UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ESCUELA DE ESTADSTICA Y FINANZAS CARRERA DE FINANZAS TESIS PREVIO A LA OBTENCIN DEL TTULO DE INGENIERA EN FINANZAS TEMA: PROPUESTA PARA LA APLICACIN DEL MTODO DE COSTEO POR ACTIVIDADES ABC (ACTIVITY BASED COSTING) DE LA INDUSTRIA GRFICAS OLMEDO DE LA CIUDAD DE QUITO. PROPORSAL FOR APPLICATION OF METHOD OF COSTING ACTIVITIES ABC (ACTIVITY BASED COSTING) THE GRAPHICS OLMEDO INDUSTRY OF THE QUITO CITY.

AUTORA: SILVANA ANDREA VINZA ROMERO DIRECTOR: ECON.JUAN PARREO

2012

AGRADECIMIENTO Esta tesis si bien es cierto ha requerido de esfuerzo y dedicacin. No hubiese sido posible su finalizacin sin la cooperacin desinteresada de todas y cada una de las personas que a continuacin citar y muchas de las cuales han sido un soporte muy fuerte en momentos de angustia y desesperacin durante todo el perodo de estudio.

Primero y antes que nada dar gracias a Dios por estar conmigo a cada paso que doy, por fortalecer mi corazn e iluminar mi mente.

Agradecer hoy y siempre a mi familia porque, se que procuran mi bienestar, y est claro que si no fuese por el esfuerzo realizado por ellos, mis estudios de tercer ciclo no hubiesen sido posible. A mis padres Francisco y Gladycita, mis hermanas Jacqueline y Carolina, mi hermano Cristhian y mi amado esposo Luis Miguel, por el nimo, apoyo y alegra que me brindan me dan la fortaleza necesaria para seguir adelante.

Gladycita, mi Madre por su apoyo incondicional para lograr mis metas y sueos que tengo en la vida, ya que por ella soy lo que soy, me gua y me motivo a luchar y no rendirme en esta vida ya que ella para m ha sido un ejemplo a seguir una mujer de valores, siempre con la frente en alto y grandes fuerzas, capaz de luchar hasta el final y no rendirse jams.

A mis ngeles Jacqueline y Carito por su apoyo incondicional, por su ayuda desinteresada en todo momento en esta etapa de mi vida.

A mi amado esposo Luis Miguel, por ser la persona que ha compartido el mayor tiempo a mi lado, quien ha estado al pendiente de m Gracias por la paciencia que siempre ha tenido, por ensearme a sonrerle a la vida y demostrarme que no estoy sola.

Mi ms sincero agradecimiento a mi director el Eco. Juan Parreo por el soporte para la realizacin de mi tesis que sin su apoyo no hubiese sido posible.
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DEDICATORIA

A mis padres Francisco y Gladycita, seres maravillosos que llenan mi vida de alegra, ternura, felicidad y amor, por ustedes cualquier esfuerzo y sacrificio vale la pena, por haberme inculcado la tica de trabajo y superacin.

A mi esposo, Luis Miguel, por su amor, paciencia y comprensin.

A Carolina y Jacqueline, mis hermanas queridas, por ser tan importantes en mi vida. Tengan presente cuando la recompensa es grande todo esfuerzo de superacin vale la pena.

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AUTORIZACIN
Yo, SILVANA ANDREA VINZA ROMERO, en calidad de autor de la tesis realizada sobre Propuesta para la aplicacin del mtodo de costeo por actividades ABC (Activity Based Costing) de la Industria Grficas Olmedo de la Ciudad de Quito, por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o parte de los que contiene esta obra, con fines estrictamente acadmicos o de investigacin.

Los derechos que como estn me corresponden con excepcin de la presente autorizacin seguirn en vigencia a mi favor de conformidad con lo establecido en los artculos 5, 6, 7; 19 y dems pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.

Quito, 28 de Marzo del 2012

__________________ Firma

CCi. 1711980068

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NDICE
CAPITULO I ....................................................................................................... 1 PLAN DE TESIS................................................................................................. 1 1.1. INTRODUCCION ..................................................................................... 1 1.2. ANTECEDENTES .................................................................................. 12 1.3. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA ..................................................... 14 1.4. JUSTIFICACIN O IMPORTANCIA ...................................................... 14 1.5. DELIMITACION...................................................................................... 17 1.5.1. Terica ............................................................................................. 17 1.5.2. Temporal.......................................................................................... 17 1.5.3. Espacial ........................................................................................... 17 1.6. OBJETIVOS .......................................................................................... 18 1.6.1. Objetivo General .............................................................................. 18 1.6.2. Objetivos Especficos....................................................................... 18 1.7. HIPOTESIS ............................................................................................ 18 1.7.1. Hiptesis General ............................................................................ 18 1.7.2. Hiptesis Especficas ....................................................................... 19 1.8. METODOLOGIA .................................................................................... 19 1.8.1. Mtodos de investigacin ................................................................ 19 1.8.2. Fuentes y Tcnicas de Investigacin ............................................... 20 1.8.3. VARIABLES E INDICADORES (MATRIZ) ....................................... 22 1.9. PLAN ANALTICO .................................................................................. 23 CAPITULO II .................................................................................................... 26 ASPECTOS GENERALES ............................................................................... 26 2.1. HISTORIA DE LA EMPRESA ................................................................ 26 2.2. Organigrama y funcionamiento de los departamentos ........................... 29 2.3. Conceptualizacin de Costos ................................................................. 30 2.4 2.5. 2.6. Costos por rdenes de produccin ..................................................... 36 Costos por procesos ........................................................................... 38 Costo basado en actividades ABC ...................................................... 42

2.7. Antecedentes de los sistemas de Gestin de Costos ............................ 48 2.7.1. Revisin del sistema de costeo actual de Graficas Olmedo ............ 52

2.7.2 Lnea de producto en el sistema tradicional de Graficas Olmedo ...................................................................................................... 58 2.7.3 Pasos a seguir como gua para implementar el Costeo por actividades en Graficas Olmedo. ............................................................... 59 2.7.4 DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA ................................................... 60 CAPITULO III ................................................................................................... 67 LEVANTAMIENTO DE PROCESOS EN GRAFICAS OLMEDO

(DIAGNOSTICO) .............................................................................................. 67 3.1 Modelo de Procesos ............................................................................... 67 3.1.1. Metodologa para el levantamiento de procesos ............................. 68 3.1.2. Obtencin del modelo de procesos genrico para una industria grfica ........................................................................................................ 73 3.1.3. Obtencin del modelo de procesos de la organizacin Graficas Olmedo. ................................................................................................... 107 CAPITULO IV ................................................................................................. 160 APLICACIN Y DISEO MODELO DE COSTEO POR ACTIVIDADES ABC EN GRAFICAS OLMEDO............................................................................... 160 4.1 Modelo ABC Basado en procesos ..................................................... 160

4.2 Ventajas de realizar el modelo ABC bajo procesos ............................ 161 4.3 Introduccin al modelo ABC .................................................................. 162 4.3.1 Diagrama de flujo de diseo del modelo ABC ............................ 164
16

4.4. Metodologa pas a paso, Desarrollo de la metodologa

.................. 166

4.5. COMPARACION DE MTODOS DE CLCULO DE COSTES TRADICIONAL Y ABC ................................................................................ 196 4.5.1. Desde el punto de vista terico ...................................................... 196 4.6. COMPARACION DE LOS COSTOS UNITARIOS OBTENIDOS POR LOS DOS METODOS EN LA EMPRESA GRAFICAS OLMEDO: .............. 199 4.7. EL MODELO ABC COMO BASE PARA LA GESTION GERENCIAL .. 201 CAPITULO V .................................................................................................. 202 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................. 202 5.1 CONCLUSIONES ................................................................................. 202 5.1.1 CONCLUSIONES GENERALES AL MODELO .............................. 202 5.1.2 CONCLUSIONES ESPECFICAS AL MODELO DE GRAFICAS OLMEDO ................................................................................................. 202
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5.2 RECOMENDACIONES ......................................................................... 206 5.2.1 RECOMENDACIONES GENERALES ............................................ 206 5.2.2 RECOMENDACIONES ESPECFICAS .......................................... 209 BIBLIOGRAFIA ANEXOS 1 ANEXOS 2 ANEXOS 3

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NDICE DE GRAFICOS
Grfico No. 1 Definicin grfica del ABC ............................................................ 6 Grfico No. 2 Organigrama .............................................................................. 29 Grfico No. 3 Objetivos de la Contabilidad de Costos ...................................... 33 Grfico No. 4 Elementos del Costo de Produccin .......................................... 35 Grfico No. 5 Organigrama Funcional del Departamento Financiero Administrativo ................................................................................................... 53 Grfico No. 6 Objetos de Costo por Niveles ................................................... 174 Grfico No. 7 Comparacin de los Costos Unitarios Obtenidos por los dos Mtodos en Graficas Olmedo ......................................................................... 200

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NDICE DE TABLAS

Tabla No. 1 Diccionario de Actividades .......................................................... 168 Tabla No. 2 Organizacin de los Recursos .................................................... 171 Tabla No. 3 Recursos Utilizados .................................................................... 172 Tabla No. 4 Ventas y Produccin del Periodo/Unidades ................................ 177 Tabla No. 5 Personal ...................................................................................... 180 Tabla No. 6 Instalaciones ............................................................................... 181 Tabla No. 7 No Operacionales ....................................................................... 183 Tabla No. 8 Servicios ..................................................................................... 184 Tabla No. 9 Costo de las Actividades ............................................................. 186 Tabla No. 10 Asociando los Gastos Operacionales a los Objetos (%) ........... 188 Tabla No. 11 Asociando los Gastos a los Objetos (%) ................................... 189 Tabla No. 12 Asociando los Gastos a los Objetos (%) ................................... 192 Tabla No. 13 Costos de los Objetos por el Mtodo Tradicional...................... 195

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RESUMEN EJECUTIVO
El propsito de hacer ABC es dar a los ejecutivos, gerentes y altos directivos informacin para tener una mejor visin de los costos, rentabilidad y planeacin que los ayude a tomar decisiones fundamentadas que mejoren el desempeo financiero, operacional y estratgico de la empresa.

Es probable que esta forma de hacerlo lleve a un proyecto exitoso. Las implantaciones ms efectivas y eficientes desarrollan primero una vista amplia a travs de un modelo piloto de alto nivel. Esto puede generar resultados preliminares con rapidez y permite a los usuarios ver exactamente cmo apoyar la toma de decisiones. Tambin ayudar a identificar reas de cuidado o alerta, donde es bueno obtener un mayor nivel de detalle.

La presente tesis ha sido realizada con el objeto de dotar una herramienta competitiva a la Pequea y Mediana Industria Ecuatoriana y con ello contribuir con su desarrollo.

EXECUTIVE SUMMARY

The purpose of doing ABC, is to give executives, managers and senior executives information for a better vision of the costs, profitability and planning to help them to make crucial decision that improve financial performance, operational and strategic company. Its likely that this approach to lead to a successful project. The most effective and efficient implementations first developed a broad view through a high-level pilot model. This can generate preliminary results quickly and allows users to see exactly how to support decision making. Also help identify areas of care or alert, which is good to get a higher level of detail.

This tesis has been performed in orden to provide a competitive tool for small and medium Ecuador industry and thereby contribute to its development.

Ttulo de la tesis : PROPUESTA

PARA

LA

APLICACIN

DEL

MTODO

DE

COSTEO POR ACTIVIDADES ABC (ACTIVITY BASED COSTING) DE LA INDUSTRIA GRFICAS OLMEDO DE LA CIUDAD DE QUITO.

Palabra clave:

PROPUESTA/APLICACIN/MTODO/COSTEO/ACTIVIDADES/ABC/ACTI VITY/BASED/COSTING/INDUSTRIA/GRAFICA

SILVANA ANDREA VINZA ROMERO e-mail: silvy_jacvin@hotmail.com

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CAPITULO I PLAN DE TESIS

Propuesta para la aplicacin del Mtodo de Costeo por actividades ABC ("Activity Based Costing" o "Costo Basado en Actividades") de la Industria Grafica Graficas Olmedo de la ciudad de Quito.

1.1. INTRODUCCION
La apertura de nuevos mercados y la internacionalizacin de la economa estn imponiendo condiciones totalmente desconocidas. La preocupacin surge cuando los empresarios comprueban que nada est bajo su control. Si el mercado era anteriormente un mercado de vendedores, se puede asegurar que ahora estamos ante un mercado de compradores; un mercado donde son los clientes quienes imponen las condiciones para comprar.

Si los nuevos enfoques del mercado son los que van a fijar el precio, este ser lo menos discrecional en la formula de la rentabilidad, a los empresarios solamente le quedan, los costos como elemento de control. Aquellas entidades que no se anticipen a realizar los cambios que requiere un ambiente de competencia no van a lograr sobrevivir.

Hay teoras desarrolladas para obtener informacin sobre costos. El Coste basado en actividades es una de ellas, mediante la investigacin propuesta se tratara de comprobar si la medicin del costo de las actividades es el principio para gestionarlas ms eficientemente desde el punto de vista de costos o incluso para eliminar aquellas actividades que no agregar valor al servicio o producto final.

La aplicacin de un modelo de costeo ABC, en Grficas Olmedo permitir confirmar si la teora de costos se adapta a esta empresa adems observar las ventajas y desventajas existentes frente al costeo tradicional.

El costo por actividades aparece a mediados de la dcada de los 80, sus promotores: Cooper Robin y Kaplan Robert, determinando que el costo de los productos debe comprender el costo de las actividades necesarias para fabricarlo y venderlo y el costo de las materias primas.

Desde el punto de vista del costo tradicional, estos asignan los costos indirectos utilizando generalmente como base los productos a producir, a diferencia de ABC que identifica que los costos indirectos son asignables no en los productos, sino a las actividades que se realizan para producir dichos productos.1

Por tal motivo el modelo ABC permite mayor exactitud en la asignacin de los costos de las empresas y permite la visin de ellas por actividad, entendiendo por actividad segn definicin dada en el texto de la maestra en Administracin de Empresas del MG Jaime Humberto solano (1998) Es lo que hace una empresa, la forma en que los tiempos se consume y las salidas de los procesos, es decir transformar recursos (materiales, mano de obra, tecnologa) en salidas.2

Otras ideas extradas de otros autores la sealan a la actividad como: La Actuacin o conjunto de actuaciones que se realizan en la empresa para la obtencin de un bien o servicio. Son el ncleo de acumulacin de los costos. Est conformada por tareas: Esto quiere decir que los sistemas de informacin de hoy deben tener no solamente los objetivos tradicionales de reportar informacin, sino facilitar el anlisis a todos los niveles de la organizacin con el objeto de lograr las metas de eficiencia, anlisis de Actividades indirectas consumidas por los productos en su elaboracin para corregir y mejorar las distorsiones que se presenten, resaltando a largo plazo todos los costos variables.
_______________________________ 1 KAPLAN, Robert y Cooper Robin. COSTE Y EFECTO: Cmo usar el ABC, AMB y el ABB para mejorar la gestin, los procesos y la rentabilidad. Gestin 2000. Barcelona, 1999. 2 Jaime Humberto solano (1998)

Se desarroll como herramienta prctica para resolver un problema que se le presenta a la mayora de las empresas actuales. Segn Kaplan, creador de los costos por actividades y profesor de la Universidad de Harvard nos hace caer en cuenta que: Los grandes cambios que estaban ocurriendo en las organizaciones y tecnologa de las operaciones de fabricacin: sistema de control de calidad cero defectos, sistema de inventario Justo a Tiempo JAT y fabricacin integrada por computadora.

Pareca que estos cambios radicales socavaran la base intelectual de casi todo lo que enseamos y volvemos a ensear en contabilidad administrativa. Por esta razn Kaplan trato de estudiar como las organizaciones innovadoras estaban adaptando sus sistemas de contabilidad administrativa al nuevo entorno competitivo y operativo, obteniendo los siguientes resultados: encontr que los sistemas de contabilidad estaban muy atrs de los cambio del proceso de fabricacin que estaban siendo puestos en prctica por las empresas innovadoras en fabricacin y en industrias de servicio. Incluso encontr que las empresas que tenan tecnologas de fabricacin tradicionales, que no haban hecho cambio en sus operaciones y equipos, tambin tenan sistemas de contabilidad administrativa que eran totalmente inadecuados para el control de costos y para las decisiones de planeamiento de productos. Como hemos descrito anteriormente para que los costos por actividades ABC tengan xito, debe suministrar informacin exhaustiva relacionada con la produccin y los costos, sobre una base sistemtica y oportuna, esta informacin se obtiene de su sistema de contabilidad, que suministrar al sistema de costos por actividades ABC siempre y cuando se haya sistematizado y estandarizado en forma apropiada todos los factores de produccin. Los sistemas de contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir la funcin de valoracin de inventarios (para satisfacer las normas de "objetividad, verificabilidad y materialidad"), para incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo, estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando se les utiliza con fines de gestin interna. 3
3

El Sistema de Costos ABC, SOLANO, Morales Marvin, San Jos, Puerto Rico, 2007

Dos defectos especialmente importantes son: La incapacidad de reportar los costos de productos individuales a un nivel razonable de exactitud. La incapacidad de proporcionar retro-informacin til para la administracin operaciones. Por consiguiente, los gerentes de empresas que venden una variedad de productos toman decisiones importantes sobre determinacin de precios, composicin de productos y tecnologa de procesos basndose informacin de costos inexacta e inadecuada. Los sistemas tradicionales de costos basan el proceso del "costeo" en el producto. Los costos se remiten al producto porque se presupone que cada elemento del producto consume los recursos en proporcin al volumen en una de la empresa a los efectos del control de las

producido. Por lo tanto, los atributos de volumen del producto, tales como el nmero de horas de mano de obra directa, horas mquina, cantidad invertida en materiales, se utilizan como "direccionadores" indirectos. Estos direccionadores de volumen, sin embargo, no tienen en cuenta la diversidad de productos en forma de tamao o complejidad. Tampoco hay para asignar costos

una relacin directa entre volumen de produccin y consumo de costos. En contraste con esto, el modelo de costeo ABC es un modelo que se basa en la agrupacin en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerenciar en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a travs de su consumo con el costo de los productos. Lo ms importante es conocer la generacin de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no aadan valor.

Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para as obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la produccin y el valor que agregan a cada proceso.
4

Actividades Homologar productos Negociar precios Clasificar proveedores Recepcionar materiales Planificar la produccin Expedir pedidos Facturar Cobrar Disear nuevos productos, etc. Los procesos se definen como "Toda la organizacin racional de instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia prima, energa y

procedimientos para conseguir el resultado final". En los estudios que se hacen sobre el ABC se separan o se describen las actividades y los procesos, a continuacin se relacionan las ms comunes: Procesos Compras Ventas Finanzas Personal Planeacin Investigacin y desarrollo, etc.

Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de eficiencia, necesitan ser homogneos para medirlos en funciones operativas de los productos.

Es un modelo gerencial no un modelo contable Si el propsito es disear un modelo a la medida de la empresa, o de la administracin, o de las necesidades de la gestin, no debe ni concebirse como modelo contable, ni debe ligarse a la contabilidad.

"La probabilidad de lograr beneficios estratgicos es inversamente proporcional al grado en que el concepto se rutnice como parte de los sistemas generales de contabilidad" 4 La contabilidad de Gestin, tiene en el Costeo basado en actividades-ABC- una de sus mejores herramientas. El ABC surge con la finalidad de mejorar la asignacin de recursos a cualquier objeto del costo (producto servicio, cliente, mercado, dependencia, proveedor, etc) y mide el desempeo de las

actividades que se ejecutan en una empresa y los costos de los productos o servicios a travs del consumo de las actividades. (Ver grafico No.1)

Grfico No. 1 Definicin grfica del ABC

RECURSOS ACTIVIDADES Asignados y Consumidos por OBJETO DE COSTO

Asignadas y Consumidas por

Este diseo permite mayor exactitud en la asignacin de los costos y permite la visin de la empresa por actividad. El ABC pone de manifiesto la necesidad de gestionar las actividades, en lugar de gestionar recursos.
____________________________________ 4 SHANK, Jonk y GOVIBDARAYAN, Mijay. Gerencia Estratgica de Costos. Ed.Norma, 1995

UN SISTEMA DE COSTOS NO ES SUFICIENTE

Las empresas necesitan sistemas de costos para realizar tres funciones primarias: 1. Valoracin de inventarios y cuantificacin del costo de las mercancas vendidas para la elaboracin de las cuentas anuales; 2. Calculo de los costos de las actividades,, productos, servicios y clientes; 3. Proporcionar feedback a los directivos y empleados respecto a la eficiencia de los procesos.

La primera necesidad es generada por los requerimientos de los grupo de inters externo a la organizacin: inversores, acreedores y autoridades fiscales. Los procedimientos para generar informacin financiera externa estn regulados por una gran cantidad de principios contable y normas emitidas por los organismos reguladores de la contabilidad. La segunda y la tercera fusin surgen de la necesidad que tienen los directivos de la empresas en comprender y economizar sus operaciones. Los directivos necesitan una informacin sobre costo preciso y oportuno par tomar decisiones estratgicas y realizar mejoras operativas. 5

Para disear un modelo utilizaremos los principios de varios autores: OVIDIO GAUDINO.- Recomienda cuatro pasos:

Identificar actividades causales de los costos. Identificar los inductores de costos (Cost drivers) asociados a cada actividad. Calcular una tasa de aplicacin en funcin del inductor por unidad u operacin; una actividad puede tener varios inductores de costos. Aplicar los costos a los productos multiplicando la tasa de aplicacin por el volumen de unidades del inductor que sern consumidas por el producto. ____________________
5

KAPLAN S. Robert y COOPER Robin, Referencia, Coste y Efecto, Espaa, Gestin 2000,

segunda edicin Cap.4 pag 35, ao 1999.

Charles T. Horngren, George Foster, Srikante M, Datar .creacin del modelo mediante cinco pasos:

Plantean la

Identificar los procesos que es el objeto de costo seleccionado; Identificar las categoras de costos directos del proceso; Identificar los grupos de costos indirectos asociados con el proceso; Seleccionar la base de asignacin de costo a utilizar cada grupo de costos indirectos al proceso; Desarrollar la tasa por unidad de cada base de asignacin de costos utilizada para asignar los costos indirectos al proceso.

Robert Kaplan, Rober Cooper .-

Recomiendan el diseo del modelo de

acuerdo a cuatro pasos fundamentales:

Identificar las actividades ejecutadas que producen una salida (cliente, producto, servicio, proyectos, etc.); Planear el uso de los recursos de la organizacin para estas actividades; Identificar las salidas producidas; Enlazar los costos de las actividades a las salidas a travs de los asignados de costos de actividades.

Grficas Olmedo nace con un viaje visionario del que ahora es su propietario (Juan Olmedo) a Alemania a principios en el ao 1995, principalmente por su gran aficin de conocer este gran pas, ya que despus de la Segunda Guerra mundial, se convirti en una Potencia de primer orden, y con su afn de saber como pudieron llegar a esa magnitud, su admiracin por ser una sociedad amante al trabajo, a la excelencia y la calidad total; su palabra representa un cheque de garanta de primer orden; tienen una visin por tecnificar y aportar tiempos con un pensamiento de idiosincrasia de valores aplicados a cualquier segmento; principios bsicos nuevos retos. Juan Olmedo dice: lo primero que necesita para desarrollar una empresa es para cualquier empresa que desea emprender

tener clara la idea de que se desea alcanzar, acompaados de valores como Responsabilidad, disciplina, y Palabra

Es as como en el ao 1995 en Quito-Ecuador inicio sus operaciones lo que hoy es Grficas Olmedo con 2 empleados, empez con un capital de S/10.000 (DIEZ MIL SUCRES), 1 mquina Heidelberg Chandler manual (tipografa) y una guillotina manual (corte de papel), se mantuvo as durante dos aos realizando trabajo de combate ( papelera autorizada por el SRI), su principal cliente ptica los Andes que lo mantiene hasta la fecha, Pizza Hut entre otros.

Se apoyo en una Institucin Financiera (Banco Pichincha), el mismo que le otorg un prstamo de S/15.000 para el ao 1997, adquiriendo nueva maquinaria as dos maquinas automticas Heidelberg Chandler (tipografa), la produccin se incrementaba, la misma que le permiti abrir su crdito tanto para clientes como para proveedores teniendo un promedio de pago y cobro de 30 das; paralelamente necesitaban crecer en espacio inician construccin de ampliacin del espacio fsico de la imprenta, para ese entonces ya contaban con 5 empleados.

Para 1998 se apalanca nuevamente en Banco Pichincha esta vez con un crdito de S/30.000, con lo cual adquiere ms maquinaria para su negocio esta vez con una mquina Multilite y Chief (Impresin Offset), los proveedores se incrementaron tanto como los clientes, la produccin se triplico teniendo que aumentar radicalmente en tiempo y calidad, continuaron con construccin del espacio fsico, para mediados del 1998 y principios de 1999 entran en crisis, estn a punto de cerrar el negocio la crisis social financiera que viva en ese momento el pas afecto de gran manera a la industria grfica a que al ser su materia prima importada los precios se elevaron, el sistema financiero cerro sus crditos para este y algunos sectores. En este tiempo mas o menos unos 4 meses logro subsistir gracias a la ayuda de familiares (Panadera).

