MDULO II

UNIDAD 3: Ingeniera en operaciones Introduccin

En esta unidad veremos el concepto de producto como satisfactor de necesidades y las actividades de la Ingeniera de Producto con su importancia del diseo en Operaciones. Veremos adems el concepto de proceso y las actividades vinculadas a la Ingeniera de Procesos, as como el diseo de procesos. En este tem abordaremos tambin el concepto de calidad y de control de la calidad. Finalmente trabajaremos las actividades relacionadas a la Ingeniera Industrial, tales como localizacin, layout, mtodos y tiempos.

Fundamentacin
Comprender la importancia de la Ingeniera de Productos, de Procesos e Industrial en las operaciones productivas. El desarrollo de nuevos productos es una actividad esencial para la supervivencia y competitividad de la empresa. De la lectura de la bibliografa inferirn que existen distintas estrategias vinculadas a esta actividad, pero la mayor parte de ellas se centran en potenciar el papel del diseo y la disminucin de la duracin del ciclo de desarrollo del producto para tratar de mejorar la flexibilidad de la empresa para adaptarse rpidamente a las diferentes necesidades del mercado. Es decir, los productos deben disearse de modo que se introduzcan rpidamente, satisfagan mejor las necesidades de los clientes, sean ms fciles de fabricar, utilizar o reparar, resulten atractivos en el mercado y aseguren beneficios para la empresa. El autor Roger Schroeder expresa que el diseo del producto casi nunca es una responsabilidad nica del sector operaciones, pero sin embargo sta se ve muy afectada por la introduccin de nuevos productos. Toda la organizacin debe involucrarse en las decisiones del producto, en virtud que las decisiones que se tomen afectarn a cada una de ellas, en consecuencia, es muy importante conocer el proceso y sus interacciones, para que las decisiones sean coordinadas de manera estrecha con operaciones y asegurarse de este modo, que dicha rea quede integrada con el diseo del producto. Una cuestin esencial en el diseo de un sistema de produccin consiste en decidir qu procesos es necesario usar para la elaboracin de los productos. Las decisiones que se tomen afectan los logros de la empresa en lo referente a las prioridades competitivas de calidad, flexibilidad, tiempo y costo. La productividad (y por consiguiente el costo) resultar afectada por las diversas opciones que hayan sido elegidas durante el diseo de los procesos. Un proceso implica el uso de los recursos de la organizacin para obtener algo de valor, ningn producto puede fabricarse sin un proceso y ningn proceso puede existir sin un producto de lo cual podemos inferir que los procesos sostienen toda la actividad de trabajo y se presentan en todas las organizaciones y en todas las funciones de una organizacin. Entonces, una decisin de proceso debe tomarse cuando se ofrece un producto nuevo, cuando es necesario mejorar la calidad, cuando las prioridades de la empresa cambiaron, o se ha modificado la demanda, cuando el rendimiento del proceso actual es inadecuado o los costos y/o disponibilidad de los insumos ha cambiado. Durante la unidad 1 se trat la necesidad de que la empresa, como sistema, sea eficaz y eficiente y este concepto sintetiza el objetivo general de su existencia.

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Congruente con ello, Operaciones tiene tambin estos objetivos, debe lograr eficacia para alcanzar su propsito especfico y adems ser eficiente, es decir, producir al menor costo posible. Para el logro de los mismos Ingeniera Industrial debe desarrollar las funciones que le son inherentes, entre las que podemos mencionar:

Anlisis del mtodo de produccin a adoptar en funcin del proceso-tecnologa seleccionado. Distribucin fsica interna de la planta fabril Estudio del sistema para manejo interno de materiales Diseo de herramientas y mquinas especiales requeridas por el proceso productivo Elaboracin de manuales de procedimientos Participar en el adiestramiento de operarios

TEMA 3.1 3.1 INGENIERA DE PRODUCTOS

Se puede definir producto como algo que puede ser ofrecido en el mercado con la finalidad de que sea adquirido, utilizado o consumido, con el objeto de satisfacer un deseo o necesidad. Lea la bibliografa, Captulo 6 de Ricardo Solana y Captulo 4 de Roger Schroeder para obtener una conceptualizacin general.

