MISION

Es la razn de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. Asi mismo es la determinacin de la/las funciones bsicas que la empresa va a desempear en un entorno determinado para conseguir tal misin. En la misin se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a ofertar. Caractersticas de una misin Las caractersticas que debe tener una misin son: amplia, concreta, motivadora y posible. Elementos que complementan la misin Con la misin conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la actualidad, y hacia qu negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lo tanto tambin debe ir de la mano con la visin y los valores. Visin: es un elemento complementario de la misin que impulsa y dinamiza las acciones que se lleven a cabo en la empresa. Ayudando a que el propsito estratgico se cumpla. Valores: en la misin tambin deben estar involucrados los valores y principios que tienen las empresas, para que todo aquel que tenga algo que ver con la organizacin (trabajadores, competidores, clientes, etc) sepa las caractersticas de la misma. Tipos de misin

Misiones muy amplias: este tipo permite dejar unos mrgenes de actuacin muy flexibles a la empresa, lo que puede ocasionar confusin, porque los miembros de la empresa no tiene muy claro la visin de la organizacin. Misiones muy estrechas: el limitar la capacidad de desarrollo a futuro de la organizacin, permite que sta se centre en una sola direccin, evitando confusiones. La importancia de la misin Es esencial que la misin de la empresa se plantee adecuadamente porque permite:

Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a establecer la personalidad y el carcter de la organizacin, de tal manera que todos los miembros de la empresa la identifiquen y respeten en cada una de sus acciones. Da la oportunidad de que la empresa conozca cules son sus clientes potenciales, ya que una vez que se ha establecido la identidad corporativa, los recursos y capacidades, asi como otros factores de la empresa; es mucho ms fcil acercarse a aquellos clientes que fueron omitidos en la formulacin de la estrategia.

Aporta estabilidad y coherencia en la operaciones realizadas, el llevar una misma lnea de actuacin provocar credibilidad y fidelidad de los clientes hacia la empresa; logrando un relacin estable y duradera entre las dos partes.

La misin tambin nos indica el mbito en el que la empresa desarrolla su actuacin, permitiendo tanto a clientes como a proveedores as como a agentes externos y a socios, conocer el rea que abarca la empresa.

Define las oportunidades que se presentan ante una posible diversificacin de la empresa.

Como identificar la misin de su empresa Existen una serie de aspectos que le pueden ayudar a identificar la misin de su compaa, tales como: Campo de actividad: especificando los negocios en los cuales se centrara la actividad de la empresa, identificando y analizando los productos y mercado de la organizacin. Capacidades que estn a disposicin de la empresa o pueden llegar a estarlo. A travs de los recursos y capacidades con los que cuenta la organizacin se puede saber qu ventajas competitivas se pueden alcanzar. En los casos en que la empresa cuenta con varios productos que comercializar y en diferentes mercados, es ms complicado identificar cual es la misin, por lo tanto hay que desarrollar recursos y capacidades centrndose en los factores de xito de cada mercado. Sugerencias para su misin Cuando elabore su misin, trate de hacerla planificada, slida y completa. Asegrese de que la misin sea comunicada a toda la organizacin (clientes de la empresa, a los trabajadores, proveedores, administraciones pblicas y a todos los campos en los que la organizacin tenga algo que ver) de manera motivante y entusiasta, utilizando una comunicacin simple, concisa y fcilmente comprensible. Recuerde que al elaborar su misin, la imagen de credibilidad ha de estar presente en todo momento.

De vez en cuando es conveniente repetir la declaracin de la misin, para recordar a los integrantes de la organizacin, que el futuro deseado es posible.

VISION

Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organizacin. La visin es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la organizacin, tanto internos como externos. La visin se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y ponindola por escrito, a fin de crear el sueo (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa. Una vez que se tiene definida la visin de la empresa, todas las acciones se fijan en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que conozca bien la visin de la empresa, puede tomar decisiones acorde con sta. Importancia de la visin La importancia de la visin radica en que es una fuente de inspiracin para el negocio, representa la esencia que gua la iniciativa, de l se extraen fuerzas en los momentos difciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma direccin a todos los que se comprometen en el negocio.

En sectores maduros, la importancia de la visin es relativa, no tiene mucha trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visin es esencial para conseguir lo que la empresa quiere. Ventajas que tiene el establecer una visin Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la organizacin. Incentiva a que desde el director general hasta el ltimo trabajador que se ha incorporado a la empresa, realicen acciones conforme a lo que indica la visin. Recordando que los mandos superiores tienen que predicar con el ejemplo. Una adecuada visin, evita que se le hagan modificaciones, de lo contrario cualquier cambio esencial dejara a los componentes de la empresa sin una gua fiable, fomentando la inseguridad general. El propsito estratgico como parte de la visin Una vez que la visin ha sido creada e integrada en la actividad diaria de la empresa, aparece el propsito estratgico. ste se refiere a buscar aspectos ms concretos de la visin, materializndola. Las caractersticas esenciales del propsito estratgico son: Plantear metas muy ambiciosas que llevarn a la compaa a un xito total. Tener una visin estable, si modificaciones. Todos hacia una misma visin: cada uno de los recursos que componen la organizacin tiene que involucrarse totalmente en la bsqueda de la visin. Para ello desarrollarn todos los esfuerzos que estn a su alcance, compartiendo momentos de euforia y de crisis. Como se realiza la visin de una empresa

El contestar estas preguntas le puede orientar para definir la visin de su empresa. Cmo ser el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos aos? Cules sern los principales productos y servicios que ofrezca? -Quines trabajarn en la empresa? Cules sern los valores, actitudes y claves de la empresa? Cmo hablarn de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en general que tenga relacin con ella? Sugerencias En un prrafo defina la visin de la empresa y dele coherencia. La visin debe ser concreta y acertada. En estos tiempos de continuo cambio, la visin empresarial ya no solo debe estar sustentada en la economa, produccin y administracin. Debe inclursele adems la cultura y la identidad como nuevos ejes de la accin empresarial. Y recurde las visiones personales son el cimiento de la visin compartida.