Para el ao 2001 Banco Pichincha realiza una consolidacin de la deuda que

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se le otorgo a principios de 2000, concedindoles un nuevo crdito esta vez por $ 30.000 a 3 aos plazo, con lo cual el gerente invierte en mas maquinaria; GTO 52 bicolor por $23.000 trada desde Alemania, adems adquiere una GTO de impresin, una guillotina automtica, ya cuenta con 8 empleados, hay un incremento de clientes potenciales as se podra nombrar a Aseguradora del Sur entre otras.

En el 2002, 2003 y 2004 se tecnifica el negocio con respecto a la competencia esta vez para el rea de Diseo Grfico, computarizando todo con computadores de alta calidad dos PC y a la par con la ampliacin del rea fsica de la imprenta. Existe una renovacin en Diseo Grafico se adquiere maquinas especializadas para esta rea MAC; y se crean nuevas reas como Fotocomponedora fotomecnica (quema de placas) , lo cual le permite

acelerar el servicio y mejora la calidad del trabajo y ayuda con el tiempo de respuesta . Para este tiempo la imprenta ya se divide en reas tales como: Diseo Grfico; Full Color y formas Continuas.

A finales del 2004 vende la mquina bicolor cancelando al Banco Pichincha, el mismo que le renueva el prstamo para la compra de una mquina de cinco colores (GTO 52) con un crdito de $70.000 recibe herencia familiar $35.000, lo que le permite cubrir cheques y lo restante comprar la maquina de contado.

Para el 2005 tiene cliente tales como Panavial; NCH; mantiene aun Aseguradora del Sur y ptica los Andes, en este ao tiene la oportunidad de adquirir maquinas de formas continuas y un paquete de tres maquinas tales como impresora, numeradora y compaginadora, con la venta de su auto logra adquirir todo por $ 35.000, de igual manera la produccin cada vez es mayor y a estas altura ya tiene 10 empleados.

En el 2006 continua con la construccin ampliando aun mas ya que con la adquisicin reciente el espacio fsico es limitado; el Gerente General es el encargado de cobros y Seguimiento de clientes, en este ao se realiza una nueva innovacin en el rea de Diseo Grfico con el cambio de Mac ahora
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con una G5. Para el 2007 tiene un nuevo prstamo a cinco aos de $110.000, pre-cancelando la deuda que mantena y con lo restante adquiriendo una procesadora de formas continuas (papel), una GTO 46, impresora lser. En el 2008, continua la construccin de ampliacin de la imprenta y para el 2010 ya cuenta con 14 empleados operativos y 3 empleados administrativos. 6

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Fuente: Entrevista directa Gerente General "Graficas Olmedo", Marzo 2009

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1.2. ANTECEDENTES
El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a cambiar rpidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas tienen que acoplarse al ritmo de substitucin de las normas que rigen el nuevo orden social, el productivo y empresarial.

La empresa ecuatoriana debe prepararse para el mundo globalizado y la manera de hacerlo es actualizarse en herramientas estratgicas de avanzada que permitan la obtencin de informacin efectiva para la toma de decisiones.

En los ltimos aos en nuestro pas los procesos de produccin y su costeo as como su sistema de contabilidad se ha avocado en un deterioro continuo en todos sus procesos debido al hecho de restarla la importancia que tiene la misma, y tambin al desconocimiento de los avances que brida la contabilidad de costos moderna, lo que genera un inadecuado control de las actividades, por ello es necesario mostrar un nuevo enfoque de gerenciamiento en los procesos industriales, su costeo y su contabilidad, pues este cruza todas las facetas de la organizacin de all que sea imprescindible entrelazarlos con la planeacin a mediano y largo plazo de la alta direccin que toma de decisin en ltima instancia.

La asignacin de costos a los diferentes objetivos de costo, especialmente al objetivo final que son los productos terminados, es sin lugar a dudas el problema ms importante a resolver de cualquier sistema de costos. Adems, es un problema ineludible pues la organizacin necesita tener informacin confiable, oportuna y lo ms exacta posible sobre el costo de sus productos, para una correcta toma de decisiones.

El modelo de clculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que estos son los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de productividad y eficacia en la utilizacin de los recursos, por eso un modelo de costos no puede basarse

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solamente en asignar los costos sobre un factor determinado, que para el orden empresarial puede ser insignificante o poco representativo de lo que en realidad simboliza.

Un fenmeno bastante generalizado en las empresas es la insuficiencia en el sistema y registro de los costos, lo cual nos permite saber con precisin los gastos de produccin en cada lnea de produccin o servicio, as como las partidas o elementos que forman en el mismo, factor que constituye el aspecto fundamental para lograr resultados econmicos favorables.

Para que una empresa cuente con una direccin eficiente, es imprescindible garantizar un control preciso de los recursos con que cuenta la entidad, un registro adecuado de los hechos econmicos que permitan conocer lo que cuesta producir como rengln y analizar peridicamente los resultados obtenidos para determinar los factores que estn incidiendo en los mismos a fin de tomar las decisiones que correspondan.

Para el logro de esta accin se requiere de una voluntad y estilo de direccin que obligue a registrar los costos, con una base metodolgica y de control adecuado mediante mecanismos giles con un elevado grado de confiabilidad, por lo tanto se puede plantear que es necesaria la implantacin de un Sistema de Costos en dicha empresa donde se determine el costo real para cada actividad.

Despus de un siglo o ms de confianza en los procedimientos tradicionales de la contabilidad del costo los gerentes perciben a menudo la distorsin de la rentabilidad verdadera de productos y clientes, debido a los mtodos arbitrarios para la distribucin de los gastos y los costos indirectos de los sistemas tradicionales. An as los sistemas de costos tradicionales predominan, a

pesar de que el nuevo entorno competitivo crea la necesidad imperiosa de un sistema de gestin capaz no slo de reducir los costos sino de permitir la toma de decisiones no slo a corto plazo sino a largo plazo tambin.

En todo este proceso de cambio del entorno empresarial, esta necesidad de las
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empresas no se resuelve con el sistema de costo tradicional, an contando con la posibilidad en recursos, debido a su incapacidad en cumplir los objetivos bsicos que tradicionalmente se le han atribuido y por consiguiente estos sistemas tradicionales requieren ser complementados con esquemas ms modernos, que solucionen las principales deficiencias del sistema de gestin actual.

En todo este proceso de cambio, la perspectiva de desarrollo de la empresa es la aplicacin de un enfoque al cliente como meta para alcanzar y mantener la rentabilidad a partir de un control eficaz de sus costos, que permita disminuir los gastos e incrementar el margen econmico a travs de un mejor estudio de los clientes y servicios para el establecimiento de una poltica de servicio adecuada segn las caractersticas del proceso en s y su entorno.

1.3. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

Grficas Olmedo no cuenta con un sistema de costeo por actividades que le permita ver que los costos indirectos son asignables no en los productos, sino a las actividades que se realizan para producir dichos productos, es un problema ineludible pues la organizacin necesita tener informacin confiable, oportuna y lo ms exacta posible sobre el costo de sus productos, para una correcta toma de decisiones.

1.4. JUSTIFICACIN O IMPORTANCIA

El presente propuesta ha sido realizada con el objeto de dotar de una herramienta competitiva a la Pequea y Mediana Industria (PYMES) ecuatoriana y con ello contribuir con el desarrollo de la misma, a travs del Costeo basado en Actividades y a los recursos que estas consumen para obtener sus productos.

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Mediante el modelo ABC se pretende encontrar otra forma de conocer los costos reales de los productos y servicios, utilizando una nueva tcnica de asignacin de costos por actividades que permita a la empresa obtener una ventaja competitiva.

Las actuales transformaciones polticas, econmicas y financieras en el mbito nacional e internacional provocan una nueva tendencia de avanzar sobre nuevos escenarios y retos en la bsqueda de la potencialidades propias que involucra a productores, empresarios y organizaciones sociales para encontrar alternativas de organizacin econmica-financiera que amplen y diversifiquen sus negocios, la forma de racionalizar el uso de los recursos financieros en maximizar sus utilidades con todos los recursos disponibles, logrando de esta forma impulsar con xito el desarrollo de su industria, en donde se configurara una competencia econmica de carcter global.

Actualmente los clientes esperan que los productos sean de alta calidad, ofrezcan amplios beneficios y se adquieran a un precio bajo. Estas expectativas son consecuencia del rpido progreso tecnolgico y el recrudecimiento de la competencia a nivel global que empuja a las empresas que participan de un mercado a ser ms competitivas y adoptar estrategias de excelencia empresarial. Para lograr lo anterior deben evitar la

autocomplacencia, es decir, la invulnerabilidad y el afn de preservar los mrgenes de beneficio mediante incrementos sostenidos de precios que a la larga conducen a una erosin de la posicin en el mercado, la empresa debe innovar constantemente, mejorar la calidad de sus productos, incrementar su productividad y reducir sus costos y gastos. Sin embargo la mayora tiende a utilizar la rentabilidad como parmetro de medicin de xito en el mercado hasta que las presiones competitivas se hacen inevitables causando la cada en los mrgenes de rentabilidad y es all cuando sobrevienen las medidas drsticas de disminucin de costos a corto plazo.

Es desde este parmetro que surge la importancia de nuevas propuestas tales como el mtodo ABC que puede considerarse el mas apropiado para nuestro trabajo, en la identificacin de oportunidades, basadas en sus fortalezas y la
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disminucin de sus debilidades y amenazas, y en la elaboracin de los perfiles de actividades, permitiendo que sus representantes y colaboradores lo utilicen como una herramienta efectiva y clara en la toma de decisiones, los oriente a crear nuevas tcnicas de desarrollo y les impulse a generar procesos de

autogestin de tal forma que conlleve al mejoramiento de su calidad de vida del progreso de la pequeas y medianas empresas y por ende del pas.

La empresa GRAFICAS OLMEDO objeto del presente estudio, ubicada en la provincia de Pichincha, que pertenece a la mediana industria, el objetivo de la empresa es brindar a sus clientes la mejor calidad en sus impresiones.

El segmento de mercado, al cual va dirigido su produccin a toda clase de empresas sean ests pblicas o privadas de servicios, comerciales o industriales.

Grficas Olmedo cuenta con 17 empleados de planta de los cuales 3 estn en el rea administrativa y 14 en el rea operativa, como en la mayora de empresas en el Ecuador, especialmente las que pertenecen al grupo de PYMES, su Gerente General es su propietario, el mismo que es conciente de los cambio constantes del mercado y su dinamismo para lo cual es necesario contar con informacin fidedigna sobre los costos reales de sus procesos de fabricacin y sobre la rentabilidad que sus productos estn generando.

La estructura organizacional actual de la empresa es de forma lineal, es decir, su autoridad es directa. Es estable facilitando de esta manera las acciones se ejecuten con mayor rapidez, preservando con mayor facilidad la disciplina.

En este contexto la industria graficas Olmedo lder en su rea e innovadora, se encuentra en un proceso de modernizacin tecnolgica gerencial de costeo de producto, y de sus sistema de contabilidad administrativa, la misma que servir para lograr un mejor posicionamiento en el mercado nacional a travs de

adaptar su sistema de costos en un espacio tanto organizacional como administrativo sirviendo como eslabn vital de comunicacin en doble sentido entre su gerente y empleados.
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1.5. DELIMITACION

1.5.1. Terica
La propuestas que se pretende desarrollar, tiene como objetivo costear cada una de las actividades que se ejecutan en la empresa GRAFICAS OLMEDO y que conllevan a la obtencin de productos finales. Para ello se va a disear un sistema de costos basado en actividades, el mismo que nos permite desglosar a la empresa en todos sus procesos, estos a su vez descomponerlos en actividades y estas en tareas, todo esto con el fin de conocer como la empresa reparte sus recursos entre las distintas actividades y como se desarrollan dentro de la empresa

El trabajo preliminar al Diseo del Modelo ABC se centraran en las siguientes actividades:

Reconocimiento de la empresa > Levantamiento de los procesos de toda la organizacin > Obtencin de la informacin de costos de la empresa en un periodo: > Clasificacin de la informacin de costos: > Depuracin de la informacin: > Anlisis de la informacin

1.5.2. Temporal
La referencia inicial es el ao 2009

1.5.3. Espacial
Corresponde a la Industria Grafica Olmedo de la ciudad de Quito Provincia de Pichincha.

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1.6. OBJETIVOS

1.6.1. Objetivo General

Utilizar el Mtodo de costeo por actividades ABC en Graficas Olmedo, como herramienta para la alta gerencia en la correcta toma de decisiones, confrontando el mtodo tradicional que han venido utilizando con el actual para su posterior evaluacin y posible implementacin.

1.6.2. Objetivos Especficos

1.6.2.1. Determinar la incidencia del sistema de costos ABC en la industria Graficas Olmedo.

1.6.2.2. Identificar los alcances que tiene el uso del Mtodo ABC en el proceso productivo de la empresa, que nos permita identificar los productos mas rentables que la empresa pueda sacar al mercado.

1.6.2.3. Aplicar en Mtodo de costeo por actividades en Graficas Olmedo y demostrar que este sistema sirve para la toma correcta de decisiones

1.7. HIPOTESIS

1.7.1. Hiptesis General

La implementacin del Sistema de costeo basado en actividades en Graficas Olmedo permite tomar decisiones gerenciales lo que lograra incrementar su rentabilidad ya que alcanzara mayor eficiencia en la gestin productiva

reflejado en un aumento de su competitividad.

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1.7.2. Hiptesis Especficas

1.7.2.1. Los alcances del ABC nos permitir obtener informacin estratgica adicional permitiendo a la empresa enfocarse en la reduccin de costos.

1.7.2.2. La aplicacin del modelo

de costo tradicional y el costo ABC

establecern parmetros de eficiencia del resultado operacional para la toma de decisiones.

1.7.2.3. Es factible la implantacin del

mtodo ABC en Graficas Olmedo,

permitindonos obtener informacin precisa de los procesos, y cumplir con los objetivos de gerencia al corregir errores y tomar decisiones con antelacin a los acontecimientos internos externos que enmarca a la empresa.

1.8. METODOLOGIA

1.8.1. Mtodos de investigacin

El mtodo de investigacin en la presente propuesta es el inductivo ya que partir de la informacin particular para llegar a conclusiones que puedan ser aplicadas, a travs de las relaciones existentes entre las variables que van a hacer ser puestas en consideracin. Me permitir partir de la observacin se situaciones particulares tanto tcnicas como empricas para el diseo e implantacin de los Costos por actividades ABC. Este mtodo permitir

realizar el anlisis de condiciones particulares del sistema ABC y encontrar los efectos generales que esas condiciones tienen sobre la empresa. Al final de esta investigacin se est en capacidad de concluir proposiciones y a su vez premisas generales que expliquen fenmenos similares al analizado.

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1.8.2. Fuentes y Tcnicas de Investigacin

1.8.2.1. Fuentes:

* Primarias:

Para el desarrollo de este trabajo se requiere disponer de :

- Documentos financieros-administrativos de Graficas Olmedo. - Estructura orgnico-funcional de la empresa - Bibliografa tcnica y actualizada - Bibliografa de libros en gestin basada en actividades - Bibliografa de libros precisos sobre modelo de costos ABC -La literatura ser cubierta con fuentes primarias es decir libros especializados en implantacin de modelo ABC.

Observacin Directa.- Permitir advertir de hechos espontneos en los procesos de la empresa para poderlos consignar por escrito.

Entrevistas.-

Ayuda

investigar

los

conocimientos

tcnicos

especializados de los diferentes procesos para involucrarlos en el diseo del sistema. Dichas entrevistas irn dirigidas a personas que se desempeen

dentro del rea grfica que tengan conocimiento sobre el funcionamiento del mismo. De ser necesario tambin se realizarn encuestas.

* Secundarias La informacin se respaldara con:

- Revistas de empresas a fines tanto nacionales como internacionales - Reportes Financieros - Anlisis de efectividad del mtodo ABC en otras industrias o empresas.

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1.8.2.2. Tcnicas:

* Revisin de archivos: Se determinara el manejo y control administrativo y financiero para determinar las variaciones entre el mtodo financiero tradicional y el Mtodo por actividades ABC.

* Internet: - Benchmarking de otras empresas que han tenido xito con esta herramienta. - Las pginas de Internet de las distintas industrias graficas o imprentas que existen en el pas ya que tienen algunas publicaciones relacionadas con el sistema de control de costos y al mismo tiempo informacin que permitir realizar comparaciones entre cada una dependiendo de las necesidades de cada captulo.

Tcnicas de investigacin tales como:

- Organigramas - Matrices - Diagramas - Flujos - Muestreos estadsticos - Herramientas informticas

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1.8.3. VARIABLES E INDICADORES (MATRIZ)

DOMINIO VARIABLES INDICADORES FORMA DE CLCULO

- Sistema de produccin

- Nivel de Produccin

-Ciclo Productivo

Costo mano de obra

Salario devengado durante ciclo productivo Cantidad promedio de produccin

- Planificacin, Organizacin, Direccin y Control - Sistema de Costos -Costo

- Mano de Obra sufuciente Costo Total unitario = Costo Variable unitario + Costo Fijo -Costos de produccin unitario Costo Total = Costo Variable Total + Costo Fijo Total Eficacia = RA/RE ; Eficiencia = (RA/CA*TA)

-Sistema Operacional -Cumplimiento del volumen de produccin

-Grado de Eficacia y eficiencia Donde: R= Resultado E= Esperado C=Costo A=Alcanzado T= Tiempo

Razones de liquidez

(RE/CE*TE)

-Estado de resultados

-Rentabilidad del negocio

-Indicadores financieros

Razones de rotacin Razones de cobertura Razones de Rentabilidad Razones de valor de mercado

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1.9. PLAN ANALTICO

CAPITULO I : PLAN DE TESIS * Antecedentes *Identificacin del Problema *Justificacin *Delimitacin *Terica *Temporal *Espacial *Objetivos *Generales *Especficos *Hiptesis *General *Especificas *Metodologa *Mtodos de investigacin *Fuentes y Tcnicas de Investigacin *Variables e Indicadores *Variable Dependientes *Variable Independientes *Indicadores

CAPITULO II : ASPECTOS GENERALES * Historia de la empresa *Organigrama y funcionamiento de los departamentos * Conceptualizacin de costos * Costos por rdenes de produccin
* Costos por procesos * Costo basado en Actividades

* Antecedentes de los sistemas de Gestin de Costos

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* Revisin del sistema de costeo actual de Graficas Olmedo * Sistema de costo que utiliza en Grficas Olmedo * Informacin Financiera * Ordenes de produccin * Hoja de costos * Planeacin y Control * Lnea de producto en el sistema tradicional de Graficas Olmedo. * Pasos a seguir como gua para implementar el Costeo por actividades en Graficas Olmedo. * Diagnostico de la empresa

CAPITULO III : LEVANTAMIENTO DE PROCESOS DE GRAFICAS OLMEDO (DIAGNOSTICO) * Modelo de Procesos * Metodologa para el levantamiento de procesos * Obtencin del modelo de procesos genrico para una industria grfica. * Obtencin del modelo de procesos de la organizacin Graficas Olmedo. * Levantamiento de procesos de la organizacin.

CAPITULO IV : APLICACIN Y DISEO ACTIVIDADES ABC * Modelo ABC basado en procesos * Ventajas de realizar el modelo bajo procesos * Introduccin al modelo ABC * Diagrama de flujo de diseo de modelo ABC * Metodologa Paso a paso * Establecimiento del proyecto * Diagnstico de la contabilidad * Diseo de los objetos del costo

MODELO DE COSTEO POR

* Diseo del diccionario de procesos y actividades * Diseo del la estructura de navegacin del modelo ABC * Informacin sobre actividades * Identificacin de los recursos consumidos por la empresa. * Definicin de direccionadores o conductores.
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* Clculo de los costos unitarios y niveles de produccin u operacin . * Implantacin y seguimiento del modelo Comparacin del mtodos de clculo de costes tradicional y ABC

CAPITULO V : CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

* Conclusiones * Recomendaciones

Bibliografa general Anexos

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CAPITULO II ASPECTOS GENERALES

2.1. HISTORIA DE LA EMPRESA

Graficas Olmedo fue constituida y fundada en la repblica del Ecuador en 1995 en la ciudad de Quito por su actual gerente el Sr. Juan Olmedo. Es una empresa ecuatoriana que en los ltimos aos se ha posicionado muy bien en el mercado grafico, todo en base a una estructura de punta, a su diversidad de productos y a la calidad de los mismos.

Grficas Olmedo nace con un viaje visionario del que ahora es su propietario (Juan Olmedo) a Alemania a principios en el ao 1995, principalmente por su gran aficin de conocer este gran pas, ya que despus de la Segunda Guerra mundial, se convirti en una Potencia de primer orden, y con su afn de saber cmo pudieron llegar a esa magnitud, su admiracin por ser una sociedad amante al trabajo, a la excelencia y la calidad total; su palabra representa un cheque de garanta de primer orden; tienen una visin por tecnificar y aportar tiempos con un pensamiento de idiosincrasia de valores aplicados a cualquier segmento; principios bsicos nuevos retos. Juan Olmedo dice: lo primero que necesita para desarrollar una empresa es tener clara la idea de que se desea alcanzar, acompaados de valores como Responsabilidad, disciplina, y Palabra. para cualquier empresa que desea emprender

Es as como en el ao 1995 en Quito-Ecuador inicio sus operaciones lo que hoy es Grficas Olmedo con 2 empleados, empez con un capital de S/10.000 (DIEZ MIL SUCRES), 1 mquina Heidelberg Chandler manual (tipografa) y una guillotina manual (corte de papel), se mantuvo as durante dos aos realizando trabajo de combate ( papelera autorizada por el SRI), su principal cliente ptica los Andes que lo mantiene hasta la fecha, Pizza Hut entre otros. Se apoyo en una Institucin Financiera (Banco Pichincha), el

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mismo que le otorg un prstamo de S/15.000 para el ao 1997, adquiriendo nueva maquinaria as dos maquinas automticas Heidelberg Chandler (tipografa), la produccin se incrementaba, la misma que le permiti abrir su crdito tanto para clientes como para proveedores teniendo un promedio de pago y cobro de 30 das; paralelamente necesitaban crecer en espacio inician construccin de ampliacin del espacio fsico de la imprenta, para ese entonces ya contaban con 5 empleados.

Para 1998 se apalanca nuevamente en Banco Pichincha esta vez con un crdito de S/30.000, con lo cual adquiere ms maquinaria para su negocio esta vez con una mquina Multilite y Chief (Impresin Offset), los proveedores se incrementaron tanto como los clientes, la produccin se triplico teniendo que aumentar radicalmente en tiempo y calidad, continuaron con construccin del espacio fsico, para mediados del 1998 y principios de 1999 entran en crisis, estn a punto de cerrar el negocio la crisis social financiera que viva en ese momento el pas afecto de gran manera a la industria grfica a que al ser su materia prima importada los precios se elevaron, el sistema financiero cerro sus crditos para este y algunos sectores. En este tiempo mas o menos unos 4 meses logro subsistir gracias a la ayuda de familiares (Panadera).

Para el ao 2001 Banco Pichincha realiza una consolidacin de la deuda que se le otorgo a principios de 2000, concedindoles un nuevo crdito esta vez por $ 30.000 a 3 aos plazo, con lo cual el gerente invierte en mas maquinaria; GTO 52 bicolor por $23.000 trada desde Alemania, adems adquiere una GTO de impresin, una guillotina automtica, ya cuenta con 8 empleados, hay un incremento de clientes potenciales as se podra nombrar a Aseguradora del Sur entre otras.

En el 2002, 2003 y 2004 se tecnifica el negocio con respecto a la competencia esta vez para el rea de Diseo Grfico, computarizando todo con computadores de alta calidad dos PC y a la par con la ampliacin del rea fsica de la imprenta. Existe una renovacin en Diseo Grafico se adquiere maquinas especializadas para esta rea MAC; y se crean nuevas reas como Fotocomponedora fotomecnica (quema de placas) , lo cual le permite
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acelerar el servicio y mejora la calidad del trabajo y ayuda con el tiempo de respuesta . Para este tiempo la imprenta ya se divide en reas tales como: Diseo Grfico; Full Color y formas Continuas. A finales del 2004 vende la mquina bicolor cancelando al Banco Pichincha, el mismo que le renueva el prstamo para la compra de una mquina de cinco colores (GTO 52) con un crdito de $70.000 recibe herencia familiar $35.000, lo que le permite cubrir cheques y lo restante comprar la mquina de contado. Para el 2005 tiene cliente tales como Panavial; NCH; mantiene aun Aseguradora del Sur y ptica los Andes, en este ao tiene la oportunidad de adquirir maquinas de formas continuas y un paquete de tres maquinas tales como impresora, numeradora y compaginadora, con la venta de su auto logra adquirir todo por $ 35.000, de igual manera la produccin cada vez es mayor y a estas altura ya tiene 10 empleados.