Creatividad e Innovacin
El desarrollo de nuevos productos es una actividad esencial para la supervivencia de una empresa, por lo que la creatividad e innovacin resultan fundamentales y si bien existen varias estrategias, casi todas se centran en potenciar el diseo y disminuir el ciclo de desarrollo del producto. Ud. se imagina una empresa de confecciones que no introduzca nuevos productos? Los clientes cada da demandan, desean y esperan nuevos productos, una empresa no puede confiar nicamente en los productos que tiene y en este sentido la creatividad e innovacin constituyen el punto de partida para el desarrollo. Los productos deben disearse de modo que se introduzcan rpidamente, satisfagan mejor las necesidades, sean ms fciles de fabricar, utilizar, resulten atractivos y aseguren beneficios a la empresa. Complementando lo que ud. dispone en la bibliografa obligatoria, a continuacin se ha incorporado un artculo que sobre el tema ha escrito el Ing. Ricardo Bolaos Barrera (fuente: http://www.gestiopolis.com) En general, la creatividad se entiende como la capacidad para combinar ideas o sistemas de una manera original o para establecer asociaciones poco comunes entre las ideas. Por ejemplo, lo que ha logrado Casio al integrar un reloj con calculadora y agenda, ahora se tiene ya relojes con cmara fotogrficas. La organizacin que estimula la creatividad desarrolla enfoques nuevos ante las cosas o soluciones singulares para los problemas. Por ejemplo, una empresa de personal temporal puede ampliar sus servicios hacia otras necesidades de sus clientes que se puedan tercerizar, como por

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ejemplo la mensajera o el proceso de la nmina; esto requiere que en la empresa los directivos propietarios le dediquen tiempo y recursos a la investigacin de nuevas opciones de productos o servicios que el mercado puede demandar. Al respecto es recomendable realizar alianzas con organismos dedicados a la investigacin aplicada. La innovacin se entiende como un proceso consistente en convertir en una solucin a un problema o una necesidad, una idea creativa. Un negocio que disea un servicio de entrega a domicilio de un producto que normalmente se adquiere slo en una tienda, o modifica sus sistemas de trabajo para acercarse ms al cliente sorprendindolo favorablemente al notificarle que requiere del cambio de aceite de su coche, por ejemplo. La organizacin innovadora se caracteriza por su capacidad para canalizar las aportaciones creativas hasta convertirlas en resultados tiles para el mercado, la calidad o la productividad internas. En un ambiente tan dinmico, turbulento y amenazante como el que vivimos en los negocios, es conveniente fomentar las innovaciones. Algunas compaas rentables, lo son gracias a su afn de cultivar la innovacin en todos los niveles de la organizacin. Los distintos departamentos toman ideas nuevas y las transforman en productos o servicios exitosos que el mercado compra por su originalidad. Los emprendedores de negocios iniciadores comprometen recursos importantes en proyectos innovadores que le den ventajas competitivas difciles de seguir por los competidores, sin una dedicacin y constancia en la promocin interna de innovacin es seguro que se complique obtener la preferencia de los clientes y consumidores.

Aspectos relevantes de las innovaciones

Con frecuencia algunas personas piensan que la creatividad es innata, pero tambin existe otro grupo que asegura que, dados los avances de la ciencia y la educacin cualquier persona puede ser creativa. Para estos ltimos la creatividad se puede explicar como un conjunto de cuatro pasos: la percepcin, la incubacin, la inspiracin y la innovacin. La percepcin, como su nombre lo indica, se refiere a la manera segn la cual percibimos la realidad. Ser creativo quiere decir ver las cosas desde una ptica original y distinta a lo comn. Un empleado tal vez vea soluciones para un problema que otras personas no quieren o no pueden ver. El paso de la percepcin a puesta en marcha o aplicacin no ocurre inmediatamente. Las ideas tienen que pasar por un proceso de incubacin. En algunos casos esas ideas y formas distintas de apreciar la realidad tienen que dejarse en "gestacin". Esto no significa que se quede uno en espera sin hacer nada. Por el contrario, durante este perodo de incubacin, los empleados deben recabar una buena cantidad de informacin pertinente, la cual almacenan, recuperan, analizan, combinan, reordenan y, por ltimo, reconforman para realizar algo distinto o dar soluciones nuevas. Este perodo puede durar meses por lo que se requiere ser paciente y al mismo tiempo perseverar hasta que llegue la luz para concretar las ideas en respuestas que se estaban buscando. Piense, por ejemplo, en el tiempo que ha buscado las respuestas de una prueba o un acertijo. A pesar de que trat de sacudir su mente, no aparecan las soluciones.

