comportamiento del lder, las dinmicas de poder, las interacciones de conflicto y similares. A continuacin se muestra cmo los procesos del grupo pueden impactar la eficacia real del grupo. Eficacia potencial grupo del ancias + proceso Gan del didas proceso Pr del Efic acia = real del grupo

Tareas del grupo

La complejidad e interdependencia de las tareas influyen en la eficacia del grupo. Las tareas pueden generalizarse ya sea como simples o complejas. Las segundas son las que tienden a ser nuevas o no rutinarias. Las simples son las rutinarias y estandarizadas. Es decir, mientras ms compleja sea la tarea, el grupo tender ms a beneficiarse de la discusin entre los integrantes sobre los mtodos alternativos de trabajo. Si la tarea es simple, los miembros del grupo no necesitan discutir tales opciones. Se pueden apoyar en los procedimientos de operacin estandarizados para hacer el trabajo. En forma similar, si existe un alto grado de interdependencia entre las tareas que los miembros del grupo deben desarrollar, necesitarn interactuar ms. La comunicacin eficaz y los niveles mnimos de conflicto, deberan ser ms relevantes para el desempeo del grupo cuando las tareas son interdependientes.

Toma de decisiones en grupo

Hoy en da muchas decisiones se toman en grupo por lo que se analizar la forma en que stas se realizan. Grupos o individuos Los grupos formados para tomar decisiones se usan ampliamente en las organizaciones, a continuacin se determinarn las fortalezas y debilidades de los grupos. Fortalezas de la toma de decisiones en grupos: los grupos generan informacin y conocimientos ms completos, ofrecen una incrementada diversidad de puntos de vista, lo cual representa mayor oportunidad de considerar ms mtodos y alternativas; de esta forma, los grupos generan decisiones de alta calidad. Adems, los grupos conllevan una aceptacin mucho mayor de una solucin. Debilidades de la toma de decisiones en grupos: una de las desventajas es el tiempo que consumen, pues toma ms tiempo el llegar a una solucin en grupo que el tiempo que le tomara a un individuo por s solo. Adems, en los grupos hay presiones para entrar a la conformidad. El deseo de los miembros de ser aceptados y considerados como un activo para el equipo favorece la superacin de cualquier desacuerdo abierto. Otra desventaja es que la discusin del grupo puede ser denominada por uno o pocos miembros. Finalmente, las decisiones de grupo adolecen de la responsabilidad ambigua, cuando la decisin se toma en grupo, la responsabilidad de cualquier individuo desaparece. Pensamiento de grupo y ajuste de grupo Existen dos fenmenos que tienen el potencial de afectar la habilidad del grupo para evaluar las alternativas objetivamente y llegar a decisiones de calidad, stos son: Pensamiento de grupo: se relaciona con las normas. Describe situaciones en las cuales las presiones de grupo hacia la conformidad desalienta a los integrantes de la inusual apreciacin crtica, la minora o las posiciones impopulares. El pensamiento de grupo es una enfermedad que ataca a muchos grupos y que puede obstaculizar drsticamente su desempeo. Ajuste de grupo: indica que al discutir un conjunto dado de alternativas y llegar a una solucin, los miembros del grupo tienden a exagerar las posiciones iniciales que

ellos mantienen. En algunas situaciones, la precaucin domina, existe un ajuste conservador. Ms a menudo, sin embargo, la evidencia indica que los grupos tienden a ajustarse hacia el riesgo. Tcnicas de toma de decisiones en grupo La forma ms comn de la toma de decisiones en grupo tiene lugar en los grupos de interaccin. En stos, los miembros se renen cara a cara y se apoyan tanto en la interaccin verbal como en la no verbal para comunicarse entre ellas. Algunas tcnicas que se pueden utilizar son: lluvia de ideas, tcnica nominal del grupo y reuniones electrnicas. Lluvia de ideas: es un proceso de generacin de ideas que especficamente alienta cualesquiera y todos las posibilidades, mientras se restringe cualquier crtica de esas alternativas. Tcnica del grupo nominal: es un mtodo de toma de decisiones de grupo en el cual los miembros individuales se renen cara a cara para agrupar sus juicios de una manera sistemtica pero independiente. Reunin electrnica: es una reunin donde los miembros interactan por computadora, permitiendo el anonimato de los comentarios y la reunin de los votos.