VALORES

Los valores son aquellos juicios ticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos sentimos ms inclinados por su grado de utilidad personal y social. Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier organizacin. Con ellos en realidad se define as misma, porque los valores de una organizacin son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes.

Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo. Caractersticas de los valores Se desarrollan en condiciones muy complejas. Son necesarios para producir cambios a favor del progreso. Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos. No son ni pueden ser un simple enunciado.

Importancia de los valores en una empresa Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas impulsoras del cmo hacemos nuestro trabajo. Permiten posicionar una cultura empresarial. Marcan patrones para la toma de decisiones. Sugieren topes mximos de cumplimiento en las metas establecidas. Promueven un cambio de pensamiento. Evitan los fracasos en la implantacin de estrategias dentro de la empresa. Se lograr una baja rotacin de empleados. Se evitan conflictos entre el personal. Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan ms facilmente. Se logra el xito en los procesos de mejora continua.

La identidad como parte de los valores Los valores deben estar relacionados con la identidad de la empresa.

La identidad es un documento que recoge las variables principales de comportamiento de una organizacin, as como acontecimientos relevantes de la historia y la trayectoria de sta. Este documento lo elabora el equipo directivo de la instalacin, basndose en las siguientes preguntas: Quines son nuestros clientes? Dnde estn nuestros clientes? Qu es lo que le ofrecemos a nuestros clientes? Qu deseos satisfacen nuestros clientes? Qu deseos del consumidor an hoy no satisfacemos? Qu es lo que nuestra instalacin ofrece a sus clientes de manera diferente a los competidores? Qu es lo genuino de nuestra instalacin? Qu ventajas ofrece la manera en que hacemos nuestro trabajo? Qu le ofrecemos a nuestros trabajadores? Cules son nuestros valores compartidos? Qu es lo que debe ser nuestra organizacin? Cmo definir los valores de una empresa Lo que hay que hacer primero es establecer los valores fundamentales de la empresa entre el equipo directivo y con la mayor participacin de los trabajadores posible.Se recomienda hacer una lista de entre tres y diez valores. Enseguida se deben imaginar diferentes situaciones en que se pude encontrar la empresa en los prximos cinco aos y especificar cul ser el comportamiento en cada caso. En base a lo anterior definir nuevamente el grado de importancia de cada valor de la lista del paso 1 y ordenarlos. Una vez que se han especificado los valores de la empresa, se debe actuar bajo los mismos como prioritarios. Y ante un conflicto se debe poder razonar de manera lgica y en base a la lista de valores.

Esta actitud har que los valores sean congruentes con los de los clientes, trabajadores y nosotros mismos. Finalmente los valores que sobrevivan, sern los de su empresa y con lo que ser mucho ms claro y fcil matizar su visin y misin. Valores compartidos Son los que deben guiar la conducta cotidiana de todos en la empresa para realizar la misin, la visin y la identidad. Constituyen el cimiento de la organizacin y generan beneficios para las personas y empresas que los aplican. Para poder establecer los valores compartidos es muy importante el trabajo en equipo y especificar:

Los valores que tiene la organizacin. Los valores que no tiene la empresa y necesita tener. Identificar y eliminar los antivalores de la organizacin.

Importancia de los valores compartidos Con ellos es ms fcil organizarse. Orientan la visin estratgica y aumentan el compromiso profesional. Son una herramienta que permite identificar, promover y legitimar el tipo de cambio organizacional, que ayudar a implementar una direccin estratgica de la empresa. Ayuda a lograr y fortalecer el pensamiento estratgico en los lderes. Promueven el aprendizaje continuo y el compromiso de los miembros de la empresa. Una vez que se han definido los valores de una empresa es importante entender que:

Forman parte de una decisin estratgica a largo plazo. Son factores que definirn la manera de cmo debe vivir la organizacin. La voluntad y perseverancia siempre sern necesarios para ponerlos en accin.

http://www.trabajo.com.mx/mision_vision_y_valores.htm Misin: La misin es la declaracin de objetivos de forma escrita, resumiendo de forma breve y sencilla el reto y objetivo de la empresa. Es la razn de ser y como se quiere ser reconocido por los clientes. Visin: Es la imagen que una empresa debe tener de sus objetivos, la fuerza, el motor que mueve la empresa y define la estrategia de la misma. La visin, es clave en el funcionamiento y orientacin de la empresa y define claramente su lugar en el mercado.

IMPORTANCIA ORGANIZACIN

BENEFICIOS

DE

LA

CAPACITACIN

PARA

LA

En la actualidad la capacitacin de los recursos humanos es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo.

La obsolescencia, tambin es una de las razones por la cual, las instituciones se preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues sta procura actualizar

sus conocimientos con las nuevas tcnicas y mtodos de trabajo que garantizan eficiencia. Para las empresas u organizaciones, la capacitacin de recursos humanos debe ser de vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a la vez que redunda en beneficios para la empresa.

Beneficios de la Capacitacin. La capacitacin a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en Recursos Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal y la organizacin. Cmo Beneficia la capacitacin a las organizaciones: Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. Crea mejor imagen. Mejora la relacin jefes-subordinados. Se promueve la comunicacin a toda la organizacin. Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflictos. Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas. Promueve el desarrollo con vistas a la promocin. Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.

Cmo beneficia la capacitacin al personal. Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de problemas. Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo. Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones. Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas. Sube el nivel de satisfaccin con el puesto. Permite el logro de metas individuales. Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.

Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

QU ES ENTRENAMIENTO Es proporcionar medios que permitan el aprendizaje, para que los individuos de una empresa puedan aplicar de manera ms efectiva sus conocimientos y habilidades; ofreciendo beneficios como: Preparar personal para la realizacin de las diferentes actividades de la organizacin. Brindar al personal oportunidades para el continuo desarrollo en sus cargos, como en otras funciones para las cuales la persona puede aplicar. Cambiar la actitud de las personas, para crear un clima ms satisfactorio entre empleados, aumentar la motivacin y hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia.

QU ES CAPACITACIN?