En el 2006 continua con la construccin ampliando aun mas ya que con la adquisicin reciente el espacio fsico es limitado; el Gerente General es el encargado de cobros y Seguimiento de clientes, en este ao se realiza una nueva innovacin en el rea de Diseo Grfico con el cambio de Mac ahora con una G5.

Para el 2007

tiene un nuevo prstamo a cinco aos de

$110.000, pre-

cancelando la deuda que mantena y con lo restante adquiriendo una procesadora de formas continuas (papel), una GTO 46, impresora lser. En el 2008, continua la construccin de ampliacin de la imprenta y para el 2010 ya cuenta con 14 empleados operativos y 3 empleados administrativos.

_______________________
6

Fuente: Entrevista directa Gerente General "Graficas Olmedo", Marzo 2009

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2.2. Organigrama y funcionamiento de los departamentos

Grfico No. 2 Organigrama
GERENCIA GENERAL

Nivel 1

Contador

GERENCIA

GERENCIA DE PRODUCCIN

Nivel 2

ADMINISTRATIVA

Nivel 3

Auxiliar Contable

Marketing Ventas

Diseo Grfico Fotomecnica

Pre- Prensa

Cobranzas Guillotina

Offset 1 FullColor

Offset 2 MonoColor

Formas Continuas

Fuente: Grficas Olmedo (elaborado por la autora)

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2.3. Conceptualizacin de Costos

Entender los elementos propios de un ambiente de costos,

independientemente de su jerarqua, filosofa y componentes que lo integran. La familiaridad con los conceptos que anteceden a una tcnica moderna de costos son indispensables para la ubicacin misma del modelo y para apreciar de manera ms expedita los beneficios del costeo y administracin basados en actividades.

La palabra costos es muy utilizada en el lenguaje empresarial y en el lenguaje comn, puesto que relaciona el total de desembolsos que una entidad o persona tiene que realizar para alcanzar sus objetivos. Concepto de Costos.- Se puede sealar que el costo constituye el sacrificio que una persona o una empresa realiza para alcanzar un objetivo deseado 7 Para asuntos empresariales y contables, el Costo ser medido en trminos monetarios; por lo tanto, Costo constituye la sumatoria de recursos monetarios sacrificados para conseguir un objetivo determinado.

Distincin entre Costo, Gasto:

1) Costo.- Son los esfuerzos econmicos orientados a la produccin o comercializacin de bienes o la prestacin de servicios. Todos los valores relacionados con la obtencin de productos terminados se los denomina costos. 2) Gasto.Son esfuerzos econmicos orientados a mantener la

administracin de la empresas. Se denominan gastos del perodo a todos los valores relacionados con la Venta, Administracin y las actividades de la empresa, que afectan directamente a los

resultados, independiente que se venda o no.

_________________________________
7

Horngreen, Charles T- opus cut, p 20-

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Diferencia entre Costo y Gasto:

Costo.- es la suma de gastos (desde el punto de vista econmico). Gasto- es una parte del costo Costo.- es el valor o importe que est relacionado directa o indirectamente con la produccin Ej. Costo de los Materiales, mano de obra, gastos indirectos de produccin. Gasto.- No tiene relacin con la produccin ocure en forma autnoma o independiente. Ej. Gastos de administracin, ventas, Financieros. Costo.- es inventariable por lo constituye un activo de la empresa mientras los productos no son vendidos, y cuando estos son vendidos contablemente pasan a resultados. Gasto.- No es inventariable pasa directamente a resultados. Costo.- es variable porque esta en funcin de unidades producidas. Gasto.- Tiene tendencia a ser fijo. Costo como el gasto.- Son recuperables a travs del precio de venta.

Ventas Costo de ventas = Utilidad bruta Gastos de Administracin Gastos de ventas Gastos Financieros = Utilidad neta

Diferencia en la Determinacin del costo en la empresa Comercial e Industrial.

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Empresa Comercial

Compra Mercaderas Costo adquisicin de mercadera

Vende Gastos de Administracin Gastos de venta Gastos Financieros

Costo Total Costo de Adquisicin Gastos De Administracin Gastos de ventas Gastos Financieros = Costo Total (+) Margen de Utilidad = Precio de Venta

Empresa Industrial

Compra Materiales Costo adquisicin de mercadera

Transforma Materiales Mano de Obra Gastos Indirectos de produccin Costo de produccin

Vende Gastos Administracin Gastos de venta Gastos Financieros de

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Costo Total Costo de Produccin Gastos de Administracin Gastos de ventas Gastos Financieros = Costo Total (+) Margen de Utilidad

= Precio de Venta

OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS

En general sirve para tres propsitos principales:

Grfico No. 3 Objetivos de la Contabilidad de Costos

OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS

Control de Gastos y Operaciones

Determinacin correcta del costo unitario

Informacin Oportuna

Fase para la fijacin del precio

Para la valoracin de los inventarios

Determinacin del costo de produccin de los productos vendidos

Indicadores para la planificacin y control presupuestario

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a) PROPORCIONA INFORMACION PARA EL CONTROL DE LA OPERACIONES Y ACTIVIDADES DE LA EMPRESA.

Mediante la informacin proporcionada por el Departamento de Costos, podemos determinar deficiencias o problemas concernientes al proceso productivo y de esta manera tomar las acciones pertinentes en forma inmediata.

b) PROPORCIONA INFORMACIN PARA MEDIR LOS INGRESOS Y VALORAR LOS INVENTARIOS (COSTO UNITARIO).

Valoracin de los inventarios.- En una empresa industrial se tiene por lo menos tres tipos de inventarios: Materias Primas, Productos en Proceso y productos Terminados.

El Costeo y valoracin de los inventarios depender del sistema del costos que se establezca y del movimiento que haya tenido la produccin, para lo cual es necesario conocer los elementos que intervienen en la transformacin de la Materia prima en Producto terminado.

Medicin y decisiones relativas al ingreso.- los costos sirven para determinar el precio de venta de los productos existentes o nuevos y calcular el margen de utilidad de los productos.

c) PROPORCIONA INFORMACION PARA LA PLANIFICACIN Y TOMA DE DECISIONES.

El conocimiento de los costos nos permite realizar estudios concernientes al incremento de la produccin, eliminacin de lneas de produccin, disminucin o aumento de precios, mezcla de materiales, alternativas de comprar o producir, etc.

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Grfico No. 4 Elementos del Costo de Produccin

Factores del Costo

Materiales
Gastos Indirectos De Produccin

Mano de obra

Indirecto

Indirecta

Directa

Directa

Elementos del Costo

Materiales Directos

Costos de Fabricacin

Mano de Obra Directa

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EL SISTEMA DE COSTOS
Definicin Sistema de informacin que establece el procedimiento administrativo y contable para identificar los datos que permiten determinar el costo de actividades procesos, productos o servicios.

Clasificacin de los Sistemas de Costos De acuerdo con las caractersticas de la produccin puede ser:

Sistema de costes por rdenes de produccin: es un sistema que

acumula los costos por lotes o por rdenes de fabricacin. Generalmente la produccin muy heterognea.

Sistema de costos por procesos: es un sistema que acumula los

costos en cada proceso sobre una base de tiempo. Los costos se trasladan de proceso en proceso hasta su terminacin. Usualmente los productos son homogneos y permiten una fabricacin en serie.

2.4 Costos por rdenes de produccin

Las caractersticas esenciales de un sistema de Costos por ordenes de produccin son que los costos reales de Materia primas, Mano de obra y gastos generales de fabricacin, se acumulan para cada orden especifica de produccin.

El costo real solo puede conocerse despus de que la orden de produccin ha sido determinada. En caso de trabajos grandes, deben analizarse y emitirse distintas rdenes de produccin para las diversas etapas de trabajo.

Por ejemplo: en la industria de la construccin se ha utilizado en forma muy efectiva una tcnica que se conoce como programacin del curso crtico, que consiste en dividir el trabajo en etapas fcilmente controlables.
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Donde usar sistemas de costos por rdenes de produccin:

Los sistemas de costos por rdenes de produccin se usan para acumular los costos en aquellos casos en que la fabricacin es de un producto especializado elaborado bajo un perodo especfico.

Tambin se utiliza este sistema de costeo cuando el nivel o cantidad de produccin es demasiado pequea, lo que hara prohibitivo el costo de planear el valor de la produccin en forma anticipada, a travs de los costos estndar.

En caso de cantidades de produccin grandes, pero que requieren cambios frecuentes en los diseos de ingeniera o en el proceso de fabricacin, el costeo por rdenes de produccin puede resultar el ms apropiado.

Con frecuencia en muchas empresas la produccin es estndar hasta determinado proceso, pero en la operacin final de montaje, ensamblaje o acabado, se hace el trabajo de acuerdo con el pedido del cliente.

Usos del costeo por rdenes de produccin

a.

Fijacin de precios con anticipacin

Para aquellos productos que se fabrican bajo un pedido, se cotizan normalmente los precios de ventas antes de comenzar la produccin. Es necesario por lo tanto, efectuar buenas estimaciones del costo de fabricacin, basndose en datos histricos y valores de reposicin.

b.

Determinacin real del costo de ventas

El costo de ventas de los productos costeados bajo el sistema de costeo por rdenes de produccin ser el que conste en las hojas de valoracin del pedido y por lo tanto la relacin de las ventas con el costo de ventas sern las realmente ocurridas.

c.

Valoracin real de los inventarios

Por medio del mtodo de identificacin especfica, tendr el valor real de los
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inventarios, sean estos en proceso o terminados, para lo cual bastar con sumar las rdenes de produccin que se encuentran en elaboracin; o aquellas que han sido terminadas y entregadas a la bodega de productos terminados.

d)

Presupuesto para trabajos similares

Se podr preparar presupuestos para el futuro utilizando informacin de trabajos de periodos anteriores.

2.5. Costos por procesos

En Graficas Olmedo, existen como en la mayora de empresas industriales o semi-industriales despilfarro el mismo que ocurre en el proceso productivo sobre algunos elementos de costos que son utilizados en la fabricacin de varios productos. Se han identificado algunos factores que influyen directamente en la eficiencia del empleo de los recursos en el proceso productivo.

Esto se debe mucho a que gran parte de los procesos estn siendo automatizados, haciendo que el factor mano de obra ya no sea el principal rubro de la contabilidad interna, sino mas bien dicha mano de obra se ha especializado en estos aos en lo que tiene que ver con la gestin de graficas olmedo, donde se requiere mayor control de verificaciones antes durante y despus de los procesos.

De ah que se habla hoy en da de dotar de ms apoyo a la gestin por costos, en buscar la forma ms apropiada de gestionar dichos costos que interviene en los procesos ms notados dentro de la habitual imprenta, esto visto desde el punto de crecimiento y desarrollo que ha tenido la empresa pasando desde un proceso casi manual artesanal a un proceso tecnificado

Caractersticas de los Costos por Procesos:

Son aplicables a industrias de produccin continua o en serie

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La produccin consiste en unidades idnticas (estndar) que se someten al mismo proceso productivo Cada unidad producida recibe la misma cantidad de materia prima, mano de Obra y Gastos Indirectos de fabricacin. El costo unitario se determina dividiendo los costos acumulados en un proceso productivo, para el nmero de unidades producidas (unidades equivalentes)

El costo unitario de produccin, es igual durante un perodo de tiempo (costos promedios). La acumulacin de los costos siguen el proceso productivo, mediante el cual los valores se van acumulando a medida que se transfieren de una proceso productivo a otro.

Ventajas y Desventajas de los costos de Proceso

Ventajas:

1.

Los costos se calculan peridicamente, por lo general slo al final de cada mes.

2.

Facilidad para calcular los costos promedios, siempre que el producto sea homogneo.

3.

Menor esfuerzo y menos gastos de oficina que en el sistema de costos por rdenes de produccin.

4.

Facilita el uso de costos estndar.

Desventajas:

1.

Cuando se utilizan los costos histricos por procesos, los mismo se calculan al final del perodo, retrasando la preparacin de Estados Financieros.

2.

Los costos promedios no siempre son exactos, sobre todo si se utiliza una sola base de distribucin de los gastos de fabricacin.

3.

Cuando se fabrica diferentes productos heterogneos, se dificulta la distribucin de los elementos del costo.
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4.

Los inventarios en proceso requieren estimaciones del grado de terminacin, para calcular el total de produccin procesada en el perodo y saldos de partes del producto terminado.

Formas de Movimiento de la produccin en los Costos por procesos

La forma en que los valores se acumulan en un sistema de costos de proceso, est regulada por el movimiento fsico de la produccin.

Hay dos formas principales del movimiento de los costos:

a) Movimiento del Costo en procesos sucesivos (Secuencial) El producto pasa a travs de una serie de procesos en forma sucesiva. El producto terminado de un proceso, constituye la materia prima del proceso siguiente. Los costos totales acumulados se transfieren de cada proceso productivo al siguiente, a medida que el producto se mueve a travs de las etapas de produccin, hasta convertirse en producto terminado. Este movimiento es tpico en las industrias que fabrican un solo producto (aglomerado, cermica, cemento, etc).

b) Movimiento del Costo en procesos paralelos La produccin de dos o ms productos, pasan a travs de dos o ms grupos de procesos independientes. Los distintos procesos pueden operar en forma independiente. De igual forma los costos se van acumulando en cada proceso productivo, hasta el momento en que se transfieran a la bodega de productos terminados desde la seccin de acabado.

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COMPARACIN DE LOS COSTOS POR PROCESOS VS POR RDENES DE PRODUCCIN

a) CARACTERSTICAS DE LA PRODUCCIN

COSTOS POR PROCESO: 1. Produccin contina en grandes cantidades. 2. Los productos son homogneos (idnticos). 3. Produccin para existencias

COSTOS POR RDENES: 1. Produccin espordica en pequeas cantidades. 2. Los productos son diferentes y se ajustan a las especificaciones del cliente. 3. Produccin segn el cliente.

b) PROCEDIMIENTOS CONTABLES

COSTOS POR PROCESO: 1. Se da importancia a los costos unitarios, por rdenes productivos y por perodo. 2. cada unidad productiva, lleva la misma cantidad de Materia Prima, Mano de Obra y gastos indirectos de fabricacin. 3. Es un sistema apto para aplicar costos estndar. 4. Origina menor trabajo de oficina.

COSTOS POR RDENES: 1. Se da importancia a los costos por orden de produccin, sin prestar atencin particular a los perodos en que se incurrieron los mismos. 2. Cada orden de produccin puede llevar distinta cantidad de materia Prima, mano de Obra y gastos indirectos de fabricacin. 3. Es difcil la aplicacin de costos estndar. 4. Origina mayor trabajo de oficina.

41

2.6. Costo basado en actividades ABC

Qu es el ABC o costeo basado en las actividades? El ABC es un metodologa que analiza el comportamiento de los costos por actividad, estableciendo relaciones entre las actividades y el consumo de recursos, independientemente de fronteras departamentales, permitiendo as la identificacin de los factores que llevan a una institucin o empresa a incurrir en costos en sus procesos de oferta de productos, servicios y de atencin de mercados y cliente8. Es decir es una tcnica de anlisis de costos de las actividades que integran los procesos o funciones de negocios de una organizacin.

Cul es su filosofa? La filosofa es asignar los costos indirectos a los productos con base en las actividades que generaron dichos costos y que fueron consumidas por los productos en su elaboracin. En ingles Activity based Costing (ABC) en espaol Costeo basado en actividades (CBA), es una filosofa que adems de ser confiable, contribuye con un concepto novedoso: los productos o servicios (objetos de costo) no consumen recursos, consumen actividades. Esta propuesta metodolgica abri el camino para encontrar la solucin a la distribucin de los costos indirectos, y posteriormente fue la base para desarrollar lo que hoy por hoy se conoce como Administracin basada en actividades (ABM: Activity Based Management). La misma enfoca el costo por actividad porque est asociada a la participacin y realizacin del trabajo de los individuos en una organizacin.

Si las actividades agregan valor es porque los individuos realizan sus labores eficientemente. Toda labor o actividad que no contribuya a agregar valor o que no sea clara su realizacin es un desperdicio, reconocerlo y eliminarlo es un objetivo del ABC y por ende una forma de alcanzar costos competitivos.

_________________________________
8

Price Waterhouse Cooper, Activity Based Costing 42

El mtodo ABC consiste en asignar los gastos indirectos a los productos siguiendo los pasos descritos a continuacin:

1. Identificando y analizando por separado las distintas actividades de apoyo que proveen los departamentos indirectos. 2. Asignando a cada actividad los costos que le corresponden creando as agrupaciones de costo homogneas, en el sentido de que el comportamiento de todos los costos de cada agrupacin es explicado por una misma actividad. 3. Ya que todas las actividades han sido identificadas y sus respetivos costos agrupados, entonces se deben encontrar las MEDIDAS DE ACTIVIDAD, que mejor expliquen el origen y variacin de los gastos indirectos.

Hace un poco ms de una dcada en la Universidad de Harvard se desarrollo es ABC por lo profesores Robert S.Kaplan y Robin Cooper, que provee una solucin bastante satisfactoria para resolver el problema de la asignacin de los gastos a los productos.

El ABC analiza las actividades de los departamentos indirectos o de soporte dentro de la organizacin para calcular el costo de los productos terminados. Y analiza actividades porque reconoce dos verdades simples pero evidentes:

En primer lugar, no son los productos sino las actividades las que causan los costos. En segundo lugar, son los productos los que consumen actividades, as es precisamente como se ligan los costos con los productos, por medio de las actividades, las cuales son causa de los primeros y son consumidos por los segundos.

(Ver diagrama1)

43

Diagrama No. 1 Flujo de Recursos a las Actividades y Productos

MANO DE OBRA

MATERIALES

OTROS GASTOS

MEDIDA DE ACTIVIDAD

ACTIVIDAD

ACTIVIDAD

MEDIDA DE ACTIVIDAD

PRODUCTO

De este modo, para llevar a cabo la asignacin de los gastos indirectos, lo que se debe hacer es debe hacer es distribuir los costos de cada actividad por separado a cada tipo de producto con base en el consumo relativo que cada uno de los productos haya hecho de cada actividad especfica.

_____________________________
9

Fuente: CUERVO, Joaquin y OSORIO Jair, COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES-

ABC-Gestin Basada en actividades-ABM-. Editorial Kimpres Ltda, Primera edicin, Bogot,D.C, Enero 2007, pgina 72.

44

Las MEDIDAS DE ACTIVIDAD son medidas competitivas que sirven como conexin entre las actividades y sus gastos indirectos respectivos y que se pueden relacionar tambin con el producto terminado. Cada Medida de actividad debe estar definida en unidades de actividad perfectamente identificables. Dicha Medidas de actividad son conocidas como COST DRIVERS, trmino cuya traduccin sera el ORIGEN DEL COSTO porque precisamente los Cost Drivers son lo que causan que los gastos indirectos varen. Es decir mientras ms unidades de actividad del COST DRIVER especfico identificado para una actividad dada se consuman, entonces mayores sern los costos indirectos asociados con esa actividad. Ya identificados los Orgenes del Costo apropiados para cada tipo de actividad, se debe calcular el costo unitario de proveer cada actividad al proceso productivo. Se debe identificar el nmero de Unidades de Actividad consumidas por cada artculo en su produccin. El proceso anterior se debe llevar a cabo por cada diferente tipo de gasto indirecto, porque cada uno de ellos est relacionado con una actividad distinta y por ende, es explicativo por una Medida de Actividad diferente tambin.

De esta manera, el costo unitario total de cada producto ser igual al costo unitario de materia prima directa, ms el costo unitario de mano de obra directa, ms la suma de todos los costos unitarios indirectos de todas las actividades de hayan sido requeridas en la elaboracin del producto terminado.

El objetivo del mtodo ABC es hacer conciencia a la Alta gerencia y en general a toda la organizacin del papel tan importante que juegan los departamentos indirectos dentro del proceso productivo y de cmo el control de los gastos indirectos incurridos en dichos departamentos contribuye al xito de toda la empresa. Los servicios son recursos organizacionales claves que
45

proveen de actividades muy tiles e importantes a la empresa y le permiten disear, producir, vender y dar apoyo de servicio a los productos. Por lo tanto, se debe dejar de considerar que los gastos incurridos en dichos departamentos son un mal necesario para la organizacin, pues la perspectiva correcta es verlos como el costo de las actividades indirectas que contribuyen al xito de la organizacin como un todo.

En concreto, a pesar de que dichos gastos no se pueden asignar directamente a los productos, es muy importante hallar una manera relevante de hacerlo para tener una idea precisa de cunto le cuesta a la empresa fabricar cada producto. Mediante los anlisis de las actividades provedos por los departamentos indirectos con el mtodo ABC, se pueden calcular costos unitarios de productos mucho ms precisos y tiles, observando el costo de las mismas y el consumo relativo que hacen de ellas los productos. Todo lo que se necesita hacer es obtener la Medida de Actividad que mejor explique el comportamiento de todos y cada uno de los gastos indirectos. Esas Medidas de Actividad u Orgenes del Costo sern tantas como cuantos tems sean inspeccionados, cuantas rdenes de compra sean levantadas, cuantas Cambios de Ingeniera sean procesados, cuanto material sea movido, cuantas Horas de arranque hayan sido utilizadas, cuanta llamadas a cliente se hayan hecho. Despus se obtiene de cada actividad el costo unitario de proveerla, y con base en dicho costo por unidad de actividad, se asignan los costos indirectos a los productos de una manera correcta, de acuerdo a la cantidad de unidades de actividad que hayan requerido en su manufactura. A mayor nmero de unidades de actividad corresponder cargar un costo indirecto mayor de la actividad especfica de que se trate.

De esta manera se refleja lo que sucede en la fbrica: Se le asigna un costo mayor a aquellos productos que hayan demandado ms recursos

organizacionales, y dejarn de existir distorsiones en el costo de los productos causados por los efectos de promediacin de un sistema tradicional de asignacin de costos que falla en estudiar las verdaderas causas del
46

comportamiento de los gastos indirectos de fabricacin y que, por ellos, los prorratea utilizando bases de asignacin arbitrarias como las horas de mano de obra directa, metros cuadrados de rea ocupada, kw/hora, nmero de obreros, valor de la mano de obra, etc.

Con el enfoque brindado por el mtodo ABC ser, de hecho la primera vez que en realidad los sistemas de costes contarn con medidas ms exactas de los gastos indirectos. Como afirma Kaplan: Hay que remarcar que los viejos mtodos tradicionales de la Contabilidad de Costos nunca tuvieron medidas

cuantitativas relacionadas con los gastos indirectos de fabricacin. Tenamos medidas cuantitativas para la materia prima directa, y para la mano de obra, pero los gastos indirectos de fabricacin siempre fueron una gran cantidad de dinero a prorratear. Esa es exactamente, la manera equivocada de pensar. El objetivo es pensar acerca de las cantidades de costo indirecto que estn siendo provedos

Sin embargo, a pesar de que con el mtodo ABC se puede lograr un costeo de productos mucho ms preciso, se debe notar que nunca se logra obtener el costo exacto de los productos. Como afirma el mismo Kaplan . Nunca vamos a obtener el costo correcto de un producto, porque hay algunos efectos de conjunto (entre productos, como lo seran por ejemplo, componentes comunes o una sola orden de compra que contenga tems usados por muchos productos diferentes) y porque hay algunos similitudes que no podemos dividir adecuadamente, (Pero) Estas inexactitudes, son relativamente pequeas en comparacin con las

distorsiones que actualmente existen en los sistemas de costos. Se prefiere tener un 10% (de error) del costo del producto respecto al valor exacto, ya que tal vez ahora podamos estar fcilmente errneos en un gran porcentaje ...10
______________________________________________
10

KLAPLAN, Robert, COSTE Y EFECTO, Como usar el ABC, ABM, y el ABB para

mejorar la gestin, los procesos y la rentabilidad. Gestin 2000.

47

As es preferible estar un poco equivocados con respecto al costo exacto de cada producto que completamente errneos. De todos modos, en el caso de una orden de compra que con tenga tems para ms de un producto, el costo de dicha orden puede ser dividida entre los productos involucrados.

2.7. Antecedentes de los sistemas de Gestin de Costos

Desde su origen los sistemas tradicionales de la contabilidad de gestin de costos han requerido abarcar tres objetivos11

I.

Auxiliar a la contabilidad financiera en los clculos de los resultados de los perodos a travs de la valoracin de las existencias- Si por una parte los principios contables de la contabilidad financiera nos exigen valorar los productos por el total de los costos FULL COSTING que incorporan los procesos de fabricacin, adicional estar interesados por otros mtodos con el objeto de obtener informacin sobre la valoracin de los productos.

II.

Controlar los productos productivos para dar informacin que facilite la toma de decisiones a corto plazo (definicin de precios de productos, niveles de rentabilidad por clientes o mercados, definicin en la oferta de productos a fabricar, decisin sobre la fabricacin o compra de productos, etc.) y a largo plazo (definicin de la estrategia de cartera de productos o clientes, procesos productivos a incorporar, etc.)