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Entonces, de repente, surge la luz, la respuesta llega a su mente. Eureka!. La inspiracin del proceso creativo funciona de manera similar. La inspiracin es el momento en el que todos sus esfuerzos se conjugan para llegar a un feliz trmino. La inspiracin es fuente de gran satisfaccin, pero el trabajo creativo an no concluye. Se requiere de un esfuerzo adicional para llegar a la innovacin, lo cual implica obtener provecho de esa inspiracin y convertirla en un producto o servicio tiles, o en una forma diferente de realizar las actividades o funciones. Recuerde la frase referida al inventor T. Alva Edison, en el sentido que la innovacin consista en el 1% de inspiracin y en el 99 % de transpiracin, es decir, arduo trabajo y no slo la genialidad de las ideas. Normalmente, en la innovacin se participa del proceso creativo a otras personas en los proyectos que se han venido trabajando. Esta participacin es esencial, porque incluso el mejor de los inventos se podra frustrar o perder, al no obtener la retroalimentacin debida de un tercero que vea con ojos crticos la propuesta innovadora. Como fomentar la innovacin en su empresa: Para lograr un ambiente favorable para que se den las cuatro etapas antes descritas, los gerentes o propietarios del negocio deben cuidar tres aspectos fundamentales: a) la estructura. b) la cultura organizacional c) la direccin del personal. Las estructuras organizacionales pueden influir positivamente en las innovaciones cuando cuenten con menos especializacin laboral y menos reglas y sean estructuras ms bien descentralizadas que faciliten la flexibilidad, la adaptacin y que hacen que resulte ms fcil adoptar las innovaciones. Por otra parte, la disponibilidad de recursos es la base para el desarrollo de la innovacin. Es necesario ser consciente de las posibles prdidas de recursos por le ineficacia de las innovaciones. Por ltimo, la comunicacin fluida y frecuente entre las reas de la empresa contribuye a eliminar las posibles barreras que representan obstculos para la innovacin porque facilita la interaccin entre los distintos departamentos participantes en el desarrollo de las ideas creativas. Aprenda a estimular entre el personal que tiene iniciativas novedosas y asgnele recursos, inclusive, los relativos a incentivos ligados a los resultados de las innovaciones. La cultura en las empresas innovadoras premian tanto el xito como el fracaso. Aprenden de los errores. Se fomenta que los empleados experimenten y se premian sus experimentos que posteriormente se introducen como productos nuevos al mercado. La cultura propicia este comportamiento de correr riesgos. La cultura innovadora abarca las siguientes caractersticas: Aceptar la ambigedad Tolerar lo poco prctico Pocos controles externos Tolerar el riesgo Tolerar el conflicto Enfocarse en los fines y no en los medios Enfocar la empresa como un sistema abierto

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Por ltimo en lo relativo a la direccin de personal, las organizaciones innovadoras promueven activamente la capacitacin y el desarrollo de sus miembros, de tal suerte que sus conocimientos se mantengan actualizados. Ofrecen a sus empleados gran seguridad de empleo para as reducir el miedo a ser despedidos por cometer errores, y alientan a las personas a convertirse en campeones del cambio. Se les apoya, se les incentiva y se asegura que las innovaciones sern implantadas. Las investigaciones demuestran que las personalidades de los campeones del cambio tienen algunos rasgos comunes: Gran confianza en s mismos, Perseverancia Energa actitud de apertura a correr riesgos Liderazgo dinmico Conviccin personal en su misin Generan compromisos para apoyar su misin

La innovacin y creatividad no son exclusivas de las grandes corporaciones, las pequeas y medianas empresas pueden capitalizar sus caractersticas naturales de enorme flexibilidad, sencillez en la estructura y agilidad en las respuestas a iniciativas de las personas con buenas ideas para mejorar el desempeo del negocio y con ello la preferencia de sus clientes.

