Configuraciones Estructurales Organizacionales

(El aporte de las escuelas clsicas, sistmicas y contingentes)

6.9. Configuracin Estructural Horizontal ................................................................................. 31 6.10. Configuracin Estructural Virtual ................................................................................... 34 6.11. Configuraciones Estructurales del Futuro ..................................................................... 35 7. La Globalizacin y su Impacto en las Configuraciones Estructurales ...................................... 37 8. El esquema de los Siete Crculos ............................................................................................. 39 ANEXO I Gestin del Capital Intelectual ........................................................................................ 42 Bibliografa......................................................................................................................................... 43

Introduccin
Una organizacin es un complejo conjunto de elementos que se desarrolla en un contexto temporal y espacial concreto. Este conjunto de elementos reviste las caractersticas de ser artificial y deliberadamente construido para la realizacin de determinados fines y necesidades especificas. Se est ante un sistema de tipo social y econmico que se integra persiguiendo una visin y misin compartidas. En general sus fines se direccionan a la satisfaccin de determinadas necesidades y expectativas de sus miembros y del contexto. Y este ambiente posee caractersticas sociales, econmicas, polticas y fsicas; que guardan una relacin con la organizacin (intercambio e interaccin que se configuran en una mutua determinacin. Al hablar de configuraciones estructurales de las organizacionales se est hablando de modelos. Un modelo no es otra cosa que una simplificacin de la realidad, cuya utilidad principal es la de conceptualizar la organizacin, permitiendo su anlisis, diseo y rediseo. Un modelo no puede ser entendido como la realidad que representa; y en su construccin existe un cierto grado de subjetividad. Entonces se podra decir que la estructura de una organizacin es el marco dentro del cual se desenvuelven las tares necesarias para su existencia como un todo. Mintzberg considera a la Estructura Organizacional como una suma de las distintas formas en que un trabajo se divide en diferentes tareas; y que luego se coordinan para el logro de la meta comn (la visin organizacional). Del diseo de la estructura organizacional surgen las diferentes configuraciones estructurales.

Sistemas Administrativos 274

Recopilacin y Elaboracin Dra. Laura Aira
ndice
Introduccin 1. Estructura Organizacional ........................................................................................................... 2 1.1. Estructura Formal ................................................................................................................ 3 1.2. Estructura Informal .............................................................................................................. 3 1.3. Otros Tipos de Estructuras .................................................................................................. 4 2. La Estructura Organizacional y su Complejidad ......................................................................... 4 2.1. Complejidad como Diferenciacin ....................................................................................... 5 2.1.1. Diferenciacin Vertical ................................................................................................. 5 2.1.2. Diferenciacin Horizontal............................................................................................. 5 2.1.3. Problemas de la Diferenciacin ................................................................................... 5 2.1.4. Dispersin Geogrfica ................................................................................................. 6 2.2. Otra Mirada sobre la Complejidad ....................................................................................... 6 3. Partes de una Organizacin (Esquema propuesto por Mintzberg) ............................................. 6 4. Tipos de Agrupamiento de Unidades de Negocio ....................................................................... 8 6. Configuraciones Estructurales .................................................................................................. 13 6.1. Configuracin Estructural Simple o Primaria u Organizacin Empresarial ....................... 14 6.2. Configuracin Estructural Funcional o Burocracia Mecnica ........................................... 16 6.3. Configuracin Estructural Divisional o Descentralizada.................................................... 17 6.4. Configuracin Estructural Profesional o Burocracia Profesional ...................................... 19 6.5. Configuracin Estructural Matricial o Adhocracia ............................................................. 22 6.6. Configuracin Estructural en Red o Tercerizada .............................................................. 24 6.7. Configuracin Estructural en Equipo ................................................................................. 28 6.8. Configuracin Estructural Misionaria................................................................................. 30
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1. Estructura Organizacional
La estructura1 organizacional es un modelo que describe el esqueleto de conformacin de la organizacin. Esta esquematizacin de la realidad cumple la finalidad de establecer un sistema de interrelacin e interdependencia entre los miembros de la organizacin, con el fin de alcanzar la visin organizacional, que se ha traducido en estrategias llevadas a cabo a travs de diferentes planes de accin. Para el logro de su finalidad la estructura plantea guas, parmetros y procedimientos necesarios, es decir que organiza prioridades, dndoles cierta jerarqua. Se podra decir que toda estructura organizacional comprende a una estructura formal (prevista en la organizacin, y que generalmente se esquematiza a travs de organigramas), y una estructura informal (surge como producto de la interaccin entre individuos y grupos de individuos miembros de la organizacin).
1 Del verbo latino Strure que significa construir o reunir muchos elementos en un todo. Es decir componer un todo con muchas partes. Inicialmente se utilizaba este trmino en arquitectura, el trmino indica la forma de construir una edificacin.

1.3. La conjuncin de la estructura formal e informal da por resultado la llamada Estructura Real (es el modelo que describe al sistema de interacciones e interdependencias que en la realidad existe, ms all de lo previsto por la organizacin). Como producto del anlisis de la estructura real surge el concepto de la estructura requerida2, como la estructura necesaria para hacer frente al entorno dadas las condiciones internas que describen a la organizacin. 1.1. Estructura Formal

Otros Tipos de Estructuras Estructura Real. La consideracin de la estructura formal e informal, da lugar a la estructura total o real de la organizacin. Esta estructura responde a los condicionantes que el contexto impone, la cultura de la organizacin y de las particulares circunstancias histricas, geogrficas, polticas y econmicas que en ese momento existan. Estructura Presunta. Es aquella estructura que es percibida por los miembros de la organizacin como la estructura real. Est relacionada con la cultura de la organizacin, con su contexto y de las percepciones que tengan respecto de la organizacin sus miembros y los agentes externos. Estructura Requerida. Se trata de la estructura que los miembros de la organizacin necesitan para satisfacer sus expectativas y necesidades, a la vez que le permiten a la organizacin satisfacer expectativas y necesidades del contexto. Permitiendo que la organizacin se desarrolle en el ambiente en particular con el cual interacta y se interrelaciona, persiguiendo una visin y misin compartida por todos sus miembros.

Toda estructura organizacional implica sentar las bases sobres las cuales se organiza, se categoriza y se delegan tareas para alcanzar determinados objetivos. Dentro de la estructura formal se encontrarn las diferentes reas que integran a una organizacin y las relaciones previstas entre ella a modo de vinculacin. Esta estructura incluye la descripcin de lo previsto en cuanto a funciones, tareas, relaciones de autoridad, relaciones de dependencia, responsabilidades, etc. Esto se reflejar en manuales, procedimientos formalmente expresados, descripciones de puestos de trabajo, etc. Es decir, que se estara abarcando todo lo que se define ex antes; y esta estructura se puede expresar en forma escrita y pblico o no, lo que siempre se cumple es que se refiere a procesos, tareas y comunicaciones que tendrn lugar entre los miembros de la organizacin. Simons entiende que la estructura formal es la que establece conjuntos de reglas y expectativas respecto a los miembros de la organizacin que son los responsables de determinadas acciones y decisiones. Etkin, por su parte, concibe a la estructura formal como la forma que adopta la organizacin y sus componentes en conjunto, en un determinado tiempo y lugar. Existe una estructura cuando una serie de elementos se integran en una totalidad que presenta determinadas propiedades especficas como conjunto, y cuando adems las propiedades de los elementos dependen de los atributos de la totalidad. 1.2. Estructura Informal

Existen diferentes tipos de estructuras de acuerdo a las particularidades de la organizacin y de su entorno. Mintzberg sostiene que no existe una nica forma de disear a una organizacin, sino que la estructura a adoptar ser aquella que permita la consistencia interna, as como con su entorno (enfoque de contingencias). El entorno organizacional no se lo debe entender como solamente lo que circunda a la organizacin, sino que tambin la atraviesa. Existe una activa influencia recproca entre organizacin y contexto, as como el contexto influye y define a la organizacin, sta influye sobre el contexto en el cual se desenvuelve. En esto se basa la teora de la contingencia, la cual afirma ...que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un modelo organizacional nico y exclusivo, es decir, no existe una forma nica que sea mejor para organizar con el propsito de alcanzar los objetivos.3 Por lo tanto las variaciones en el ambiente o en los factores ambientales conducen a variaciones relacionadas en la estructura de la organizacin.

2. La Estructura Organizacional y su Complejidad

Asumiendo que la organizacin se desarrollo en un entorno que se caracteriza por su complejidad en lo que hace a cambios, factores y actores intervinientes; las relaciones que se establecen entre las organizaciones y su contexto, as como las producidas entre las diferentes reas o departamentos de la organizacin se configuran como relaciones con una complejidad creciente en la medida que el tamao de la organizacin aumenta. Este hecho repercute en la estructura organizacional, es decir que la asignacin de funciones y actividades con sus niveles de autoridad y responsabilidad, el establecimiento de relaciones jerrquicas, se adaptar para la consecucin de los objetivos de la organizacin. Al representar a travs de un organigrama la estructura formal de una organizacin compleja, se visualizar fcilmente la proliferacin de niveles, reas y subpartes; esto requerir un sistema de coordinacin, comunicacin y control ms sofisticado.
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Conformada en funcin de las relaciones que se dan entre diferentes individuos o grupos de individuos, que comparten uno o varios procesos dentro de una organizacin. Esta estructura contempla aspectos no formales, tales como los valores, los intereses, los sentimientos, el tipo de liderazgo, y toda una gana de relaciones humanas que es imposible determinar con anterioridad a la interaccin dada. La estructura informal es la resultante de la filosofa de la conduccin y el poder relativo de los individuos que componen la organizacin, no en funcin de su ubicacin en la estructura formal, sino en funcin de influencia sobre otros miembros.

2 Concepto acuado por Elliot Jaques, fundador de la School of Social Sciences en la nueva Universidad de Brunel (Londres). La Teora de la Estructura Requerida tiene bases cientficas; describe y prueba el papel determinante de los sistemas organizacionales sobre el comportamiento humano en las organizaciones, y explica como provocar el advenimiento de confianza recproca y de alta productividad. Esta teora sostiene que la adopcin de la estructura requerida reporta grandes mejoras sobre la organizacin en perodos cortos de tiempo y de modo relativamente econmico.

Idalberto Chiavenato

La complejidad de la estructura organizacional se refleja bsicamente en tres ejes: La forma en que se asignan funciones, actividades y tareas en relacin a los niveles de autoridad y de responsabilidad. La conformacin de jerarquas y de dependencias de autoridad. La distribucin espacial o geogrfica (concentracin y/o dispersin) de sus diferentes reas o divisiones. Estos tres ejes repercuten en la forma en que acta y se interrelaciona la organizacin y su ambiente. 2.1. Complejidad como Diferenciacin

2.1.4. Dispersin Geogrfica Esto se da cuando una organizacin ocupa diferentes espacios para el desarrollo de sus actividades (establecimientos en diferentes regiones, una administracin central y varias regionales, etc.). En general esta propagacin se produce con el crecimiento de la organizacin, pero no es requisito necesario. En cada zona o espacio existirn estructuras que definirn la conduccin y los niveles de jerarqua. En cada una de estas localizaciones se pueden llevara a cabo las mismas funciones con similar divisin del trabajo y niveles jerrquicos; o no necesariamente esto sea as. Este tipo de dispersin espacial resulta muy positiva cuando se conjuga con la designacin de autoridades responsables de la gestin de cada establecimiento, de manera que cada lugar est controlado por individuos que se encuentran en contacto con el entorno del establecimiento en particular. 2.2. Otra Mirada sobre la Complejidad

Para Hall existen tres elementos de la complejidad organizacional: la diferenciacin horizontal, la diferenciacin vertical y la dispersin espacial. Entendiendo a los diferentes niveles jerrquicos existentes como la diferenciacin vertical; la forma en que se dividen las tareas o actividades en un mismo nivel jerrquico como diferenciacin horizontal; y a la dispersin espacial como la desconcentracin fsica de funciones, tareas y actividades. 2.1.1. Diferenciacin Vertical Tambin conocida como diferenciacin jerrquica, persigue el objetivo de conocer la profundidad de la estructura de jerarqua de la organizacin, sus diferentes niveles de supervisin, el nmero de posiciones que existen entre el pice estratgico (punto ms alto de la organizacin) y las reas productivas o de prestacin de servicios (punto ms bajo de la organizacin). En este tipo de diferenciacin la autoridad y la responsabilidad se dividen y diseminan en funcin de la cantidad de niveles jerrquicos existentes. El poder se degrada a travs de la escalare jerrquica, de manera que los niveles jerrquicos ms altos concentran ms poder que los de las posiciones inferiores. 2.1.2. Diferenciacin Horizontal Conocida tambin como diferenciacin departamental, se relaciona con la agrupacin de tareas afines que realizan los miembros de la organizacin en reas o departamentos. Esta diferenciacin se da en un mismo nivel jerrquico. En general las organizaciones propagan horizontalmente cuando el trabajo y su conduccin se divide en partes especficas que llevan a cabo actividades especficas. 2.1.3. Problemas de la Diferenciacin Ambos tipos de diferenciacin descriptos, conllevan problemas de comunicacin, coordinacin y control para las organizaciones. Este tipo de dificultades se amplifican a mayor diferenciacin. Es decir que al crecer la organizacin, se vuelve ms complejo lograr una comunicacin eficaz que permita la coordinacin de las actividades y que admita la implementacin de un adecuado control para la posterior correccin de las desviaciones.
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Para Etkin la complejidad de una estructura organizacional hace referencia a la relacin que existe entre: La forma en que se dividen los objetivos y el trabajo, en actividades y sectores diferenciados. Esto da lugar a la existencia de zonas de ambigedad, si no es establece absolutamente todo. La trama de poder, que se basa en capacidades personales, que opera al margen de las lneas de autoridad formal. Las relaciones sociales dentro de las organizaciones que llevan a la conformacin de equipos y/o grupos de trabajo que tienen sus propios objetivos y pautas culturales propias. Las redes de informacin que fluyen hacia ciertas unidades, lo que les otorga a dichas unidades la capacidad de ejercer influencia, controlar procesos y obtener ventajas negociadoras respecto de otras unidades de la misma organizacin.