III.

Proporcionar datos relevantes para evaluar la actuacin de los agentes integrantes de la organizacin y para la planificacin de actividades futuras.

____________________________________
11

LAVOLPE Antonio, Smolje Alejandro Activity Based Costing vs. Mtodos

tradicionales de Costeo Presentado en el III Congreso Internacional de Costos celebrado en Madrid (Sep.99)

48

Principios sobre los que se fundamentan los sistemas tradicionales de costos

A. Los

sistemas

tradicionales

sustentan

que

los

mecanismos

conocimientos operativos eran estables en el tiempo. De otra manera, podramos decir que los cambios que se producan en las estructuras organizativas o en los procesos productivos no tenan un impacto relevante sobre los procesos de fabricacin. B. De esta manera los procesos y sistemas originales prevalecen estables, durante un largo perodo de tiempo procesos y productos eran mnimos. por las modificaciones en los

C. La segunda caracterstica de los sistemas de gestin tradicionales es que se fundamentaban en una disponibilidad de la informacin perfecta. Dada la simplicidad de los procesos productivos, la localizacin de los mercados y las necesidades creadas a los clientes, el empresario o gerente de la organizacin dispona de toda la informacin para hacer frente a las decisiones. Este punto quiere hacer resaltar la idea de que las organizaciones tradicionales se asentaban sobre unas estructuras jerrquicas verticales en donde el gerente del rea apenas tena poder de influencia en el resto de reas que no eran de su responsabilidad, pero a cambio tena un dominio y poder absoluto sobre el control de los recursos que el gestionaba.

D. Una tercera caracterstica vena definida porque el objetivo era minimizar los costos de los recursos consumidos. Los recursos consumidos sern principalmente costos directos de materias primas y mano de obra directa. Los costos indirectos asociados al producto tenan una entidad menor y por lo tanto cualquier accin encaminada a una maximizacin de los beneficios tena un impacto directo en los costos directos de los productos consumidos.

49

Problemas que plantean los sistemas de gestin de Costes tradicionales. Principales problemas o inconvenientes que plantea el sistema tradicional de gestin 12:

I.

Proporcionar

una

informacin

errnea

sobre

los

mrgenes

rentabilidades de los productos.

II.

Distorsionar el costo de los productos individualmente ya que estn orientados a establecer valoraciones contables-financieras bien sean externas por obligaciones fiscales-o internas- para dar satisfaccin a requisitos emitidos por un ente de la organizacin de nivel superior.

III.

Nos permiten hacer comparaciones de forma coherente y homognea porque se desconoce la composicin de los costos que se incorporan a los procesos y por lo tanto cualquier decisin basada en la comparacin de datos puede dar lugar a una toma de decisin errnea.

IV.

No proporciona datos clave de carcter no financiero, tales como niveles de productividad, nmero de errores, nmero de facturas procesadas, etc.

V.

Generalmente asignan los costos proporcionalmente utilizando tasas de reparto basadas en volmenes como el nmero de unidades producidas y/o costos indirectos, lo que provoca distorsin en el costo de los procesos y por lo tanto valoraciones errneas, habida cuenta que no todos los factores involucrados en el proceso dependen del volumen.

VI.

No proporcionan informacin suficiente a los gerentes sobre las causas y comportamientos de los costos indirectos.

______________________________________________
12

LAVOLPE Antonio, Smolje Alejandro Activity Based Costing vs. Mtodos

tradicionales de Costeo Presentado en el III Congreso Internacional de Costos celebrado en Madrid (Sep.99)

50

Por los tanto no tienen criterios objetivos para definir las acciones correctas para reducir gastos no necesarios porque desconocen las causas que lo originan.

Cules han sido los factores que provocan cambios en los actuales sistemas de gestin?

A. Un primer factor ha sido la evolucin tecnolgica que ha impactado distintos aspectos como reduccin del ciclo de vida de los productos, dinamizar los procesos productivos y diseo de nuevos productos. Por otra parte la incorporacin de la robotizacin en determinadas tareas que eran manuales ha incrementado la productividad de las fbricas haciendo que la mano de obra (que antes tena una importancia relevante) se convierta en un puro elemento de control o apoyo a los equipos. En este punto tambin podramos hacer referencia a otros procesos no productivos que se estn viendo afectados por la tecnologa de los nuevos sistemas de informacin los ms recientes son la implantacin de los nuevos Sistemas informticos (ERP) que abarcan todos los procesos operativos y administrativos-financieros que permiten a la organizacin una centralizacin de todos los servicios de apoyo a la cadena de valor.

B. El segundo factor ha sido la globalizacin de los mercados. Desde mediado del siglo XIX hasta los tiempos actuales el porcentaje de intercambio de bienes y servicios entre los pases ha incrementado de forma considerable y teniendo en cuenta la tendencia hacia la globalizacin de los mercados donde las organizaciones econmicas supranacionales tales como la Unin Europea, MERCOSUR NAFTApor citar algunos de ellos, apoyan este tipo de comercio, este porcentaje puede hacerse mayor. As pues, los clientes son nicos y pueden ser atendidos en zonas geogrficas muy diversas y por lo tanto a la organizacin se le exige estar cerca de ellos.

51

C. Un tercer y ltimo aspecto que cabe resaltar es, la diferenciacin en las polticas de calidad y precios que los clientes han plasmado en el mercado.

2.7.1. Revisin del sistema de costeo actual de Graficas Olmedo

La contabilidad financiera en la industria Graficas Olmedo se transforma en informes como el Balance General, el estado de resultados de las operaciones, el flujo de caja y cambios en el origen en el uso de los fondos durante un perodo contable.

Se debe acumular informacin sobre costos para fines de la contabilidad financiera externa y para la gestin interna de la empresa. La Contabilidad de costos utiliza mtodos cuantitativos para acumular, clasificar e interpretar la informacin referente al costo del material, mano de obra y otros costos de la fabricacin y de la comercializacin.

Uno de los objetivos de la contabilidad de costos en Grficas Olmedo es transferir informacin financiera a la gerencia para que sta pueda planificar, evaluar y controlar los recursos. Descripcin del rea Administrativa Financiera

El departamento administrativo-financiero est conformado por un jefe administrativo financiero, que bajo su responsabilidad dos auxiliares un administrativo y un contable.

(Ver grfico 5).

52

Grfico No. 5 Organigrama Funcional del Departamento Financiero Administrativo

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO FINANCIERO

JEFE ADMINISTR ATIVO AUXILIAR CONTABLE (COBRANZAS)

CONTADOR GENERAL

VENTAS

Fuente: Grficas Olmedo (elaborado por la autora)

El rea administrativa del Graficas Olmedo tiene las siguientes actividades bajo su responsabilidad, estas son: Actividades de la Contabilidad Financiera: Contabilidad General: Maneja las siguientes actividades: Cuentas por Pagar, nmina, mayor general, cuentas por Cobrar, Mayor de compras y gastos de facturacin. Contabilidad de Costos: Maneja las siguientes actividades: Manejo del sistema de costos por rdenes de produccin, elaboracin de hojas de costos, (COTIZACIN). Actividades Administrativas: - Supervisin - RR.HH - Bodega

53

2.7.1.1. Sistema de costo que utiliza en Grficas Olmedo

El sistema de Costos que se utiliza en Graficas Olmedo es el de costos por orden de produccin Este sistema tiene como aplicacin las siguientes caractersticas: Se concede mayor nfasis a la distincin entre costos directos e indirectos, de la que es necesaria en la contabilidad de costos por procesos. Se extienden rdenes de produccin y se llevan los costos de cada lote de produccin. Estas rdenes estn controladas por la cuenta de Productos en proceso y se refieren a los costos directos o los costos indirectos. La cuenta de productos en Proceso se utiliza para registrar el costo del producto fabricado y el inventario de productos terminados. Los costos indirectos se cargan a la cuenta Costo indirectos de Fabricacin y no aparecen en la cuenta de produccin de Proceso, ni en las hojas de Costos. Los costos indirectos que han de ser aplicados a cada orden de produccin se cargan a la cuenta de Produccin de Proceso y se anotan tambin en las hojas de costos, debiendo registrarse el crdito en la cuenta Costos indirectos de Fabricacin. Se compraran las cifras de costos indirectos cargados a la cuenta Costos indirectos de fabricacin, con las cantidades aplicadas a la produccin. La diferencia es motivo de ajuste contable.

Este sistema de costos como todas las actividades de la contabilidad de costos en Grficas Olmedo se lo lleva en hoja electrnica. Para la contabilidad General se ha implementado el programa informtico GOBI, programa que
54

genera la informacin necesaria para saber el volumen de compras, ventas y anexos transaccionales. El gerente General no ha credo necesario implantar un sistema informtico con un mdulo de contabilidad de costos, debido al volumen de la produccin y el tamao de la empresa. (la dificultad de controlar la materia prima necesaria para la elaboracin de los productos), Esta situacin hace que la empresa deba demorar el seguimiento de los costos involucrados en el proceso productivo.

2.7.1.2 Informacin Financiera

La informacin sobre costos es importante, tanto si Graficas Olmedo est involucrada en operaciones comerciales, de transformacin o de prestacin de servicios. A pesar de que cada tipo de empresa tiene los mismos informes financieras bsicos, que normalmente se componen del balance de situacin y el estado de resultados.

2.7.1.3 Las rdenes de Produccin u Hoja de Costos

Las rdenes de produccin y las hojas de costos son formularios indispensables en Grficas Olmedo, ya que ambos formularios dependen entre s, al punto que en esta empresa como en la gran mayora las elaboran en un solo documento.

El jefe de produccin emite este formulario que pone en funcin a las dems unidades de grficas Olmedo para dar comienzo a la produccin. Debe de contener de manera general y concreta la informacin necesaria para la correcta ejecucin de las tareas hasta obtener el producto deseado, fijndose las normas de accin y responsabilidades de cada rea productiva.

Cuando se emiten estas rdenes de produccin para pedidos especiales de clientes stas van acompaadas de especificaciones sobre diseo,

dimensiones, calidad de materiales, etc., de acuerdo con lo solicitado por los clientes. Gerencia general es la parte encargada de este proceso.

55

Para registrar los costos de produccin de cada una de las rdenes se utiliza la hoja de costos. En este documento contable se registran individualmente los costos de cada orden. En este modelo se registra la siguiente informacin: PRODUCCIN Nmero de la orden de produccin Mquina de destino Cliente Nombre o descripcin general del artculo. Cantidad o descripcin general del artculo, Cantidad de produccin ordenada (papel gramos). Tipo de papel Tamao Orden de copias y traficos Color de tintas Impresiones por color desde, hasta. ORDEN DE

56

2.7.1.4 Planeacin y Control

2.7.1.4.1. Planeacin:
Es la formulacin de los objetivos segn la administracin de Grficas Olmedo y sus programas de operacin para lograr estos objetivos. Los y los programas se preparan sobre una base de corto y largo plazo que dan pautas a las operaciones diarias y a las actividades futuras. Los datos suministrados por la contabilidad son bastante lentos y fuera de tiempo en la empresa debido a que se los realiza en forma manual.

Estos datos se deberan combinar con otros datos y ser analizados para la toma de decisiones. La gerencia debera tomar decisiones y formular estrategias como: Nivel de produccin Mezcla de productos, Precios de ventas, Rentabilidad de una lnea de productos existentes y. si sta debe continuar, Rentabilidad potencial de adicionar una nueva lnea de productos, Ampliacin de las instalaciones, Mejora en el proceso de produccin.

2.7.1.4.2. Control:
Se define como los pasos especficos emprendidos por la gerencia para asegurar el logro de los objetivos de la organizacin y el uso efectivo y eficiente de sus recursos. La efectividad mide si se logro o no un objetivo. El control implica hacer una comparacin continua del desempeo real con los programas o presupuestos preparados durante la funcin de planeacin. Los presupuestos representan estndares de desempeo.

En grficas olmedo no se tiene control interno que pueda coadyuvar a la gestin integral, debida a que la gerencia y el contador no lo creen necesario

57

por el tipo de produccin, debido a que no es una produccin en alta escala. Por el contrario se llevan estimaciones del comportamiento de la lnea de producto y por comportamiento de los costos y valores de mercado tanto de los materiales como de los productos.

2.7.2 Lnea de producto en el sistema tradicional de Graficas Olmedo

A continuacin se pueden observar los costos de fabricacin por lnea de producto obtenido mediante el sistema tradicional en el perodo trimestral de septiembre, octubre y noviembre del ao 2009.

El costo mencionado est compuesto por: Material Mano de Obra Directa. Gastos Indirectos de Fabricacin

Las lneas de productos con las que trabaja Graficas olmedo son:

L.1. Documentos impresos que requieren autorizacin de SRI. L.2. Libros L.3. Revistas L.4. Formas continas L.5. Publicidad (flyers, dpticos, trpticos flyers) L.6. Imagen empresarial (membretadas, sobres, tarjetas de presentacin, carpetas) L.7. Agendas ejecutivas, calendarios

58

2.7.3 Pasos a seguir como gua para implementar el Costeo por actividades en Graficas Olmedo.
Paso 1 REUNIRSE CON LA ALTA GERENCIA

Paso 2 ESPECIFICAR ACTIVIDADES

Paso 3 SELECCIONAR MARCO CRONOLOGICO Y OBTENER INFORMACIN Y DATOS FINANCIEROS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS Y DEL ESTADO DE PRODUCCIN.

Paso 4 ASIGNAR COSTOS A CADA ACTIVIDAD

Paso 5 DETERMINAR COSTO DE ACTIVIDADES CON VALOR AGREGADO VS COSTO DE ACTIVIDADES SIN VALOR AGREGADO

Paso 6 DETERMINAR MEDIDAS Y VOLUMENES DE PRODUCCIN

Paso 7 SELECCIONAR GENERADORES Y MEDIDAS APROPIADAS DE COSTOS

Paso 8 ASIGNAR COSTOS A CADA LNEA DE PRODUCTOS EN BASE A LA

PROPORCIN DE ACTIVIDADES CONSUMIDAS

59

2.7.4 DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA

Variable a estudiar Situacin actual Anlisis Crtico Solucin planteada

El

procesos

Se

tiene

Para

mejorar

productivo de la empresa realiza acuerdo requisiciones de los clientes, es decir, rdenes especficas. Est distribuido Proceso productivo Para llevar a etapas. en por se de a

bien definido el tipo de proceso productivo, que es por

esta situacin es conveniente, adquirir maquinarias y equipos nuevas tendencias y tecnolgicas que contribuyan no subir el rendimiento del proceso productivo. - Es necesario a de

rdenes especificas, pero el uso de maquinaria equipos obsoletos, permite agilizar el proceso

productivo.

cabo el proceso de fabricacin. se utilizan Las etapas

reorientar la distribucin del proceso productivo

del proceso productivo aunque estn definidas, estn adecuadamente separadas, lo cual, no no

herramientas las cuales, consideradas obsoletas. son

de manera que se pueda lograr una adecuada separacin de las etapas y disear un modelo de disposicin de la

permite visualizar claramente el avance trabajo, de ni

planta que contribuya a

60

permite controlar tiempo de produccin cada etapa para cada orden especifica. de el

mejorar el rendimiento y control de la produccin.

Variable a estudiar

Situacin actual

Anlisis Crtico

Solucin planteada

La

empresa

Los

productos

Con la finalidad de enfrentar esta situacin, es necesario que la

ofrece varios tipos de

elaborados por la empresa son de alta calidad variedad, por lo que recibe, varios pedidos al da, de los y

productos de alta calidad, entre los cuales se

empresa su

ample

capacidad

encuentran tidas la Planificacin de la produccin lneas de la

instalada, mediante la adecuacin de su proceso,

productos;

empresa planifica la produccin acuerdo a los pedidos aceptados a los clientes, considerando para ello la baja de

cuales, se ve obligada rechazar algunos, por no tener la capacidad productiva disponible para atenderlos. Esto limita los ingresos de la a

mediante la ampliacin de la planta y la incorporacin de mayor cantidad

de mano de obra especializada en los productos de mayor demanda, aunado a la incorporacin de

capacidad de produccin que

empresa y

61

tiene actualmente, motivado a la obsolescencia de la maquinaria y de poca capacidad instalada y a la inadecuada distribucin del proceso productivo; lo que le obliga en muchas ocasiones rechazar rdenes, obstante, al aceptar pedidos, los mismo, procesados atendiendo los requerimientos especficos del cliente y en el tiempo estimado para su entrega definitiva son los no a

expone

la

maquinarias y equipos modernos que aumenten el rendimiento de la produccin.

empresa a ser sustituida por la competencia en el rubro de los productos que la misma

ofrece.

62

Variable a estudiar

Situacin actual

Anlisis Crtico

Solucin Planteada

La empresa no posee un sistema costeo formalmente establecido, no obstante, lleva la contabilidad general para efectos cancelacin los Sistema costeo de de de de

Al no poseer un sistema contabilidad costos establecido, empresa tiene limitaciones para controlar los costos de la de de

La empresa debe implantar sistema contabilidad de costos actividades se integre por que al de un de

sistema contabilidad general tanto

produccin de los distintos

y sirva a los

tributos

productos que fabrica, ya que carece de la informacin necesaria para el procesos de

propsitos externos de pagos de

obligatorios. Para la fijacin a de los

precios productos,

tributos y otros, como a los

realizan clculos estimados de los costos produccin, dndole mayor importancia costo de y al los le un para la En a los del de

propsitos internos

toma de decisiones manera oportuna cuanto a: El control materiales, control de mano de obra, costos generales de fabricacin, costos de de en de

de tomas de decisiones gerenciales

materiales aplican porcentaje obtener utilidad. cuanto

elementos

63

costo

de

los

administracin, as como en las decisiones

productos, no se le da importancia a la adecuada de los en a su

relacionadas a la inversin en

divisin mismos cuanto

nuevas tecnologas ampliacin de capacidad productiva, rentabilidad productos, entre otros por

contribucin directa e indirecta con los productos fabricados.

Variable a estudiar

Situacin actual

Anlisis Crtico

Solucin Planteada

No

existe de

un los ya

El hecho de no llevar un control de los inventarios implica limitacin que abarca varios una

Es recomendable que la empresa adopte sistema manejo un de integral

control

materiales,

que no existe un almacn materiales separado Control de Inventarios rea del de de

de los inventarios que le permita los ptimos

aspectos: - En primer lugar los inventarios de

calcular niveles de

produccin, por lo que no se lleva un

inventarios,

materia prima constituye elemento principal de un

obtener informacin adecuada de las entradas y

control adecuado de las entradas,

64

producto compras

de

la de

proceso productivo, por lo que es necesario conocer sus movimientos desde que entran a la empresa

salidas almacn conocer de

del y

materia prima y accesorios, ni de las salidas a la produccin,

manera oportuna los costos que

por conceptos de materiales cargan a se la

puesto que no existen formatos de requisicin o devolucin de materiales parte produccin. por de

hasta que salen, en forma de

produccin. En ese sentido,

producto terminado, en

es

necesario una

ese sentido, sin este hace control se

elaborar

serie de formatos entre los cuales se encuentren:

imposible de

La empresa Control de inventarios compra cantidades de materia prima no obstante, no mantiene inventarios de accesorios, cuales, compras por lo general, de acuerdo a lo los

calcular manera razonable,

el

Control entradas salidas almacn registrados mediante mtodo valoracin

de y de

stock adecuado, el uso de y los su

mismos

incidencia en el costos de los

el de a

productos.

En

segundo para de

costos promedios, control entregas produccin rdenes trabajo, de de a por de control

lugar, efectos calcular los

requerido por cada orden

aceptada. En cuanto al mtodo de valoracin y la contabilizacin

resultados de las operaciones y el valor de los materiales que permanecen en

devoluciones de

65

del inventario, en la contabilidad General se realiza estimacin al final de cada una

el inventario, es necesario,

produccin por rdenes trabajo, y otros. de entre

conocer la cantidad costos.

Los formatos que - Por ltimo para efectos cumplir con de lo se disee deben servir para

periodo la contabilidad a fin de obtener el

efectos de las revisiones por

establecido en el Reglamento de la Ley de

inventario final a precio promedio

parte del Fisco respecto a la presentacin inventarios. de O

impuesto sobre la relativo obligacin presentar a la de un

para la gestin adecuada interior empresa. de al la

registro detallado de movimientos inventario materiales los del de

66

CAPITULO III LEVANTAMIENTO DE PROCESOS EN GRFICAS OLMEDO (DIAGNOSTICO)

3.1 Modelo de Procesos

Relacin Bsica de los Procesos: Proveedor Productor Usuario

Inicialmente, es importante mencionar que cuando se habla de procesos existe una relacin implcita que debe ser comprendida, esta relacin se conoce como Relacin Proveedor- Productor-Usuario y es la base de toda relacin de procesos, en sta, cada eslabn se encuentra interrelacionado y es interdependiente. De esta manera, el proveedor suministra el insumo de acuerdo con los requerimientos del productor, siendo ste el responsable de la operacin y quien entrega el producto (bien/servicio) al usuario

(interno/externo), el que finalmente determina sus requerimientos. Estos requerimientos son primordialmente las necesidades y expectativas que poseen los usuarios con respecto a la prestacin de bienes o servicios por parte de la empresa.

Esta relacin puede ser grficamente apreciada en la figura siguiente:

Figura No. 1 Relacin Bsica de los Procesos

Fuente: Henderson Garca, Alan. Rediseo de Procesos y Agilizacin de Trmites. Instituto Centroamericano de Administracin Pblica ICAP.San Jos, Costa Rica,
2010

67

Los requerimientos incentivan las relaciones de los tres componentes, mismos que deben estar orientados al usuario, ya que el proveedor debe cumplir con los requerimientos del productor para que ste a su vez satisfaga los requerimientos del usuario, de acuerdo con las necesidades y expectativas que este ltimo haya planteado anteriormente, en relacin con el bien y/o servicio por recibir.

Es as como en este esquema sirve para dejar en claro que el objetivo de toda empresa debe ser la satisfaccin de las necesidades y expectativas de sus usuarios, sean estos externos o internos. Las necesidades son carencias objetivas, y las expectativas se relacionan con la forma en que el usuario espera que sean satisfechas esas necesidades, en ambos casos, antes de intentar llevar a cabo acciones para satisfacerlas, primero debemos utilizar los mecanismos de recoleccin de informacin que nos permitan conocerlas. En otras palabras, disear un proceso implica saber que necesita el usuario, cmo y cuando lo requiere.

En una empresa, prcticamente cualquier actividad o tarea puede ser incluida en algn proceso. No se puede generar un bien y/o servicio, sin antes realizar un proceso, ni tampoco existe un proceso que no genere un bien y/o servicio.

3.1.1. Metodologa para el levantamiento de procesos

Los pasos a seguir en el levantamiento de procesos son:

a.

Matrices de producto

Como se menciono en un inicio estas matrices trabaja en cada actividad y se compone de Proveedores que vendran a ser la entradas de actividades, los insumos que estas reciben la finalidad, el producto que es el resultado y los clientes quienes reciben el producto. La matriz nos permite la salida de cada actividad

b.

Diagrama de flujo

Los diagramas de flujo (o flujogramas) son diagramas que emplean smbolos

68

grficos para representar los pasos o etapas de un proceso. Tambin permiten describir la secuencia de los distintos pasos o etapas y su interaccin. Las personas que no estn directamente involucradas en los procesos de realizacin del producto o servicio, tienen imgenes idealizadas de los mismos, que pocas veces coinciden con la realidad.

La creacin del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor, pues el proceso que representa est ahora disponible para ser analizado, no slo por quienes lo llevan a cabo, sino tambin por todas las partes interesadas que aportarn nuevas. Es utilizado para facilitar la compresin de diferentes frecuencias de las actividades que tiene un proceso, pueden darse de acuerdo a cada necesidad, siendo estas: Diagramas de flujo Diagramas de relacin Diagramas de bloques

Dos de los Valores ms importantes del diagrama de flujo del proceso son que la informacin se presenta de una forma condensada y constituyen una herramienta de trabajo de operatividad comprobada.

Modo de confeccionar un diagrama de flujo de proceso:

a. Definir bien la actividad que se estudia. Estar seguro que se est tratando de la actividad que se ha escogido para estudiar. b. Elegir bien el sujeto a seguir. Escoger la persona, material o formulario que circular por el procedimiento o proceso que se est estudiando. c. Elegir un punto de comienzo y un punto final, con ello se estar seguro de cubrir el terreno que se quiere cubrir. d. Escribir una pequea descripcin de cada detalle e. Utilizar smbolos, lneas de conexin apropiados.