En el contexto actual, por qu es necesaria la creatividad e innovacin?

Cundo se dan las condiciones para innovar?

Cuntas categoras de innovacin puedo definir?

Desarrollo de productos
El proceso de desarrollo conlleva la realizacin de un conjunto complejo de actividades en las que deben intervenir la mayora de las reas funcionales de la organizacin. Este proceso puede ser explicado a travs del siguiente esquema:

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Concepcin y desarrollo de la idea

Evaluacin y Seleccin

Desarrollo e ingeniera del producto y del proceso

Evaluacin y pruebas del diseo

Produccin del producto

CLIENTE Fuente: Produccin y Operaciones M. Adler Durante la concepcin y desarrollo de la idea se obtiene informacin de los requisitos que de tener el producto, de acuerdo con las necesidades de los clientes y del mercado, debindose evaluar en esta etapa las posibilidades tcnicas y los requerimientos de fabricacin. Con esta informacin se realiza la planificacin del nuevo producto, se selecciona el mercado objetivo, se evalan los recursos necesarios y el impacto financiero sobre la organizacin. El proceso implica que al principio se generen un gran nmero de ideas, que pueden provenir de diferentes fuentes, como los consumidores, la competencia, grupos de investigacin y desarrollo, empleados, distribuidores y proveedores.

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La evaluacin de la idea debe pasar la viabilidad comercial, es decir, la comprobacin que el mercado para ese producto existe y la viabilidad econmica / financiera, es decir, el clculo de un rendimiento aproximado sobre la inversin. La seleccin del producto es un paso crtico, pues una adecuada seleccin depender de un adecuado aprovechamiento de los recursos asignados al proyecto y de un adecuado criterio de seleccin, pudiendo stos ser de diversa ndole, como por ejemplo: margen de utilidad o costos directos de fabricacin, nivel de calidad, comportamiento de las ventas, factibilidad tecnolgica. Como resultado de la seleccin solamente se define el esqueleto del mismo y en funcin de ste se realizan las actividades de detalle del desarrollo as como los procesos necesarios para la fabricacin, efectuadas en el desarrollo e ingeniera del producto y del proceso. Esta etapa se relaciona con el desarrollo del mejor diseo para la idea del nuevo producto y la seleccin definitiva de los materiales, lista de componentes, planos, dibujos, especificaciones tcnicas para materiales y produccin, entre otros. El diseo tcnico, que implica la definicin de su forma, tamao, calidad, color y todos los atributos necesarios para su clara enunciacin y los cuales deben ser desplegados y definidos durante el proceso de desarrollo del producto al cual ya nos referimos. Implican la combinacin de creatividad, investigacin, evaluacin, refinamiento, etc., involucra la definicin de mltiples factores los cuales estn ampliamente explicitados en la bibliografa y ameritan su lectura detenida para comprender la complejidad de esta tarea.

Seguidamente se entra en la etapa de evaluacin y prueba de diseo, donde se valoran los diseos resultantes, se fabrican los prototipos y se realizan las pruebas correspondientes tratando de verificar su desempeo tcnico-comercial y en algunos casos, se realizan simulaciones del proceso de fabricacin. Con la superacin de la etapa anterior se entra en la fase final correspondiente a la produccin del producto, donde se desarrollan los dibujos y especificaciones tcnicas definitivas. Para esta etapa sera ideal que Investigacin y Desarrollo elabore las especificaciones de diseo para operaciones adems de un paquete de informacin para asegurar la factibilidad de fabricar el producto. Pero hay muchas empresas que fabrican productos utilizando licencias y patentes, desarrolladas por otras empresas y otorgadas mediante contratos especiales, es decir, compran ideas y desarrollos, en este caso la funcin no existe.