Para este autor la complejidad estructural sobrepasa cuestiones estrictamente formales.

3. Partes de una Organizacin (Esquema propuesto por Mintzberg)

Dado que el ser humano es propenso a internalizar con mayor facilidad los conceptos cuando se los presenta en forma grfica, es que cobra importancia el anlisis del modelo que propone Henry Mintzberg. Este autor parte de la nocin que las organizaciones se estructuran para captar y dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes. Los flujos e interrelaciones que plantea Mintzberg no poseen la caracterstica de ser lineales. La divisin del trabajo permite modelizar a la organizacin divida en seis sectores:

3) Ncleo Operativo: es donde se encuentran los individuos que llevan a cabo el trabajo bsico, relacionado directamente con el proceso productivo de un bien o con el proceso para la prestacin de un servicio. El resultado ser volcado al entorno de la organizacin. El ncleo operativo es donde se realiza la produccin o la prestacin del servicio esencial para que la organizacin perdure. En general las diferentes tareas que se realizan pueden llegar a ser reiteradas, y admiten la estandarizacin. Las decisiones que se tomen en este nivel afectarn al producto/servicio final. 4) Tecnoestructura4: Es donde se encuentran los individuos y equipos de individuos que realizan los anlisis necesario para lograr la estandarizacin5 de:
Fuente: Adaptacin Mintzberg, H. Mintzberg y la Direccin Pag. 114

En este esquema se puede ver que existen cinco componentes de la organizacin que son aglutinados por un sexto componente. El modelo propone los siguientes componentes de la estructura organizacional: 1) Cspide o pice Estratgico: es donde se encuentran los individuos responsables del cuidado general de la organizacin, son quienes elaboran las estrategias, los encargados de lograr que toda los individuos de la organizacin compartan la misma Visin, Misin y Valores. Tambin son los responsables de lograr que los individuos miembro de la organizacin se identifiquen con ella, a la vez de satisfacer las necesidades de aquellos que la controlan o tienen poder sobre ella. La cspide estratgica tiene una perspectiva amplia y abstracta de la organizacin. El trabajo a este nivel se caracteriza por no ser repetitivo en general, ni estandarizado. Las decisiones afectan a toda la organizacin y los ciclos de toma de decisin son relativamente largos. Sus principales funciones son: Formular de la Visin y Misin organizacional. Lograr la identificacin de todos los miembros de la organizacin con sus valores, su visin y su misin. Elaborar las estrategias a seguir por toda la organizacin. Implementar los mecanismos de coordinacin adecuados para lograr la coordinacin de las actividades. Administrar las relaciones de la organizacin con el contexto. 2) Lnea Media: es el nexo entre la cumbre estratgica y el ncleo operativo. Al descender a lo largo de la cadena de autoridad, las tareas cambian su orientacin, se transforman en ms detalladas y elaboradas (menos abstractas y globales); se centran en la corriente de trabajo.
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a. Las habilidades y conocimientos de los individuos que conforman la organizacin en sus diferentes estratos. b. Los procesos de trabajo. c. Los resultados a obtener como producto de la realizacin de las diferentes actividades. Es donde se encuentran los analistas de planeamiento y control, los capacitadores, etc. es decir, el conjunto de tcnicos o profesionales. 5) Staff de Apoyo: Son las unidades especializadas que brindan servicios adicionales, y que estn por fuera de la lnea de trabajo en lnea. Apoyan a la organizacin fuera de la lnea de produccin. Estn fuera de la lnea de la jerarqua de autoridad 6) Ideologa: Sistema de creencias compartidas, propias de la organizacin, que la hacen nica y distinta a otras organizaciones. 4. Tipos de Agrupamiento de Unidades de Negocio Las organizaciones suelen desarrollar diferentes tipos de respuestas a los requerimientos del mercado (clientes actuales y/o potenciales). Suelen actuar diferenciando productos o servicios (electrodomsticos, electrnica, etc.), o bien se desarrollan en diferentes escenarios (adolescentes, pre adolescentes, etc.), o en diferentes segmentos (consumidores de altos ingresos, consumidores de ingresos medios, etc.), o en diferentes territorios (barrios, provincias, pases, etc.). Esto supone

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Concepto acuado por J.K. Galbraith. Estandarizar o normalizar significa ajustar o adaptar las cosas para que se asemejen a un ideal propuesto a travs de una norma comn. Es el proceso mediante el cual se realiza una actividad de una manera previamente establecida. Estndar se refiere a un modo o mtodo establecido ex antes, aceptado y seguido para realizar determinado tipo de actividad o funcin. Un estndar es un parmetro de medida ms o menos esperable para ciertas circunstancio o espacios y es aquello que debe ser seguido en caso de recurrir a algunos tipos de accin.

caractersticas propias para cada tipo de respuesta, dando lugar a estructuras con unidades de negocio6. Las organizaciones pueden efectuar un agrupamiento de su estructura basndose en las necesidades propias y que el entorno requiera. Las unidades pueden agruparse en divisiones por: a) Mercado: a. En razn de su ubicacin geogrfica. De acuerdo a la localizacin fsica donde se desarrollan sus tareas.
PICE ESTRATGICO CENTRAL
MANDOS MEDIOS DIVISIN GRANDES CLIENTES (GERENTE GRAL. GRANDES CLIENTES)

PICE ESTRATGICO CENTRAL

MANDOS MEDIOS CENTRAL (GERENTE GRAL)

MANDOS MEDIOS DIVISIN PEQUEOS CLIENTES (GERENTE GRAL. PEQUEOS CLIENTES)

b) Procesos: responde a la agrupacin en unidades en funcin de la similitud de las tareas que se desarrollan en las mismas.
PICE ESTRATGICO CENTRAL

MANDOS MEDIOS CENTRAL (GERENTE GRAL)

MANDOS MEDIOS DIVISIN SUR (GERENTE GRAL. SUR)

MANDOS MEDIOS DIVISIN CENTRO (GERENTE GRAL. CENTRO)

MANDOS MEDIOS DIVISIN NORTE (GERENTE GRAL. NORTE)

MANDOS MEDIOS CENTRAL (GERENTE GRAL)

b. En razn del tipo de produccin. Se realiza la agrupacin de las unidades de acuerdo al tipo de producto elaborados o a los servicios prestados.
PICE ESTRATGICO CENTRAL

COMERCIALIZACIN (DEPARTAMENTO)

PRODUCCIN (DEPARTAMENTO)

ADMINISTRACIN Y FINANZAS (DEPARTAMENTO)

NCLEO OPERATIVO (IMPRESIN)

MANDOS MEDIOS CENTRAL (GERENTE GRAL)

NCLEO OPERATIVO (CORTE Y COMPAGINACIN)

NCLEO OPERATIVO (ENCUADERNACIN)

MANDOS MEDIOS DIVISIN DESARROLLO DE SOFTWARE (GERENTE GRAL. DESARROLLO DE SOFTWARE)

MANDOS MEDIOS DIVISIN DESARROLLO DE HARDWARE (GERENTE GRAL. DESARROLLO DE HARDWARE)

MANDOS MEDIOS DIVISIN COMERCIALIZACIN DE DESARROLLOS (GERENTE GRAL. COMERC. DE DESARROLLOS)

c) Habilidades o Conocimientos: responde a una agrupacin en razn de los conocimientos, destrezas y/o habilidades de los individuos. En general este tipo de agrupacin se da en organizaciones con ncleos operativos con individuos profesionales.
PICE ESTRATGICO CENTRAL (CONSEJO)

c. En razn de los consumidores o clientes. Se agrupan las unidades en funcin de la satisfaccin de las necesidades de distintos tipos de consumidores o clientes.
MANDOS MEDIOS CENTRAL (DIRECTOR MDICO)

MANDOS MEDIOS CENTRAL (DIRECTOR MDICO)

6 El concepto de unidades de negocios o tambin conocido como"reas estratgicas de negocio" (AEN o SBA, "Strategic Business Areas") fue desarrollado por el profesor Igor Ansoff (1984). Las AEN son "segmentos identificables y distintivos del entorno con el que una organizacin hace (reas actuales) o puede hacer negocio (reas potenciales), o sea, responder con su oferta a unas demandas de producto, mercado-clientes, tecnologa, geografa (PMTG) diferenciados, actuando competitivamente buscando maximizar ingresos-facturacin y resultados-beneficios".

NCLEO OPERATIVO (PEDIATRIA)

NCLEO OPERATIVO (CIRUGA)

NCLEO OPERATIVO (DERMATOLOGA)

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d) Tiempo: responde a un agrupamiento en funcin del momento en el que se realizan las diferentes tareas o actividades.
PICE ESTRATGICO

MANDOS MEDIOS (CENTRAL)

En este tipo de coordinacin adquiere relevancia la figura del lder y se debera analizar el tipo de liderazgo que ejercen para motivar al personal. c) Normalizacin o Estandarizacin7 de los Procesos de Trabajo: la coordinacin se logra a travs de especificar o programar los contenidos de los trabajos. Se regula mediante normas escritas que estandarizan los contenidos de los procesos de trabajo (la secuencia de pasos a desarrollar).

MANDOS MEDIOS (TURNO MAANA)

MANDOS MEDIOS (TURNO TARDE)

MANDOS MEDIOS (TURNO NOCHE)

NCLEO OPERATIVO (TURNO MAANA)

NCLEO OPERATIVO (TURNO TARDE)

NCLEO OPERATIVO (TURNO NOCHE)

5. Mecanismos de Coordinacin
Mintzberg defini a la estructura organizacional como la suma de las formas en que el trabajo es dividido entre diferentes tareas y su posterior coordinacin en funcin de las metas planteadas por la organizacin. Para lograr esta coordinacin se enuncian diferentes modalidades de interaccin entre los individuos que conforman a la organizacin. Estos mecanismos de coordinacin regulan y sistematizan el trabajo, la comunicacin y el control. stos bsicamente son seis: a) Adaptacin o Ajuste Mutuo: la coordinacin se logra a travs de una comunicacin informal. Estas normas, reglas y procedimientos que establecen el cmo ha de realizarse las tareas, son elaborados por la tecnoestructura. d) Normalizacin de los Resultados o de los Productos/Servicios o Out Puts: se logra la coordinacin especificando los atributos del resultado del trabajo

Se constituye de un conjunto de normas escritas que regulan el producto final de una actividad (aclara qu debe hacerse). Estas normas se originan en la tecnoestructura. Se caracteriza por existir una alta interaccin entre los individuos y por no requerir de una jerarqua superior para coordinar las tareas, sino que el control y poder de coordinacin recae sobre quien realiza las tareas. Cuando las circunstancias son difciles este tipo de mecanismo reacciona con rapidez. b) Supervisin Directa: la coordinacin se logra cuando un individuo asume la responsabilidad por el resultado del trabajo de otro/s individuo/s; emitiendo rdenes, instrucciones y supervisando las acciones de sus subordinados.
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7 Cuando se Normaliza o Estandariza, la coordinacin se logra antes de la consecucin del trabajo. Por ello los mecanismos de coordinacin c); d); e) y f) son mecanismos de coordinacin ex antes (a diferencia de los otros mecanismos de coordinacin).

e) Normalizacin de las Habilidades o Destrezas: la coordinacin se logra al explicitar y preestablecer los conocimientos, las habilidades o destrezas requeridas para el desarrollo de las diferentes actividades de los diferentes puestos.