Implicaciones para los gerentes

Algunas implicaciones para los gerentes son respecto al desempeo y la satisfaccin. Desempeo Cualquier pronstico acerca del desempeo del grupo debe empezar por reconocer que los grupos de trabajo son parte de una organizacin mayor y que otros factores, como la estrategia de la organizacin, la estructura de la autoridad, los procedimientos de seleccin y los sistemas de recompensas, pueden proporcionar un clima favorable o desfavorable para que el grupo opere dentro de ella. Satisfaccin Al igual que con el papel de relacin percepcin desempeo, la alta congruencia entre un jefe y un empleado, como la percepcin del trabajo del empleado, muestra una asociacin significativa con la alta satisfaccin del trabajador.

Comprensin de los equipos de trabajo

Cada vez con mayor frecuencia los equipos estn volvindose los medios principales para organizar el trabajo en las organizaciones actuales. Equipos versus grupos: cul es la diferencia? Un grupo de trabajo es un grupo que interacta principalmente para compartir informacin y tomar decisiones que ayuden a cada miembro a desempearse dentro de su rea de responsabilidad. Los grupos de trabajo no tienen necesidad u oportunidad de comprometerse en el trabajo colectivo que requiere del esfuerzo conjunto. As que su desempeo es simplemente la suma de la contribucin individual de cada miembro del grupo. No hay sinergia positiva que pudiera crear un nivel total de desempeo mayor que la suma de las contribuciones Un equipo de trabajo es un conjunto de personas cuyas esfuerzos individuales dan como resultado un desempeo mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales. Un equipo de trabajo genera sinergia positiva a travs del esfuerzo coordinado. El uso extensivo de los equipos crea el potencial para que una organizacin genere mayores resultados sin un incremento en las contribuciones. Comparacin entre los grupos de trabajo y los equipos de trabajo Grupo de trabajo Meta Sinergia Responsabilidad Habilidades Compartir informacin Neutral (a veces negativo) Individual Aleatorio y variable Equipo de trabajo Desempeo colectivo Positivo Individual y mutuo Complementario

Tipos de equipos Equipos de solucin de problemas Grupos de 5 a 12 empleados del mismo departamento que se renen unas horas a la semana para discutir formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente de trabajo. Equipos autodirigidos

Grupos de 10 a 15 personas que asumen las responsabilidades de sus antiguos supervisores. Por lo general, esto incluye la planeacin y la programacin del trabajo, el control colectivo sobre el ritmo de trabajo, la toma de decisiones operativas y ejecutar acciones a ejecutar. Se presento la necesidad que los equipos pudieran no slo solucionar problemas sino aplicar soluciones y asumir completa responsabilidad de los resultados. Equipos interfuncionales Empleados del mismo nivel jerrquico pero de diferentes reas de trabajo, que se renen para llevar a cabo una tarea. Se crea la fuerza de tarea que es un equipo interfuncional temporal. Y tambin, los comits que son grupos formados por miembros de lneas interdepartamentales. Relacionar a los equipos con los conceptos de grupo: hacia la creacin de equipos de alto rendimiento Tamao de los equipos de trabajo Los mejores equipos de trabajo tienden a ser mejores. Cuando tienen ms de 10 a 12 miembros, se vuelve difcil llevar a cabo el trabajo. Habilidades de los miembros Para desempearse eficazmente, un equipo requiere tres tipos diferentes de habilidades. 1. Experiencia tcnica

2. Solucin de problemas y toma de decisiones para generar alternativas y elegir opciones competentes. 3. Escucha activa, retroalimentacin, solucin de conflictos y habilidades

interpersonales. Distribucin de papeles y promocin de la diversidad La gente debera ser seleccionada para formar parte de un equipo con base en la personalidad y preferencias de cada individuo. Los equipos de alto desempeo hacen que la gente se ajuste adecuadamente a varios papeles. Se puede identificar nueve papeles potenciales dentro de un equipo: Conector: coordina e integra

1.