Es un proceso a corto plazo que utiliza un procedimiento planeado y organizado, mediante el cual el personal adquiere los conocimientos y habilidades tcnicas necesarias para aumentar la eficacia en el logro de las metas de la organizacin. Bases de la capacitacin La capacitacin del personal se obtiene sobre dos bases fundamentales: El entrenamiento y conocimientos del propio trabajo. La satisfaccin del trabajador en lo que hace. No se puede exigir eficiencia, ni eficacia en el desempeo a alguien que no est satisfecho con lo que hace o con el trato o remuneracin que recibe.

TIPOS DE CAPACITACIN

CAPACITACIN INMINENTE: Es la que se origina dentro del grupo, es decir, a la que es producto del intercambio de experiencias o es el fruto de la creatividad de alguno de sus integrantes que luego se trasmite a los otros.

CAPACITACIN INDUCIDA: Es la que proviene de las enseanzas de una persona extraa al grupo. Ejemplo: los cursos que suelen dictarse en las empresas.

Importancia del capital financiero El capital es un recurso importante, sirve para invertir, es decir para hacerlo producir ms, prestndolo y cobrando intereses, invirtiendo en una empresa, y de mil otras maneras. En una sociedad con alto ahorro e inversin el stock de capitales elevado, es decir la cantidad de dinero que est disponible para invertir en actividades productivas es mucha... lo que permite que el pas pueda invertir en nuevas tecnologas fcilmente. Adems si un pas ahorra e invierte mucho, su crecimiento econmico a largo plazo ser grande. El capital de trabajo de una empresa es lo que le permite desarrollar su objeto social, y de la administracin que se haga de este, depende que al empresa crezca a mayor o menor velocidad, o en el peor de los casos a que su patrimonio se vea disminuido o se lleva a la quiebra definitiva de la empresa. De modo tal que es el capital de trabajo la base sobre la que se soporta la operatividad de una empresa, razn por la cual se expondr en este ensayo la importancia de su

administracin, de la definitivo y decisivo que puede ser en un negocio administrar y presupuestar correctamente el capital. Para que una empresa pueda operar requiere de unos elementos como son los activos fijos productivos, que son los que permiten producir un bien o prestar un servicio; ahora bien, cuando se requiere expandir la produccin o se requiere de una reposicin de estos activos productivos para que la produccin de la empresa se mantenga, se requiere de uno o varios proyectos de inversin. Es aqu donde entra en juego la le manejo que se le debe dar al capital de trabajo disponible, ya que este es por lo general y sobre todo en las empresas pequeas como casi todas las de nuestro medio, es escaso y no se puede correr el riesgo de hacer una incorrecta inversin y administracin de l. Ante tal desafo se requiere de una herramienta que es el presupuesto de capital, el cual consiste en hacer una proyeccin tanto de lo que se requiere producir, lo que cuesta producir y lo que se ganar al investir lo necesario para producir lo requerido. Para realizar un presupuesto de capital de inversin, como ya se dijo anteriormente, se requiere estudiar y analizar tres factores que son determinantes en el xito de un proyecto: Que y cuanto se requiere producir, cuanto se debe invertir para lograrlo y cunto ser la rentabilidad de esa inversin. En cuanto al primer punto, se requiere determinar con exactitud que no exige el mercado y en qu cantidades, para no correr el riesgo de salir del por obsolescencia, de con poder satisfacer el mercado y de paso cederle espacio a la competencia o de perder una gran cantidad de recursos al tener que quedarnos con una cantidad de inventarios que no tuvieron clientes. Lo anterior implica una gran responsabilidad en el momento de decidir qu y cuanto producir, no se puede correr el riesgo de de equivocarse y perder los recursos que se inviertan, y para esto hay que hacer un estudio muy profundo y concienzudo y en ocasiones se requiere hacer estudios de estas caractersticas en un corto tiempo o correr el riesgo de perder una oportunidad nica y definitiva del mercado, es decir, hay que

determinar con exactitud tanto lo que se requiere y cuanto se requiere producir, hasta el momento en que se debe producir y hasta que tiempo hacerlo. Despus de haber determinado que se requiere y cuanto se requiere producir, viene el momento de presupuestar cuanto y como se debe invertir para lograr esa produccin; esta resulta ser una etapa tanto o ms importante que la anterior; es aqu donde se debe determinar cmo producir y que tecnologa utilizar, pues a menudo esto determina la viabilidad o no de un proyecto, pues no basta con producir si el costo de produccin no es razonablemente apropiado. Aqu entra en juego el presupuesto de capital una vez ms, ya que hay que hacer una proyeccin de los costos, gastos e ingresos del proyecto para determinar si ese proyecto es o no recomendable. Generalmente existe ms de una forma de producir un bien o prestar un servicio, cada una de esas formas debe ser evaluada para determinar cul es la ms conveniente. Ahora, el determinar qu proyecto es ms favorable implica tener en cuentas una serie de variables y circunstancias propias de cada empresa como por ejemplo el tipo de producto o servicio, las expectativas de los socios, la liquidez de la empresa y la existencia de proyectos de inversin para otro tipo de bienes o servicios. A continuacin se har un planteamiento de cada uno de puntos anteriores: El tipo de producto es importante al momento de invertir por ejemplo en la maquinaria necesaria para producirlo, ya que si se trata de un producto del cual se espera un corto tiempo de comercializacin, se deber tener en cuenta el tipo de maquinaria a comprar, es decir una maquinara con una vida til de 10 aos no se justifica para un producto que solo se va a comercializar 4 o 5 aos, hacer este tipo de inversin inmovilizara unos recursos que podran ser mejor utilizados en otro proyecto y la posible opcin de venderlo a los 5 aos no cubrira ese costo de oportunidad asumido al tomar la decisin de hacer este tipo de inversin que no corresponde al perfil del producto. Las expectativas de los socios o las polticas de la empresa inciden al momento de decidirse por uno u otro proyecto; una empresa que por sus mismas caractersticas espera recuperar su capital en corto tiempo, exige que los proyectos tengas ese mismo periodo de recuperabilidad, y en estos