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organizacin. Cada configuracin de estructura organizacional ser tan nica como la organizacin a la que representa y estar ntimamente ligada a su cultura. Las configuraciones estructurales en principio se podran separar en dos grupos: a) Las configuraciones estructurales tradicionales: i) La configuracin estructural Simple o Primaria u Organizacin Empresarial. ii) La configuracin estructural Funcional o Burocracia Mecnica. iii) La configuracin estructural Divisional o Descentralizada. b) Las nuevas configuraciones estructurales: i) La configuracin estructural Profesional o Burocracia Profesional. ii) La configuracin estructural Matricial o Adhocracia. iii) La configuracin estructural en Red o Tercerizada. iv) La configuracin estructural de la Organizacin de Equipos. v) La configuracin estructural Misionaria. vi) La configuracin estructural Horizontal. vii) La configuracin estructural Virtual. viii) Las configuraciones estructurales del futuro.

Estas habilidades son adquiridas por los individuos fuera de la organizacin y cuando ingresan a ella, ya poseen determinados conocimientos, habilidades y destrezas. Adquiere relevancia el proceso de seleccin de personal, ya que est preestablecido el perfil de los aspirantes (se determina quin es el ms apto para el desarrollo de determinadas tareas). f) Normalizacin de las Normas o Reglas: son las reglas que afectan a las actividades las que se controlan, por lo general el control se realiza a nivel global, es decir a nivel de toda la organizacin en su conjunto.

6.1.

Configuracin Empresarial

Estructural

Simple

Primaria

Organizacin

Adquiere relevancia la cultura, ya que se busca que todo el personal funcione de acuerdo con el mismo conjunto de doctrinas. Estos mecanismos de coordinacin son los que mantienen unida a la organizacin. Pueden aplicarse y variarse dependiendo de las circunstancias en las que se enfrente la organizacin. Ninguna organizacin puede sostener con un solo mecanismo, por lo tanto se pueden sustituir o combinar. Pueden aplicarse en forma conjunta diferentes mecanismos de coordinacin, e incluso se puede aplicar un mix entre ellas, de ser requerido. Los mecanismos descriptos en a) y b) coordinan mediante una formulacin planeada e implementada en el momento en que es requerido. El resto de los mecanismos de coordinacin se refieren a la estandarizacin o normalizacin de procesos, normas, habilidades, resultados; responden a una planificacin y fijacin ex antes.

Esta configuracin estructural es prcticamente una unidad. Su punto clave es el pice estratgico, posee mandos medios inexistentes o muy pocos desarrollados, y un ncleo operativo, donde los individuos realizan el trabajo bsico y no se favorece la especializacin. No existe un comportamiento formalizado en la organizacin; las comunicaciones son informales; el sistema de informacin es elemental; su sistema tcnico no es desarrollado (no sofisticado8 y no regulador9); la planeacin as como la capacitacin y los dispositivos de enlace son mnimos. Dado que no existe estandarizacin, es innecesario que exista una tecnoestructura y el personal de apoyo es mnimo o inexistente. El flujo de trabajo tiende a ser flexible, con tareas no especializadas e intercambiables.

6. Configuraciones Estructurales
La palabra configuracin nos referencia a la idea de integracin de elementos en un todo. Una configuracin estructural es la forma de combinar las diferentes tareas que deben realizarse en una organizacin para lograr la coordinacin; articulando esto con el mecanismo de coordinacin que ms convenga y con el tipo de descentralizacin requerido. De manera que la configuracin estructural de una organizacin se constituye en una solucin prctica que intenta dar respuesta a la particular realidad de la
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8 Los sistemas tcnicos sofisticados requieren estructuras staff de apoyo elaboradas a las que se les debe delegar poder sobre las decisiones tcnicas. 9 Los sistemas tcnicos reguladores requieren la burocratizacin del ncleo operativo.

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Desventajas: Alto aumento de tamao Apta para ambientes simples y dinmicos Visin no formalizada Centralizacin decisoria Asignacin poco definida e informal de las tareas. 6.2. Configuracin Estructural Funcional o Burocracia Mecnica

Fuente: Adaptacin Mintzberg, H. La Estructuracin de las Organizaciones. Ed. Ariel S.A. 1995

En stas configuraciones la autoridad se encuentra altamente centralizada; la coordinacin se da por supervisin directa (unidad de mando) y en el ncleo operativo, gracias a su tamao, favorece la adaptacin mutua. Adquiere fundamental importancia el papel del lder y el tipo de liderazgo que se ejerce (en general es un liderazgo de tipo paternalista, pero tambin predominan los tipos autocrtico y/o carismtico). Comnmente la formulacin de la estrategia pasa a ser funcin privativa del director o fundador (esa estrategia frecuentemente es una extensin de su propia personalidad); quin posee la visin en su mente pero no cree necesario comunicarla. Aunque la Misin es ampliamente compartida (todos saben quin es y que hace la organizacin. Esta centralizacin asegura que las respuestas estratgicas reflejen el total conocimiento del ncleo operativo pero tambin causa confusin entre las cuestiones estratgicas y las operativas. Los riesgos asociados, principalmente son: la dependencia de un solo individuo; y que la cumbre estratgica puede quedar inmersa en problemas operativos, perdiendo de vista las consideraciones estratgicas (o viceversa). En general, al operar en entornos dinmicos10, este tipo de configuracin surge como forma natural para las empresas en su fase inicial (no es elaborada). Una caracterstica es su flexibilidad. Pero al poseer un subsistema de produccin sencillo, tambin requiere que el entorno sea sencillo11. ste surgimiento natural tiende a llevar con el tiempo hacia la burocratizacin, en parte por la sencillez de su estructura que algunas veces la lleva al fracaso. Como todas las configuraciones, restringida a su situacin apropiada, su funcionamiento es eficaz. Se trata de una configuracin til para aplicar estrategias de segmentacin y de diferenciacin. Pero el limitante es el tamao de la organizacin, al crecer y requerir mayores volmenes de produccin y ventas, se genera la necesidad de algn tipo de divisin del trabajo con su consecuente especializacin. Ventajas: Flexibilidad Bajo costo de mantenimiento Rapidez de respuesta ante cambios en el entorno Misin compartida.

La configuracin estructural funcional rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones (departamentalizacin por funciones). Se la considera como la forma estructural ms lgica y bsica de departamentalizacin. Supone la utilizacin de los criterios comunes por procesos para la definicin de la configuracin primaria. Corresponde a la fase de crecimiento de las organizaciones a travs de la direccin; comienzan a formalizarse las comunicaciones (bsicamente unidireccionales y verticales); se formaliza el comportamiento, se jerarquiza la autoridad con exactitud; se especializa el trabajo en el ncleo operativo. Esta configuracin requiere de organizaciones maduras y ambientes simples y estables.

Fuente: Adaptacin Mintzberg, H. La Estructuracin de las Organizaciones. Ed. Ariel S.A. 1995

Se considera que este tipo de configuracin surge con la revolucin industrial, y como consecuencia de la produccin en escala de un producto o una limitada lnea de productos, con la definicin de puestos de trabajo altamente especializados y estandarizados. En contraste con la configuracin simple, la configuracin estructural adquiere una gran tecnoestructura para disear y mantener sus sistemas de estandarizacin, los cuales formalizan su comportamiento y planean sus acciones. Se desarrolla un sistema de reglas y principios que establecen los derechos y deberes de todos los miembros de la organizacin; as como un sistema de formas de procedimientos para la realizacin de las tareas. Dada la dependencia de la organizacin de sus sistemas, la tecnoestructura gana poder informal, lo que genera una descentralizacin horizontal12. El poder de planificacin realmente recae en el pice estratgico, por ello la estructura tiende a ser centralizada.
12 Con la descentralizacin horizontal el poder es transmitido desde los directivos de la lnea media a los analistas de la tecnoestructura, a los operarios o a los directivos de staff de apoyo.

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Un ambiente dinmico significa una estructura orgnica. Un ambiente simple puede ser comprendido por un solo individuo y permite que la decisin sea controlada por el mismo.

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Se desarrollan los mandos medios, que logran la coordinacin y control del trabajo especializado del ncleo operativo, el principal mecanismo de coordinacin es la normalizacin de los procesos de trabajo, en combinacin con la supervisin directa. La jerarqua de autoridad se establece con exactitud. Este tipo de configuracin es muy til cuando se realizan tareas rutinarias, repetitivas y frecuentes, que requieren de la especializacin para realizacin de las mismas. En general las pequeas empresas que tienen cierta madurez y que se centran en un producto o lneas de productos muy relacionados (desde el punto de vista tecnolgico como de mercado), para aprovechar la eficacia de los recursos especializados, adoptan una configuracin estructural funcional. Conforme la organizacin siga creciendo, y expandindose geogrficamente, y/o ampliando sus lneas de productos, comienzan a surgir problemas administrativos y de costos de coordinacin, esto puede desembocar en una crisis de autonoma. Ventajas: Especializacin de tareas Facilitacin de la supervisin13 Econmica para la produccin en escala / Economa en la asignacin de recursos14 Disminucin de duplicidad de tareas y puestos. Desventajas: Riesgo de crear departamentos estancos15 Dificultad para adaptarse a entornos no estables16. 6.3. Configuracin Estructural Divisional o Descentralizada

A diferencia de un departamento funcional, la divisin se asemeja a una organizacin independiente. Cada divisin se concentra primordialmente en las operaciones propias, pero depende de un pice estratgico central. Se delegan funciones por reas y el mecanismo de coordinacin bsico que utiliza el pice estratgico central es la normalizacin de los resultados o de los productos; en tanto que las divisiones realizan un control directo sobre sus operaciones (centralizacin interna en las divisiones). Para lograr estos mecanismos de coordinacin, la administracin central conserva una pequea tecnoestructura, responsable de la estandarizacin de las normas. Al diversificarse se otorga a cada divisin un grado considerable de autonoma para que se maneje, como resultado de esto, se da una limitada descentralizacin de la cadena de mando. Esta divisionalizacin es posible slo cuando el sistema tcnico de la organizacin puede ser separado eficientemente en segmentos, uno para cada divisin. Se adoctrinan a los individuos que conforman el pice estratgico de las divisiones, para lograr que el conjunto comparta una misma Visin organizacional. En cada divisin la coordinacin por supervisin directa es el mecanismo de apoyo. En general este tipo de configuracin se da cuando existen organizaciones maduras que operan en mercados diversificados (lneas de productos diversificadas y ya agotaron las oportunidades en sus mercados tradicionales), con ambientes complejos y muy dinmicos. La mayor parte de las empresas grandes, con mltiples lneas de productos, suelen agruparse por producto o por mercado o por zonas geogrficas. Cuando la departamentalizacin se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, el pice estratgico, en general tiende a crear divisiones semiautnomas. En cada divisin existir una cumbre estratgica, lnea media, ncleo operativo, tecnoestructura y staff de apoyo, que producir y comercializar sus propios productos.

La configuracin estructural divisional, con frecuencia llamada organizacin por divisin o descentralizada, es la suma de varias configuraciones estructurales funcionales. La organizacin divide su estructura en unidades de negocio y cada una de stas adopta una configuracin funcional. Se basa en la agrupacin de unidades por criterios de propsito productos clientes reas geogrficas mercados. Cada divisin es considerada como un centro de beneficios y es controlada por sus resultados. Si bien tiende a ser un sistema ms descentralizado que la configuracin funcional el poder fluye de arriba hacia abajo. Se podra decir que es una organizacin integrada como un grupo de entidades casi autnomas, unidas por una estructura administrativa central que se ocupa de los problemas estratgicos, la asignacin de recursos y el control. Cada una de estas unidades se denomina divisiones. La separacin de funciones estratgicas y operativas hace posible que la direccin central se centre en los objetivos estratgicos globales y que las divisiones aprovechen sus potencialidades al actuar como si fueran organizaciones independientes. Cada divisin tiene su propia estructura, la direccin central conserva una serie de funciones (financiacin, investigacin y desarrollo, asesora jurdico-legal, etc.) que hacen necesario que tenga un staff de apoyo de forma centralizada.