Creador: inicia las ideas creativas

2. Promotor: defiende las ideas despus de que son emitidas 3. Asesor: ofrece un anlisis de la perspectiva interna sobre las opciones 4. Organizador: proporciona estructura 5. Productor: proporciona direccin y seguimiento 6. Contralor: examinar los detalles y hace valer las reglas 7. Defensor: pelea las batallas externas 8. Consejero: alienta la bsqueda de ms informacin El compromiso con un propsito comn Los equipos eficaces tienen un propsito comn y significativo que proporciona la direccin, el impulso y el compromiso de los miembros. Los miembros de los equipos exitosos invierten una cantidad enorme de tiempo y esfuerzo en la discusin, formacin y acuerdo sobre un propsito que les pertenece tanto colectiva como individualmente. Establecimiento de metas especficas Los equipos exitosos traducen su propsito comn en metas especficas, mensurables y realistas. Liderazgo y estructura Las metas definen los objetivos finales del equipo. Pero los equipos de alto desempeo tambin necesitan el liderazgo y la estructura para proporcionar el enfoque y la direccin. Definir y estar de acuerdo en un mtodo comn, por ejemplo, asegura que el equipo est unificado en relacin con los medios para lograr sus metas. Desarrollo de una gran confianza mutua Los equipos de alto rendimiento se caracterizan por poseer una gran confianza mutua entre los miembros. Esto es, los miembros creen en la integridad, el carcter y la capacidad de cada uno. Conflicto, negociacin y comportamiento entre grupos Un conflicto es un problema serio en cualquier organizacin pues puede daar el desempeo global o incluso llevar a la perdida de empleados valiosos, pero eso depender

del lado que sea visto se puede tomar del lado positivo o del lado negativo y a su vez esta relacionado con la negociacin y las relaciones entre grupos. Se debe inicial por definir claramente que es un conflicto, para poder identificarlo y actuar sobre este. Un conflicto de manera global se lo puede definir como un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra ha afectado, o esta por afectar negativamente algo que le importa a la primera parte. En las organizaciones los colaboradores pasan por incompatibilidad de las metas, diferencias de interpretacin de hechos, desacuerdos en las expectativas de comportamientos. Puntos de vista del conflicto: Tradicional Todo conflicto es malo, es visto negativamente se lo relaciona con acciones de violencia, destruccin e irracionalidad, se lo considera daino y deba ser evitado. El efecto del conflicto es disfuncional y se cree que es resultado de la mala o pobre comunicacin, falta de apretura y confianza de la gente o incluso el fracaso de los gerentes al responder a las necesidades y aspiraciones de sus empleados. Relaciones Humanas El conflicto es consecuencia natural de todos los grupos y organizaciones por lo cual es inevitable, se lo debe aceptar no buscar eliminarlo pues hay ocasiones que se puede obtener cosas positivas que lleguen a beneficiar al grupo. Interaccionista En los grupos de trabajo para que no sean totalmente armoniosos, pacficos, tranquilos llegando incluso a caer en lo esttico, aptico y no poder responder a las necesidades de cambio e innovacin, se debe alentar a los lderes de grupo a mantener un nivel continuo de conflicto mnimo permitindole mantener al grupo viable, autocrtico y creativo. Para considerar si un conflicto es bueno o malo depender del tipo de conflicto, pudiendo ser: Conflicto funcional Son aquellos que ayudan a sustentar las metas del grupo y buscando mejorar su desempeo creando la participacin saludable y positiva hacia las metas del grupo, se considera que son de formas constructivas. Conflicto disfuncional