casos muchos proyectos pueden llegar a desecharse, no porque sean inviables sino porque no permiten una rpida recuperacin del capital invertido, caso que tambin sucede cuando la empresa no tiene suficiente liquidez, ya que tal circunstancia no le permite inmovilizar recursos por un mayor tiempo, generalmente estos dos puntos son los que ms afectan a las pequeas empresas que por su poco capital no pueden darse el lujo de esperar tanto tiempo para recuperar lo invertido, porque tanto los socios como la empresa misma necesita de un flujo constante de recursos para mantener su operatividad y atender sus necesidades de capital de trabajo inmediatas. La existencia de otros proyectos ms atractivos ya sea por su menor costo o un periodo de recuperacin ms corto, influyen en que se tom o no un proyecto. Este ltimo punto es de gran importancia para la empresa, ya que al existir un mayor nmero de alternativas de inversin disminuyen el riesgo de inversin de capital, la existencia de ms de una idea permite presupuestar y hacer una mejor asignacin de recursos, siempre es saludable tener la forma de elegir entre varias opciones, de esta forma no se ve presionado a iniciar un determinado proyecto, solo si el proyecto resulta ser lo suficientemente atractivo entonces se invertir en l. La tercera etapa es determinar si lo que se invierte renta lo suficiente como para adoptar dicho producto. Al hacer un presupuesto de costos, gastos e ingresos nos permite identificar la utilidad que dar ese proyecto y para saber si esa utilidad corresponde o no a las expectativas de rendimiento se hace uso de herramientas como son el VPN en sus diferentes modalidades y la TIR. Aqu no se va hacer un anlisis de fondo sobre el VPN y la TIR, solo se intentara ilustra el sobre la importancia que tiene la aplicacin de los mismos a la hora de determinar la conveniencia o no de un proyecto de inversin. En este orden de ideas, se puede decir que tanto el VPN y la TIR son herramientas importantes que se deben tener en cuenta para valuar un proyecto, dependiendo del tipo de proyecto se puede utilizar uno u otra, en algunos es indiferente el cual utilizar, otros es conveniente utilizar los dos, en fin sern las caractersticas de cada proyecto el que las que sugieran cual utilizar, aqu lo importante es saber que se debe hacer una correcta evaluacin del proyecto para asegurar que la inversin cumplir con su finalidad

que es lograr una mayor operatividad de la empresa, una empresa debe constantemente realizar nuevos proyectos si quiere al menos conservar su participacin en el mercado. Por ltimo, recordemos que una empresa se debe administrar teniendo en cuenta su continuidad en el tiempo, lo que significa que debemos hacer un seguimiento del comportamiento que la empresa ha tenido, el comportamiento de sus inversiones y proyectos, esto para poder evaluar el desarrollo y los resultados de cada uno de los proyectos emprendidos, lo cual nos llevara tambin a evaluar la efectividad y confiabilidad de los criterios, herramientas y mtodos de evaluacin de los proyectos, en busca de un continuo mejoramiento que en un futuro llega a minimizar en gran medida los riesgos de inversin. Por eso la importancia de auditar todo los procesos, y resultados de cada uno de los proyectos, ya que de estas experiencias depende el no repetir errores y el poder mejorar el desempeo de futuros proyectos asegurando la continuidad y el crecimiento de la empresa. 2. PROYECCIN FINANCIARA Y SU RIESGOS Los flujos de caja relacionados con proyectos de presupuesto de capital son flujos de caja futuros, es por ello que la comprensin del riesgo es de gran importancia para tomar decisiones adecuadas acerca del presupuesto de capital. La mayora de estudios del presupuesto de capital se centran en los problemas de clculo, anlisis e interpretacin del riesgo. Una de las tareas ms importantes al preparar un presupuesto de capital consiste en estimar los flujos de efectivo futuros para un proyecto. Los pronsticos referentes a ellos se basan en estimaciones de los ingresos incrementales y de los costos asociados al proyecto. Los resultados finales que se obtengan dependern de la exactitud de las estimaciones. Puesto que el efectivo, no la utilidad, es vital para todas las decisiones de la empresa, cualquier beneficio que se espera de un proyecto se expresa en trminos de flujos de efectivo ms que en utilidades. La empresa invierte en efectivo con la esperanza de recibir despus rendimientos ms grandes

en efectivo en el futuro. Solo los ingresos en efectivo pueden ser reinvertidos en la empresa o pagados a los accionistas en forma de dividendos. En cada propuesta de inversin es necesario brindar informacin sobre los flujos de efectivo que se esperan a futuro despus de impuestos. Adems, dicha informacin tiene que ser presentada en forma incremental, con el fin de analizar la diferencia entre los flujos de efectivo de la empresa con el proyecto y sin l. Por ejemplo, si una empresa est estudiando lanzar un nuevo producto que competir con otros ya existentes, no es adecuado expresar sus flujos de efectivo en funcin de sus ventas estimadas. Es necesario tomar en cuenta la posible afectacin de los productos existente; por ello, la estimacin de los flujos de efectivo se debe hacer con base a las ventas incrementales. La clave radica en analizar la situacin con la nueva inversin y sin ella. Lo ms importante son los flujos de efectivo incrementales. Se deben omitir los costos hundidos, el inters se centra en los costos incrementales y los beneficios; la recuperacin de los costos pasados carece de importancia para el proyecto. Tambin es importante notar que ciertos costos no necesariamente significan un desembolso de dinero; habr que incluir el costo de oportunidad en la valuacin del proyecto. 3. COSTO DE CAPITAL El costo de capital es la tasa de descuento (k) ajustada al riesgo que se emplear al calcular el valor presente neto de un proyecto. Hay tres puntos muy importantes que se deben tomar en cuenta cuando se determina el costo de capital de un proyecto: El riesgo de un proyecto en particular puede ser diferente al de los activos actuales de la compaa. El costo de capital deber reflejar slo el riesgo del proyecto relacionado con el mercado.