Fuente: Adaptacin Mintzberg, H. La Estructuracin de las Organizaciones. Ed. Ariel S.A. 1995

Cada gerente (mando medio) debe ser experto en una gama limitada de habilidades). 14 facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde ms se necesitan. 15 Puede darse una pobre relacin entre la tarea individual y el producto final y presentar dificultad para medir la contribucin a la rentabilidad general por lnea de producto. 16 Como los gerentes de funciones depende de la oficina central, resulta difcil tomar decisiones rpidas.

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El ncleo operativo de la estructura divisional realiza el trabajo de forma normalizada y es controlado por sus resultados. La tecnoestructura esta creada y dirigida por la sede central con la finalidad de controlar el rendimiento y el resultado de cada divisin. Los mandos medios tienen la funcin de gestionar cada una de las divisiones. Existe un staff de apoyo que ofrece unos servicios comunes que parten de la sede central
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a todas las divisiones; pero adems cada divisin puede tener su propio staff de apoyo. El pice estratgico central tiene la funcin bsica de formular la estrategia general de la organizacin, en tanto que cada divisin posee un pice estratgico que define y disea estrategias de actuacin dirigidas a su mercado especfico pero responde a la estrategia general que emana de la sede central. La no existencia de interrelacin entre productos y mercados (diversificacin conglomerada) puede conducir a una divisionalizacin radical, en la que se dificulte la asuncin de un papel estratgico aglutinador por parte de la alta direccin. Por ello, la evolucin en estos casos suele ser hacia la creacin de compaas holding, en las que la sede central se limita a ejercer un control financiero respecto de las divisiones ya establecidas. Ventajas: Fcil coordinacin y elevado desempeo17 Decisiones situadas en el nivel ptimo18 Claridad en los lmites de las responsabilidades Esfuerzos concentrados en los resultados19 Preara y desarrollo de nuevos lderes20. Desventajas: Control centrado en los rendimientos divisionales21 Dificultosa distribucin de la autoridad y del control entre las divisiones y la direccin central Se corre el riesgo de descuidar la inversin en investigacin y desarrollo22 Se pierden los beneficios de la especializacin Aumento de costos por duplicacin de habilidades23. 6.4. Configuracin Estructural Profesional o Burocracia Profesional
Fuente: Adaptacin Mintzberg, H. La Estructuracin de las Organizaciones. Ed. Ariel S.A. 1995

Este tipo de configuracin se apoya en la estandarizacin de conocimientos y habilidades para la realizacin de las tareas propias del ncleo operativo. La idea central es la capacitacin necesaria para formar parte de la organizacin. Los profesionales que integran el ncleo operativo trabajan en forma autnoma, sometidos a controles de organismos externos a la organizacin. La coordinacin se logra a travs de la estandarizacin de las habilidades de los profesionales, por ello adquiere relevancia en este tipo de organizaciones el proceso de seleccin y reclutamiento del personal. Los mandos medios y la tecnoestructura (slo los suficiente como para mantener la capacitacin continua de los profesionales y para la estandarizacin de habilidades requeridas) son muy poco elaboradas en estas configuraciones. Si existe un elaborado staff de apoyo. Esta configuracin puede adoptarse en organizaciones jvenes o maduras.

Se trata de una estructura muy descentralizada, existe una delegacin de poder en los profesionales (ncleo de operaciones formado por especialistas que realizan tareas de alta complejidad) para la realizacin y control de sus propias tareas24 (relativa independencia respecto de otros operarios de la misma organizacin), stos ejercen un poder de tipo experto. Tambin se cede parte del poder a las organizaciones externas que controlan el accionar profesional a travs de normas de cumplimiento obligatorio, esto organismos ejercen un poder de control sobre los profesionales. Se trata de una configuracin democrtica, ya que difunde su poder directamente a sus trabajadores y les suministra autonoma, librndolos de la necesidad de coordinar estrechamente con sus pares. Esta configuracin estructural se ajusta a ciertos servicios, tales como el educativo, el sanitario, los estudios de profesionales, etc. En general esta configuracin se aplica a organizaciones que realizan tareas de gran complejidad, lo que requiere una formacin del individuo que no puede adquirirse dentro de la misma organizacin (universidad, centros de altos estudios, etc.). Esta caracterstica del ncleo de operaciones hace que sea dificultoso el control, supervisin, normalizacin y medicin de los resultados; por ello el mecanismo de coordinacin es la normalizacin o estandarizacin de las habilidades25. Es por ello que las normas de ejecucin de las tareas provienen de organismos externos a la propia estructura de la organizacin. El profesional tiene un contacto directo con el cliente o usuario, lo que hace que sea el mismo quien determine en funcin de las necesidades y expectativas detectadas la
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17 Dado que todas las actividades, habilidades y experiencia requeridas para producir y comercializar productos especficos se agrupan en un lugar, bajo un solo mando, la tarea entera se puede coordinar con mayor facilidad, as como mantener un elevado desempeo en el trabajo. 18 La calidad y la velocidad en la toma de decisiones se ven reforzadas, por que las decisiones son tomadas a nivel de divisin, y estn cerca del campo de accin. 19 El desempeo de la administracin divisional se puede medir en trminos de sus prdidas o utilidades. A la vez que el pice estratgico central puede concentrarse en sus mercados ms fuertes. 20 El peso que carga el pice estratgico central es menor, porque los gerentes de las divisiones tienen mayor oportunidad para actuar. Al dar este margen de actuacin ayuda a capacitar mandos medios. 21 Los intereses de la divisin quiz se coloquen por encima de las metas de la organizacin entera. 22 Los directores de la divisin como son vulnerables a las revisiones del desempeo en trminos de prdidas y utilidades, podran optar por las ganancias a corto plazo a expensas de la rentabilidad a largo plazo 23 Los gastos administrativos aumentan porque cada divisin cuenta con su propio staff de apoyo y especialistas, lo cual conduce a una costosa duplicacin de habilidades.

Especializacin horizontal de la tarea junto a una descentralizacin horizontal y vertical. Se busca que los operarios tengan un bagaje de conocimientos uniformes y normalizados por su formacin previa.

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tarea a realizar, realice la programacin de la misma y la ejecute. De aqu se desprende la explicacin de la estructura descentralizada; y que la jerarqua se apoye en la destreza o experiencia del individuo que ocupa el puesto explica su horizontalidad. La configuracin estructural profesional requiere de un contexto estable y complejo. La complejidad requiere de la descentralizacin e individuos altamente capacitados; la estabilidad le permite aplicar las habilidades estandarizadas y trabajar con un amplio grado de autonoma. Esta autonoma requiere de un sistema tcnico no regulador, ni complejo o automatizado; an cuando la tecnologa que se utilice sea sofisticada. Algunos problemas de esta burocracia profesional son: a) De coordinacin. Existe la necesidad de coordinacin entre los profesionales del ncleo operativo y del staff de apoyo. En las configuraciones profesionales encontramos colecciones de individuos que se unen para usar recursos y servicios de apoyo comn. b) De discrecionalidad. Se centraliza la libertad en manos de profesionales individuales, cuyas destrezas complejas, requieren el ejercicio de su juicio y sentido comn. Dado que no hay dos individuos iguales, tampoco podemos encontrar dos profesionales iguales, por lo tanto la respuesta que se de a cada cliente o usuario depender del profesional en particular que tenga contacto con l. c) De innovacin. Esta configuracin estructural es flexible, adaptada para productos estndar, pero inadecuada para adaptarse a la produccin nuevos servicios o productos26. La innovacin requiere del razonamiento inductivo, implica la ruptura de rutinas y normas, y esto va en contra de lo que la organizacin profesional est diseada para hacer. d) Respuestas disfuncionales. Las actividades profesionales especificas y complejas en su ejecucin, no pueden ser controladas por otro que no el mismo profesional. Los procesos de trabajo complejos no pueden ser formalizados por reglas y normas; en tanto que los productos no pueden ser estandarizados por sistemas de planeamiento y control. El profesional tiene dos tareas: i) Identificar las necesidades y expectativas del cliente Diagnosticar para desarrollar un programa de tares. ii) Ejecutar el programa realizado. De manera que las tareas operativas son separadas y asignadas a profesionales individuales, los profesionales son clasificados y colocados en casilleros. Se agrupan a los especialistas que conforman el ncleo de operaciones de acuerdo a su conocimiento y habilidades, y cada uno trata con sus propios tipos de clientes. Esto produce un efecto de encasillamiento que desmotiva al profesional.

Como los productos y/o servicios ofrecidos son de difcil normalizacin, es muy difcil poner metas comunes. Dada la autonoma de cada profesional, lo lgico sera una estrategia para cada uno de los profesionales involucrados. En la realidad, son los propios profesionales lo que eligen una estrategia en funcin del producto/servicio y del cliente/usuario. Los organismos externos de capacitacin cumplen un rol fundamental en la determinacin de las estrategias que sigue el profesional, ya que durante la capacitacin formal se inculcan ciertas pautas que hacen a la formulacin de la estrategia resultante. Ventajas: Alta capacitacin de los individuos que componen el ncleo de operaciones (poder experto) Habilidades y conocimientos Democrtica Escala jerrquica basada en la experiencia y destrezas profesionales. Desventajas: Encasillamiento y desmotivacin Conflictos entre profesionales Control bsicamente externo (normas profesionales) Poco flexible La normalizacin de habilidades no garantiza la coordinacin entre los profesionales, ni entre los profesionales y el staff de apoyo. 6.5. Configuracin Estructural Matricial o Adhocracia

La configuracin estructural matricial o adhocracia27, tambin conocida como sistema de mandos mltiples, cuenta con dos configuraciones al mismo tiempo, rompiendo el principio clsico de unidad de mando. Coexiste una cadena de mandos de las funciones o de las divisiones (verticales), con una cadena de mandos horizontales que corresponden a diversos proyectos o negocios que responde a un experto en el tema asignado (horizontal). Es decir que adopta simultneamente dos criterios de diferenciacin, por procedimiento y por propsito. En esta configuracin se conjugan dos, o incluso ms, estructuras de autoridad. En pocas palabras cada individuo que integra el ncleo operativo responde a dos cadenas de mando distintas. La idea de la adhocracia comenz durante la Segunda Guerra Mundial, cuando los ejrcitos creaban equipos ad hoc (aqu y ahora) que se disolvan despus de terminar su misin especfica y transitoria. El tiempo de duracin de estos equipos era indefinido; podan durar un da, un mes, lo que requiriera cumplir con su objetivo. Los roles desempeados por los miembros de los equipos eran intercambiables y, segn la naturaleza y complejidad de la misin asignada, el equipo poda dividirse en subunidades, cada una de las cuales responda por facetas distintas de la tarea que deban cumplir. La configuracin estructural matricial combina departamentos funcionales y divisiones por productos o reas geogrficas o proyectos. De esta manera trata de captar las ventajas de una opcin, evitando sus desventajas. Al poder dirigir la atencin a problemas vinculados a productos o mercados o proyectos, al tiempo de no descuidar los inherentes a os aspectos funcionales de cada uno de ellos, se dota a la organizacin de una gran flexibilidad.

26 Todas las burocracias estn montadas para ambientes estables, dado que las normas por las cuales se rigen y el adoctrinamiento que se realiza de los individuos que las componen, implica inversin de tiempo.

El trmino Adhocracia significa ausencia de jerarqua, es una palabra hbrida obtenida de la combinacin entre los trminos ad-hoc, que quiere decir "para un fin determinado" y el sufijo cracia. Mintzberg tomo prestado el termino que Alvin Toffler popularizo en El Shock del futuro y lo aplico en la ges tin de organizaciones donde todos los integrantes provenientes tienen autoridad para la toma de decisiones y la estructura de la organizacin es capaz de adaptarse rpidamente a las tareas a realizar, definidas por un contexto cambiante.