Son aquellos que obstruyen y/o entorpecen el desempeo del grupo, se considera que son formas destructivas. Para poder diferenciar el conflicto funcional del disfuncional depender del desempeo del grupo, ms no de la percepcin personal de cada miembro. Proceso del conflicto Etapa I: oposicin o incompatibilidad Se encuentran presentes las condiciones que generarn un conflicto, no deben estar todas para que surja el conflicto, puede se necesaria una sola de estas la que lo genere. Como fuentes o causas principales se puede clasificar: Comunicacin. Existe la creencia de que la comunicacin es la causante ms determinante de los conflictos, a lo cual se puede decir que los problemas surgen en el proceso comunicativo y puede ser una demora o acelerador del mismo, la limitada o la excesiva comunicacin a igual que el ruido o incluso el canal de comunicacin utilizado pueden ser considerados como barreras. Estructura. Esta hace referencia a las variables como el tamao, grado de especializacin, compatibilidad de cada colaborador con la meta, estilo de liderazgo, sistemas de recompensas y grado de dependencia entre grupos. Se consideran estas situaciones como aquellas que generan mayor probabilidad de que surja un conflicto: o o o Relacin tamao y especializacin de las actividades de la organizacin. Mayora del grupo son jvenes y existe alta rotacin. Ambigedad en la designacin de tareas y responsabilidades y luchas intergrupales por el control de recursos y territorio. o o o Diversidad de metas entre grupos, buscan diferentes fines. Liderazgo cerrado, no hay participacin de colaboradores. Sistemas de recompensas con interdependencia de grupos permitiendo ganar a unos a costa de otros, etc. Variables personales Cada persona emite juicios de valor acorde a su personalidad y diferencias individuales, ciertos tipos de personalidad como los autoritarios o dogmticos generan una reaccin que podra llegar a un conflicto. Como diferencias de valores

se tiene: prejuicios, desacuerdo sobre contribucin hacia el grupo, recompensas que merece o evaluaciones sobre datos e informacin, etc. Etapa II: Cognicin y personalidad Una vez que se presentaron las condiciones anteriores una de las partes debe reconocerlas y a su vez al problema, el como percibe el conflicto hace referencia a los sentimientos, es decir, los individuos se involucran emocionalmente pueden sentir ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad. Se debe tener en cuenta dos puntos: Esta etapa es importante pues se define el problema, la definicin debe de ser lo ms critica y objetiva posible, dado que del modo que definamos el problema tendremos la posibilidad de que surjan las posibilidades de solucin. Las emociones juegan un papel importante al moldear las percepciones, si se da en situaciones con emociones negativas producen simplicidad del tema, disminucin de confianza e interpretaciones negativas, mientras que con emociones positivas se incrementa la tendencia a ver las relaciones potenciales entre los elementos del problema, se tiene una visin ms amplia de la situacin y se puede llegar a soluciones ms innovadoras. Etapa III: Intenciones Las intenciones intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su comportamiento. La intencin se la define como la decisin para actuar de una forma dada frente a una situacin de conflicto. Las intenciones se manejan como una etapa aparte, por que uno tiene que suponer las intenciones de los otros para saber cmo responder a su comportamiento. Muchos conflictos se intensifican simplemente por que una parte contribuye a la otra las intenciones equivocadas. Y tambin se tiene que tener en cuenta que por lo regular hay una variacin notable entre las intenciones y la conducta de una persona, de manera que sta no siempre refleja con exactitud aqullas. El estudioso K. Thomas identifico las principales intenciones de manejo de conflicto

Esta identificacin de las intenciones primarias del manejo del conflicto est en base a dos dimensiones que son la cooperacin y asertividad, y pueden identificarse cinco intercesiones del manejo del conflicto siendo competencia, evasin, compromiso, colaboracin y acomodamiento de los cuales se detalla a continuacin. Cooperatividad.- El grado a cual una parte trata de satisfacer los intereses de la otra parte. Asertividad.-El grado al cual una parte trata de satisfacer sus propios intereses. Competencia.- Cuando una persona busca satisfacer sus propios intereses, sin importar el impacto en las dems partes, se puede decir que compiten. Colaboracin.- (Asertiva y Cooperativa) Cuando las partes buscan satisfacer completamente los intereses mutuos, estn en la bsqueda de resultados beneficiosos del conjunto buscan resolver problemas aclarando las diferencias, lugares o incluso puntos de vista apuntando a una solucin de ganar-ganar. Evasin.- (ni asertiva ni cooperativa) Cuando las personas llegan a reconocer la presencia de un conflicto prefieren retirarse o suprimirlo. Complacencia.- (No asertiva y cooperativa) Cuando una de las partes busca pacificar al oponente, incluso sobreponiendo los intereses del oponente sobre los suyos propios, solamente buscando mantener la relacin. Compromiso.- (Rango medio tanto en asertividad como en cooperatividad) Cuando cada parte del conflicto busca dar algo, buscan compartir a dar un resultado comprometido, no exista ni ganador y ni perdedor solamente proporcionan una satisfaccin incompleta de intereses de las partes.