El riesgo importante al calcular el costo de capital del proyecto es el de los flujos de efectivo y no el de los instrumentos financieros (acciones y bonos) que emite la compaa para financiar el proyecto. La aplicacin ms importante del costo de capital es el presupuesto de capital, adems de que sirve para determinar la decisin o de comprar o arrendar, par el reembolso de bonos y en las decisiones de uso de deudas o capital contable. Es posible financiar totalmente una empresa con fondos de capital contable, los cuales deben ser iguales al rendimiento requerido sobre el capital contable de la compaa, adems deben de considerar su costo de capital de las diversas fuentes de fondos a largo plazo (acciones preferentes o deuda a largo plazo) y no solo el capital contable de la empresa. El promedio ponderado del costo de capital se calcula como un valor compuesto, integrado por los diversos tipos de fondos que usar, independientemente del financiamiento especfico para un proyecto. Los componentes de capital es el tipo de capital que utilizan las empresas para obtener fondos (deudas, acciones preferentes y de capital contable comn), cualquier incremento en los activos se refleja en cualquiera de estos componentes de capital. Los componentes del capital son a) el capital contable externo obtenido mediante la emisin de acciones comunes en oposicin a las utilidades retenidas, b) capital contable interno obtenido de las utilidades retenidas, c) las acciones preferentes y d) costo de la deuda antes y despus de impuestos. El costo de la deuda despus de impuestos es la tasa de inters sobre la deuda nueva y se utiliza para calcular el promedio ponderado del costo de capital. Costos componentes de la deuda despus de impuestos = tasa de inters ahorros en impuestos (el inters es deducible), se utiliza por que el valor de las acciones depende de los flujos de efectivo despus de impuestos.

El costo componente de las acciones preferentes tambin se utiliza para calcular el promedio ponderado del costo de capital, es la tasa de rendimiento que los inversionistas requieren y es igual a dividir el dividendo preferente entre el precio neto de la emisin o el precio que la empresa recibir despus de deducir los costos de flotacin. El costo de las utilidades retenidas es la tasa de rendimiento requerida por los accionistas sobre las acciones comunes de una empresa y se les asigna un costo de capital por los costos de oportunidad, al ser retenida la empresa debe ganar por lo menos el rendimiento que los accionistas ganaran con inversiones alternativas. CONCLUSIONES El futuro es incierto, todo lo que pasa a nuestro alrededor puede cambiar de un momento a otro, es por ello que al tomar una decisin de inversin se debe tener muy en cuenta el factor riesgo. El riesgo de una inversin viene medido por la variabilidad de los posibles retornos en torno al valor medio o esperado de los mismos, es decir, el riesgo viene dado por la desviacin de la funcin de probabilidad de los posibles retornos. Toda inversin tiene dos componentes de riesgo, uno que depende de la propia inversin que est relacionado con la empresa y el tipo de sector en el cual se invierta, este es llamado Riesgo diversificable y otro que es establecido por el mercado en general y afecta a todas las inversiones del mercado y es conocido como Riesgo no diversificable. En la toma de decisiones referentes a las inversiones, se logra minimizar el riesgo si se realiza una eficiente diversificacin del riesgo y una correcta medicin del no diversificable. La medida del Riesgo no diversificable viene dado por Beta (B), que vincula los retornos del mercado con los de una inversin en particular. Una inversin con Beta mayor que 1, significa que por un aumento de un 1% en los

retornos del mercado, el activo aumenta en mayor proporcin los retornos y si el Beta es menor que 1, sucede lo contrario. La contribucin que una nueva inversin puede hacer a un portafolio eficientemente diversificado, depende del Beta que tenga, puesto que el riesgo es mayor cuanto mayor es el Beta de los activos que lo componen, En cuanto a la Tasa de retorno requerida es la tasa mnima de rendimiento que se debe exigir a una inversin para que esta sea aceptada. En la determinacin de esta tasa se deben tener en cuenta todos los factores internos y externos que influyen en la decisin de inversin. El supuesto de la teora financiera en el cual se expresa que los inversores son adversos al riesgo toma gran relevancia en el sentido que, a medida que hay ms riesgo involucrado en la decisin de invertir en un proyecto, se requerir un mayor rendimiento de los recursos invertidos. As, el retorno esperado para un proyecto de inversin especfico depende del riesgo del proyecto evaluado, teniendo en cuenta la tasa libre de riesgo y la probabilidad por invertir en ese proyecto. Los aspectos tratados anteriormente son una herramienta eficaz en la consecucin de una correcta administracin financiera en el mbito de la toma de decisiones rente a las inversiones empresariales, pero todo esto debe fundamentarse y complementarse con los estudios tcnicos, matemticos y controles de seguimiento implementados por el responsable del rea financiera de la empresa.

En el presente trabajo trataremos de analizar porqu es importante la administracin del capital de trabajo para lograr el xito de la gestin del administrador financiero y por consiguiente de la empresa.

Antes de comenzar con el desarrollo de los temas, precisaremos algunas definiciones para utilizar un lenguaje comn. En un sentido amplio, el capital de trabajo es denominado por algunos autores tambin como activos de trabajo: involucra a la inversin de la empresa en activos corrientes o activos circulantes. Designaremos capital de trabajo neto a la diferencia entre los activos corrientes y los pasivos corrientes. El trmino corriente lo entendemos por aquellos bienes o deudas que se establecen dentro del ciclo operativo de la empresa, normalmente de un ao, y que a su vez coincide con el balance general. Con estas definiciones, podemos decir que la administracin del capital de trabajo se ocupa de la administracin de los activos corrientes (caja, bancos, cuentas a cobrar, inversiones lquidas, inventarios) como as tambin de los pasivos corrientes. Estos activos, que por su naturaleza cambian muy rpidamente, nos obligan a tomar decisiones y dedicarles un mayor tiempo de anlisis para lograr optimizar su uso. El administrador financiero, para cumplir con su objetivo, deber centrarse en los siguientes puntos: Cul Cules ser el nivel los ptimo de la inversin de en activos a corrientes? plazo? Cul ser la mezcla ptima de financiacin entre corto y largo plazo? sern medios adecuados financiacin corto

El capital de trabajo es ms divisible que el activo fijo o inmovilizado y por lo tanto tambin es mucho ms flexible su financiamiento. Por lo tanto, las caractersticas que distinguen al activo de trabajo del activo fijo son su flexibilidad y la duracin de su vida econmica.