69

Diagramacin:

Existe innumerable cantidad de smbolos especializados para hacer diagramas, para el presente trabajo se utilizar la simbologa de la Norma ASME para elaborar diagramas de flujo 13 Smbolos de la norma ASME para elaborar diagramas de Flujo14

Smbolo

Representacin Operaciones: fases de proceso,

mtodo o procedimiento Inspeccin y Medicin: Representa el hecho de verificar la naturaleza, calidad y cantidad de los insumos y productos Trasporte: Indica el movimiento de personas, material o equipo. Demora: Indica retraso en el

desarrollo del proceso, mtodo o procedimiento Decisin: Representa el hecho de efectuar una seleccin o decidir una alternativa especifica de accin. Almacenamiento: resguardo productos. de Deposito informacin y/o o

_______________________
13 14

Morrow,L.C de mantenimiento Industrial, Editorial CECSA, 1973, 1973 Pgs.116

Enrique Franklin, 1990, Organizacin de empresa, editorial Mc Grawn Hill Pgs.192

70

c.

Cadena de Valor

Como se expuso anteriormente, Michael Porter, desarroll el concepto, en su obra Estrategia Competitiva (1980), la cual se basa en que cada unidad de negocio debe desarrollar una ventaja competitiva continua, basndose en el costo, en la diferenciacin o en ambas cosas. En general se consideran 8 actividades, de las cuales 5 de ellas son consideradas actividades de apoyo, las actividades se pueden dividir en dos tipos: Principales o de valor Apoyo

Principales o tambin consideradas de valor: La logstica interna, externa (aprovisionamiento) Produccin operacionales Distribucin ( marketing) Comercializacin (ventas) El servicio cliente

Estas se pueden imaginar como una corriente de actividades relacionadas, empezando desde la llegada y el almacenamiento de las materias primas o insumos para los procesos de produccin, su transformacin en productos finales, las actividades de comercializacin y venta para identificar, alcanzar y motivar a los clientes o grupos de clientes y las actividades de servicio para prestar apoyo al cliente y/o al producto despus de la compra.

Apoyo Como su nombre lo indica, prestan un respaldo general y especializado a las actividades primarias, estas son: La administracin de Recursos Humanos Infraestructura de empresa (desarrollo tecnolgico) Servicios de produccin

71

Se deben considerar a stas como funciones empresariales, ya que sin ellas no existira una organizacin y, junto al grado de vinculacin con las principales, conforman lo que se denomina el anlisis de la cadena de valor, que como herramienta en la formulacin de estrategias, exige que los administradores no slo analicen por separado cada actividad de valor con todo detalle, sino que tambin examinen las vinculaciones crticas entre las actividades internas. Sin olvidar que las actividades individuales de la cadena de valor, trabajan en funcin de equipo, lo cual permite la rapidez en las decisiones y una notable agilidad para la innovacin.

A continuacin se muestra la forma bsica como funciona una industria grfica, donde incluye cadena de valor donde se encuentra al sector, etapas y sus principales actividades las mismas que involucran a proveedores y su comercializacin. 15

____________________________
15

Fuente: Artes Grficas, 2009, volumen 43, edicin 5, pgina 12.

72

Al hablar del sector nos involucraremos directamente en los Proveedores quienes son los nos aprovisionan de insumos, materiales necesarios para el buen funcionamiento de la imprenta.

Al referirnos a la industria grfica se incluyen dentro de este proceso al Diseo parte fundamental para continuar con la pre-impresin/pre-prensa la que nos permitir obtener formas de impresin precisas que incluirn desde placas, tintas, papel, etc con sistemas de impresin en diversas mquinas de acuerdo a modelo, para posteriormente dar el terminado sea este plegado, corte, troquelado, etc y distribuirlo de acuerdo al pedido del cliente en el mercado tanto interno como externo, satisfaciendo las necesidades del los clientes.

3.1.2. Obtencin del modelo de procesos genrico para una industria grfica
El modelo genrico de la cadena de valor obtenida del levantamiento de procesos tiene como objetivo disgregar a cualquier organizacin en sus actividades relevantes para entender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existentes potenciales. Levantamiento que nos permite tener una idea global de cualquier proceso en cualquier organizacin de industria grfica para cuando no es claro algn proceso en la organizacin se tenga un marco referencial mediante un proceso genrico. Como anteriormente se comento sobre la cadena de valor la que se presenta a continuacin es una genrica es decir nos permitir que sea usada en cualquier organizacin.

El anlisis de la cadena de valor comienza con el reconocimiento de que cada empresa o unidad de negocios, es " una serie de actividades que se llevan a cabo para disear, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto".

Al analizar cada actividad de valor separadamente, los administradores

73

pueden juzgar el valor que tiene cada actividad, con el fin de hallar una ventaja competitiva sostenible para la empresa.

Al identificar y analizar las actividades de valor de la empresa, los administradores operan con los elementos esenciales de su ventaja competitiva, ya que la eficiencia y eficacia de cada una de las actividades afecta el xito de la empresa en su estrategia, ya sea de bajos costos, diferenciacin o enfoque.

Explicacin de la cadena de valor genrica Logstica de entrada Gestin de adquisicin de bienes y servicios necesarios para la actividad y su transporte e incorporacin a procesos productivos en condiciones de oportunidad, eficacia y eficiencia. Logstica de distribucin Despacho Actividad de entrega al cliente, consumidor de bienes fsicos, adquiridos en condiciones de mxima ventaja competitiva, con excelente cumplimiento de plazos. Comercializacin Ventas Actividad relevante, relacionada con el posicionamiento y penetracin en los mercados de los cuales depende la empresa a travs de su objetivo de servicio. Servicio al cliente Actividad primordial de valor agregado que permite brindar al consumidor el bien o servicio sea entregado en el momento y lugar preciso sin demoras. Gestin de Recursos Humanos Actividades del rea de gestin institucional de enlace y funcionamiento que posibilita las tareas, incorporacin y capacitacin permanente de la mano de obra directa e indirecta.
74

 Infraestructura de la empresa A diferencia de otras actividades de apoyo, esta apoya normalmente a la cadena completa y actividades individuales. Estas incluyen la administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad, administracin de la calidad. Servicios de produccin Actividad de apoyo tanto internas como externas que permiten la produccin de bienes y servicios a los clientes, consumidores tanto intermedios como finales.

Metodologa de la cadena de valor: Para construir una cadena de valor los pasos fundamentales son:

a. Identificar la cadena de valores de la industria y asignarles costos, ingresos y activos a las actividades de valor. b. Diagnosticar cules son las causales de costos que regulan cada actividad de valor c. Desarrollar una ventaja competitiva sostenible, bien sea desarrollando las causales de costo mejor que los competidores, o bien

reconfigurando la cadena de valores.

La ventaja competitiva no puede ser analizada dentro de una empresa como un todo, sino que debe descomponerse la cadena de valores en sus diferentes actividades estratgicas, se deben identificar las causales de costos que expliquen las variaciones de costos en cada actividad de valor.

Estas pueden ser : Estructurales Ejecucionales.

Estructurales, se definen como aquellas que al ser elegidas por la empresa impulsan el costo del producto. Estas son:

a. La escala, es decir la cuanta de la inversin que se va a realizar en reas de fabricacin, investigacin, recursos de marketing, etc.
75

b. Extensin, es decir el grado de integracin vertical. c. Experiencia, se refiere al nmero de veces que en el pasado la empresa ha realizado lo que ahora est haciendo de nuevo. d. Tecnologa, se refiere a los mtodos tecnolgicos utilizados en cada etapa de la cadena de valores. e. Complejidad, se refiere a la amplitud de la lnea de productos o servicios que se ofrecern a los clientes.

Ejecucionales, son aquellas que son decisivas para establecer la posicin de costos de una empresa y que dependen de sus habilidades para ejecutarlas con xito. Dentro de la lista de estas causales se pueden mencionar las siguientes:

a. Compromiso con el grupo de trabajo. b. Gerencia de calidad total. c. Utilizacin de la capacidad. d. Eficiencia en la distribucin de la planta. e. Configuracin del producto. f. Aprovechamiento de los lazos existentes con proveedores y/o clientes a travs de la cadena de valores de la empresa.

A continuacin se muestra la Cadena de Valor genrica que en lneas anteriores comentamos sobre su importancia, es merecer recordar que es cadena puede ser aplica a cualquier industria grfica, la actual no servir para su posterior ejecucin en Graficas Olmedo.

a)

CADENA DE VALOR GENERICA

76

CADENA DEL VALOR GENERICA

A
LOGISTICA DE ENTRADA

B
PRODUCCION

C
MANEJO DE PRODUCTO TERMINADO PRODUCCION

D MARKETING Y VENTAS

E SERVICIO DE POSTVENTA

F
ABASTECIMIENTO DE MATERIALES

G. SISTEMA DE INFORMACION

H. RECURSOS HUMANOS

I. GESTIN FINANCIERA

J. GESTIN DEL DESARROLLO DE LA EMPRESA

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(A) LOGISTICA DE ENTRADA A.1 ELABORACION DE PROFORMA A.1.1 Recepcin de pedido A.1.2 Cotizacin A.1.3 Aprobacin A.2 ELABORACION DE HOJA DE PRODUCCION A.2.1 Descripcin

A.3 RECEPCION DE MATERIALES A.3.1 Recepcin de materiales

A.4 CONTROL DE INVENTARIOS A.4.1 Registrar ingresos A.4.2 Actualizar stock

A.5 ENTREGA DE MATERIALES A.5.1 Recibir pedido de materiales A.5.2 Entregar materiales

A.2.2 Realizar pedido de materiales A.3.2 Verificacin de materiales A.3.3 Emitir documentos

A.4.3 Hacer pedido de requerimientos A.4.5 Verificar el stock

A.1 ELABORACION DE PROFORMA A.1.1 RECEPCIN DE PEDIDO A.1.2COTIZACION A.1.1.1 Pedido de trabajo A.1.2.1 Cantidad de materiales

A.1.3 APROBACION A.1.3.1 Factura-Aprobacin A.1.3.2 Informe recepcin-Produccin

A.1.1.1 Verificar muestra de diseo A.1.2.2 Calidad de materiales A.1.2.3 Precio

Explicacin: A continuacin se muestra La logstica de entrada genrica misma que podr ser utilizada en cualquier industria grfica, se ha tomado en cuenta que en cualquier imprenta, la primera actividad es la elaboracin de la proforma donde se verifica el trabajo a realizarse, se cotiza y se aprueba la orden de produccin para seguir con la elaboracin de la hoja de produccin y conforme a esta se solicite los materiales pertinentes con su debida verificacin, donde se tendr el control de los inventarios verificando su stock.

- 78 -

(B) PRODUCCIN B.1 ESTANDARES B.2 DISEO B.3GUILLOTINA B.4MAQUINAS B.5 ENCUADERNACCION

B.1.1 Recibir orden de produccin B.2.1 Crear o revisar diseo B.3.1 Recibir orden de corte B.1.2 Solicitar materiales
B.2.2 Armado de placas B.3.2 Recibir materiales B.3.3 Verificar materiales-orden de produccin

B.4.1 Recibir orden de produccinB.5.1 Recibir orden de produccin B.4.2 Recibir materiales cortados B.5.2 Dar trminados grficos B.4.3 Recibir muestra de color B.5.3 Pasar a acabado

B.1.3 Destinar mquina de trabajo B.2.3 Quemado de placas

B.3.4 Verificar diseo y tamao para corte B.4.4 Impresin B.3.5 Cortar B.3.6 Almacenar desperdicios A.3.7 Enviar desperdicios B.4.5 Almacenar desperdicios B.4.6 Enviar desperdicios

B.6 ACABADO EMPACADO

B.7.1 Revisin de calidad B.7.2 Empacado B.7.3 Entrega fisica B.7.4 Enviar nota de entrega

B.7 REPROCESO

B.8 DESPERDICIOS

B.8.1 Recibir orden de reproceso B.9.1 Recibir desperdicios B.8.2 Verificar desperfecto B.8.3 Direccionamiento del desperfecto B.9.2 Almacenar B.9.3 Reciclaje

Explicacin: Est se encuentra dividida por etapas dentro de ellas se encuentra los estndares donde se recibir la orden de produccin p ara solicitar material y destinar mquina de trabajo, para seguir con el Diseo, donde se crear el diseo de acuerdo a pedido de cliente dando los colores de acuerdo al pantn, se armaran y quemaran placas, para luego pasar a guillotina lo cual permitir verificar materiales de acuerdo ha orden de produccin realizar el corte para destinarlos a mquinas, luego de recibir la orden se proceder a realizar la impresin, terminado este proceso se pasa a encuadernacin donde se dar los terminados grficos aqu se procede a doblar, pegar, etc, seguido de acabado y empacado revisando la calidad y la entrega fsica, si existe algn problema de calidad se direccionara a rea especfica para su correccin , al final se clasificara desperdicios.

- 79 -

( C ) MANEJO DE PRODUCTO TERMINADO C.1 CLASIFICAR POR LINEA C.2 EMPACADO C.3 CLASIFICACIN POR PEDIDO C.1.1 Recepcin C.2.1 Recibir cajas de cartn C.2.2 Empacar C.1.2 Verificar doc. Egreso-existencia C.2.3 Sellar C.1.3 Clasificar C.1 CLASIFICAR POR LINEA C.1.1 RECEPCIN C.1.1.1 Recibir doc. de egreso de produccin C.1.1.2 Recibir producto terminado C.3.1 Recibir orden de produccin por cliente C.3.2 Clasificar por orden de cliente C.3.3 Guardar C.3.4 Comunicar que la orden esta lista

Explicacin: En el proceso del manejo de producto terminado, se clasificara de acuerdo a la lnea de producto sea est carpetas, afiches, hoja membretadas, etc se empacara, se clasificara pedido de acuerdo a la orden de produccin y por cliente con su respectivo documento de egreso de produccin.

- 80 -

( D ) MARKETING Y VENTAS D.1 ANLISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADOTECNIA D.1.1 Realizar Matriz de expansin producto mercado D.2 SELECCIN DEL MERCADO META D.2.1 Medir y pronosticar le demanda D.3 CLASIFICACIN POR PEDIDO D.3.1 Hacer el mapa de pocisionamiento del producto D.3.2 Hacer el mapa de preferencias del consumidor D.4 CREACIN DE LA MEZCLA DE MERCADOTECNIA D.4.1 Analizar producto D.4.2 Analizar precio D.4.3 Analizar plaza

D.5 ADMINISTRACIN DEL ESFUERZO DE LA D.5.1 Planificar D.5.2 Organizar D.5.3 Ejecutar

D.1.2 Analizar las oportunidades D.2.2 Segmentar el mercado

D.2.3 Seleccin del mercado meta D.3.3 Hacer el mapa conjunto

D.4.4 Analizar Promocin D.5.4 Controlar D.5.5 Venta

Explicacin: Marketing y ventas al ser est modelo genrico no en todas las empresas grficas se verificara el FODA y se realizar una matriz de producto, importante punto donde se seleccionara el mercado meta, se segmentar el mismo, para luego posesionar el producto, por preferencia del consumidor en conjunto, para hacer un mix donde ingresar producto, precio, plaza y promocin para terminar con la administracin del mismo.

- 81 -

( E ) SERVICIO POSTVENTA E.1 ASESORA A CLIENTE E.1.1 Recibir pedido E.1.2 Clasificar pedido E.1.3 Preparar temas E.1.4 Capacitar E.1.5 Verificar efectividad de capacitacin E.2 RECOLECCIN DE DATOS E.2.1 Recibir lista de clientes E.2.2 Procesar lista E.2.3 Recibir quejas y sugerencias E.2.4 Elaborar informe para marketing E.3 REPARACIN DE PRODUCTO E.3.1 Analizar quejas E.3.2 Generar orden de reproceso E.3.3 Recibir anuncio que la orden esta lista E.3.4 omunicar al cliente E.3.5 Entregar al cliente

Explicacin: Punto muy importante por a travs de este nos da la oportunidad de tener contacto con cliente donde lo asesoraremos y nos asentir obtener referencias de potenciales clientes, en este punto importante cliente comentara sus quejas que no permitir ver puntos de fallo en los que habr que mejorar.

- 82 -

F.1 RECEPCIN DE MATERIALES F.1.1 Recibir requerimientos F.1.2 Buscar proveedor

(F) ABASTECIMIENTO DE MATERIALES F.2 COMPRAS DE F.3 CLASIFICACIN DE MATERIALES PROVEEDORES F.2.1 Pedir ofertas F.2.2 Analizar ofertas F.3.1 Lista de proveedores F.3.2 Calificar-seleccionar F.3.3 Notificar al proveedor

F.1.3 Recibir informe de recepcin F.2.3 Negociar F.2.4 Enviar pedido F.2.5 Notificar a Finanzas CxP F.2.6 Recibir oferta

(G) SISTEMA DE INFORMACIN G.1 DETECTAR LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA G.2 DETERMINAR APLICACIONES OBJETIVO G.2.1 Determinar oportunidades informticas G.3 SELECCIONAR LA ESTRATEGIA INFORMTICA G.3.1 Analizar alternativas estratgicas para aplicaciones G.3.2 Analizar alternativas estratgicas de tcnologia G.3.3 Analizar alternativas estratgicas de organizacin G.3.4 Seleccionar la estrategia informtica G.4 DESARROLLAR EL PLAN DE IMPLEMENTACIN G.4.1 Desarrollar el plan de implantacin de la estrategia

G.1.1 Conocer la empresa

G.2.2 Relevar el ambiente G.1.2 Determinar reas de ventaja estratgicainformtico G.2.3 Definir aplicaciones objetivo

- 83 -

H.1 ANLISIS DE PUESTOS H.1.1 Descripcin del puesto H.1.2 Especificacin del puesto

(H) GESTIN DE TALENTO HUMANO H.2 SEGURIDAD E HIGIENE DEL TRABAJO H.3 SELECCIN DEL PERSONAL H.2.1 Generalidades H.2.2 Accidentes de trabajo H.2.3 Salud de los trabajadores H.3.1 Planeacin H.3.2 Reclutamiento H.3.3 Seleccin H.3.4 Induccin H.6 EVALUACIN DEL DESEMPEO H.6.1 Generalidades H.6.2 Mtodos H.6.3 Consideraciones

H.4 REMUNERACIN H.4.1 Procesos de obtencin H.4.2 Valuacin de puestos H.4.3 Planes salariales H.4.4 Planes de incentivos

H.5 CAPACITACIN H.5.1 Detectar necesidades H.5.2 Establecer objetivos de capacitacin H.5.3 Capacitacin H.5.4 Evaluacin H.5.5 Segumiento

- 84 -

I.1 PRESUPUESTO FINANCIERO

I.1.1 Recibir plan estratgico I.1.2 Definir centros de responsabilidad I.1.3 Medir el rendimiento I.1.4 Coordinar con planeacin estratgica I.1.5 Analizar criterios para pronsticos

(I) GESTIN FINANCIERA I.2 DIRECCIONAMIENTO I.3 INVERSIONES EN ESTRATGICO EFECTIVO

I.2.1 Manejar CxC I.2.2 Manejar CxP I.3.1 Recibir capital I.3.2 Bsqueda de proyectos I.3.3 Analizar la decisin de invertir

I.4 CONTABILIDAD
I.4.1 Procesar transacciones I.4.2 Locacin de costos I.4.3 Acumulacin de costos I.4.4 Elaboracin de estados

J.1 ANLISIS AMBIENTAL

J.1.1 Anlisis interno J.1.2 Anlisis externo J.1.3 Obtener FODA J.1.4 Priorizar el FODA

(J) GESTIN DEL DESARROLLO DE LA EMPRESA J.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO J.3 ANLISIS ESTRATGICO
J.2.1 Elaborar misin J.2.2 Elaborar visin J.2.3 Elaborar objetivos

J.4 IMPLEMENTACIN ESTRATEGICA

J.3.1 Elaborar Matriz de Acciones Estratgicas J.4.1 Hacer la estrategia J.3.2 Elaborar Matriz de Acciones de Relaciones J.3.3 Elaborar Matriz de Impacto

J.5 CONTRO ESTRATEGICO

J.5.1 Controlar la eficacia J.5.2 Controlar la eficiencia J.5.3 Retroalimentar el plan estrategico

- 85 -

Explicacin general: Abastecimiento de materiales que permitir tener un stock y verificar la cantidad de material necesario para responder frente a un pedido importante mencionar que las imprentas no se estoquean de papel ya que el mismo es fcil absorcin de humedad.

Los sistemas de informacin permitirn ver cul es el sistema ms adecuada para controlar su produccin y permitir genera estrategias para la toma adecuada de decisiones.

Al referirnos al talento humano parte esencial de la empresa pero hay que considerar que en muchas imprentas este punto no es muy tomado en cuenta ya que manejan bajo un sistema artesanal lo cual no permite tener una descripcin especifica de puesto. La seguridad e higiene dato importante por el proceso al tratarse mquinas e insumo fuertes manejados por empleados requiere de mucha atencin. La seleccin del personal importante ya que se requiere de personas con experiencia se verificara valoracin de puestos, su capacitacin es importante para sobrepasar el margen de la tecnificacin y que todos se encuentren preparados para nuevos cambios de tecnologa.

Gestin financiera punto esencial en cualquier empresa ya que travs de esta nos permitir saber si el negocio

emprendido esta

dando sus frutos, si las decisiones de inversin que tomamos son las ms adecuadas las mismas que debern reflejarse en los nmeros y a travs de manejo adecuado de los costos.

Gestin de desarrollo de la empresa permitir priorizar el FODA, con un control estratgico de eficacia y eficiencia.

- 86 -

b)
definindose: Misin Productos Clientes Proveedores

MATRICES GENRICAS DE PRODUCTOS

Para poder definir los productos se realiz el levantamiento genrico de los procesos involucrados en Graficas Olmedo, Insumos

DESCRIPCIN DEL AREA: (A)

LOGSTICA DE ENTRADA

PROVEEDOR

INSUMOS

MISIN

PRODUCTOS

CLIENTES

B.0 (Produccin) Todas las reas Proveedor de MP F.2 (compra de materiales)

Hoja de pedido (pedidos totales por cliente). Papel de respaldo de la salida de la MP. Pedido de materials Materiales Aviso verbal de llegada de la compra

Disponer de material suficiente para trabajar evitando robos y desperdicios.

Hoja diaria de ingresos y egresos. Tarjeta de control de inventarios. Materia Prima.

I (Gestin Financiera F (Abastecimiento de materiales Todas las reas

- 87 -

DESCRIPCIN DEL AREA: (B)

PRODUCCIN

PROVEEDORES

INSUMOS

MISIN

PRODUCTOS

CLIENTES

A.4.2 (Actualizar Stock) B.2.1(Diseo) D.5.5(Venta)

Materiales Modelos Pedido total por ventas

Tareas o actividades desarrolladas por un equipo de personas que se encargan de transformar los recursos seleccionados en productos finales definidos.

Linea determinada Documento ingreso produccin. de de

C.1.1.2 (recibir producto terminado) C.1.1.1 (Recibir documento de egreso de produccin

- 88 -

DESCRIPCIN DEL AREA: (C)

MANEJO DE PRODUCTO TERMINADO

PROVEEDORES

INSUMOS

MISIN

PRODUCTOS

CLIENTES

B.7.3 (Entrega fsica) A.5.2 (Entrega de material) D.5.5 (Venta)

Producto determinado Cajas de cartn Orden de pedido por cliente

Prepara producto terminado por pedido por cliente.

Orden de pedido por cliente lista parta entregar.

D.5.5 (Venta)

- 89 -

DESCRIPCIN DEL AREA: (D)

MARKETING Y VENTAS

PROVEEDORES

INSUMOS

MISIN

PRODUCTOS

CLIENTES

Resultados de encuestas de satisfaccin (informe). Mercado Informacin de mercado.

Identificar las necesidades del consumidor.

Requerimiento pedido. La venta. Pedido total ventas.

de

Cliente final por

Orden de pedido por clientes.

- 90 -

DESCRIPCIN DEL REA: (E)

SERVICIO POSTVENTA

PROVEEDORES

INSUMOS

MISIN

PRODUCTOS

CLIENTES

D.5.5 (Venta) Cliente externo

Lista de clientes Quejas/sugerencias Comunicar que la orden esta lista.

Cuidar al cliente brindndole calidad permanente, garantas como: entrega oportuna

Reposicin reparacin. Resultados encuestas satisfaccin. Orden reproceso.

Cliente externo D.1.2 (Analizar oportunidades) B.8.18 (Recibir orden de reproceso)

de de

de

- 91 -

DESCRIPCIN DEL AREA: (F)

ABASTECIMIENTO DE MATERIALES

PROVEEDORES

INSUMOS

MISIN

PRODUCTOS

CLIENTES

Proveedores de Materia prima e insumos. Toda la organizacin.

Ofertas Requerimientos pedidos. o

Adquirir y proveer los materiales a todas las reas de la organizacin en forma oportuna.

Pedido Cuentas por pagar (CxP)

A.1.1.18 Pedido trabajo

de

I.2.2 (Manejo de CxP)

- 92 -

DESCRIPCIN DEL AREA: (G)

SISTEMAS DE INFORMACIN

PROVEEDORES

INSUMOS

MISIN

PRODUCTOS

CLIENTES

Fabricantes. Toda empresa la

Hardware y Software

Datos

Proveer de informacin veraz, correcta y oportuna a los diferentes procesos para mejorar la toma de decisiones.

Datos procesados. Telecomunicaciones Departamentos automatizados.