Las intersecciones del grafico proporcionan pautas generales para las partes en una situacin de conflicto, el problema es que las intersecciones de las personas no son fijas pueden ser cambiantes debido a las causas de una reaccin emocional hacia el comportamiento de la otra parte. Tambin se tiene que tener en cuenta que el manejo del conflicto en algunas organizaciones esta dada por sus propia cultura organizacional. Etapa IV: Comportamiento En esta etapa el conflicto se hace visible incluyendo declaraciones, acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto. La intensidad de un conflicto que lleva a su solucin o a matar al conflicto. El grfico a continuacin proporciona una forma de visualizar el comportamiento de conflicto, en la parte inferior esta el conflicto presente en la forma ms sutil e indirecta, por otra parte en la parte superior estn aquellas en que el conflicto se presenta en forma ms agresiva o destructivas. Contino de la intensidad del conflicto

Por lo general un conflicto funcional esta alrededor del rango inferior de la intensidad del conflicto, mientras que si es un conflicto disfuncional se encuentra en la parte superior. Las tcnicas del manejo del conflicto se enumeran las principales tcnicas de solucin y estimulacin que permite en las organizaciones manejar y controlar los niveles de conflicto.
Tcnicas para resolver el conflicto Solucin del problema Metas de rango superior Expansin de los recursos Evasin Reunin cara a cada de las partes con el propsito de identificar el problema y resolverlo a travs de la discusin abierta. Crear una meta compartida que no pueda lograrse sin la cooperacin de cada parte en el conflicto. Cuando un conflicto es causado por la escasez de recursos, la expansin de los mismos puede generar una relacin de ganar-ganar Retirarse del conflicto o suprimirlo

Aplanamiento Compromiso Mando autoritario humano Alteracin de las variables humanas Alteracin de las variables estructurales

Minimizar diferencias mientras se enfatizan intereses comunes entre las partes del conflicto. Cada parte en el conflicto renuncia a algo de valor La gerencia utiliza su autoridad formal para resolver el conflicto y entonces comunica sus deseos a las partes involucradas. Utilizar las tcnicas de cambio del comportamiento tales como el entrenamiento de relaciones humanas para alterar las actitudes y comportamientos que causan el conflicto. Cambiar la estructura formal de la organizacin y los patrones de interaccin de las partes en conflicto a travs del rediseo del trabajo, transferencias, creacin de puestos de coordinacin y similares.

Tcnicas de estimulacin del conflicto Comunicacin Traer externos Utilizar los mensajes ambiguos incrementar los niveles de conflicto o amenazadores para

Agregar empleados a un grupo coyas experiencias, valores, actitudes o estilos gerenciales difiere de aquellos de los miembros actuales. Realinear los grupos de trabajo, alterar las normas y regulaciones, incrementar la interdependencia y realizar cambios estructurales similares para romper el statu quo. Designar a un crtico para que argumente a propsito en contra de la mayora de las posiciones sostenidas por el grupo.

Restructurar la organizacin

Sealar un abogado del diablo

Etapa V: Resultados La interaccin tiene consecuencias de las acciones y reacciones de las partes, pudiendo ser: Funcionales Se considera un conflicto constructivo cuando genera mejora a la calidad de las decisiones, estimula la creatividad e innovacin, alienta el inters y la curiosidad entre los miembros del grupo, en este caso se tiene un medio para al presentar el problema, liberar tensiones y genera un ambiente de autoevaluacin y cambio, esto da al equipo fortaleza en lugar de debilidad. Disfuncionales Las consecuencias destructivas del conflicto por la oposicin no controlada que apoya el descontento, disuelve lazos comunes o incluso a la destruccin del grupo, esto llevara a la reduccin de la eficacia del grupo, tambin se pueden tener consecuencias no tan agradables como el retraso de la comunicacin, reduccin en cohesin del grupo y subordinacin de las metas del grupo, puede llegar a detener el funcionamiento de un grupo y amenazar potencialmente su supervivencia.