Disee el esquema del desarrollo de productos y explquelo con sus propias palabras

Nombre siete factores de diseo tcnico y exprese en qu consiste cada uno

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Anlisis de Valor
Sin lugar a dudas estamos en un contexto donde los consumidores son cada vez ms exigentes, hay que cumplir los plazos de entrega, las funciones deben ser desempeadas satisfactoriamente, deben ser atractivos y adems los precios deben resultar lo ms competitivos posibles. Esto implica que las empresas traten de lograr productos de alto valor, dado que en situaciones de igualdad de precio, el valor del bien es directamente proporcional a la utilidad del mismo. Dicho de otra manera dos productos que cumplen igual funcin, tendr ms valor el de menor precio y esto lleva a las empresas a tratar de eliminar todos los costos superfluos y a la eliminacin de funciones innecesarias. En este sentido el anlisis de valor es una tcnica, conducente a mejorar la utilidad del bien en relacin con su costo. Lea lo que R. Schroeder propone para este tema. No obstante lo mencionado por el autor, a continuacin se exponen algunos conceptos generales, interesantes y que seguramente le sern de suma utilidad, referente al tema y los beneficios que por su aplicacin se obtienen La Ingeniera del Valor (Value Engineering) es una metodologa para resolver problemas y/o reducir costos, al mismo tiempo que mejora los requerimientos de desempeo/calidad. Puede aplicarse a cualquier negocio o sector econmico, incluyendo la industria, el gobierno, la construccin y los servicios. La Ingeniera del Valor, el Anlisis de la Funcin (Function Analysis), Anlisis del Valor (Value Analysis) y la Administracin del Valor (Value Management) son parte de las denominaciones de los procesos genricamente conocidos como Metodologa del Valor (Value Methodology). En trminos generales, esos procesos consisten de una aplicacin profesional y un enfoque ordenado de trabajo en equipo que se orienta al anlisis de la funcin de costos para mejorar el valor del producto y facilitar el diseo, sistema o servicio. Su utilizacin es considerada como una estrategia de negocios muy exitosa a largo plazo. Para mejorar dicha caracterstica de valor, la Metodologa del Valor persigue el incremento de la satisfaccin del cliente o usuario as como agregar valor a su inversin. Aunque la mayora de las fuentes consultadas admite como sinnimos de Ingeniera del Valor a los otros procesos anteriormente citados, Anlisis de la Funcin, Anlisis del Valor y la Administracin del Valor, en la Universidad de Leeds se reconocen algunas diferencias en lo que a sus aplicaciones en la industria de la construccin se refiere. As, a la Administracin del Valor se le relaciona con el trmino que describe el proceso total de incrementar el valor de un proyecto para un cliente o usuario en tanto que, a la Ingeniera del Valor se le considera una parte del proceso de la Administracin del Valor, ya que limita su objetivo al incremento del valor en las etapas de diseo y construccin de un proyecto. De este modo, la Administracin del Valor abarcara una franja ms amplia de problemas, que incluyen tanto las cuestiones que estn relacionadas con las personas involucradas en el proceso como el anlisis tcnico de alternativas. Independientemente del nombre que se utilice para referirse al proceso, la metodologa comprende los siguientes aspectos: Identificar los principales elementos de un producto, servicio o proyecto, Analizar las funciones que realizan los elementos del proyecto, Usar tormentas de ideas para desarrollar varios diseos alternativos para ejecutar esas funciones, Evaluar las alternativas para asegurar que no degraden el proyecto,

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Asignarles costos (incluso los costos de su ciclo de vida completo) a cada una de las alternativas ms prometedoras y Desarrollar recomendaciones aceptables para las alternativas prometedoras.

El proceso de ingeniera del valor es establecido para mejorar el producto, proceso o servicio para el usuario, cuando se desarrolla un anlisis del valor, siete preguntas bsicas deben de ser hechas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Cul es el producto, proceso o servicio? Cul es la funcin fundamental o propsito del ese producto, proceso o servicio? Cunto cuesta actualmente o cuanto se espera que cueste? Existen algunas oportunidades de mejorar el valor? Cules son los mtodos alternativos o fuentes del producto, proceso o servicio? Cunto cuestan las dems alternativas? La alternativa llena el requerimiento mientras agrega valor al producto, proceso o servicio?