Toda empresa.

la

- 93 -

DESCRIPCIN DEL AREA: (H)

GESTIN DEL TALENTO HUMANO

PROVEEDORES

INSUMOS

MISIN

PRODUCTOS

CLIENTES

SOCIEDAD

Trabajadores

Planificar y seleccionar al recurso humano ms adecuado, impulsando el desarrollo del ser en el aspecto fsico, intelectual, emocional y moral.

Personal adecuado. Crecimiento personal y profesional de los trabajadores.

Toda empresa.

la

- 94 -

DESCRIPCIN DEL AREA: (I)

GESTIN FINANCIERA

PROVEEDORES

INSUMOS

MISIN

PRODUCTOS

CLIENTES

D.5.5 (Venta) Todas areas

CxC las Transacciones Capital Plan operativo CxP Estados de cuenta. Plan estratgico. Administrar recursos financieros. Estados Financieros Presupuesto Proyecto inversin de Todas areas D.5.5 (Venta) las K.5.2 (Controlar eficiencia)

J.4.2 (Hacer estrategia) F.2.5 (Notificacin Finanzas CxP) J.3.3 (Elaborar matriz de impacto)

- 95 -

DESCRIPCIN DEL AREA:(J)

GESTIN DEL DESARROLLO DE LA EMPRESA

PROVEEDORES

INSUMOS

MISIN

PRODUCTOS

CLIENTES

Accionistas asociados

Capital

Polticas

Apoyar a la organizacin planificando y controlando a las diferentes reas efectivamente.

Planes estratgicos operativos.

Todas reas.

las

- 96 -

A. LOGISTICA DE ENTRADA

A.1 ELABORACIN DE LA PROFORMA

A.2. ELABORACIN DE LA HOJA DE PRODUCCIN

A.3 .RECEPCION DE MATERIALES A.2.1

A.4. CONTROL DE INVENTARIOS

A.5. ENTREGA DE MATERIALES A.2 A.1

Recepcin de Pedido

Descripcin Recepcin de Materiales

Registrar ingreso

Cotizacin a cliente

Verificacin de aprobacin Verificacin de materiales

Actualizar stock

Recibir pedido de materiales

Se acepta

Realizar pedido de materiales Emitir documento

Hacer pedido de requerimientos

Entrega de materiales

Si
Aprobacin Pedido de materiales

Revisar-verificar calidad y cantidad

Verificar Stock

No
Nueva Cotizacin

Verificacin muestra de diseo

A.1.1

Cantidad y calidad de materiales

D.5.5

Factura Aprobacin

Informe recepcin de materiales

Precio

- 97 -

B. PRODUCCION
B.1ESTANDARES

B-2 DISEO
B.1.1

B.3 GUILLOTINA

B.4 MAQUINAS
B.1.1

B.5 ENCUADERNACION

B.6 ACABADOEMPACADO

B.7 REPROCESO
E.3.2

B.8 DESPERDICIOS
B.3.7 B.4.6

D.5.5

B.1.1

Recibir orden de produccin

Crear o revisar diseo

Recibir orden de corte

Recibir orden de produccin

Recibir orden de produccin

Revisar-verificar calidad
Recibir orden de reproceso

Empacado

Recibir desperdicios

Solicitar materiales

Armado de placas

Recibir materiales

Recibir materiales cortados

Recibir Trabajo de mquina finalizado

Entrega fsica

Verificar desperfecto

Almacenar

Destinar maquina de trabajo

Verificar materiales l/orden de produccin Quemado de placas Verificar diseo y tamao de corte

Recibir muestra de color

C.1.1.2 Verificar diseo y tamao de corte Calidad

Direccionami ento del desperdicio

Reciclaje

Impresin

Egreso de produccin
Dar terminado s grficos

Cortar

Revisar Calidad de impresin

Todo B
Enviar nota de entrega

B.3 Pegar Enviar a guillotina trabajo finalizado

Almacenar desperdicios

Almacenar desperdicios
Doblar C.1.1.1

Enviar desperdicios

Almacenar desperdicios
Enviar desperdicio s

Pasar a acabado

Enviar desper dicios

B.8

- 98 -

B.8

C. MANEJO DE PRODUCTO TERMINADO

C.1 Clasificacin por lnea

C.2 Empacado

C.3 Clasificacin por pedido

B.77

A.4.2

D.5.5

Recibir doc. Egreso Producci n

Recibir cajas cartn

Recibir orden produccin por cliente

Empacar Verificar Egreso/produccin Sellar Stock Recibir producto terminado

Clasificar por orden cliente

Almacenar

SI
Clasificar por lnea Comunicar que la orden esta lista

- 99 -

D. MARKETING Y VENTAS

D.1 Anlisis de las oportunidades de Mercadotecnia * Realizar Matriz Producto mercado. de expansin

D.2 Seleccin del mercado Meta * Medir y pronosticar la demanda. * Segmentar el mercado * Seleccin del mercado meta

D.3 * Medir y pronosticar la demanda. * Segmentar el mercado * Seleccin del mercado meta

* Analizar las oportunidades.

D.5 Administracin mercadotecnia D.4 Creacin de la mezcla de Mercadotecnia * Planificar * Analizar Producto *Organizar *Analizar Plaza *Ejecutar *Analizar precio *Controlar *Analizar Promocin *Ventas

del

esfuerza

de

la

B.1.1

C.3.1

- 100 -

E. SERVICIO POST VENTA E.1 Asesora a cliente E.2 Recoleccin de datos D.5.5 E.3 Reparacin de producto Analizar quejas

Inicio

Recibir Pedidos

Recibir lista clientes

Generar orden de reproceso

Clasificar pedidos Procesar lista Preparar temas

Recibir quejassugerencias

SI
B.8.1 C.3.4

Recibir anuncio que la orden esta lista

Capacitar
Existen quejas?

Verificar efectividad de la capacitacin D.1.2

Comunicar al cliente

NO
Elaborar informe para marketing. Entregar al cliente

FIN

- 101 -

F. ABASTECIMIENTO DE MATERIALES

F.1

Recepcin de materiales

F.2 Compra de materiales

F.3 Clasificacin de proveedores

Recibir pedidos requerimiento s

Proveedores

Llamar a concurso para proveedores

Pedir ofertas Buscar proveedor

SI
Recibir ofertas

Calificar/seleccion ar

Notificar el proveedor

Existe proveedor ?

Analizar ofertas

NO
Negociar A.1.1 A.1.3.2 Enviar pedido
Recibir informe de recepcin

Recibir informe de no cumplimiento

A.1.3.3

Firmar contrato

Notificar a Finanzas CxP

I.2.2

- 102 -

G. GESTIN DE SISTEMAS DE INFORMACIN

G.1 Detectar las necesidades de la empresa

G.2. Determinar aplicaciones objetivo

G.3 Seleccionar la estrategia informtica

G.4 Desarrollar el Plan de Implantacin

Conocer la empresa

Determinar oportunidades informticas

Fabricante

Determinar reas de ventaja estratgica potencial

Relevar el ambiente informtico actual

Analizar alternativas estratgicas para aplicaciones

Desarrollar el Plan de implantacin de la estrategia

Analizar alternativas estratgicas de tecnologa Definir aplicaciones de objetivo

Analizar alternativas estratgicas de organizacin

Seleccionar la estrategia informtica

- 103 -

H. GESTIN DEL TALENTO HUMANO

H.1 Anlisis del puesto

H.2 Seguridad e higiene del trabajo

H.3 Seleccin del personal

H.4 Remuneracin

H.5 Capacitacin

H .6 Evaluacin del desempeo

Descripcin del puesto

Generalidades

Planeacin

Procesos de obtencin

Seleccin

Generalidades

Especificaci n del puesto

Accidentes de trabajo

Reclutamiento

Valuacin de puestos

Establecer objetivos de capacitacin

Mtodos

Seleccin Salud de los trabajadores Induccin Evaluacin Planes incentivos Seguimiento Planes salariales Capacitacin

Consideraciones

- 104 -

I.

GESTIN FINANCIERA

I.1 Presupuesto I.4.2 I.3.3

I.2 Cartera

I.3 Inversiones de efectivo

I.4 Contabilidad

Manejar CxC Recibir el plan estratgico

Recibir capital D.5.5

Todas reas

Estado de cuenta F.2.7 Manejar CxP

Bsqueda de proyectos

Procesar transaccione s

Definir centros de responsabilidad

Medir el rendimiento

Analizar la decisin de invertir

Locacin de costos

Coordinar con planeacin estratgica

Flujo de caja

Informe de las inversiones

Acumulacin de costos

Analizar criterios para pronsticos Informe Presupuesto

Todas las reas

J.5.2

Elaboracin de estados

J.5.2

- 105 -

J. GESTIN DEL DESARROLLO DE LA EMPRESA

J.1 Anlisis Ambiental

J.2 Direccionamiento Estratgico

J.3 Anlisis Estratgico

J.4 Implementacin Estratgica

J.5 Control Estratgico

Accionistas

Asociaciones

Elaborar Misin

Elaborar Matriz de

Planeacin

Control Eficacia

Toda la empresa

acciones Ambiente interno Ambiente externo

Elaborar Visin

Elaborar Matriz de relacin

Realizar plan

Control eficiente

I.4.2

Plan operativo Obtener FODA Priorizado Elaborar objetivos Elaborar Matriz de Impacto Retro Alimentacin del plan operativo Todas las reas

Plan estratgico

Toda la empresa

- 106 -

3.1.3. Obtencin del modelo de procesos de la organizacin Graficas Olmedo.

3.1.3.1 Levantamiento de procesos de la organizacin.

Los procesos encontrados y expuestos son el resultado de la investigacin de campo realizada en la empresa.

Este nos permite medir la profundidad y el lmite de los mismos para detallar la secuencialidad de las actividades, para posterior conocer que se va a mejorar y medir, en este caso, la medicin se lo har a travs del costeo de estas actividades.

Existen criterios bsicos con los que se ha realizado un levantamiento de procesos de Graficas Olmedo mencionados a continuacin: Evaluar a proceso no a las personas Proceso con secuencia de actividades, no de personas Proceso es el problema no las personas Cambiar el proceso, no a la persona Trabajo en equipo

El diccionario de procesos sirve como mapa de las actividades las que debern ser analizadas, mejoradas y costeadas para optimizar la gestin de la empresa.

A)

CADENA DE VALOR GRAFICAS OLMEDO

Se muestra a continuacin la Cadena de valor para Graficas Olmedo donde se clasificado de acuerdo a como se maneja, esto se pudo obtener a travs de la informacin de su Jefe de produccin, esta distribuido por las Ventas en cada una de ellas se encontrara una explicacin que nos permita conocer ms a fondo su funcionamiento.

107

CADENA DEL VALOR GRAFICAS OLMEDO

A
VENTAS

B
GESTION DE INVENTARIOS

C
PRODUCCIN

D
MANEJO DE PRODUCTO TERMINADO

E DESPACHO

F
SERVICIO DE POSTVENTA

G. ABASTECIMIENTO DE MATERIALES

H. RECURSOS HUMANOS

I. GESTIN FINANCIERA

J. GESTIN DEL DESARROLLO DE LA EMPRESA

108

A. VENTAS

A.1 Pedidos de clientes A.2 Detalles del producto A.3 Solicitar materiales a proveedores A.4 Seguimiento del cliente A.5 Merchandising A.6 Manejo de cuotas de venta A.6 Seguimiento de las CxC

En Graficas Olmedo las Ventas, es su primera actividad, empieza con el pedido de clientes donde se detallaran sus caractersticas de acuerdo a lo solicitado (Hoja de produccin), luego de haber sido aprobadas se solicitaran materiales que permitan cumplir con el pedido (cotizacin), luego de haber sido entregado el trabajo (produccin), se realizar el seguimiento del cliente se aplicara merchandising y en el rea administrativa se tendr el manejo de la cuota de venta.

109

B. GESTIN DE INVENTARIOS B.1 RECEPCIN DETALLADA DE MATERIALES B.1.1 Recibir materiales y gua de remission B.1.2 Recibir aviso verbal de llegada de materiales B.2. ALMACENAMIENTO DE MATERIA PRIMA B.2.1 Recibir materiales. B.2.2 Clasificar materiales

B.1.3 Verific.ar la cantidad y calidad de acuerdo a la factura gua de B.2.3 Ubicar en las perchas remisin u orden B.3 CONTROL DE INVENTARIOS B.3.1 Enviar tarjeta de control de inventario B.3.2 Actualizar tarjeta de control de inventario B.3.3 Llenar hoja diaria de Ingresos y Egresos B.3.4 Entregar hoja diaria de Ingresos y Egresos a contabilidad B.4 ENTREGA INTERNA DE MATERIALES B.4.1 Recibir orden de produccin pedido (Pedidos totales por cliente) B.4.2 Recibir requisicin de materiales B.4.3 Validar requisicin con orden de produccin B.4.4 Negociar diferencias B.4.5 Recibir el papel que respalda la salida de la MP B.4.6 Entregar MP a todas las reas de acuerdo al pedido

Graficas Olmedo luego de haber realizado la confirmacin de pedido y las autorizaciones pertinentes se procede a la recepcin de los materiales donde se da el aviso verbal de llegada su verificacin de cantidad y calidad de acuerdo a la gua de remisin, para preceder con su almacenamiento esto, est a cargo del departamento de produccin que ubica en las perchas, quien realizara la tarjeta de control de inventario su actualizacin y los ingresos y egresos a contabilidad, para proseguir con la validacin de acuerdo a la orden de produccin, recibir el papel que respalda la salida de Materiales.

110

C.0 DISEO
C.0.1 Recibir orden de produccin C.0.2 Recibir artes o bocetos C.0.3 Recibir prueba de color

C.1 MANEJO INTERNO DE PEDIDO C.1.1 Recibir orden de produccin C.1.2 Verificar especificaciones cantidades y

C.1.3 Verificar la aprobacin C.0.4 Disear C.1.4 Cortar de acuerdo a Pedido C.0.5 Aprobar diseos finales C.1.5 Informar al prensista C.0.6 Verificar aprobacin C.0.6 Destinar mquina para impresin C.0.7 Armado de placas C.0.8 Impresin de negativos C.0.9 Quemado de placas C.0.10 Enviar destinada placas a mquina C.1.6 Traslado de material a mquina destinada C.1.7 Archivar copia de notas de pedido por proveedor y por pedido

C.3 GUILLOTINA
C.3.1 Recibir material impresos C.3.2 Recibir modelos de guas de corte C.3.3 Cortar

C.0.11 Solicitar materiales

C.2 MAQUINAS (prensa)

C.2.1 Recibir orden de produccin

C.3.4 Control de calidad C.3.5 Entrega a encuadernacin

C.2.2 Verificar material y placas C.3.6 Empacar C.2.3 Enmantillar C.2.4 Aplicar tinta, negro cian, magenta C.2.5 Colocar agua C.2.6 colocar placas C.2.7 Coger topes C.2.8 Imprimir pruebas de color C.2.9 Aprobar las pruebas segn modelo Original C.2.10 Verificar aprobacin C.4.7 Control de calidad C.2.11 Impresin total del trabajo C.4.8 Empacar C.2.12 Trasladar material a Guillotina o encuadernacin para acabados finales C.4.9 Entregar trabajo terminado a Manejo de producto terminado

C.4 ENCUADERNACIN
C.4.1 Recibir orden de produccin C.4.2 Recibir trabajo impreso C.4.3 Realizar terminados grficos C.4.4 Compaginar C.4.5 Pegar C.4.6 Doblar

111

En Graficas Olmedo su Produccin empieza con el manejo de rea de diseo Grafico (C0), como en todas sus areas esta empieza con recibir la orden de produccin, atada a esta los artes o bocetos, se realizar la prueba de color, se proceder a disear de ser el caso para su aprobacin definitiva de artes finales, se verifica dicha aprobacin, se destinara mquina de impresin adecuada para la impresin, se armara las placas, se imprimirn los negativos , se realizara el quemado de placas (cuarto obscuro), y de all se enviaran estas a mquina que fue destinada y se solicitara materiales pertinentes.

Para continuar con el Manejo interno de pedido (C.1), donde tambin se proceder a recibir la orden de produccin y se verifica cantidad y especificaciones con su debida aprobacin para proceder a cortar, luego de esta actividad se informara al prensista y se trasladara el material a la maquina destinada.

Se pasa

al rea de Maquinas o Prensa, con su respectiva orden de

produccin, verificando materiales que provienen del punto C.1, las placas, se enmantillar, aplicara la tintas de acuerdo a modelo, se colocara agua, se colocara las placas, se cojera topes(medidas exactas), se realizar prueba de color, se aprobara dichas pruebas segn modelo, se verificara y se proceder a la impresin total del trabajo.

Luego tener el trabajo listo se pasa a Guillotina (C.3), donde se recibe trabajo impreso con los modelos de guas de corte, se proceder a cortar, se realizar control de calidad y pasa a encuadernacin para dar toques finales y empacar. Al encontrarse en Encuadernacin con su orden de produccin respectiva se dar terminados grficos sean estos compaginar, pegar o doblar se efectuara un riguroso control de calidad final para proceder con el empaque y entrega de trabajo a manejo de producto terminado.

112

D. MANEJO DE PRODUCTO TERMINADO D.1 RECEPCIN DE PRODUCTO TERMINADO D.1.1 Recibir papel de empaque D.1.2 Recibir cajas D.1.3 Recibir marcador D.2.3 Comunicar a la persona responsable de la falla D.1.4 Recibir producto terminado D.2.4 Corregir falla D.1.5 Recibir trabajo rechazado por el cliente D.2.5 Comunicar a supervisor D.1.6 Recibir transcripcin de la nota de pedido D.3 EMPACADO D.3.1 Almacenar de acuerdo a pedido D.3.2 Poner sticker a cada trabajo D.3.3 Clasificar por pedido y por cliente D.3.4 Informar sobre la produccin D.3.5 Enviar comunicacin de lo empacado diariamente D.3.6 Entregar el pedido listo por vendedor y por cliente D.4 BODEGA DE PRODUCTO D.4.1 Armar caja D.4.2 Recibir comunicacin de lo empacado D.4.3 Clasificar por pedido D.4.4 Transporte D.2 CONTROL DE CALIDAD D.2.1 Revisar que no tenga falla el producto terminado D.2.2 Definir a que proceso de la lnea de produccin corresponde la falla

Luego de recibir el trabajo terminado de produccin se proceder a empacar, verificar control de calidad de existir alguna falla se definir de que lnea de produccin corresponde se comunicara al responsable, se corregir y comunicara al jefe de produccin, se almacenara de acuerdo a pedido clasificando cada trabajo por pedido y por cliente se informara de la produccin y empacado diariamente se entregara el pedido directamente a transporte para que este sea entregado en forma oportuna.

113

E. DESPACHO

E.1.1 Recibir comunicacin informe de que el pedido est listo por cliente E.1.2 Verificar nota de pedido Vs. Pedido listo E.1.5 Devolver a manejo de producto terminado E.1.6 Realizar factura E.1.7 Notificar al chofer E.1.8 Coordinar entrega E.1.9 Recibir y entregar factura o nota de venta firmada del cliente

Despacho: El chofer o encargo de repartir el pedido recibir la comunicacin informe que el pedido est listo donde verifica la nota de pedido con el pedido listo de ser caso alguna inconsistencia devolver a producto terminado, se realizara la factura se notificara al chofer y coordinara al entrega donde recibir y entregar factura o n/v debidamente firmada.

114

F. SERVICIO POSTVENTA

F.1 Recibir trabajo rechazado por el cliente F.2 Entregar trabajo rechazado por el cliente a producto terminado F.3 Definir a que lugar de la lnea de produccin debe enviar F.4 Enviar lnea de produccin trabajo rechazado F.5 Recibir trabajo sin falla F.6 Entregar trabajo a manejo de producto terminado

Servicio Postventa: Adicional que se brinda a cliente donde se recibir trabajo rechazado por x razn se enviara de acuerdo a lnea de produccin donde se proceder a su arreglo, luego de verificar los cambios solicitados por el cliente que no haya constado en la orden de produccin se entregar y a su vez se recibir el trabajo sin falla y se volver a enviara a manejo de producto terminado siguiendo mismo orden de procesos antes comentada.

115

G. ABASTECIMIENTO DE MATERIALES

G.1 RECEPCIN DE MATERIALES G.1.1 Recibir requerimientos G.1.2 Recibir pedido de cliente G.1.3 Verificar informe G.1.4 Recibir pedido de materiales G.1.6 Recibir factura, nota de venta del proveedor para ser cotizado

G.2 COMPRAS G.2.1 Calcular cantidad de Materia Prima para el pedido G.2.2 Pedir ofertas (proveedores) G.2.3 Negociar G.2.4 Notificar proveedor G.2.5Reconfirmar tiempo de entrega G.2.6 Entregar factura, nota de venta del proveedor a finanzas G.2.7 Comunicar la llegada de la compra a A.1(Elaboracin de proforma)

Abastecimiento de Materiales: Recepcin de materiales se iniciara con el pedido de requerimientos por parte de produccin y de acuerdo a pedido de cliente donde se verificar informe permitiendo recibir dicho pedido, recibiendo la factura del proveedor, para ser cotizado, una vez que se elija la mejor opcin se proceder al clculo real de Materiales para el pedido donde se notifica al proveedor y la confirmacin de entrega pasando la factura a finanzas, procediendo a comunicar la llegada de la compra.

116

H. RECURSOS HUMANOS

H.1 CONTRATOS DE TRABAJO H.1.1 Recibir requerimientos de personal H.1.2 Analizar demanda de trabajo H.1.3 Resignar trabajo H.1.4 Colocar aviso en peridicos H.1.5 Realizar primera entrevista H.1.6 Descartar aspirante H.1.7 Tomar prueba tcnica H.1.8 Negociar tcnicas de contrato H.1.9 Enviar personal al rea solicitada

H.2 SEGURIDAD INDUSTRIAL H.2.1 Recibir requerimientos de proteccin H.2.2 Buscar proveedores del quipo de proteccin H.2.3 Seleccionar al proveedor H.2.4 Recibir asesoramiento de tcnicos H.2.5 Comprar equipos H.2.6 Recibir capacitacin en el uso de equipos H.2.7 Entregar a los trabajadores de acuerdo a la necesidad

Recursos Humanos, en Graficas Olmedo es manejado en el rea administrativa, en esta rea se maneja el requerimiento de personal a travs de su gerente general con opcin a travs de su jefe de Produccin de ser el caso de existir un requerimiento de personal se analizara la demanda de trabajo (reasignar funciones), de ser necesario se solicitara por medios impresos de mayor circulacin, se proceder con la entrevista, se tomara una prueba tcnica se negociara su sueldo y se enviara el personal al rea solicitada. Seguridad Industrial, Se da a travs de su jefe de produccin quien solicitara equipo de proteccin, maneja directamente su gerente general con su asistente quienes son los encargados de buscar al mejor proveedor para la compra de equipos y negociaran su asesoramiento de acuerdo a su necesidad.

117

I. I.1 CUENTAS POR COBRAR I.1.1 Recibe fact., notas de venta, notas de entrega y cheques posfechados I.1.2 Recibe polticas de venta I.1.3 Validar la informacin con las polticas de venta I.1.4 Enviar al vendedor a retirar cheque I.1.5 Registrar en cuaderno de cheques por cliente I.1.6 Almacenar cheques I.1.7 Revisar cuentas vencidas en el cuaderno de cheques I.1.8 Cobrar facturas vencidas I.1.9 Depositar

GESTIN FINANCIERA I.2 CAJA I.3 CONTABILIDAD I.3.1 Procesar transacciones I.3.2 Locacin de costos I.3.3 Acumulacin de costos I.3.4 Elaboracin de estados

I.2.1 Recibir rol de pago I.2.2 Recibir fact. , notas de venta I.2.3 Recibir estado de cta. (audio mtico) I.2.4 Archivar factura de ctas. Por cada proveedor I.2.5 Registrar en cuaderno I.2.6 Actualizar cuaderno de cheques I.2.7 Controlar el flujo de caja I.2.8 Solicitar sobregiro al banco I.2.9 Realizar pagos I.2.10 Pagar proveedor I.2.11 Pagar empleados I.2.12 Pagar servicios I.2.13 Negociar o postergar fecha de pago con el proveedor

Gestin Financiera, maneja directamente por su gerente general y la asistente administrativa quien a travs de su asistente contable verificaran las cuenta por pagar, recibirn y entregaran facturas, cheques de acuerdo a su poltica de ventas validando dicha informacin solicitaran al encargado de retirar los cheques analizar su cuenta caja-bancos su cuaderno de cheques y movimiento del mismo, con su corte de cuenta, se cobraran facturas vencida y se depositaran en banco designado. En Caja se maneja el pago tanto a personal, proveedores como servicios controlando el flujo de caja y del estado de cuenta, y su control en libros de ser el caso se solicitara sobregiro para cubrir necesidades controlando y negociando tiempo de cobro y pago con proveedores. Contabilidad, es externo quien es el encargado de procesar transacciones localizacin y acumulacin de costos para la elaboracin de los estados financieros.