Mientras menos rutinarias sean las tareas del grupo, ms grande ser la probabilidad de que el conflicto interno sea constructivo. Crear conflicto funcional La creacin de un conflicto funcional es muy difcil, se establecen ciertas reglas que permitan mantener el conflicto dentro de limites y de esta manera no se convierta en destructiva, y as pueda se constructiva (funcional) Negociacin Cuando se dan conflictos en la organizacin se debe llegar a la negociacin que permita llegar a acuerdos favorables, por lo tanto definiremos primero la negociacin, como un proceso en e cual dos o ms partes intercambian bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio para ellas. Estrategias de negociacin Negociacin distributiva Son aquellas en las cuales se busca dividir una cantidad fija de recursos, los representantes laborales llegan a la mesa de negociaciones determinados a conseguir tanto dinero como sea posible de la gerencia, a mayor asignacin de recursos por parte de la gerencia mayor ser el gasto de esta. Negociacin integrativa Son aquellas en las cuales se busca una relacin que permita llegar a acuerdos en el cual las partes puedan crear una solucin de ganar-ganar, y es preferida debido a que es a largo plazo. En la tabla a continuacin se puede observar la relacin entre negociaciones distributiva versus integrativa

Negociacin distributiva
Negociacin integrativa Caractersticas negociacin de la Negociacin distributiva Cantidad fija de recursos para ser divididos Yo gano, t pierdes Opuestos los unos a los otros Corto Plazo Negociacin integrativa Cantidad variable de recursos para ser divididos. Yo gano, tu ganas Convergentes o congruentes Largo Plazo

Recursos disponibles Motivaciones primarias Intereses primarios Enfoque de las relaciones

Relaciones intergrupales

En las relaciones entre grupos la eficiencia y calidad de las mismas pueden tener un peso significativo en el desempeo de uno o ms grupos, as como en la satisfaccin de sus miembros. Factores que afectan las relaciones intergrupales Interdependencia.- los grupos dependen unos de otro y en diferentes grados, y se presentan tres diferentes tipos: Interdependencia grupal.- cuando dos grupos funcionan con relativa independencia pero su produccin combinada contribuye con las metas de la organizacin. Interdependencia secuencial.- Un grupo depende de otro en cuanto a sus suministros, pero la dependencia se da solamente en un sentido. Interdependencia reciproca.- Los grupos se intercambian entre si suministros y productos El grado de dependencia se traduce en una mayor interaccin y una coordinacin mayor de las demandas: Incertidumbre de la tarea.- mientras ms grandes sea la incertidumbre en una tarea, ms hecha a la medida ser la respuesta, por lo contrario, la baja incertidumbre abarca tareas rutinarias con actividades estandarizadas. Contino de las tareas
Alto Grado de rutina Incertidumbre de la tarea Estandarizacin Requerimientos de informacin Bajo

Mtodos para manejar las relaciones entre grupos Se han identificado 7 mtodos utilizados frecuentemente, los mismos que estn ilustrados segn el costo de uso detallado a continuacin

Reglas y procedimientos Mtodo ms simple y de menor costo, un conjunto de reglas y procedimientos formalizados la manera que cada miembro del grupo / equipo debe actuar. Ante la presencia de estas hay menos necesidad de interaccin y flujo de informacin entre departamentos o grupos de trabajo, la desventaja es que es eficiente solo cuando las actividades pueden ser anticipadas u ocurren a menudo, es decir hay bajas condiciones de alta incertidumbre y cambio y tambin por si solos no son suficientes.

Jerarqua Cuando reglas y procedimientos son inadecuados, por lo cual monitorear las relaciones por parte de la coordinacin asigna a un superior comn ms alto, la limitacin es que incrementan las demandas de tiempo del superior comn si todas las diferencias fueran solucionadas por esta va.

Planeacin Al tener por grupos o equipos metas especificas, nacen los problemas por las responsabilidades asignadas y su aporte a la consecucin del objetivo o meta, e incluso de la contribucin a los objetivos de la organizacin, la planeacin tiende a dividirse como un instrumento de coordinacin.