Beneficios
Un anlisis del valor es ms efectivo cuando se hace en una etapa inicial. En esta fase hay mucha ms oportunidad de influenciar el diseo y por eso ms potencial para reducir costos y/o mejorar el desempeo mientas se minimizan riesgos. Algunos de los beneficios que pueden ser experimentados a travs de la ingeniera del valor son: Reducir el costo del ciclo de vida. Mejorar la calidad. Mejorar impactos medio ambientales. Mejorar la programacin. Mejorar la interaccin humana.

Explique en qu consiste el anlisis de valor y las fases para llevarlo a cabo

Identifique la diferencia entre costo y valor

Trate de explicar en qu consiste una tormenta de ideas y en qu fase del anlisis de valor se aplica

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Estrategia de productos
De acuerdo con el autor Roger Schroeder en relacin a la estrategia de producto existen tres maneras fundamentales de introducirlos: el impulso del mercado que expresa que se debe fabricar lo que se puede vender, con lo que los nuevos productos quedan determinados por el mercado, el impulso tecnolgico que seala que se debe vender lo que se puede fabricar, y el interfuncional que es el que normalmente produce mejores resultados y para su aplicacin necesita la concurrencia de varias reas de la empresa, Marketing, operaciones, ingeniera, etc. No obstante, Ricardo Solana presenta un enfoque interesante referido al tema, expresando que los comportamientos de los productores puede ser proactivos o reactivos, analizando para cada caso las posturas y condiciones necesarias. Como ejercicio debera Ud. tratar de dar ejemplos de productos para cada una de las estrategias propuestas por este ltimo autor.

1. I de Mercado Fabricar lo que se puede vender. Los productos quedan determinados por el mercado. Necesidades cliente son la base introduccin de los productos. Investigacin mercado Retroalimentacin de consumidores

2. I de la Tecnologa Se debe vender lo que se puede hacer Productos derivan de Tecnologa de fabricacin Crear productos superiores con ventaja natural en el mercado

3.I. Interfuncional
Productos requieren cooperacin entre Marketing, Operaciones, Ingeniera, otras Esfuerzo coordinado Los productos deben satisfacer clientes Aprovechando ventajas tecnolgicas

Ciclo de vida del producto

Vemos entonces la importancia del producto en la organizacin y sta es la que ha llevado a las empresas a tratar de analizar el comportamiento de las ventas de los productos a travs de su permanencia en el mercado. El anlisis ha permitido deducir el ciclo de vida del producto, el cual se asemeja al de los seres vivos; es un proceso mediante el cual los productos se lanzan al mercado atraviesan una serie de etapas que van desde su concepcin hasta su desaparicin. Este ciclo de vida esta conformado por cuatro etapas, introduccin, crecimiento, madurez y declive y se representa por la curva del volumen de ventas (R. Solana. Produccin. Su organizacin y administracin en el umbral del tercer milenio. Ediciones Interocenicas. 1994 vea pagina 107). La forma vara de un producto a otro, sin embargo la forma bsica suele ser la de dicha figura. En la misma se observa que la introduccin est caracterizada por un volumen bajo de ventas dado que el producto an no es conocido por lo que suelen disearse exhaustivos programas de mercadotecnia, promociones, publicidades, etc.