118

J. GESTIN DEL DESARROLLO DE LA EMPRESA

J.1.1 Recibir informacin de la competencia J.1.2 Recibir volmenes de compra por cliente J.1.3 Recibir calificacin del cliente J.1.4 Analizar la informacin del cliente J.1.5 Dictar las polticas de venta por cliente, plazos de tiempo para el pago, montos de crdito, plazo de entrega por pedido J.1.5. Informar al personal de apoyo

Gestin de Desarrollo de empresa: Poltica que la implanta su Gerente General y se la traslada a su Jefe de produccin obteniendo informacin a travs de la competencia el volumen de sus clientes que le permite definir las polticas de ventas sean estas de monto de crdito, el pago y su entrega que le permitan tener un flujo adecuado de efectivo.

119

B) MATRICES DE PRODUCTOS GRAFICAS OLMEDO

DESCRIPCIN (A)

VENTAS

PROVEEDORES

INSUMOS

MISIN

PRODUCTOS

CLIENTES

Distribuidores de insumos Grficos

Tintas, mantillas, desengrasantes, placas, borradores de placas, negativos, polarizantes de placas, esponjas Resmas de papel couche, plegable Mquinas

Proveedores de papel

Captar la mayor cantidad de clientes ofreciendo precios competitivos, calidad de impresin y entrega oportuna

Cartera de clientes Empresa Informes de ventas Gestin Financiera

120

DESCRIPCIN (B)

GESTION DE INVENTARIOS

PROVEEDORES

INSUMOS

MISIN

PRODUCTOS

CLIENTES

C.0 Todas las reas Proveedor de MP G.2

Hoja de pedido (pedidos totales por cliente). Papel de respaldo de la salida Materiales Pedido de materiales Gua de remisin Materiales Aviso verbal de llegada de la compra

Disponer de material suficiente para trabajar evitando robos y desperdicios.

Hoja diaria de ingresos y egresos. Tarjeta de control de inventarios. Materia Prima.

I G Todas las reas

121

DESCRIPCIN (C.0)

DISEO

PRODUCCIN

PROVEEDORES

INSUMOS

MISIN

PRODUCTOS

CLIENTES

(A)

Orden de produccin cliente)

(pedido de

Generar la orden de produccin de acuerdo a los recursos disponibles

Artes o bocetos Diseo Armado Placas

C.1 E, D

122

DESCRIPCIN (C.1)

MANEJO INTERNO DE PEDIDO

PROVEEDORES

INSUMOS Artes o bocetos, prueba de color Materiales: Placas, negativos, fotomecnica, papel adecuado al pedido Orden de produccin

MISIN

PRODUCTOS

CLIENTES

B C.0.11

Cortar de acuerdo a pedido de trabajo con la finalidad de evitar errores y desperdicios, garantizando la calidad de corte

Papel cortado de acuerdo cantidad y especificaciones Referencia pedido del

C.2 C.3 C.4

123

DESCRIPCIN (C.2)

MAQUINAS (PRENSA)

PROVEEDORES

INSUMOS

MISIN

PRODUCTOS

CLIENTES

C.1.1

Papel cortado Orden de produccin

Maquinaria

Prueba de color

Imprimir trabajo de acuerdo a pedido evitando desperdicios de papel

Mquina destinada Impresin de trabajo de acuerdo a lnea

C.3

C.4

124

DESCRIPCIN (C.3)

GUILLOTINA

PROVEEDORES

INSUMOS

MISIN

PRODUCTOS

CLIENTES

C.2 A.3 externo

Papel impreso de acuerdo a pedido de cliente Guas de corte

Cortar de acuerdo a guas de cortes con la finalidad de evitar errores y desperdicios

Guillotina

C.4

125

DESCRIPCIN (C.4)

ENCUADERNACIN

PROVEEDORES

INSUMOS

MISIN

PRODUCTOS

CLIENTES

C.1.2

Papel impreso de acuerdo a orden de produccin y cliente Pegar Doblar

A.3

Obtener terminados grficos perfectos sin fallas

Papel impreso

126

DESCRIPCIN (D)

MANEJO DE PRODUCTO TERMINADO

PROVEEDORES

INSUMOS

MISIN

PRODUCTOS

CLIENTES

C.4 A.3 F C.0 Papel impreso

Tener listos papel impreso de acuerdo a orden de produccin

Cajas con pedido listo por cliente Informe sobre la produccin diaria

127

DESCRIPCIN (E)

LOGISTICA DE SALIDA (DESPACHO)

PROVEEDORES

INSUMOS

MISIN

PRODUCTOS

CLIENTES

D C.4

Pedido listo por vendedor y por cliente Comunicacin (informe) de que el pedido est listo Trascripcin de la nota de pedido Cartones o empacado de pedido listo para la entrega Factura firmada Nota de firmadas venta I.1

128

DESCRIPCIN (F)

SERVICIO DE POSTVENTA

PROVEEDORES

INSUMOS

MISIN

PRODUCTOS

CLIENTES

Producto rechazado por el cliente Producto si n falla

Satisfacer demandas cliente final

las del

Pedido sin fallas

129

DESCRIPCIN (G)

ABASTECIMIENTO DE MATERIALES

PROVEEDORES

INSUMOS

MISIN

PRODUCTOS

CLIENTES

A PROVEEDORES F TODAS REAS

Tarjeta de control de inventarios Nota de entrega Factura Nota del pedido del cliente Pedidos de materiales Adquirir y proveer de materiales a todas las reas de la organizacin en forma oportuna.

Orden de compra Factura Nota de venta del proveedor Comunicar la llegada de la compra a A.1

I.2 A.1 Proveedor

LAS

130

H. RECURSOS HUMANOS

DESCRIPCIN (H.1)

CONTRATOS DE TRABAJOS

PROVEEDORES

INSUMOS

MISIN

PRODUCTOS

CLIENTES

Sociedad Todas reas las

Requerimientos de personal Aspirantes

Escoger el personal mas idneo para la empresa

Personal

Todas reas

las

131

I. GESTION FINANCIERA

DESCRIPCIN (H.2)

SEGURIDAD INDUSTRIAL

PROVEEDORES

INSUMOS

MISIN

PRODUCTOS

CLIENTES

C Proveedores de equipo de proteccin

Requerimiento de equipo de seguridad

Equipos de seguridad

Dotar del equipo de proteccin a los trabajadores de proteccin

Equipos proteccin

de C

132

DESCRIPCIN I.1)

CUENTAS PR COBRAR

PROVEEDORES

INSUMOS

MISIN

PRODUCTOS

CLIENTES

Factura E Cheques posfechados Nota de venta K Nota de entrega Polticas de venta Recaudacin oportuna para mantener liquidez Liquidez Bancos (Capital de trabajo)

133

GESTION FINANCIERA

DESCRIPCIN (I.2)

CAJA

PROVEEDORES

INSUMOS

MISIN

PRODUCTOS

CLIENTES

G.2 BANCOS I

Factura Notas de venta del proveedor Liquidez Estados de cuenta Cheques pagos posfechados por

Cumplir de manera oportuna los pagos tanto a los proveedores como a la nmina interna, para mantener la credibilidad de la empresa

Proveedores Empleados Cuentas pagadas Servicios externos

Rol de pagos

134

J. GESTION DE DESARROLLO DE EM PRESA

DESCRIPCIN (J.1)

POLTICAS DE VENTA

PROVEEDORES

INSUMOS

MISIN

PRODUCTOS

CLIENTES

Informacin de la competencia Volmenes de compra por cliente Calificacin del cliente

Obtener un apalancamiento en cuanto a tiempos de pago a proveedor y cobro a clientes que permita la rotacin adecuada del capital

A Polticas de venta

135

C) DIAGRAMAS DE FLUJO
A.1 VENTA

Pedidos de cliente

Detalles del producto

Proveedores

Analizar la informacin del cliente

Manejo cuota de venta

Cartera de proveedores

Cotizar
Merchandising Merchandising

En Graficas Olmedo las Ventas, es su primera actividad, empieza con el pedido de clientes donde se detallaran sus caractersticas de acuerdo a lo solicitado (Hoja de produccin), analizando la informacin de cliente para colocarlos en su base que luego de haber sido aprobadas se solicitaran materiales que permitan cumplir con el pedido (cotizacin), luego de haber sido entregado el trabajo (produccin), se realizar el seguimiento del cliente se aplicara merchandising y en el rea administrativa se tendr el manejo de la cuota de venta.

136

B. GESTIN DE INVENTARIOS
B.1 RECEPCION DETALLADA MATERIALES
Proveedor

B.2 ALMACENAMIENTO

B.3 CONTROL DE INVENTARIOS

B.4 ENTREGA DE MATERIALES

Todas las reas

G.2

G.1

G.1

Recibir materiales y gua de remisin

Recibir aviso verbal de llegada de la compra Recibir materiales

Enviar tarjeta de control de inventarios

Recibir orden de produccin

Recibir requisicin /materiales

Actualizar tarjeta de control de inventarios

Validar requisicin con hoja de pedido por cliente

Verificar la cantidad y calidad de acuerdo a factura, gua de remisin u orden de compra

La requisicin esta correcta?

Clasificar materiales

Inventario por producto

NO
Negociar diferencias

si

es aceptable?

SI

Ubicar en perchas

Llenar hoja diaria de ingresos y egresos

NO
Base de proveedores es
Entregar hoja diaria de ingresos y egresos a contabilidad

Recibir el papel que respalda la salida de MP

Regresar al proveedor

Entregar materia prima al rea de acuerdo a pedido

Todas las reas

I 137

Fuente: Grficas Olmedo (elaborado por la autora)Gestin de Inventarios.

Graficas Olmedo luego de haber realizado la confirmacin de pedido y las autorizaciones pertinentes se procede a la recepcin detallada de los materiales donde el proveedor entregara y a su vez el encargado proceder con a recibir materiales y gua de remisin se da el aviso verbal de llegada a travs de de abastecimiento de materiales la llegada de las Compras (G2), su verificacin de cantidad y calidad de acuerdo a la gua de remisin, factura o compra, si esta es aceptable se proceder con su almacenamiento esto est a cargo del departamento de produccin recibir materiales y los clasificaran para luego ser ubicados en las perchas, de ser el caso que no se est de acuerdo se regresara al proveedor y comunicndose nuevamente con la base de proveedores para una nueva cotizacin.

Se proceder a Recepcin adecuada de materiales donde se enviara la tarjeta de control de inventarios donde se actualizara sus ingresos y egresos y se entregara a contabilidad, para proseguir con la validacin de acuerdo a la orden de produccin y requisicin de materiales validados con la hoja de pedido de cliente, si la requisicin es correcta se recibir el papel que respalda la salida de Materiales y se entrega los materiales de acuerdo al pedido de que se difundir en todas al areas, de no ser as se negociara las diferencias y se debern encontrarse inmediatamente soluciones que permitan que el pedido sea entregado en forma oportuna y de acuerdo a lo solicitado por el cliente.

- 138 -

C) PRODUCCION

C 0) DISEO A1
Impresin de negativos Recibir orden de produccin Destinar mquina Para impresin Recibir artes o bocetos Armas Placas Quemado de placas

Enviar placas a mquina destinada

Recibir prueba de color

Se acepta?

A.2.2

Disear

Someter a aprobacin

SI NO

Obtener diseo final

Verificar aprobacin

Crear nuevo diseo

Verificar aprobacin

A 1.1. - 139 -

Explicacin de rea de produccin con respecto a DISEO (C.0)

La Produccin en Graficas Olmedo empieza con el manejo de rea de diseo Grafico (C0), se tiene como precedente que exiet diseo pro que se procedi con la venta (A.1), como en todas sus reas esta empieza con recibir la orden de produccin, atada a esta a los artes o bocetos, se realizar la prueba de color, se proceder a disear de ser el caso y obtener el diseo final para su verificacin y aprobacin de ser negativa se creara nuevos diseos que estn de acuerdo a lo solicitado por el cliente hasta obtener su aprobacin al ser esta ya positiva y aceptarse se destinara mquina de impresin adecuada para la impresin, se armara las placas, se imprimirn los negativos , se realizara el quemado de placas (cuarto obscuro), y de all se enviaran estas a mquina que fue destinada y se solicitara materiales pertinentes.

- 140 -

C.1 MANEJO INTERNO DE PEDIDO

A.3.2

Recibir orden de produccin

Verificar cantidades y especificaciones

Verificar aprobacin

Esta correcto? Clasificar notas de pedido por proveedor y por cliente

NO

Informar a ventas

A.3.2

SI

Cortar de acuerdo a pedido Archivar copia de notas de pedido por proveedor y por cliente

Informar a prensista

Traslado de material a mquina destinada

Verificar calidad

- 141 -

Explicacin de diagrama de Manejo Interno de Pedido (C.1)

El Manejo interno de pedido (C.1), se empieza con la verificacin de materiales (A.3.2 logstica de entrada), en esta rea tambin se proceder a recibir la orden de produccin y se verifica cantidad y especificaciones con su debida verificacin de aprobacin de ser correcto se clasificara notas de pedido por proveedor y por cliente y archivar copia notas de pedido y proceder a cortar de acuerdo a lo solicitado e informar al prensista, se trasladara el material a la mquina destinada comprobando su calidad para proceder a cortar.

De no ser correcto se informara a ventas y coordinacin con logstica de entrada (A.3.2).

- 142 -

C.2 MAQUINA (PRENSA)

C.3 GUILLOTINA

C.1

C.3

C.2

Recibir orden de produccin

Impresin total del trabajo en serie

Recibir trabajo impreso

Verificar material y placas

Recibir modelos de gua de corte

Enmantillar

SI
estn iguales?
Volver a Diseo

NO

Aceptable?

NO

Aplicar tinta neg, cian magenta

C.2

SI
Verificar aprobacin
Colocar agua TODO C.2

Cortar

Verificar control de calidad

Colocar placas

Aprobar pruebas segn modelo

Coger topes

Entregar a encuadernacin para acabado final

Imprimir pruebas de color

Empacar

- 143 -

Explicacin de rea de Produccin con respecto a Maquinas o Prensa (C.2) Luego de haber verificado que pedido es el correcto a travs de (C.1), se procede en el rea de Maquinas o Prensa, con respectiva orden de produccin, verificando materiales y placas que estas sean las correctas y coincidan con lo solicitado por el cliente para proceder a enmantillar, aplicara la tintas (negro, cian , magenta) de acuerdo a modelo, se colocara agua, se colocara las placas, se cojera topes(medidas exactas), se realizar prueba de color, se aprobara dichas pruebas segn modelo, se verificara aprobacin de estar iguales a las originales se realizara la impresin total del trabajo para luego trasladar a Guillotina de no estar de acuerdo con la aprobacin se devolver a Diseo y todo el proceso de C.2.

Explicacin de rea de Produccin con respecto a guillotina (C.3) Proviene de C.2. Luego tener el trabajo listo se pasa a Guillotina (C.3), donde se recibe trabajo impreso, con los modelos de guas de corte, si es aceptable se proceder a cortar, se realizara control de calidad y pasa a encuadernacin para dar toques finales y empacar. De no ser aceptable se devolver todo el trabajo a Mquinas (C.2).

- 144 -

C.4 ENCUADERNACIN C.1

Recibir orden de produccin

Recibir trabajo impreso cortado Dar terminados grficos

Entrega de trabajo a Manejo de producto terminado

Pegar

Verificar control de calidad

Doblar

Empacar

Explicacin del rea de Produccin referente a Encuadernacin: Al encontrarse en Encuadernacin con su orden de produccin respectiva se recibir el trabajo impreso cortado para dar los terminados grficos pertinentes de acuerdo a trabajo sean estos pegar o doblar se efectuara un riguroso control de calidad final para proceder con el empaque y entrega de trabajo a manejo de producto terminado.

- 145 -

D. MANEJO DE PRODUCTO TERMINADO D.1 RECEPCION DE PROD.TERMINADO A.3

Recibir papel de empaque Recibir cajas
Recibir marcador

D.2 CONTROL DE CALIDAD

D.3 EMPACADO

D.4 BODEGA DE PRODUCTO

Revisar que no tenga falla

Armar caja

C.4

Recibir trabajo terminado

Tiene falla?

NO

Clasificar pedido por cliente

SI
Puede resolver ?

SI

C.0

Definir a que proceso de la lnea de produccin corresponde la falla

Comunicar a la persona responsab le de la falla

Transporte

NO
Corregir falla

Recibir trabajo rechazado por el cliente

Recibir orden de produccin

Comunicar a supervisor

Almacenar de acuerdo a pedido

Poner stiker a cada trabajo

Revisar orden de produccin

Clasificar por pedido y cliente

Informar sobre la produccin

Enviar comunicacin de lo empacado

Entregar el pedido listo por vendedor y cliente

- 146 -

Explicacin de Manejo de Producto Terminado:

Manejo de Producto terminado, est clasificado por la Recepcin de producto terminado que tiene que ver con verificacin de materiales (A.3), luego de recibir el trabajo terminado de produccin se proceder a su manejo es decir se recibir papel empaque, se recibir cajas y marcador todas destinadas a empacar. De empacado se recibir el trabajo terminado se realizara control de calidad revisando que no tenga falla alguna, tiene falla de ser as se preguntara si es posible resolverla, se corregir enviando realizar control de calidad de existir alguna falla se definir de que lnea de produccin corresponde se comunicara al responsable, se corregir y comunicara al jefe de produccin, de no ser posible su correccin se preceder a verificar la orden de produccin. De no existir se enviara directamente bodega donde se clasificara pedido de cliente para proceder a armar caja colocar el stiker, almacenar y clasificar de acuerdo a pedido dar informe de acuerdo a la produccin comunicar a gestin financiera y a su vez empacado diariamente se entregara el pedido directamente a transporte para que este sea entregado en forma oportuna a cada cliente en forma optima y oportuna para su posterior servicio de postventa.

- 147 -

E. DESPACHO

C.1

Recibir orden de produccin

Recibir comunicacin (Informe que pedido est listo por cliente)

Facturar

Verificar notas de pedido vs. Pedido listo

Devolver a manejo de producto terminado

Correcto?

NO
D

SI
Realizar Factura

Explicacin de diagrama Despacho: Nace de manejo interno de materiales, se recibir la orden de produccin y a su vez la comunicacin de manejo de producto terminado, es decir el informe de pedido est listo por cliente se verifica la nota de pedido con el pedido listo de ser caso alguna inconsistencia devolver a manejo de producto terminado, de ser correcto se informara a gestin financiera para facturar, se realizara la factura se notificara al chofer y coordinara al entrega donde recibir y entregar factura o n/v debidamente firmada.
Recorrido de

Notificar al chofer

Coordinar entrega

entrega

- 148 -

F. SERVICIO DE POSVENTA

Recibir y entregar factura o nota de venta firmada del cliente Entregar trabajo a ventas

I.1

Recibir trabajo rechazado por cliente

Se puede corregir la falla?

Entregar trabajo sin falla a manejo de producto terminado

NO
Entregar trabajo rechazado por el cliente a producto terminado

Recibir trabajo sin falla

SI

Enviar a la lnea de produccin

Definir a que lugar de la lnea de produccin debe enviar

- 149 -

Explicacin de diagrama Servicio de postventa: Valor agregado que brinda a sus cliente donde produccin recibir trabajo rechazado por cliente, determinndose si se puede corregir la falla de no ser as se entregara trabajo rechazado directamente a producto terminada y comunicando al rea administrativa a travs de ventas para que se busque solucin y aplicar descuento respectivo.

De ser afirmativo la solucin se definir la lnea de produccin donde se proceder a su arreglo, luego de verificar los cambios solicitados por el cliente que no haya constado en la orden de produccin y manejo de producto terminado se entregar y a su vez se recibir el trabajo sin falla y se entregara trabajo corregido a ventas.

De no existir dificultad alguna el servicio de posventa recibir y entregar la factura firmada por cliente a gestin financiera y esta pasara a ventas para su debida verificacin y control de manejo de cuota de venta.

150

G. ABASTECIMIENTO DE MATERIALES G.1 Recepcin A G.2 Compras

Recibir requerimientos Calcular cantidad. de Materiales para el pedido Recibir pedido del cliente

Estndares de M.P

Pedir oferta a proveedores

B.2

Stock suficiente?

NO
Negociar

Verificar informe

SI
Notificar al proveedor elegido

NO comprar

Todas las reas

Reconfirmar tiempo de entrega Recibir pedidos de materiales

Proveedores

Recibir factura nota de venta del proveedor

Entregar factura nota de venta del proveedor

Comunicar la llegada de la compra A.1

I.2

A.1

151

Explicacin de diagrama de Abastecimiento de Materiales:

Primer punto la Recepcin de materiales verificando la venta se iniciara con el pedido de requerimientos por parte de produccin y de acuerdo a pedido de cliente donde se verificar informe permitiendo recibir dicho pedido mismo que esta concatenado con las Compras las cuales permitirn calcular los materiales para el pedido adecuado en este punto se verificara en abastecimiento de materiales el informe para pasar a verificar si existe el stock suficiente de ser positivo no se comprara, todas las reas estn involucradas ya que cada una registrar su pedido de material pertinente para cada trabajo de ser negativo se solicitara oferta a proveedores donde se negociara y se notificara al proveedor elegido con la reconfirmacin de tiempo de entrega, recibiendo la factura del

proveedor, y comunicando a gestin financiera Caja para su pago y de igual manera comunicar la llegada de la compra con logstica de entrada.

152

H. RECURSOS HUMANOS H.2 SEGURIDAD INDUSTRIAL H.1 CONTRATOS DE TRABAJO

Sociedad

Todas las reas

Recibir requerimientos de proteccin

Recibir requerimientos de personal

Analizar demanda de trabajo Buscar proveedores de equipo de proteccin

Cuello de botella en algn proceso

No contratar

Seleccionar al proveedor

Colocar aviso en peridicos

Reasignar trabajo

Recibir asesoramiento de proveedor

Realizar primera entrevista

Cumple con el perfil requerido?

Descartar aspirante

Comprar equipos

SI
Recibir capacitacin en el uso de equipos Tomar prueba tcnica

Pasa prueba? Entrega a los trabajadores de acuerdo a la necesidad

NO

SI
Negociar trminos de contrato Enviar personal al rea solicitada

Contratar
Todas las reas

153

Explicacin de diagrama de Recursos Humanos:

Recursos Humanos, en Grficas Olmedo es manejado en el rea administrativa, pero se encuentran involucradas todas la reas, est precisamente la maneja el requerimiento de personal a travs de su gerente general con opcin a travs de su jefe de Produccin de ser el caso de existir un requerimiento de personal se analizara la demanda de trabajo (reasignar funciones), de ser necesario se solicitara por medios impresos de mayor circulacin, se proceder con la entrevista, se tomara una prueba tcnica de no se adecuado se descartara aspirante de ser el adecuado se negociara su sueldo y se enviara el personal al rea solicitada involucra mismo proceso para todas la reas

Seguridad Industrial, Se da a travs de su jefe de produccin quien solicitara equipo de proteccin, maneja directamente su gerente general con su asistente quienes son los encargados de buscar al mejor proveedor para la compra de equipos y negociaran su asesoramiento de acuerdo a su necesidad.

154

I. GESTIN FINANCIERA I.1 CUENTAS POR COBRAR E J

Recibir facturas notas de ventas, notas de entrega y cheques posfechados

Politica de ventas

Validar la informacin con las polticas de venta

Se emiti cheque por factura?

NO

Enviar al chofer a retirar cheque

SI

Registrar en cuaderno de cheques por cliente

Almacenar cheques

Revisar cuentas vencidas en el cuaderno de cheques

Cuaderno de cheques de cliente

Cheque?

NO

Cobrar facturas vendidas

SI
Depositar

Bancos

155

Explicacin de diagrama de Gestin Financiera referente a cuentas por cobrar: Cuentas por cobrar, inicia su proceso a travs de Despacho de producto terminado, maneja directamente por su gerente general y la asistente administrativa quien a travs de su asistente contable verificaran las cuenta por pagar, recibirn y entregaran facturas, cheques de acuerdo a su poltica de ventas, mismo que est ligado al desarrollo de la empresa a travs de la poltica de ventas, se validara si se emiti cheque de ser no se enviara a chofer a retirar cheque y se ser positivo dicha informacin solicitaran al encargado de retirar los cheques analizar su cuenta caja-bancos su cuaderno de cheques y movimiento del mismo, con su corte de cuenta, se revisara y cobraran facturas vencida y se depositaran en banco designado.

En Caja se maneja el pago tanto a personal, proveedores como servicios controlando el flujo de caja y del estado de cuenta, y su control en libros de ser el caso se solicitara sobregiro para cubrir necesidades negociando tiempo de cobro y pago con proveedores. controlando y

Contabilidad, es externo quien es el encargado de procesar transacciones localizacin y acumulacin de costos para la elaboracin de los estados financieros

156

I.2 CAJA G.2 E.2

RRHH

Bancos

Recibir rol de pagos

Recibir facturas y notas de venta del proveedor

Recibir estado de cuenta

Archivar factura de cuentas. Por proveedor

Registrar en cuaderno de cheques

Actualizar cuaderno de cheques

Colocar el flujo de caja

Recibo pago de cheques proveedores

Esta financiado el flujo de caja?