Papeles de unin Son especializados y diseados para facilitar la comunicacin entre dos unidades dependientes de trabajo, generalmente son personas que conocen de varias reas o temas y pueden entender y hablar con las personas y as reducir las diferencias entre grupos, la desventaja es que hay limitaciones para las personas y el flujo de la

informacin dentro de la organizacin cuando estas son grandes y las interacciones son muy frecuentes. Fuerzas de tarea Es un grupo temporal formado por representantes de diversos departamentos, el tiempo de existencia es limitado a la solucin del problema y despus regresan a sus actividades normales, este mtodo ayuda a en la coordinacin de actividades entre 2 o 3 grupos. Equipos Cuando las tareas son ms complejas incrementan los problemas durante la ejecucin, cuando durante el desempeo se presentan problemas que al ser procesados por la gerencia retrasaran o demoraran las decisiones o acciones, por lo general se forman frente a problemas para que acten de manera inmediata y al solucionar el problema emergente regresan a sus actividades normales. Departamentos de integracin Cuando las relaciones se vuelven demasiado complejas para ser coordinadas con otros mtodos, estos son cargos fijos o permanentes con miembros asignados, el mantenimiento de estos es un costo alto para la organizacin y usualmente utilizado cuando hay varios grupos con metas en conflictos, problemas no rutinarios y cuando las decisiones que tienen un impacto significativo sobre la organizacin.

Conclusiones La psicologa puede entenderse como la ciencia que se ocupa del estudio de la vida subjetiva, y de las relaciones que se establecen entre el aspecto psquico y fsico de los individuos (sentimientos, ideologa, reacciones, tendencias, instintos). El comportamiento organizacional es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen en el comportamiento dentro de una organizacin, y que aplica su conocimiento para hacer que las organizaciones trabajen de manera ms eficiente. El anlisis de las caractersticas biogrficas ayuda a obtener informacin bsica sobre los empleados o solicitantes; y de esta forma los directivos de una organizacin puedan tomar una decisin ms oportuna y precisa sobre la eleccin de opciones entre los solicitantes a un trabajo.

Los conflictos en las organizaciones son inevitables y lo mejor que puede hacer estas es poder manejarlos y obtener un provecho, los conflictos pueden ser buenos siempre y cuando estemos preparados para utilizarlos a nuestro favor dentro de los equipos de trabajo y sacar lo mejor de sus participantes, Las tcnicas y mtodos empleados para la resolucin de conflictos o incluso en los procesos de negociacin dependern de las caractersticas de los equipos y la capacidad de definicin del problema y de las capacidades y objetivos de la organizacin. Recomendaciones En las organizaciones debe existir el conocimiento de la psicologa siendo una rama que estudia el comportamiento de las personas en los entornos que habita, y al ser el recurso humano indispensable para el desempeo de la organizacin, estas deben tener nociones bsicas de los comportamientos. El gerente de hoy necesita crear un clima ticamente saludable para sus empleados, donde stos puedan hacer o realizar su trabajo de manera productiva, sintiendo que tienen el apoyo tanto de sus compaeros como de gerencia. Frente a situaciones de conflictos las organizaciones deben buscar obtener provecho de las personas que conforman el grupo y solucionar los problemas de la mejor manera, en situaciones controladas el desempeo del grupo puede obtener eficaz y eficientemente los objetivos y metas. En las organizaciones se debe tener definidos mtodos y tcnicas a utilizar en casos de conflictos o problemas permitiendo optimizar el tiempo de respuesta sin perder la calidad en la consecucin de los objetivos.

Fuentes: http://psicologiayempresa.com/%C2%BFque-es-el-comportamiento-organizacional.html http://www.gestiopolis.com/canales7/rrhh/manejo-de-conflictos-organizacionales.htm http://definicion.de/psicologia/ http://plagios.blogspot.es/1243091983/ http://www.wordreference.com/definicion/psicolog%C3%ADa http://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/542/4/Capitulo2.pdf

http://biblioteca2.ucab.edu.ve/anexos/biblioteca/marc/texto/AAN7774.pdf