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Durante el crecimiento el producto completa su posicionamiento y se observa un rpido crecimiento de las ventas y a menudo a gran velocidad, la gestin de esta etapa suele ser la ms compleja del proceso. Algunas estrategias a seguir dentro de esta etapa (Produccin & Operaciones. M. Adler), pueden ser: Reducir los precios de venta en momentos preciso Diferenciar el producto de los imitadores Mejorar la calidad tcnica Agregar nuevas caractersticas y modelos Agregar nuevos canales de distribucin Penetrar en nuevos segmentos de mercado Cambiar tipo de publicidad y mensajes Cuando el producto ha alcanzado la mxima participacin posible se ha llegado a la etapa de madurez. En este punto, las estrategias van enfocadas al mantenimiento de la posicin alcanzada, como por ejemplo, tratando de incrementar el atractivo del producto o nuevas caractersticas que lo hagan ms til. Para prcticamente todos los productos, la obsolescencia se inicia de modo inexorable, entrando en la etapa de declive y algunas de las razones fundamentales pueden ser los cambios de gustos de los consumidores, innovaciones tecnolgicas, influencias geopolticas, etc. Las estrategias van hacia la preservacin que permita obtener el mximo posible de rentabilidad antes de decir su retiro del mercado. Cuando las ventas disminuyen se puede: Mejorar el producto en forma funcional Verificar que programas de marketing y produccin sean eficientes Depurar la gama de productos eliminando los no rentables Reducir los costos a nivel mnimo Describa el ciclo de vida del producto y explique qu pasa en cada etapa con las ventas, la publicidad, la calidad, la competencia, los costos y las utilidades

Obsolescencia y Eliminacin de Productos

La eliminacin de un producto es una decisin estratgica, le corresponde a la alta direccin de la empresa ya que conlleva un alto impacto comercial, econmico, financiero y productivo. Un adecuado manejo puede aumentar las ventas, reducir de los niveles de inventarios, mejorar la asignacin de recursos, etc., no obstante, la mayora de las empresas no cuentan con programas a tal fin. Antes de eliminar un producto, la empresa debera verificar la contribucin del mismo al resultado de la empresa, la ubicacin dentro del ciclo de vida y la posicin del producto en la estrategia de la empresa la cual puede ser analizada con la utilizacin de la matriz desarrollada por el Boston Consulting Group (BCG) explicitada por R. Solana en el punto 6.9.

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Estrella

Signo de Interrogacin

Tasa de Crecimiento Del Mercado

Vaca

Perro

Participacin relativa en el mercado

Los componentes de los cuadrantes de la matriz BCG son: Los interrogantes Estos negocios ocupan una posicin en el mercado que abarca una parte relativamente pequea, pero compiten en una industria de gran crecimiento. Por regla general, estos productos necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organizacin tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si los vende. Las estrellas Los negocios ubicados en dicho cuadrante (muchas veces llamados estrellas) representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria. En general deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones deberan considerar la conveniencia de las estrategias de la integracin hacia adelante, hacia atrs y horizontal, la penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido. Las vacas Los productos ubicados en ese cuadrante tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero porque generan ms dinero del que necesitan y con frecuencia son ordeadas. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda conservar su slida posicin durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o la diversificacin concntricos pueden ser estrategias atractivas par las vacas de dinero fuertes. Sin embargo, conforme la divisin que es una vaca de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son ms convenientes Los perros

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Este tipo de negocios (productos) tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su posicin dbil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medio del atrincheramiento. Cuando una divisin se acaba de convertir en perro, el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han logrado resurgir despus de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y rentables

Describa la matriz BCG y de ejemplos de productos para cada cuadrante

Packaging
Los productos una vez terminados tienen que se acondicionados para ser despachados a los centros de distribucin o a los clientes, con lo que aparece el packaging que comprende el envasado, etiquetado y embalaje y que forman parte de sus atributos y caractersticas. El envasado puede dar lugar a un nuevo producto y si bien no existen reglas fijas de diseo deben tenerse en cuenta los aspectos comerciales y tcnicos correspondientes. Existen tres niveles de packaging, el envase que est en contacto con el producto, el empaque que protege al envase y el embalaje que se efecta para determinada cantidad de productos. Sobre este tema le pedimos que lea en profundidad el punto 6.7 de R. Solana. A continuacin la funciones que tiene el packaging: Funciones Tcnicas Conservacin (packaging primario) Distribucin (packaging secundario) Funciones de Marketing Alerta (colores, cdigos visuales, formas, materiales) Atribucin (categora y marca) Informacin (legal, de uso, atencin al cliente) Posicionamiento (calidad, precio, personalidad, percepciones sicolgicas) Servicio, almacenamiento, conservacin, utilizacin

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