Riesgo Rentabilidad Liquidez: un aspecto en el anlisis del capital de trabajo. Es importante mantener una relacin positiva de capital de trabajo. Tal esquema de liquidez nos proporciona un margen de seguridad y reduce la probabilidad de insolvencia y eventual quiebra. En oposicin a esto, demasiada liquidez trae aparejada la subutilizacin de activos que usamos para generar ventas y es la causa de la baja rotacin de activos y de menor rentabilidad. La administracin de capital de trabajo debe permitirnos determinar correctamente los niveles tanto de inversin en activos corrientes como de endeudamiento, que traern aparejadas decisiones de liquidez y de vencimientos del pasivo. Estas decisiones deben conducirnos a buscar el equilibrio entre el riesgo y el rendimiento de la empresa. Una poltica conservadora en la administracin de activos de trabajo traer con ella una minimizacin del riesgo en oposicin a la maximizacin de la rentabilidad. Opuestamente, una poltica agresiva pondra nfasis en el aspecto de los rendimientos sobre la decisin riesgo - rentabilidad. En el ejemplo del cuadro I, las tres compaas operan en el mismo sector industrial, pero se diferencian en sus polticas de administracin de capital de trabajo.

CUADRO TRABAJO

POLTICAS

DE

CAPITAL

DE

(cifras en miles de pesos) EMPRESA EMPRESA EMPRESA A B C

RUBROS

ACTIVO Activo corriente Disponibilidades 150 Crditos venta Bienes cambio Total del activo corriente Activo corriente Bienes de uso (neto de amortizaciones) no por 100 50

450

300

150

de 600 -----

400 -----

200 -----

1200

800

400

800 -----

800 -----

800 -----

Total del activo 800 no corriente -----

800 -----

800 -----

Total del activo 2000 PASIVO Pasivo corriente Deudas comerciales documentadas Deudas sociales 100 y fiscales Total del pasivo corriente Pasivo corriente Deudas comerciales Deudas bancarias no ----300

1600

1200

300

300

100 -----

100 -----

400

400

400

200

150

100

400 -----

250 ----400 -----

100 ----200 -----

Total del pasivo 600 no corriente Total pasivo del -----

1000

800

600

PATRIMONIO NETO Capital suscripto 700 Resultados acumulados 300 ----500 300 ----300 300 -----

Total patrimonio neto Total pasivo patrimonio neto

del

1000 ------

800 ------

600 ------

del ms 2000 1600 1200

CUADRO DE RESULTADOS Ventas netas Costo mercaderas vendidas Margen bruto Gastos de de 2000 2000 2000

(1000) --------

(1000) --------

(1000) --------

1000

1000

1000

administracin Gastos fabricacin Gastos de

(110)

(110)

(110)

(250)

(250)

(250)

de (280)

(280) ------

(280) ------

comercializacin -----Utilidad antes de intereses impuestos Gastos financieros (60) -----e 360

360

360

(40) ------

(20) ------

Utilidad antes de impuestos Impuesto a las Ganancias (50%) Utilidad neta

300

320

340

(150) ------

(160) ------

(170) ------

150

160

170

La empresa A es la que emplea una poltica muy conservadora, la empresa B sigue una poltica promedio para la industria y la empresa C plantea una poltica de capital de trabajo muy agresiva.

Como podemos apreciar en el cuadro I, las polticas sobre administracin de capital de trabajo tienen diferencias sustanciales entre las tres empresas. Para visualizar el manejo del capital de trabajo de cada una, se analizaron los siguientes ratios: EMPRESA EMPRESA EMPRESA A de B C

RUBROS

Indice liquidez

3,0

2,0

1,0

Rotacin del activo corriente Relacin 0,67 1,0 2,0 1,67 2,5 5,0

pasivo corriente pasivo corriente Rendimiento sobre capital (ROE) el 15% 20% 28% a no

Como podemos ver, estas decisiones sobre polticas de administracin de capital de trabajo estn influenciadas por la compensacin entre el riesgo y la rentabilidad. Si lo vemos desde el punto de vista de los activos corrientes, cuanto menor sea la proporcin de stos, mayor ser la rentabilidad sobre el total de las inversiones de la empresa (podemos apreciarlo en los casos de la empresa C sobre la empresa A). Si lo analizamos desde el lado de los pasivos, la rentabilidad se mide por el costo de las distintas fuentes de financiamiento y el uso durante los perodos en que no se los utiliza. Normalmente los costos explcitos de las deudas a corto plazo son menores que los de las de largo plazo, o sea que, cuanto mayor sea la proporcin del uso de las deudas de corto plazo, mayor ser la rentabilidad de la empresa. Adems, la utilizacin de deudas de corto plazo permite disminuirlas en aquellos momentos en que por estacionalidad o por incrementos en los ingresos no las necesitamos; esto tambin har obtener una mayor rentabilidad. En funcin de lo expresado, ser conveniente tener una baja proporcin de activos corrientes o circulantes sobre los activos totales y una alta proporcin de pasivos corrientes sobre el endeudamiento total. Esto producir obviamente un bajo nivel de capital de trabajo.

El anlisis de las polticas de capital de trabajo nos pone frente a ciertos interrogantes, que trataremos de despejar a lo largo de este trabajo. Por ejemplo: (a) La razn de capital de trabajo es la adecuada para asegurar el mximo de rentabilidad sin poner en peligro la liquidez? (b) Suponiendo que esta es la proporcin adecuada, la mezcla de los activos corrientes es la ms apropiada para garantizar la mxima rentabilidad dados ciertos beneficios? (d) Por ltimo, en qu momento conviene invertir o desinvertir en activos corrientes, cambiar la mezcla de los mismos o cambiar las fuentes de financiamiento? El anlisis del ciclo operativo de la empresa requerimientos de liquidez? (c) El capital de trabajo neto es el que nos asegura el mayor volumen de

Como expresamos al comienzo, el capital de trabajo le permite a la empresa cumplir con su ciclo operativo: esto implica que el dinero lo transforma en mercadera para poder venderla y que nuevamente se convierta en dinero. Grficamente sera:

Estos ciclos no necesariamente sern iguales, tanto en su constitucin como en su duracin, para todas las empresas, dado que estarn en funcin de la cantidad de

etapas

que

debern

cumplirse

para

cerrar

el

crculo.