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PICE ESTRATGICO

MANDOS MEDIOS VENTAS

MANDOS MEDIOS ADMINISTRACIN

MANDOS MEDIOS COMERCIALIZACIN

MANDOS MEDIOS PRODUCCIN

a) Permanente: las interdependencias entre unidades y personas con relativa estabilidad en el tiempo. b) Variable: se orienta a proyectos, cuando los proyectos terminan los individuos que se desempeaban en ese equipo se redireccionan a otro proyecto (las relaciones cambian con relativa frecuencia). El personal tiene rotacin entre los diferentes proyectos, lo que evita el problema del encasillamiento. Este tipo de configuracin requiere de organizaciones adultas que hayan logrado el establecimiento de una fuerte cultura y el adoctrinamiento de sus miembros; y de un sistema tcnico automatizado y sofisticado. Es una configuracin claramente ubicada en ambientes dinmicos y complejos28. Las condiciones en las que se hace necesaria la adopcin de una configuracin matricial pueden resumirse en tres tems:

MANDOS MEDIOS PROYECTO 1

MANDOS MEDIOS PROYECTO 2

MANDOS MEDIOS PROYECTO 3

NUCLEO OPERATIVO
Fuente: Elaboracin propia

En esta configuracin estructural se define una estructura orgnica, existe poca formalizacin de comportamientos aunque s con un alto grado de especializacin horizontal de tarea basada en la capacitacin formal, Se tiende a agrupar en forma multidisciplinariamente a los especialistas en unidades funcionales para propsitos especficos. Existe una descentralizacin selectiva hacia estos equipos, y en ellos mismos. El mecanismo de coordinacin es el ajuste mutuo, ante problemas de control y conflictos entre las dos dependencias jerrquicas pueden establecerse mecanismos adicionales de coordinacin o de enlace. La tecnoestructura no existe o bien es mnima. La distribucin en cuanto al personal de lnea y el staff desaparece. El ncleo de operaciones puede ser subcontratado. Con el poder distribuido en toda la estructura, la distincin entre el pice estratgico y el resto de la organizacin casi desaparece. El pice estratgico tiene las funciones de enlace externo de relaciones, resolucin de conflictos, equilibrador del trabajo y monitor o tutor de proyectos. Dado que para poder innovar no se trata de no estandarizar, se utilizan comunicaciones de doble va en todos los sentidos (horizontal y verticalmente) y se da poder a los expertos que se desarrollan en cada equipo. Estos expertos se desarrollan alrededor de un propsito especfico aglutinante y se coordinan mediante ajuste mutuo. Se establecen gerentes integradores y posiciones de enlace para la coordinacin de los esfuerzos de las unidades funcionales y los grupos de proyecto; los gerentes se convierten en miembros funcionales de los equipos de proyecto (con la responsabilidad de efectuar la coordinacin entre ellos). Es una tipo de estructura descentralizada, el poder de decisin se distribuye entre gerentes y no gerentes en todos los niveles de jerarqua de acuerdo con la naturaleza de las decisiones a tomarse. Es decir que el poder de decisin se encuentra repartido, y todos participan en la toma de decisiones. Entonces se hace necesario una continua negociacin informal entre pares para lograr el equilibrio de poder. Existen dos tipos de configuraciones estructurales matriciales:
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La necesidad de adoptar un criterio dual como consecuencia de dos dimensiones esenciales con similares niveles de diversidad o heterogeneidad. ii) La necesidad de compartir recursos escasos y valiosos. iii) La necesidad de una alta capacidad de procesamiento de informacin. Ventajas: Rene expertos en equipos, lo cual reduce la jerarquizacin de la estructura y le da mayor flexibilidad y autonoma Es apta para enfrentar los cambios tecnolgicos y los cambios en general Permite utilizar recursos comunes Se orienta a resultados finales, manteniendo la identificacin profesional La rotacin del personal favorece la autorrenovacin de la estructura y la motivacin de los individuos. Desventajas: Es una configuracin no apta para aquellas organizaciones que requieran estabilidad La comprensin de la tarea propia puede resultar dificultosa Pueden generarse conflictos de equilibrio de poder ante la priorizacin de la utilizacin de recursos entre gerentes funcionales y de proyecto El costo en comunicaciones y administracin es alto, as como los costos de operacin pueden ser elevados (capacitacin y salarios). En general se adopta una configuracin matricial cuando los beneficios de su implementacin son superiores a los costos que implica su ejecucin. La configuracin estructural matricial es un medio eficiente y efectivo para reunir diversas habilidades especializadas que se requieran para resolver un problema complejo. El personal es reunido en equipos de trabajo, esto produce un beneficio y es que los individuos llegan a comprender las demandas que enfrentan las personas que tienen responsabilidad en diferentes campos. Pero no todos se adaptan al sistema matricial. Los miembros de equipo para ser eficaces deben contar con las habilidades interpersonales necesarias, ser flexibles y cooperativos. Dado que las jerarquas se desdibujan, si no existe un buen proceso de comunicacin lleven a acciones no deseadas. 6.6. Configuracin Estructural en Red o Tercerizada

i)

28 Un ambiente dinmico pide una estructura orgnica y Uno complejo pide una estructura descentralizada. Y la Adhocracia es la nica configuracin que es a la vez orgnica y relativamente descentralizada.

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La caracterstica fundamental de la configuracin estructural en red, es que ella representa una relacin integrada entre dos o ms organizaciones que podran ser proveedoras, distribuidoras, clientes y hasta competidores directos. Este diseo organizacional evolucion hacia un perfil multidimensional donde participan dos o ms organizaciones integradas conjuntamente por medio de recursos financieros, materiales y/o humanos. Bsicamente esta configuracin se basa en la subcontratacin para la reduccin del tamao y lograr una mayor flexibilidad ante un ambiente de cambio permanente. Representa la mxima expresin de la fragmentacin de la organizacin, quedando sustituida por alianzas, pactos y contratos entre una serie de organizaciones, de las que el pice estratgico puede tener o no, participacin accionaria. En este tipo de configuracin existen numerosos contratos de subcontratacin, por ello tambin se la conoce como tercerizada. Es esencial que el pice estratgico y el ncleo de operaciones sean pequeos a fin de no quitar flexibilidad a esta configuracin estructural, ya de por s es muy flexible porque se pueden realizar o cancelar alianzas y contratos de subcontratacin en funcin de las necesidades que plantee el contexto y la propia organizacin.
RRHH (TERCERIZADO) LOGSTICA (TERCERIZADO)

influencian su propio diseo. Se produce una relacin de coopeticin35 entre las organizaciones que conforman la red. La cadena jerrquica tiende a ser horizontal y el poder jerrquico es sustituido por el poder tcnico de la competencia. Respecto de las organizaciones tercerizadoras la red no busca establecer una postura de superioridad sobre ellas sino que busca una relacin de coordinacin y equidad compartida. Redefine el pice estratgico y sustituye la doble jerarqua de la estructura matricial. Se produce una centralizacin/descentralizacin, el pice estratgico se centra en la toma de decisiones de tipo estratgico que le permiten tener una adecuada respuesta frente a los altos costos de desarrollo de productos y servicios, as como penetrar en nuevos mercados mundiales; en tanto que se delegan y desconcentran la toma de decisiones de tipo tcticas y operacionales, siguiendo criterios y atribuciones establecidas por las organizaciones tercerizantes (se crea una trama de lealtades mutuas). Tambin se fomenta el trabajo flexible, siempre que ello sea conveniente. Segn Baker la red organizacional es un mecanismo de mercado que ubica a las personas y recursos para proyectos de manera descentralizada. La configuracin en red se basa en cruzar dos ejes que van de lo operativo a lo tcnico y del mercado a los recursos necesarios para lograr la satisfaccin de necesidades detectadas:

INVESTITACIN Y DESARROLLO

PICE ESTRATGICO

MARKETING (TERCERIZADO)

EXPORTACIONES (TERCERIZADO) PRODUCCIN (TERCERIZADO) ENVASADO Y EMBALAJE (TERCERIZADO)

Fuente: Elaboracin propia

Como se ve en el esquema de la configuracin de ejemplo, se trata de una organizacin que subcontrata (terceriza) algunas o muchas de sus operaciones en otras organizaciones y las coordina con diversos mecanismos y mtodos para logar determinados objetivos. Se trata de una configuracin organizacional que sirve de base para el funcionamiento simultaneo29, coordinado30, equilibrado31 e integrados32 de ms de una organizacin, ya que presenta diversas relaciones interorganizacionales existentes entre los diferentes elementos que la conforman. Estas interrelaciones comprenden aspectos tcnicos y comportamentales33, basados en los condicionantes y componentes34 que
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Para lograr un funcionamiento eficaz y la integracin de la red, la comunicacin debe ser rpida, precisa y a todo nivel. Gracias a las nuevas tecnologas de la comunicacin y con el aporte de la informtica e Internet se posibilita que el pice estratgico de la organizacin en red pueda: Buscar oportunidades y recursos en todo el mundo. Maximizar el uso de los recursos, ya sea que la organizacin los posea o no. Hacer que la organizacin realice slo las funciones para las que tiene o ha desarrollado capacidad. Subcontratar las actividades y tareas que otras organizaciones pueden desempear mejor y aun menor costo. La cultura es un condicionante para el surgimiento y desarrollo de las redes, la incompatibilidad cultural puede llevar al fracaso. Las organizaciones socias deberan
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Relaciona dos o ms organizaciones de forma activa e interdependiente. Requiere de mucha precisin para poder desarrollar las diversas operaciones y/o procesos interorganizacionales. Busca un balance de la participacin entre las organizaciones que forman parte de la red. 32 El resultado ser evaluado por igual en relacin a las participaciones de las socias teniendo como base padrones de cualidad, cantidad, costo, tiempo. 33 Relacionada con la sinergia de recursos y competencias de todas las organizaciones que forman parte de la red. 34 Son los elementos endgenos y exgenos que influencian y caracterizan el diseo de la estructura organizacional en red

Las organizaciones-socias tienen que convivir en una constante relacin de cooperacin y de competicin. (Nalebuff & Brandenburger).

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evidenciar una predisposicin a desarrollar una cultura de red y simultneamente retener sus identidades propias. Es por esta razn que esta configuracin estructural es aplicable en organizaciones maduras y consolidadas. La tecnologa es un elemento fundamental en el surgimiento de una organizacin en red, ya sea que surja a travs de una alianza, un acuerdo, etc., es imposible su funcionamiento sin el desarrollo tecnolgico en materia de comunicaciones e informacin. La configuracin estructural en red es una respuesta estratgica para enfrentar, de forma conjunta, a un contexto de turbulencias, incertidumbres y drsticos cambios en los negocios. La tipologa de las redes puede ser muy variada. Se las puede agrupan bajo mltiples criterios, tales como: iii) En relacin a la nacionalidad. Redes locales, cuando estn constituidas por organizaciones socias de la misma nacionalidad; o internacionales cuando son de diferentes nacionalidades. En relacin a la propiedad. Redes privadas, cuando estn constituidas por organizaciones socias de los sectores privados; pblicos cuando son de los sectores pblicos; o mixtos cuando se componen de organizaciones socias de ambos sectores. En relacin a los proceso conjuntos. Redes integradas, cuando estn constituidas por organizaciones socias con procesos de negocios en varias reas simultneamente (finanzas, marketing, logstica, etc.); o especficas cuando los procesos de negocios son de reas especficas. En relacin al sector de actuacin. Redes industriales, cuando las organizaciones socias actan en el sector industrial (produccin); o comerciales cuando actan en el sector de comercio (compra-venta); o de servicios cuando actan en el sector de servicios (educacin, consultora jurdica, etc.) En relacin al tamao. Redes similares, cuando las organizaciones socias tienen caractersticas similares de dimensin; o no similares cuando tienen diferentes dimensiones. En relacin al grado de integracin. Redes de sede conjunta, cuando las organizaciones socias actan operacionalmente en una misma sede o local; o de sede independientes cuando actan operacionalmente en diferentes sedes o locales. o En relacin al tiempo de duracin. Redes estables, cuando las organizaciones socias acuerdan constituir la red por un perodo determinado y fijo. En general se formaliza con un instrumento legal (contrato). Redes dinmicas, cuando las organizaciones socias tienen libertad para integrarse o desintegrarse de la red en cualquier momento, con aviso previo. En estos casos puede formalizarse con un instrumento legal o no o En relacin al acuerdo. Redes formales, cuando la red est constituida por organizaciones socias que formalizan esta asociacin mediante un acuerdo legal. Redes informales, cuando la red est constituida por organizaciones socias que establecen una relacin sin firmas de documentos.
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o En relacin al mbito de la relacin. Redes internas, cuando la red est constituida por organizaciones socias que forman parte del mismo grupo empresarial. Redes externas, cuando la red est constituida por organizaciones socias que pertenecen a diversos grupos empresariales. Pero se tomar una tipologa especfica propuesta por los autores Miles y Snow, quienes propusieron la existencia de tres formas de redes: i) ii) Red interna, constituida por una organizacin dentro de otra organizacin, proyectada para obtener beneficios de mercados de las divisiones internas. Red Estable, constituida por organizaciones independientes, de propietarios diferentes, de acuerdo con una cadena de valor. En general se constituyen mediante un instrumento legal (contrato). Red dinmica o modular, esta forma de red desarrolla sus operaciones independientes a lo largo de la cadena de valor, pero sin que exista una relacin permanente, as las organizaciones socias pueden entrar o salir de la red con bastante flexibilidad. Estos acuerdos pueden formalizarse mediante un contrato o no.