De lo expresado anteriormente, podemos inferir que tanto el ciclo operativo como la rotacin del capital de trabajo son trminos equivalentes, ya que, cuanto menor sea el ciclo dinero - mercadera dinero, mayor ser la rotacin del capital de trabajo, o sea, menor la inversin en capital de trabajo. Duracin de los ciclos

La duracin del ciclo dinero-mercadera-dinero y la cantidad de solapamientos que se producen durante su prolongacin en el tiempo condicionan la magnitud requerida de capital de trabajo. Estas dos variables, adems, se encuentran ntimamente relacionadas con el sector de la economa en que opera la empresa, la tecnologa de que se dispone y las decisiones polticas que toma la empresa para lograr el desarrollo de su actividad.

La duracin del ciclo est relacionada con el sector de la economa y con el nivel tecnolgico. Si tenemos dos empresas que desarrollan actividades en el mismo sector econmico, es muy probable que las diferencias en cuanto a la duracin del ciclo operativo de una empresa con respecto a la otra estarn dadas por el nivel tecnolgico de cada una de ellas, como as tambin por las decisiones de poltica interna que se tomaron para definir el desarrollo de su operatoria.

Es conveniente analizar primeramente el caso ms simple, que es el de una empresa que inicia su ciclo operativo slo cuando haya terminado con el ciclo inmediato anterior, es decir que no se producen superposiciones de ciclos. En este caso, el requerimiento del capital de trabajo queda supeditado a la cantidad de ciclos que se efecten en la unidad de tiempo que se analice (ao, semestre, trimestre, etc.). La empresa realizar una mayor o menor cantidad de ciclos operativos, en un lapso de tiempo determinado, dependiendo de la duracin de cada uno de ellos. Cuanto ms largo sea el ciclo en su duracin, menor ser la

cantidad de ellos en el perodo que se analice, y viceversa. Por ejemplo, una empresa cuyo ciclo operativo dura 2 meses producir 6 ciclos en un ao, en tanto que, si el ciclo se alarga 3 meses, realizar slo 4 ciclos en el ao. Al no existir superposiciones de ciclos operativos, el monto del capital de trabajo est determinado por la cantidad de fondos que se necesitan durante el ciclo hasta su conclusin, independientemente de la prolongacin de ste. Para este supuesto de 6 ciclos en el ao, si el capital requerido por cada ciclo es de $ 50, se necesitarn $ 300 en el ao, pero, al no producirse superposiciones, requiere slo $ 50 por cada ciclo operativo.

El anlisis se complica cuando se producen superposiciones o solapamientos de ciclos, es decir que la empresa empieza uno o ms ciclos sin haber finalizado el inmediato anterior. Es importante aclarar que cada ciclo que se inicia implica una nueva inversin. Ante esta situacin, cabe destacar que se producen dos circunstancias fundamentales para la determinacin del capital de trabajo: una es la duracin del ciclo operativo de la empresa (dinero-mercadera-dinero) y la otra es el perodo de tiempo que existe entre el inicio de cada uno de los ciclos. Supongamos una situacin en la cual el capital de trabajo necesario para realizar un ciclo es de $ 50, la duracin del mismo es de 30 das y se produce el inicio de un nuevo ciclo cada 3 das:

Cantidad de solapamientos 9 Capital de trabajo

necesario por ciclos Capital requerido solapamientos de por trabajo

$ 50

los $ 450

Capital de trabajo (includo ciclo inicial + $ 500 solapamientos)

Como puede observarse en estas dos situaciones planteadas precedentemente, el monto total de capital de trabajo requerido se obtiene de la multiplicacin de la cantidad de solapamientos o superposiciones por el capital de trabajo necesario para cada ciclo.

Como resumen podemos decir que cuanto mayor sea la duracin del ciclo operativo y mayor la cantidad de solapamientos que se produzcan, se obtendr como resultado un requerimiento de capital de trabajo mayor. Polticas en la administracin de capital de trabajo

Como habamos expresado al comienzo de este trabajo, las polticas inherentes al capital de trabajo involucran la administracin de activos corrientes o circulantes de la empresa, como as tambin la obtencin de los medios ms adecuados para financiar estos activos.

La habilidad de la empresa para poder administrar de una forma apropiada los activos corrientes y la estructura de vencimientos del pasivo determinar qu tan bien pueda sobrevivir en el corto plazo. En tanto una parte importante de los activos circulantes tenga el carcter de permanente, las necesidades de financiamiento debern ser consideradas por perodos ms prolongados. Otro de los temas a tener en cuenta son las polticas referidas a la administracin de activos corrientes, o sea, disponibilidades, inversiones transitorias, crditos y administracin de inventarios, tratando en cada uno de ellos de visualizar los

elementos y las restricciones con que contamos y as poder hacer un uso ptimo de ellos. Tambin debemos analizar las polticas de financiamiento, dado que, segn sea su eleccin, afectan a la administracin del capital de trabajo y por consiguiente a la rentabilidad de la empresa. Conclusiones La administracin del capital de trabajo debera ser considerada por los administradores financieros como un enfoque imprescindible para llevar adelante el objetivo bsico de ellos que es "maximizar la riqueza de los accionistas". A su vez se deber tener en cuenta que esta administracin se consigue, entre otras cosas, buscando un equilibrio entre la liquidez y la rentabilidad puesto que dichas funciones son contrapuestas entre s. Esto es: a mayor tenencia de fondos lquidos, la rentabilidad ser menor dado que se pierden oportunidades de colocar dichos fondos en inversiones rentables o en el mismo ciclo econmico de la empresa. Por el contrario, si se sacrifica liquidez para conseguir mayor rentabilidad, puede ocurrir que en determinados momentos se necesite cubrir desfasajes transitorios del ciclo econmico teniendo que recurrir al endeudamiento cuyo resultado terminar afectando la rentabilidad. Parece obvio, pero merece aclararse, que en el equilibrio de ambas funciones juega un papel fundamental el riesgo, tanto econmico (contribucin marginal) como financiero.