Estas tipologas de red enunciadas no son excluyentes entre s, se pueden adoptar ms de un tipo al mismo tiempo. Ventajas: Concentracin en competencias estratgicas Desarrollo de mecanismos de cooperacin para lograr la coopeticin Procesos de aprendizaje organizacionales Interconexiones e interdependencias. Desventajas: Vulnerabilidad a la competencia de otras redes Requieren desarrollo de proveedores y mecanismos de acreditacin de la calidad de los insumos A largo plazo pueden dejar de lado la innovacin Requieren mecanismos que vinculen actividades No se pueden subsidiar lneas de productos no rentables. El surgimiento de la organizacin en red implica nuevas realidades y exigencias, se producen cambios de forma y de fondo en la gestin administrativa. Los criterios de planeamiento, organizacin, direccin y control deben ser adaptados en esta configuracin, ya que los recursos humanos, financieros y materiales son administrados con riesgos y beneficios compartidos. 6.7. Configuracin Estructural en Equipo

La configuracin estructural en equipos se ha convertido en un medio para organizar las actividades laborales. En este caso ya no se habla de departamentos, sino que la organizacin se estructura en equipos de trabajo. El pice estratgico utiliza como instrumento central de coordinacin a los equipos. Las principales caractersticas de este tipo de organizacin es que rompen las barreras departamentales y descentraliza la toma de decisiones al nivel del equipo de trabajo.

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Se pueden encontrar equipos autodirigidos, que funcionan de forma autnoma, planifican, toman decisiones, ejecutan y controla. O bien se pueden encontrar equipos multifuncionales, formados por individuos del mismo nivel jerrquico pero de diferentes reas que se renen para llevar a cabo un proyecto. Esto implica que se requiere de individuos que se puedan desempear en forma generalista as como especialistas, porque tiene la facultad de disear el trabajo en la forma que ellos consideren mejor, siendo responsables de todos los resultados de trabajo y rendimiento de sus reas respectivas. Dependiendo de las tareas a realizar el equipo puede ser provisional o permanente. No es una estructura que funcione democrticamente, sino que la autoridada deriva de las tareas. Requiere de un lder que clarifique la tarea comn e individual Se trata de un diseo flexible que favorece la comprensin de la tarea comn y que es apto para el desarrollo de proyectos innovadores, as como para la organizacin de las tareas de direccin.

Ventajas: Privilegia a las personas por sobre las tareas y los resultados, por lo que se logra la motivacin de los integrantes El inters del equipo est centrado en los procesos y los resultados Existe sinergia y motivacin propios del trabajo en equipo. Desventajas: Revisin permanente que obstaculiza la percepcin de las necesidades Carece de claridad, salvo que el lder la genere Poca estabilidad. Esta configuracin tiene un limitante muy importante que el tamao, funciona correctamente cuando hay pocos miembros. 6.8. Configuracin Estructural Misionaria

La configuracin estructural misionaria es sencilla y poco definida formalmente, existe muy poca especializacin en los puestos de trabajo. La divisin del trabajo es difusa y existe una escasa diferenciacin entre los diferentes niveles organizativos y funciones de stos. La gua de accin de este tipo de organizacin es la ideologa, que aglutina a los miembros. A travs de la socializacin, y ms especficamente el adoctrinamiento, cada miembro conoce sus competencias ya que pueden as identificarse con las creencias que comparten y que los identifican. Es por este motivo que este tipo de configuracin requiere de una organizacin madura, ya que lograr el adoctrinamiento y la institucionalizacin de la ideologa insume mucho tiempo. El mecanismo de coordinacin es el adoctrinamiento, que equivale a una estandarizacin de normas, ya que hacen que los individuos se comporten de una determinada manera al compartir valores y creencias propias de la organizacin. Cuando un nuevo miembro ingresa, se lo adoctrina, y una vez que haya asimilado los valores y creencias (esto es cuando se identifica plenamente con las creencias comunes), se encontrar dispuesto a ocupar su puesto en la organizacin. En el momento en que ocupa su puesto, se le cede un alto grado de libertad para tomar decisiones, y no es sometido a ningn mecanismo de control.

La configuracin estructural gira en torno a dos ejes: a) Funcional. Este eje se basa en los individuos, en sus conocimientos y habilidades para la realizacin de determinadas tareas. b) El equipo mismo. En lo que hace a la administracin responsabilidad de la tarea se considera al equipo como una unidad.

Cuando una organizacin es dominada por su ideologa, los miembros de la misma son estimulados a mantenerse unidos y, consecuentemente, tiende a existir una divisin de trabajo difusa, con poca especializacin en los puestos, as como una reduccin de las formas de diferenciacin localizadas en las otras.
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Dado que el nico mecanismo de coordinacin es la estandarizacin de las normas, y todos los miembros de la organizacin comparten la toma de decisiones, se podra afirmar que se est ante un caso extremo de descentralizacin. Al no requerir de otra forma de coordinacin, hace que la organizacin misionera formalice muy poco su comportamiento, y por ello tampoco es una organizacin burocratizada. Este tipo de configuracin estructural prcticamente no tiene ni tecnoestructura ni staff de apoyo. Se caracteriza por emplear en forma mnima los sistemas de control y de planificacin. De igual manera tampoco depende de la capacitacin profesional externa, ya que esto forzara a ceder cierto control a organizaciones externas. El contexto no puede ser muy complejo para que este tipo de organizacin se desenvuelva, ya que lo contrario implicara la necesidad de contar con personal especializado (esto acarreara una diferenciacin dentro de la organizacin, con su consecuente poder y estatus asociado). El sistema tcnico es sencillo o directamente inexistente. Esta es una configuracin estructural atpica, que surge como consecuencia de una cultura muy poderosa y capaz de influir sobre los comportamientos de los integrantes de la organizacin. Ventajas: La misin se centra en los objetivos Favorece la comprensin de la tarea comn. Desventajas: Tarea individual no siempre clara Falta de formalizacin en los procesos Falta de especializacin en el trabajo Falta de supervisin jerrquica. Este tipo de configuracin termina siendo una masa amorfa de miembros, con poca especializacin en cuanto al trabajo, diferenciacin en cuanto a las partes, y divisin en cuanto al estatus. Estas organizaciones pueden no llegar a adultas debido a que la libertad en la toma de decisiones, sumado a que se basan solo en las creencias compartidas, pueden desencadenar conflictos internos y llevar a escisiones, refundaciones, etc. El crecimiento en tamao se ve limitado, ya que dependen de los contactos personales entre sus miembros para mantener la estructura (existen algunas organizaciones misionarias que pueden crecer a travs de la creacin de otros enclaves bajo la forma de unidades relativamente independientes que comparten la misma ideologa). 6.9. Configuracin Estructural Horizontal

En estas configuraciones estructurales se dirige a travs de los procesos, en lugar de por tareas. En tanto las organizaciones verticales se estructuran de forma funcional, buscando mejoras concretas en las funciones, departamentos o tareas; en las organizaciones horizontales se organiza el flujo de trabajo en torno a procesos clave que abarcan a toda la organizacin, y que la ligan al mercado. Al reducir las jerarquas se disminuye la cantidad de reas de actividad en las que se dividen los procesos clave. Si los procesos se disean de forma adecuada, se mejoran los resultados y se sientan las bases para la innovacin y la mejora continua. Se intenta gestionar a travs de equipos en lugar de individuos. En general el equipo suele conseguir mejores resultados que los individuos accionando solos, esto es porque se cuenta con un conjunto ms amplio de habilidades, capacidades, conocimientos y puntos de vista (que enriquecen al todo).
PICE ESTRATGICO

EQUIPO DE TRABAJO N 1

EQUIPO DE TRABAJO N 2

EQUIPO DE TRABAJO N 3

EQUIPO DE TRABAJO N 4

EQUIPO DE TRABAJO N 5

Fuente: elaboracin propia

En la organizacin horizontal el mdulo organizativo bsico es el flujo de trabajo llevado a cabo por cada equipo de trabajo, y ya no las tareas realizadas por individuos. Este flujo de trabajo se puede coordinar mediante distintos mecanismos: asignando un lder o bien un equipo de lderes para que se pongan al frente de los procesos identificados como clave; fijando objetivos cuantificables relacionados con la mejora continua; estableciendo sistemas de medicin para cada proceso; creando foros que abarquen todo el mbito del proceso para revisar y consensuar los objetivos en cuanto a resultados. Tanto la colaboracin como la comunicacin son transfuncionales. Los sistemas de informacin facilitan la integracin horizontal. El fcil e instantneo acceso a los datos necesarios en toda la organizacin ofrece la posibilidad de contar con la informacin correcta para: medir la actuacin, apoyar la gestin eficaz de los procesos y propiciar la mejora continua. La informacin juega un papel fundamental en la gestin de este tipo de configuracin estructural como fuente de competitividad y permite diferenciar a la organizacin de otras organizaciones. La informacin tambin es un elemento facilitador de otros factores clave. Al basarse en equipos de trabajo, se cuenta con una variedad de capacidades y competencias, que cada individuo aporta al equipo, y cuanto mejor se entienda los procesos clave, mayor ser la capacidad de resolucin de los problemas que se enfrenten. Se tiende a la formacin de equipos multidisciplinarios, de manera que se cuente con las competencias precisas para la toma de decisiones, lograr la flexibilidad ante el cambio y adquirir un compromiso con el xito. Se tiende a la autogestin de los equipos, ya que aquellos que realizan determinada actividad son los que mejor saben cmo mejorarlo. Para logar esta autogestin se cede autoridad, se tiende a la formacin continua de los integrantes de los equipos (educacin, formacin y capacitacin del personal continua), se desarrollan procesos de comunicacin eficaces, se suministra la tecnologa necesaria que provea informacin til accesible y se intenta lograr la
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Todas las organizaciones persiguen algn fin, puede ser la obtencin de un rdito econmico o no, pero existe una finalidad que las moviliza y la lleva a la adopcin de una configuracin estructural que se adapte a sus necesidades y a las necesidades de su entorno. La configuracin estructural horizontal se basa en un enfoque organizacional integrado que le permite potenciar sus ventajas competitivas eliminando jerarquas. La gestin horizontal es mtodo transfuncional de gestin, donde las jerarquas dan un paso al costado para dejar que sea el mercado el que fije la utilizacin eficiente de recursos, de manera que aquel trabajo que no aporte un valor agregado desaparezca. El diseo se direcciona al cliente y/o usuario de lo que ofrezca la organizacin. Esto tambin requiere de una estrecha relacin con proveedores, y otros agentes externos.
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motivacin necesaria de los individuos. En los equipos en los que recae el trabajo debe recaer la gestin tambin. En esta horizontalizacin de la organizacin se hace necesario tercerizar algunas actividades que no sean aquellas reconocidas como clave. Bsicamente las diferencias entre una organizacin tradicional y una organizacin horizontal son:
Organizacin Tradicional El trabajo se divide en funciones, departamentos y tareas. La unidad base de consecucin de resultados es el individuo y su trabajo. La funcin del directivo es la de asignar tareas adecuadas, medir, evaluar, controlar y premiar resultados. Organizacin Horizontal El trabajo se organiza en torno a varios procesos de negocio o flujos de trabajo. El objetivo es el de ligar las actividades de los individuos con las necesidades del mercado, proveedores y otros agentes externos que afecten a la organizacin. El trabajo se organiza en torno a varios procesos de negocio o flujos de trabajo. Los equipos asumen la responsabilidad de gestin (sistemas de equipos jerrquicos). El objetivo que persigue el directivo es el de lograr la mejora continua de los resultados. Las principales ventajas son: La informacin y la formacin: se proporcionan para generar determinados resultados. El perfil del profesional que se logra es el de un profesional capaz de realizar mltiples tareas, trabajar en equipo y mejorar continuamente. El sistema premia el desarrollo de capacidades individuales y los resultados del equipo. La principal desventaja es la delegacin de poder al realizar tercerizaciones.

3. Cada miembro del equipo formar al resto sobre sus competencias respectivas, en lo que afecte al proceso. 4. Medir la mejora que supone para el cliente o para sus requisitos; recompensar individual y colectivamente por las contribuciones realizadas. 5. Desarrollar planes de carrera individuales consistentes con las habilidades y capacidades del equipo. 6. Redefinir el papel de la Direccin, enfatizando su faceta de facilitador de la mejora de los equipos, mediante el entrenamiento, el soporte, la transparencia en la informacin y la claridad en los objetivos y estrategias. En la actualidad el poder es cambiante, por lo tanto las estructuras organizacionales cambian tambin, la configuracin estructural horizontal surge como respuesta a esa nueva concepcin de poder cambiante. Pero hay que tener en cuenta que aunque sea mnima la jerarqua existe tambin en una estructura horizontal, pensar que la organizacin puede estructurarse sin jerarqua alguna es una falacia. 6.10. Configuracin Estructural Virtual Las nuevas tecnologas y el avance de las telecomunicaciones, en conjunto con el progreso de los medios de transporte, los medios de comunicacin y la informtica (potenciada por el avance la Red Virtual Internet), han cambiado el ambiente en donde se desarrollan las organizaciones. Hoy la globalizacin, la complejidad y el rpido y constante cambio son las caractersticas salientes del contexto. Dadas las condiciones planteadas por el entorno, la excelencia se puede conseguir mediante el camino de la gestin eficaz del capital intelectual (creacin, almacenamiento, transformacin, transmisin y uso) que ha pasado a ser la fuente principal de creacin de riqueza (Ver Anexo I). Esta gestin implica una nueva forma estructural ms flexible e inteligente que potencie el aprendizaje individual y organizacional. La configuracin estructural de la organizacin virtual, se define como una organizacin central que se repliega y centra en sus funciones crticas, llevando el resto de las tareas a travs de empleados temporales o subcontratandolas. Con el objetivo de aumentar la eficacia se recurre a la segregacin de actividades por medio de relaciones contractuales tales como el outsorcing de algunas actividades y tareas. Otra opcin es buscar la asociacin con otras organizaciones, de manera que les permita alcanzar la masa crtica o compartir inversiones necesarias; o realizar concesiones de licencias de fabricacin, o franquicias para la fabricacin y venta de productos y/o servicios. Un ejemplo de horizontalizacin es la empresa Sara Lee37 que elaboraba pasteles de chocolate glaseado, salchichas, maletines, sostenes, camisetas, medias y betn para zapatos. Los productos tenan una excelente calidad, de manera que forj una identidad de marca. Esta organizacin comenz con un proceso de horizontalizacin que la llevar en el futuro, y en la medida de lo posible, a convertirse en una compaa virtual que pretende poner la su nombre virtual sobre cosas que no fabrica. Est camino a convertirse en slo una marca. Se est transformando, dejando la era manufacturera para
37 Sara Lee Corporation, es una de las compaas globales de bienes de consumo ms grandes del mundo. Su sede se encuentra en Downers Grove, Illinois (Estados Unidos). Realiza operaciones en ms de 40 pases, vende sus productos en ms de 180 naciones de todo el mundo y sus operaciones internacionales tienen su sede en Utrecht (Holanda).

La principal ventaja es la excelencia funcional.

El principal defecto es la coordinacin entre tareas, departamentos y funciones

Existe una gran diversidad de organizaciones horizontales, hay organizaciones que intentan aplanar toda su estructura en su conjunto, otras persiguen aplanar procesos bsicos o un solo proceso bsico. Hablar de una organizacin horizontal no implica que se trata de una organizacin sin jerarquas36, sino que su configuracin estructural se basa en el trabajo mediante equipos (con atribuciones, capacidades y responsabilidad sobre resultados) y una direccin orientada hacia los procesos. Keen y Knap sealan siete elementos claves para su diseo: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Agrupamiento de las unidades en torno de los procesos del negocio. Eliminacin de niveles de supervisin y tareas redundantes. Uso de equipos de trabajo slo cuando sean aplicable. Determinacin del desempeo y del servicio a partir de los clientes. Diferenciacin entre rendimiento del equipo y desempeo individual. Maximizacin de contactos con proveedores y clientes. Informacin y entrenamiento para los empleados.

En tanto que John Quinton, seala seis etapas para la creacin de una organizacin horizontal: 1. Organizar equipos multidisciplinarios, aglutinados en torno a procesos bsicos. 2. Trasladar el poder sobre el proceso al equipo, que elegir a su lder.
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Ostroff, F. Innovar en la Organizacin Empresarial. Ediciones Deusto. Espaa, 2008. Pg. 61.

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ingresar en la era del conocimiento. Lo que intenta es convertirse en una organizacin ms flexible, ms hbil a medida que deje de fabricar productos, y ms rentable. Los motivos que llevaron a Sara Lee a tomar esta decisin, fue la tendencia en baja de sus acciones en la Bolsa de New York, respecto de Coca Cola, Campbell Soup, Nike y otras. Los analistas financieros favorecan a las compaas que obtienen mayores beneficios con el menor activo posible. Por lo tanto, Sara Lee comenz a vender sus plantas fabriles y plantas procesadoras, como resultado elabora cada vez menos productos. En tanto que otros inversores compran sus instalaciones fabriles, pero venden a diversos clientes productos sin marca. Uno de los modelos de configuracin estructural virtual ms conocidos es el modelo en trbol. En este modelo, la primera hoja est constituida por los directivos y los trabajadores, que conforman un ncleo profesional. La segunda hoja representa la subcontratacin de actividades que pueden ser desarrolladas con mayor eficacia por parte de otra organizacin. La tercera hoja es la fuerza de trabajo flexible (trabajadores eventuales trabajadores a tiempo parciales). No todos los directivos y trabajadores estn obligados a regirse por iguales normas, reglas y a seguir mismos procedimientos, sino que se buscan aquellas combinaciones que optimicen el sistema. En esta modelizacin de la estructura puede existir una cuarta hoja, en la que el mismo cliente o consumidor contribuye a realizar parte del trabajo (por ejemplo en los autoservicios, cajeros electrnicos, etc.).

Uno de los aspectos donde ms se evidencian las nuevas exigencias para las organizaciones es el que se refiere al diseo organizacional. Histricamente la configuracin estructural de la organizacin persegua el objetivo de institucionalizar la estabilidad; la organizacin del futuro lo persigue es institucionalizar la flexibilidad para adaptarse al cambio continuo. Varios autores (Tomasko, Peci, Borys, entre otros) comenzaron a plantear la necesidad de reinventar las formas estructurales organizacionales; no solo para lograr la eficacia, sino para lograr que los individuos se sientan participes, se les incentive su creatividad para lograr la innovacin permanente que la organizacin requiere. Se comenz la bsqueda para dejar atrs los patrones estructurales que caracterizan a una organizacin rgida, de lenta adaptabilidad ante cambios en el entorno, sin creatividad e insensible a las necesidades del entorno; que requieren de entornos estables. Las nuevas configuraciones estructurales deben tener en cuenta aspectos clave: Centrar actividades clave en la bsqueda de valor percibido por el cliente: el cliente pasa a ejercer un papel central en las organizaciones, en contraste con las organizaciones clsicas donde el centro eran los procesos o el producto/servicio. Trabajo basado en el conocimiento Nuevas tecnologas: los individuos se convierten en trabajadores por y para la produccin de conocimiento. Se establecen mecanismos de informacin y de captacin y transmisin del conocimiento que permitan a la organizacin el rpido y eficaz acceso a la mayor cantidad de fuentes de informacin. Irrupcin de la tecnologa adelantos que modifican los procesos organizativos: los procesos, procedimientos, actividades y tareas se redisean en funcin del cliente/consumidor como epicentro. Existencia de equipos de proyecto Estructuras planas: la reduccin de niveles de jerarqua logran la sencillez (la jerarqua vertical se sustituye por la coordinacin horizontal de los equipos). Cambia el concepto de control, se trabaja en la delegacin, gestin de equipos, gestin de redes, etc. Los individuos se convierten en el pilar de la organizacin. Se concibe a la organizacin como una entidad que aprende. Era de la informacin variable fundamental: se integran los sistemas de informacin con los sistemas de inteligencia organizacional, que permiten alinear la informacin que fluye de y en la organizacin con la estrategia a seguir. Reorganizacin permanente estructura flexible: las estructura sencillas son las que con mayor facilidad se adaptan. Se trata de lograr la tolerancias al cambio y la incertidumbre. Si se concibe a la organizacin como un sistema de naturaleza compleja, sus fronteras sern orgnicas, es decir que se modifican continuamente, segn cmo evoluciona el entorno. Esto provoca la necesidad de crear mecanismos de cooperacin externa. En las actuales circunstancias no es necesario contar con configuraciones estructurales grandes, sino ms bien con patrones de organizacin. El mundo complejo requiere del pensamiento complejo y esto deriva en la necesidad del cambio de la cultura del trabajo. Las nuevas tecnologas hacen posible maximizar el potencial creativo y la capacidad de aprendizaje de una organizacin, comprendiendo la interrelacin existente entre las estructuras formales e informales, y dotndola de la ductibilidad necesaria para el desarrollo en un ambiente complejo y altamente variable.
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Fuente: Adaptacin Daniels, S. The Virtual Corporation (1998), Work Study, Vol. 47, nl, Pg. 20

Ventajas: La organizacin concentra sus esfuerzos en las actividades productivas que mejor saben hacer, en sus actividades claves. Desventajas: Problemas de competitividad (menor control) y sociales econmicos. 6.11. Configuraciones Estructurales del Futuro La vorgine de continuos y radicales cambios que viene sufriendo el contexto, en lo referente a sus diferentes subescenarios: econmico, poltico, legal, social, ambiental, tecnolgico, etc. Han afectado a las organizaciones en aspectos relacionados a las bases estratgicas, tcticas, operacionales y estructurales. Esto ha desencadena la adopcin de criterios y caractersticas diferentes a las que se venan aplicando en la administracin tradicional de las organizaciones.
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No existe una configuracin estructural nica, o un molde a seguir, sino que se debe primar basarse en el conocimiento, en la lealtad de los individuos que la componen, en la creatividad y la innovacin (los activos ms valiosos de toda organizacin). 7. La Globalizacin y su Impacto en las Configuraciones Estructurales El proceso de globalizacin apunta a un cambio de paradigma, que implica cambios en las configuraciones estructurales de las organizaciones. El proceso de la globalizacin implica al cada de los lmites territoriales de las naciones hacia la visin de un mundo sin fronteras. Adaptarse a esta nueva situacin de un mercado global, con competencia global, implica un proceso interno de reorganizacin tecnolgica y de estrategias globales de economa a escala o con estndares de calidad elevados, de manera que se amplen las fronteras de la participacin. El avance tecnolgico en informtica, comunicaciones y robtica ameritan cambios niveladores de la cultura organizacional hacia una cultura que se nutra de la globalizacin. Las nuevas reglas de juego se enmarcan en un sistema de reglas donde el poder lo otorga la informacin. Para Toffler la globalizacin implic un momento histrico de quiebre, donde se enfrenta un impulso acelerado de cambios culturales. Las organizaciones se encuentran con un enfrentamiento de culturas que se superponen en un complejo sistema mundial abierto, de desorden/orden de realidades que varan dependiendo de la ubicacin geogrfica donde operan, y donde se presentan oportunidades y amenazas variadas. Producto de este enfrentamiento cultural, se producen cambios paradigmticos en los valores, conductas ticas, etc. Que repercuten en las configuraciones estructurales de las organizaciones. Existen cuatro dimensiones que moldean la globalizacin: a) b) Economa global. Apertura de los mercados, inversiones sin fronteras, exportaciones e importaciones sin barreras y corporaciones multinacionales. Tecnologa informtica y comunicaciones. Redes virtuales globales a disposicin de la informacin en tiempo real en cualquier punto del globo terrqueo, agilizando operaciones internacionales y la toma de decisiones eficaces. Finanzas globales. Fluidez de capitales internacionales entre pases y mercados. Dimensin ecolgica. Revalorizacin del concepto de naturaleza, cuidado del medio ambiente y de los problemas internacionales por la preservacin del los ecosistemas.