Por lo tanto, en contextos con restricciones econmicas y financieras, la administracin del capital de trabajo se transforma en uno de los focos principales de la gestin financiera, dado que, para conservar el equilibrio anteriormente mencionado entre liquidez y rentabilidad, el administrador financiero deber verificar la tenencia de activos, tanto en su volumen como en cuanto a la permanencia de los mismos.

Tambin deber profundizar la gestin de las cobranzas, buscando que el ciclo

operativo pueda ser cumplido sin tener que recurrir a endeudamientos adicionales a los previstos. Esto tambin es vlido para el pasivo, pues se deber buscar un apareamiento de los vencimientos con los trminos normales de cobranza. Con referencia a los inventarios, su control deber hacerse en forma bastante peridica, en especial en lo que respecta al control de bienes de baja o casi nula rotacin y obsoletos, buscando optimizar el uso de los mismos, ya que afectan en forma directa al resultado operativo.

A su vez, un buen control de inventarios nos va a permitir tambin tener bajo control el equilibrio entre la liquidez y la rentabilidad.

Si se pone atencin en los puntos arriba descriptos (buscando minimizar las inmovilizaciones de fondos, optimizando las rotaciones de cuentas a cobrar e inventarios, y perseguir un enfoque de cobertura financiera que permita mantener fondos durante los perodos en que no son necesarios), seguramente entonces se conseguir que la empresa no pase sobresaltos ante restricciones del contexto.

Bibliografa Basagaa y colab., Administracin Financiera I y II, Macchi. Brealey / Myers, Fundamentos de Financiacin Empresarial, Mc Graw Hill. Brealey / Myers / Marcus, Principios de Direccin Financiera, Mc Graw Hill. Givone, H. E., Introduccin a las Finanzas de las Empresas, Editorial de la Universidad Hall. Messuti, Pascale, Van R., D., Temas Decisiones Catlica de Administracin, Fondo Editorial Financieras, Argentina. Macchi. CPCECABA. Hall.

Surez Surez, Decisiones Optimas de Inversin y Financiamiento, Pirmide. Horne, Administracin Financiera, Prentice Van Horne / Wachowicz, Fundamentos de Administracin Financiera, Prentice

 Weston / Coppeland, Finanzas en Administracin, Mc Graw Hill.

La planeacin o planificacin estratgica es el proceso a travs del cual se declara la visin y la misin de la empresa, se analiza la situacin externa e interna de sta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratgicos necesarios para alcanzar dichos objetivos. La planeacin estratgica se realiza a nivel de la organizacin, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, as como en planes estratgicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genricos. Debido a que la planeacin estratgica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, sta debe ser realizada por la cpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo, tericamente para un periodo de 5 a 10 aos, aunque en la prctica, hoy en da se suele realizar para un periodo de 3 a un mximo de 5 aos, esto debido a los cambios constantes que se dan el mercado. Sobre la base de la planeacin estratgica es que se elaboran los dems planes de la empresa, tantos los planes tcticos como los operativos, por lo que un plan estratgico no se puede considerar como la suma de stos. Como todo planeamiento, la planeacin estratgica es mvil y flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos. Veamos a continuacin cul es el proceso o los pasos necesarios para realizar una planeacin estratgica: 1. Declaracin de la visin

La visin es una declaracin que indica hacia dnde se dirige la empresa en el largo plazo, o qu es aquello en lo que pretende convertirse. La visin responde a la pregunta: qu queremos ser?. 2. Declaracin de la misin y establecimiento de valores La misin es una declaracin duradera del objeto, propsito o razn de ser de la empresa. La misin responde a la pregunta: cul es nuestra razn de ser?. Por otro lado, los valores son cualidades positivas que poseen una empresa, tales como la bsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los empleados, etc. Tanto la misin como los valores le dan identidad a la organizacin. 3. Anlisis externo de la empresa El anlisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situacin del entorno, y detectar oportunidades y amenazas. Para el anlisis externo se evalan las fuerzas econmicas, sociales, gubernamentales, tecnolgicas; as como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa. Se evalan aspectos que ya existen, as como aspectos que podran existir (tendencias). 4. Anlisis interno de la empresa

El anlisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que sta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades. Para el anlisis interno se evalan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnolgicos, etc. 5. Establecimiento de los objetivos generales Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa, los cuales siempre son de largo plazo. Una vez realizado los anlisis externos e internos de la empresa, se procede a establecer los objetivos que permitan lograr la misin, y que permitan capitalizar las oportunidades externas y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas. Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, as como la situacin del entorno. 6. Diseo, evaluacin y seleccin de estrategias Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a disear, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible, dichos objetivos. El proceso para disear, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:

se evala informacin sobre el anlisis externo (la situacin del entorno), se evala informacin sobre el anlisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se evala el enunciado de la misin y los valores, se evalan los objetivos, y se evalan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.

se disea una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la informacin analizada en el punto anterior.

se evalan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los costos y los beneficios de cada una.

se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.

7. Diseo de planes estratgicos Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar, se procede a disear los planes estratgicos, que consisten en documentos en donde se especifica cmo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cmo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas. En el plan estratgico se debe sealar:

Cules sern los objetivos especficos que permitan alcanzar los objetivos generales. Cules sern las estrategias especficas o cursos de accin que se van a realizar, que permitan alcanzar los objetivos especficos.

Qu recursos se van a utilizar, y cmo es que se van a distribuir. Quines sern los encargados o responsables de la implementacin o ejecucin de las estrategias.

Cundo se implementarn o ejecutarn las estrategias, y en qu tiempo se obtendrn los resultados.

Cunto ser la inversin requerida para la implementacin o ejecucin de las estrategias.

Bibliografa consultada:

Fred R. David, Conceptos de Administracin Estratgica.