producto/servicio a las necesidades del mercado. La dinmica de las nuevas pautas que rigen a la economa y a la sociedad del conocimiento implica que las organizaciones busquen oportunidades en mercados internacionales, que se busquen negocios globalmente y las estrategias de marketing deben cambiar, adaptndose a nuevas culturas, restricciones, controles y toda una serie de variables propias de los pases en donde vayan a operar, tratando de limitar los riesgos internacionales. Al operar en mercados internacionales, se debe tener en cuenta el precio adecuado, la calidad requerida, las diferentes percepciones respecto de un producto o servicio por parte de los individuos que componen dicho mercado. Considerar los medios de impulsin que se utilizarn, los canales de distribucin a utilizar y los parmetros culturales de la sociedad objetivo. En forma paralela, las nuevas tecnologas y los avances en las comunicaciones posibilitan la interconexin entre organizaciones e instituciones, operando en diferentes escenarios y diferentes regiones geogrficas, esto facilita la interdependencia y la interrelacin a niveles globales. Las organizaciones que estn transitando un proceso de globalizacin, tienden a constituirse como un modelo de sistemas abiertos, que mantienen relaciones de contacto con el entorno local y global. Se transforman en organismos dinmicos que reciben energa del ambiente en forma de recursos o informacin, la cual es procesada y se devuelve al entorno. La configuracin estructural organizativa se compone con la diferenciacin y la integracin; pero adems debe ser contingente del entorno donde se halla la organizacin, de la visin, la tecnologa, el tamao y la cultura organizacional. La configuracin estructural ms adecuada para una organizacin, depender de sus variables internas y externa, para afrontar la globalizacin debe ser orgnica y no mecnica y debera basarse en las siguientes caractersticas: a. Diferenciacin espacial o dispersin. Esto implica baja complejidad horizontal y vertical. b. Formalizacin baja, con canales propios de comunicacin e informacin, paralelos a los formales. c. Alta descentralizacin. Se asume que los individuos que componen los niveles operativos de las organizaciones poseen la informacin, habilidades y conocimientos para solucionar los potenciales problemas que se le puedan presentar. Las decisiones se toman en forma centralizada cuando es conveniente. d. mbitos de control ampliados. e. Baja estandarizacin de los procesos. f. Incorporacin continua de tecnologa y promover la comunicacin eficaz que le provea informacin en tiempo real para la toma de decisiones en forma descentralizada. Dado que la informacin es poder y conocimiento, las organizaciones comenzaron a desarrollar culturas informacionales al servicio de la competitividad. El conocimiento y la informacin se han convertido en recursos estratgicos.

c) d)

La globalizacin es la adopcin de un nuevo paradigma, emblema de la expansin y diversificacin del mercado que introduce un nuevo orden internacional, basado en la bsqueda del equilibrio mundial. Ante el avance de este proceso, que no slo no parece frenarse sino que por el contrario toma empuje, las organizaciones buscan ser competitivas globalmente y para ello deben alcanzar el equilibrio dinmico entre uniformidad y diversidad. Requieren un mix de operaciones centralizadas y descentralizadas, para lograr la adaptabilidad del
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Los desafos ms importantes de los escenarios actuales: mercados de alta turbulencia competencia global economa de suma cero38. Y la meta a corto plazo de las organizaciones es lograr sistemas eficaces de gestin de la informacin39.

8. El esquema de los Siete Crculos

Las soluciones a los problemas organizacionales que invocan slo a la estructura (o a la estrategia y la estructura) rara vez son adecuados. Esto se debe a la falta de habilidad de los modelos establecidos para explicar por qu las organizaciones no se adaptan con facilidad a los cambios. La idea central es que la efectividad, la eficiencia, la eficacia de una organizacin dependen de la interaccin de varios y distintos factores. Esta multiplicidad de factores influyen en la habilidad de la organizacin para cambiar su forma de adaptacin al cambio, es decir su propio cambio. Existen diferentes maneras de representar a una organizacin, Henry Mintzberg la visualiza a travs de un esquema de siete crculos40 interconectados todos entre s. Este esquema persigue el objetivo de transmitir la nocin de interconectabilidad de las variables, es idea es que si se logran avances significativos en un rea, se impulsar necesariamente el avance en otras reas. El desafo que nos plantean Waterman Jr, Peters y Phillips, es el desarrollo de la habilidad para lograr centrarse en aquellas reas que sean preponderantes para la evolucin de la organizacin y con ello reenfocarlas hacia el cambio deseado.

(1) Estructura. (Structure). Constituye al conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en distintas tareas, coordinando las mismas. Es decir que abarca: a. La diferenciacin de las tareas. b. La integracin de las tareas. Son todas aquellas acciones planeadas por la organizacin en respuesta a, o como anticipacin, a los cambios en el contexto. (2) Estrategia. (Strategy). Se trata de todas aquellas acciones realizadas por una organizacin que intentan anticipar cambios y prever los caminos a seguir. Representa la manera en que una compaa busca mejorar su posicin relativa en el mercado. La estructura sigue a la estrategia, es la base de la sabidura organizacional (3) Sistemas. (Systems). Referencia a todos los procedimientos formales e informales que son necesarios para el normal funcionamiento de la organizacin. (4) Habilidades. (Skills). Hace referencia a los atributos de la organizacin y de los individuos que la componen, stos debera ser explotados a tiempo a la vez que deben poder modificarse, si as se requiere. Permite captar los atributos particulares de una organizacin. Ante los cambios, con frecuencia se requiere incorporar nuevas habilidades, esta necesidad de captacin de capacidades extraordinarias se pierden si se cambia de estrategia o de configuracin estructural, es importante desmantelar las habilidades a sustituir para agregar una nueva. (5) Estilo. (Style). Define la manera de proceder de la organizacin, que se refleja en la manera de actuar de sus miembros (cultura, creencias, valores). La personalidad influye en el comportamiento simblico o estilo de los individuos y de la organizacin. (6) Personal de Apoyo. (Staff). Est integrado por los individuos que trabajan en la organizacin. stos son el aglutinante que la mantiene unida.

El diagrama presentado no tiene un punto de partida, pero posee un punto de convergencia, esto hace imposible determinar el factor impulsor del cambio organizacional. Fcilmente se percibe a simple vista que cada uno de los componentes no solamente estn interrelacionados sino que son interdependientes:

Los individuos son una fuente de recursos que debe ser desarrollada, protegida y debidamente ubicada. (7) Metas Subordinantes. (Shared Values). Son los conceptos que sirven de gua para definir los objetivos fundamentales de la organizacin. Se trata de la Visin y la Misin. Son el conjunto de aspiraciones que van ms all de la declaracin convencional de los objetivos. Son ideas fundamentales alrededor de las cuales se desarrolla una organizacin, son sus valores principales, son las nociones generales del pice estratgico
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Un mundo sin crecimiento es una economa de suma cero, donde lo que uno gana es a costa de lo que pierde otro Gestin de la informacin es todo lo relacionado con la obtencin de la informacin adecuada, en la forma correcta, para los individuos indicados, al costo adecuado, en el momento oportuno y en el lugar apropiado, para la toma de las acciones correctas (L. Woodman Information Management in Large Organitations, 1985). 40 Este esquema tambin es conocido como Esquema de las Siete S (ya que en ingls cada uno de sus componentes comienza con la letra S).
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Transmiten significados a los individuos, y transmitir significados es una de las principales funciones del liderazgo.

ANEXO I Gestin del Capital Intelectual Las organizaciones, desde hace algn tiempo, han comenzado a tomar conciencia que sus activos fsicos y financieros, son incapaces de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Esto hace que se comience a considerar a los activos intangibles como los que aportan el verdadero valor a las organizaciones. Los activos intangibles son recursos con los que cuenta la organizacin y la mayora de ellos no se refleja contablemente. Las normas contables internacionales han avanzado hacia el reconocimiento de estos intangibles en los Estados Contables pero solo en notas; pero lo ideal es poder analizar cmo evolucionan los intangibles en la organizacin y en el tiempo, no solo un reflejo histrico en una nota. Las capacidades y habilidades que se generan en la organizacin producto del accionar de los equipos, es un intangible con la caracterstica que no sigue la ley de rendimientos decrecientes (no se deprecia necesariamente con su uso y normalmente su difusin le aporta valor agregado) y su costo no tiene una correspondencia directa con su valor. Se podra decir que el capital intelectual es el conjunto son todos los recursos asociados a los individuos (intangibles) que una organizacin utiliza para generar valor actual o a futuro, pero no tiene un reflejo formal en la contabilidad. El capital intelectual tiene elementos con distinto grado de tangibilidad (segn el Modelo Intelect41, 1998): los conocimientos y habilidades de individuos clave de la organizacin, la satisfaccin de los individuos conformantes de la organizacin, la lealtad de una cartera de clientes, el know how de la organizacin, etc. La Teora de Recurso y Capacidades, que apareci en la dcada de los ochenta, es considerada la precursora de la Gestin del Conocimiento y que luego deriv en la Gestin del Capital Intelectual. Antes de seguir hay que distinguir entre datos, informacin y conocimiento. Los datos se localizan en el mundo son captables por diferentes sistemas y son medibles. El conocimiento es propio de los individuos, y el bagaje de experiencias que le dan el herramental para su accionar. La informacin es comn a los dos conceptos anteriores, surge como producto del anlisis de los datos. Los que fluye entre los diferentes individuos es informacin o son datos (informacin sin procesar). A travs del aprendizaje individual y de procesos de captacin, estructuracin y transmisin de conocimiento se pueden aumentar las capacidades de la organizacin, esto es conocido como aprendizaje organizativo. Cuando se conforma un grupo de trabajo, inicialmente pueden existir problemas de coordinacin, pero con el tiempo se logra realizar cada vez mejor la tarea. Se aprende en conjunto a resolver problemas con una eficacia determinada, pero dos individuos que comparten una misma experiencia nunca actan exactamente igual sino que tendrn una tendencia. Esto es as porque cada individuo tiene experiencias previas que lo condicionan, diferente forma de procesar los datos, etc. Siempre podemos conseguir estimaciones o aproximaciones, ya que el contexto interno y externo de cada individuo es nico y diferente de otro.
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De esta forma se puede representar a una organizacin y visualmente entender como sus componentes se relacionan. Es la antesala para comprender que toda la organizacin consiste en: objetivos, basados en estrategias y establecidos por etapas de desarrollo, configuracin estructural, procesos, sistemas e individuos. Del anlisis del esquema de los 7 crculos surge la base del proceso de planificacin.

El modelo responde a un proceso de identificacin, seleccin, estructuracin y medicin de activos intangibles de forma estructurada por las organizaciones. Pretende ofrecer a los gestores informacin relevante para la toma de decisiones y facilitar informacin a terceros sobre el valor de la organizacin. El modelo pretende acercar el valor explicitado de la organizacin a su valor de mercado, as como informar sobre la capacidad de la organizacin de generar resultados sostenibles, mejoras constantes y crecimiento a largo plazo.

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Los datos asociados a un objeto y estructurados se convierten en informacin. La informacin asociada a un contexto y a una experiencia se convierte en conocimiento. El conocimiento asociado a un individuo y a una serie de habilidades personales se convierte en su intelecto. El conocimiento asociado a una organizacin y a una serie de capacidades organizativas se convierte en Capital Intelectual. Este capital intelectual est relacionado con procesos propios de la organizacin y con los individuos que la conforman, vinculado al aprendizaje organizacional. El aprendizaje organizativo es la base de la gestin del capital intelectual, cuyo fin es la generacin, deteccin, captura, almacenamiento, organizacin, recuperacin y transmisin del conocimiento organizacional que le permita afrontar situaciones cada vez ms complejas y lograr resolver los problemas que se asocien a dichas situaciones. La gestin del capital intelectual es un concepto dinmico o de flujo; y uno de sus principales retos es generar sistemas fiables de medicin de dicho capital intelectual. Existen actualmente modelos de medicin, pero el problema es que estos intangibles no pueden ser valorados mediantes unidades de medida uniformes, lo que permite aproximar un valor de intangibles pero muy difcilmente se pueda lograr una comparacin real con otra organizacin por ejemplo. Interesa que se pueda conocer la tendencia hacia la mejora o no del capital intelectual en la organizacin y poder determinar cules son los intangibles que aportan valor a la organizacin para poder realizar un seguimiento posterior. Los principales modelos de medicin del capital intelectual son: Tablero de mando Kaplan y Norton (1990 1996) Model intelect Club Intelct (1998) Intellectual Asses Monitor Sveoby (1997) Navigator Skandia Edvinsson (1992 1996) Technology Broker Annie Brooking (1996) Modelo de Direccin Estratgica por Competencias Bueno (1998) Modelo de Aprendizaje Organizacional (KPMG) y Modelo de Capital Intelectual Goran Roos y KPMG. Entonces la Gestin del Capital Intelectual organizacional es el conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de la organizacin aumente de forma significativa, mediante la gestin de sus capacidades de resolucin de problemas de forma eficaz, con el objeto de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

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