NO
Solicitar sobregiro al banco

SI

Realizar pagos

SI
El banco acepta?

Pagar proveedores

NO
Negociar fecha de pago con el proveedor

Pagar empleados

Postergar fecha de pago 30, 60, 90 dias

Pagar servicios externos

NO

Proveedor acepta postergar pago?

SI

Negociar cartera

157

Explicacin de diagrama de Gestin Financiera referente a manejo de Caja:

En Caja se maneja el pago tanto a personal, proveedores como servicios controlando el flujo de caja y del estado de cuenta, y su control en libros. Su primer opcin es pagar a los trabajadores, seguido de proveedores y los servicios recibirn su rol de pagos valores que se contabilizaran y se colocaran l en flujo de caja donde se preguntaran si este flujo est financiado de ser su respuesta si se realizaran los pagos, sean estos proveedores empleados y servicios de ser no se solicitara sobregiro al banco donde es posible que se le d sobregiro y pueda cubrir sus pagos y ser negativo donde tendr que procederse a negociar directamente con los proveedores si se acepta de postergara fecha de pago y de ser negativo de negociara la cartera.

Al estar ligado abastecimiento de materiales y servicio de postventa se tendr un control de facturas y notas de venta de sus proveedores registrando todo lo que entre y manejando correctamente a cuenta bancos.

158

J. GESTION DE DESARROLLO DE LA EMPRESA

J.1 POLITICA DE VENTAS

Recibir informacin de la competencia

Recibir volmenes de compras x cliente

Calificacin del cliente

Analizar informacin del cliente

Dictar polticas x cliente Plazos de tiempo para el pago, montos de crdito, plazos de entrega del crdito

Informar al personal de apoyo

Explicacin de diagrama de Gestin de desarrollo de la empresa Poltica de Ventas: Poltica que la implanta su Gerente General y se la traslada a su Jefe de produccin involucra al rea de ventas directamente ya que a travs de esta se recibe y obtiene informacin de la competencia, el volumen de compra de sus clientes y su clasificacin que le permite analizarlas y definir y dictar las

polticas de ventas sean estas de monto de crdito, el pago y su entrega que le permitan tener un flujo adecuado de efectivo con el ayuda de su personal de apoyo que le permitan generar ms volumen de ventas pero que estos a su vez le generen un margen ms amplio
159

CAPITULO IV APLICACIN Y DISEO MODELO DE COSTEO POR ACTIVIDADES ABC EN GRAFICAS OLMEDO 4.1 Modelo ABC Basado en procesos

El modelo basado en procesos se presenta como un proceso el cual puede ser disgregado en sus diferentes actividades, las cuales no permitirn el punto de partida del ABC.

PROCESOS DEL NEGOCIO

EJECUTAR Orden

FACTURAR Y COBRAR

160

4.2 Ventajas de realizar el modelo ABC bajo procesos

La ventaja de utilizar procesar en el Diseo de Modelo ABC, es que la organizacin en estudio es desglosada en sus procesos, estos en sus actividades lo que permite discernir el valor de cada unas de ellas tanto en el costo como en la generacin de valor aadido. Adems el conocer como estn repartidas las actividades permite que los recursos de que dispone la empresa les sean asignados adecuadamente.

Adicionalmente la ventaja de utilizar procesos en una organizacin, a diferencia de la organizacin convencional, supone que todos aquellos que estn involucrados en procesos y lo saben, tiene un objetivo desarrollar su labor formando parte de un equipo de trabajo que tiene como misin alcanzar la meta trazada, para ello se encuentran debidamente coordinados aunque pertenezcan a unidades distintas.

La eficiencia de ste enfoque, y la rapidez y bajo costo que supone es realmente superior.15 En la actualidad, el xito de toda organizacin depende cada vez mas de que sus procesos empresariales, estn alineados con su estrategia, misin y objetivos.

Cada uno de los individuos de la organizacin, debe comprender la importancia de su papel para conseguir dichos objetivos. Por tanto, cada vez es ms importante que la organizacin aplique los procesos adecuados para ayudar a las personas a afrontar los cambios necesarios en los procesos bsicos que apliquen para desarrollar su valor.

_________________________________
15

PORTER, Michael, Ventaja Competitiva, Cp. 2, Gaudino Ovidio, Gestin y Costos,

Cp. 4

161

4.3 Introduccin al modelo ABC

En los ltimos aos y con bastante aceptacin, se ha tenido en cuenta un nuevo mtodo para la definicin de los costos de los productos y servicios, el cual se basa en la cuantificacin de las actividades productivas, operativas y administrativas necesarias en la elaboracin y venta de los mismos, representando por ello una alternativa aplicable a operaciones no solamente productivas sino de ndole administrativa o de apoyo.

Bajo esta nueva metodologa, las bases de asignacin utilizadas en la fijacin de los costos indirectos y algunos gastos administrativos son unidades de medida determinadas por las actividades operativas ms significativas realizadas durante el proceso productivo, como seran nmero de montajes de partes, horas de preparacin de insumo; en el caso de actividades administrativas pueden estar definidas por el nmero de empleados atendidos, por el rea ocupada, por el tiempo de dedicacin, por la cantidad de lneas telefnicas disponibles.

Las bases de asignacin utilizadas en la metodologa de Costeo Basado en Actividades, para la distribucin de los costos y gastos de los procesos de apoyo a las actividades productivas y operativas, se denominan generadoras de costos o driver.

La calidad y razonabilidad del Costeo Basado en Actividades radican en la definicin de una base de asignacin adecuada para cada proceso de apoyo o administrativo; las actividades de estos procesos pueden depender de la cantidad de lotes o servicios producidos, como los de planeacin de produccin, alistamiento de mquinas y movimientos de inventarios, los cuales son costos variables a largo plazo y dependen del nmero de actividades; otros dependen del volumen de produccin y de la complejidad en la elaboracin de los productos o servicios, como seran los de corte, procesos productivos directos, estos son variables a corto plazo por cuanto su asignacin depende de las horas hombre o mquinas trabajadas.

162

El sistema de coste ABC es un mtodo en el cual se asigna los costos primero a las actividades y luego a los productos a travs del consumo que de las actividades hacen cada producto.

El objetivo del coste ABC segn el punto de vista de este sistema es asignar razonablemente (de la forma ms acertada posible) el costo de los recursos econmicos consumidos en la realizacin de las actividades al costo final del objeto del costeo, el cual puede ser un servicio o un producto, el mismo que ha sido producido por el consumo de esas actividades.

La organizacin que quiere tener ventaja competitiva, deber conocer: Las actividades que hay que realizar para producir el bien o proveer el servicio. El costo de las actividades consumidas.

El papel de los administradores contables.

Los sistemas ABC no pueden implementarse exitosamente sin apoyo total de los administradores contables que tienen los antecedentes adecuados para enfocar el sistema ABC desde sus comienzos. Su visin contribuye a la identificacin de las unidades de anlisis apropiadas (producto, procesos, etc.) y las probables causas de falla del sistema de costos.

En el proyecto ABC los administradores contables tienen informacin para juzgar el nivel de detalle que el sistema deber estudiar y el mejor entendimiento del flujo de los costos a travs de la organizacin y la capacidad de detallar el flujo necesario de informacin para apoyar el sistema cuando es implementado.

Los administradores contables deben llevar el proyecto ABC hacia su exitosa implementacin a travs de su entusiasmo, conocimiento tcnico, comprensin conceptual, creatividad, innovacin, persistencia, habilidad para superar la realidad y desalojar los obstculos.

163

Los sistemas ABC se desarrollan a travs de cuatro pasos esenciales:

1) Identificar las actividades realizadas en la organizacin (para asignar el costo y visualizar el proceso)

2) Identificar los elementos del costo (para visualizar la asignacin del costo) y medir el desempeo (para visualizar el proceso)

3) Determinar la relacin entre las actividades y los elementos del costo (para visualizar la asignacin del costo)

4) Identificar y medir los inductores del costo que determinan la carga del trabajo (para visualizar el proceso) y hacen que el costo fluya a las actividades y que a su vez fluya a otras actividades o a otros productos y servicios de la organizacin ( para visualizar la asignacion del costo).

4.3.1 Diagrama de flujo de diseo del modelo ABC

En el diagrama 1 que se presenta a continuacin se describe el enlace entre la contabilidad tradicional y el modelo, se describe tambin el proceso de diseo del modelo.

164

DIAGRAMA DEL DISEO DE MODELO ABC INICIO

MODELO TRADICIONAL
Centros de costos

Plan de cuentas

Identificar actividades (Cadena de valor) Paso 1 Personal Servicio Operacionales No operacionales Instalaciones

Agrupar recursos de la organizacin Paso 2

Identificar objetos de costo Paso 3

Trabajo tipo 1 Trabajo tipo 2 Trabajo tipo 3 Trabajo tipo 4 Trabajo tipo 5 Trabajo tipo 6

Diseo de matrices Paso 4

Personal Servicio Operacionales No operacionales Instalaciones

Personal

Servicios No operacionales instalaciones

Operacionales

Relacionar actividades con cargos mediante % de tiempo utilizado

Asignar mediante factores de asociacin el consumo que los recursos hace las actividades

Asignar mediante factores de asociacin el consumo que los recursos hacen las actividades

Asignar mediante factores el consumo que las actividades realizan los objetos de costos

FIN

Costo por unidad de cada Objeto

165

4.4. Metodologa pas a paso, Desarrollo de la metodologa 16

* Establecimiento del proyecto Al desarrollar un sistema ABC, se parte de la premisa de que no se puede costear ni evaluar lo que no se conoce, de esta manera es necesario el conocimiento cabal de la empresa as conoceremos los siguientes puntos:

VISION:

Nuestra visin es satisfacer las necesidades de impresin de nuestros clientes a travs del trabajo colaborativo con nuestros proveedores y utilizando la mejor tecnologa, creatividad e innovacin en todos nuestros servicios, capacitada para enfrentar los procesos de globalizacin, a travs del mejoramiento de su capacidad de produccin, competitiva y altamente productiva, con sistemas de gestin de calidad total y una estandarizacin de sus sistemas empresariales.

MISION

Ser la mejor empresa de la regin que otorga servicios de impresin de excelente calidad y con un tiempo de entrega ptimo; adems, una organizacin siempre comprometida con la sociedad, pero sobre todo con sus empleados, clientes y proveedores.

CAPACITACION AL PERSONAL

A todo el personal de la empresa es necesario sensibilizarlo. Si se es parte de la premisa de que la cultura del costo es una condicin indispensable para garantizar la supervivencia de cualquier entidad, a casa empleado hay que concientizarlo de la necesidad de contribuir con la eficiencia. Los recursos son consumidos por las actividades y stas son realizadas por los funcionarios, quienes deben procurar que ellas se realicen de la mejor manera posible

______________________
16

KAPLAN ROBERTO, Coste y efecto Ediciones Gestin 2000, Barcelona Cp. 4

166

Todo

el

personal

debe

organizarse

por

grupos

para

programar

la

sensibilizacin y la capacitacin. Tantos lo ejecutivos como los empleados y trabajadores necesitan conocer lo que se requiere para que la empresa logre sus propsitos; esto se logra slo con la colaboracin de todos.

Sensibilizacin

El objetivo de la sensibilizacin es que cada individuo se comprometa con esta estrategia. Sensibilizar significa ambientar con olor a costos y sabor a eficiencia, tambin puede ser enfilar a todo el personal en una sola direccin, ya que el xito del proyecto depende de la colaboracin y compromiso de todas las personas; sincronizar todas las fuerzas para el mismo lado: la rentabilidad econmica o social; as se comienza a construir la cultura del costo.

Paso 1: Desarrollar el Diccionario de Actividades

Al desarrollar un sistema ABC, la organizacin primero identifica las actividades que realizan sus factores productivos, indirectos y de apoyo los cuales son obtenidos a travs de un levantamiento de procesos en la empresa. Las actividades se describen por medio de verbos y objetos asociados.

La identificacin de las actividades culmina con la construccin de un diccionario de actividades que nombra a cada actividad realizada en la empresa. En la actualidad las empresas consultoras han desarrollado unos diccionarios estndar de actividades que proporcionan una gua para la seleccin de las actividades apropiadas que hay que utilizar en cualquier caso concreto. Sin embargo algunos organizaciones prefieren utilizar a sus empleados de primera lnea en un proceso de arriba-abajo, hacerlo asi involucra a toda la organizacin en la construccin del ABC y ayuda a generar la confianza de que el modelo refleja la realidad de la organizacin.

En la tabla No. 01, esta detallado el Diccionario de Actividades de la Empresa de la Industria Grficas Olmedo, realizado mediante el

levantamiento de procesos.

167

Tabla No. 1 Diccionario de Actividades

CODIGO A. A.1 A.2 A.3 A.4 A.5 A.6 B. B.1 B.2 B.3 B.4 C. C.0 C.1 C.1.1 C.2 C.3 C.4 D. D.1 D.2 D.3 D.4 E. F. G. G.1 G.2 H. H.1 H.2 VENTAS PEDIDOS DE CLIENTE DETALLES DE PRODUCTO SOLICITAR MATERIALES A PROVEEDORES SEGUIMIENTO DEL CLIENTE MERCHANDAISING MANEJO DE CUOTAS DE VENTAS GESTION DE INVENTARIOS RECEPCIN DETALLADA DE MATERIALES ALMACENAMIENTO DE MATERIA PRIMA CONTROL DE INVENTARIOS ENTREGA INTERNA DE MATERIALES PRODUCCION DISEO MANEJO INTERNO DE PEDIDO CORTAR DE ACUERDO A PEDIDO MAQUINAS ( prensa) GUILLOTINA C.4 ENCUADERNACIN MANEJO DE PRODUCTO TERMINADO RECEPCIN DE PRODUCTO TERMINADO CONTROL DE CALIDAD EMPACADO BODEGA DE PRODUCTO DESPACHO SERVICIO DE POSTVENTA ABASTECIMIENTO DE MATERIALES RECEPCIN DE MATERIALES COMPRAS RECURSOS HUMANOS CONTRATOS DE TRABAJO SEGURIDAD INDUSTRIAL GESTIN FINANCIERA I.1 I.2 CUENTAS POR COBRAR CAJA NOMBRE

I. I.1 I.2 I.3 J. J.1

GESTIN FINANCIERA CUENTAS POR COBRAR CAJA CONTABILIDAD GESTIN DEL DESARROLLO DE LA EMPRESA POLTICAS DE VENTA

168

Paso 2. Identificacin de los recursos

Los recursos representan el costeo bsico del modelo ABC. Un recurso comprende una agrupacin homognea y diferenciada de costos existentes que realizan una funcin similar como en el caso de personal, que tienen un perfil similar de trabajo. La suma de todos los recursos de este modelo es igual al coste total de una organizacin en un marco temporal establecido (que para el presente modelo fue de tres meses).

El sistema ABC hace un mapa econmico que va desde el costo de los recursos a las actividades, utilizando inductores de costos de los recursos. Los inductores de costos o factores de asociacin de los recursos vinculan los costos con las actividades realizadas.

Identificacin de los recursos en la empresa la Industria Grficas Olmedo Para identificar los recursos con que dispone la empresa se parti del plan de cuentas que usa la contabilidad tradicional de esta organizacin. Estas cuentas fueron agrupadas en centros de actividades, bajo los siguientes criterios. 17

a) La agrupacin de las cuentas (o centro de actividades) debe ser homognea, lo cual significa que cada componente del costo ser consumido en la misma forma por los diversos productos. b) Las cuentas agrupadas debern ser de la misma naturaleza, lo que permitir utilizar el mismo inductor en ellas sin causar distorsin en los resultados.

Los recursos identificados en la Empresa objeto de la presente investigacin son de cinco tipos y son los siguientes:
17

Recursos personal Recursos instalaciones

_______________________________
Gaudino Ovidio, Gestin y Costos, Cp.4

169

Recursos no operacionales Recursos operacionales Recursos servicios

Para el anlisis del recurso personal, se realizaron encuestas personalizadas, el personal fue clasificado de acuerdo al cargo que desempea dentro de la empresa, se utiliz el diccionario de actividades, se pregunt al personal que hagan una estimacin del porcentaje que se invierte en cada una de las actividades, las mismas que fueron validadas por el contador externo.

Para los recursos que no son de personal, es decir las tablas no operacionales, instalaciones y servicios se obtuvieron mediciones directas, o estimaciones de recursos utilizados por cada actividad. Por ejemplo la actividad compras de la tabla instalaciones, utiliza el 6% en depreciaciones de equipos de oficina, el 20% en depreciacin de vehculos.

Para vincular el gasto de los recursos con las actividades realizadas, no se necesita amplios estudios de tiempo y movimiento, el objetivo es que sean aproximadamente correctos en lugar de estrictamente equivocados.

En la Tabla No. 02 se muestra la organizacin de los recursos de la empresa.

En la Tabla No.03 Muestra los recursos utilizados en el perodo (trimestre) por la empresa.

170

Tabla No. 2 Organizacin de los Recursos

CUENTAS

CDIGO

PERSONAL Sueldos y Salarios OPERACIONALES

Materiales Directos Materiales Indirectos Mantenimiento de maquinaria

SERVICIOS Agua Energia Flete y transporte Gastos financieros Gastos legales Mantenimiento y limpieza NO OPERACIONALES Telfono Combustible y lubricantes Cuotas y subscripciones tiles de oficina Cursos y seminarios Movilizaciones

INSTALACIONES

Depreciacin de Muebles y enseres Depreciacin de Equipos de oficina Depreciacin de Vehculos Depreciacin de maquinarias Depreciacin de Herramientas Depreciacin de Instalaciones

171

Tabla No. 3 Recursos Utilizados

CUENTAS PERSONAL SUELDOS Y SALARIOS OPERACIONALES MATERIALES DIRECTOS MATERIALES INDIRECTOS MANTENIMIENTO DE MAQUINARIA 9775,99 1007,32 300,00 11083,31 SERVICIOS Agua Flete y Trasporte Gastos financieros Energia elctrica Mantenimiento y limpieza 40,51 60,78 2300 367,32 240 2768,61 NO OPERACIONALES Telefono Lubricante Cuotas y subcripciones Utiles de Oficina Movilizaciones 104,56 50,00 20,00 16,09 10,50 201,15 INSTALACIONES Depreciacin de muebles y enseres Depreacin de equipos de oficina Depreciacin de vehculos Depreciacin de mquinaria Depreciacin de herramientas Depreciacin de instalaciones 21,20 50,10 52,74 189,33 25,21 7,20 345,78 TOTAL PERODO 22498,85 21,20 50,10 52,74 189,33 25,21 7,20 345,78 21202,81 21,20 50,10 52,74 189,33 25,21 7,20 345,78 23026,17 63,60 150,30 158,22 567,99 75,63 21,60 1037,34 66967,83 92,39 46,20 20,00 25,13 6,47 190,19 138,12 51,07 20,00 20,56 17,25 247,00 335,07 147,27 60,00 61,78 34,22 638,44 35,09 56,25 2300 307,10 240 2938,44 57,25 87,34 2300 451,69 240 3136,28 132,85 204,37 6900,00 1126,11 720,00 9083,33 9106,9 571,50 0,00 9678,40 10082 960,11 50,00 11092,11 28964,89 2538,93 350,00 31853,82 8100,00 8050,00 8205,00 24355,00 SEPT. OCTUBRE NOV. TOTAL

172

Paso 3: Identificacin de los objetos de costo

Es el producto o servicio final como el resultado de una actividad, o cadena de actividades. Explicacin sobre la identificacin de los productos en Graficas olmedo. Para determinar productos que son de inters para la Empresa, se trabaj en conjunto con el Gerente General y el Gerente de produccin, se utilizaron el total de los modelos con que cuenta actualmente que son 7 (primer nivel), 4 colores (segundo nivel), sobre este total se utilizaron algunos criterios de acuerdo a caractersticas especificas de los productos, los mencionados criterios de agrupacin son:

a. b. c. d. e.

Se agruparon principalmente en tipos de productos Se consideraron los estndares utilizados de material prima Tipo de colores utilizados El papel Por el nmero de diseos incluidos.

De acuerdo a stos criterios se agruparon a los productos en los siguientes tipos de trabajo 7 lneas (tercer nivel): Documentos impresos que requieren autorizacin de SRI. Libros revistas Formas continas Publicidad (flyers, dpticos, trpticos) Imagen empresarial (membretadas, sobres, tarjetas de

presentacin, carpetas) Agendas ejecutivas, calendarios

Para el desarrollo del presente modelo, los productos especificados sern identificados como lneas de productos de la siguiente manera:

173

Lnea de Trabajo Tipo 1 Lnea de Trabajo Tipo 2 Lnea de Trabajo Tipo 3 Lnea de Trabajo Tipo 4 Lnea de Trabajo Tipo 5 Lnea de Trabajo Tipo 6 Lnea de Trabajo Tipo 7

Lo anteriormente expuesto se puede resumir en el siguiente grfico.

Grfico No. 6 Objetos de Costo por Niveles NIVELES

1
Elaborado por: La Autora El modelo puede ser afinado para incluir luego mayor detalle.

174

Paso 4. Seleccionar inductores de coste de las actividades que vinculan los costos de las actividades con los productos.
La vinculacin entre actividades y objetos de costos, como los productos, se consigue utilizando inductores de costos a las actividades. Un inductor de costos de una actividad es una medida cuantitativa del resultado de una actividad. Seleccin de inductores o factores de asociacin La seleccin de un inductor de costos de una actividad refleja un conflicto subjetivo entre la exactitud y el costo de medicin. A causa del gran nmero de vnculos potenciales entre actividades y productos, es necesario reducir el nmero de inductores de costos en las actividades, por tanto se puede elegir entre tres tipos diferentes de inductores:

Transaccin

Se puede utilizar cuando todos los resultados requieren esencialmente las mismas demandas de la actividad. Cuentan la frecuencia con la que se repite una actividad.

Ejemplo: Nmero de reclamos

Duracin

Representan la cantidad de tiempo necesario para realizar una actividad. Los inductores de duracin deberan utilizarse cuando existen variaciones significativas en la cantidad de actividad requerida para productos diferentes.

Ejemplo: Horas de ajuste de maquinaria (para diferenciar el tiempo que utilizan los trabajos sencillos y el tiempo que utilizan los trabajos complejos)

175

Intensidad

Hacen un cargo directo de los recursos utilizados cada vez que se realiza una actividad. Los inductores de intensidad son los ms exactos, pero son los ms difciles de llevar a la prctica solo deberan utilizarse cuando los recursos asociados a la realizacin de una actividad son a la vez difciles y variables.

Ejemplo: Si un producto esencialmente complejo requiere un ajuste especial y personal caro para el control de calidad, medicin especial y equipos de comprobacin, cada vez que se ajusta una mquina se deber tomar en cuenta un inductor que refleje ste tipo de caractersticas.

Para la creacin del presente modelo, los inductores utilizados para vincular las actividades a los productos, fueron en su mayora inductores de

transaccin de ndice ponderado por cuanto las actividades de una empresa

de produccin grafica no muestran mayor dificultad ni variacin en la ejecucin de sus procesos, [(estos se detallan en las tablas asociando los gastos operacionales a los objetos (%), y asociando los gastos a los objetos (%)]. 18

Explicacin de las tablas ** (Tabla No. 4).

Tabla: VENTAS Y PRODUCCIN DEL PERIODO Objetivo: Lista las Ventas y Produccin del periodo Procedimiento: Datos obtenidos de la empresa

________________
18

KAPLAN ROBERT, Coste y Efecto, Gestin 2000, Cap.6

176

Tabla No. 4 Ventas y Produccin del Periodo/Unidades

No.

NOMBRE

TIPO

LINEA

SEPT. 1
SRI TRABAJO 1

VENTAS OCTUBRE NOVIEMBRE TOTAL 800 850 2430

SEPT. 780

PRODU CCION OCTUBRE NOVIEMBRE TOTAL 800 850 2430

780

LIBROS

TRABAJO

100

100

150

150

REVISTAS

TRABAJO

25

80

109

30

90

128

PUBLICIDAD

TRABAJO

2709

3300

4100

10109

2720

3320

4120

10160

FORMAS CONTINUAS TRABAJO

6000

5200

8200

19400

6015

5220

8209

19444

6 IMAGEN EMPRESARIALTRABAJO

1500

4000

2500

8000

1505

4013

2518

8036

AGENDAS

TRABAJO

1000 11993

1000 14425

500 16230

2500 42648

1020 12048

1020 14553

514 16301

2554 42902

TOTALES

177

** (Tabla No. 5)
Tabla: PERSONAL

Objetivo: Obtener el consumo que del recurso personal hacen las actividades.

Procedimiento: Se us el Factor de asociacin FTE, el cual mide el esfuerzo en porcentaje que las personas en cada cargo estn distribuyendo en las diferentes actividades.

Ejemplo: Se toma el cargo produccin con respecto Diseo, guillotina y mquina (prensa), para el cual se tienen los siguientes datos:

Actividad (Produccin) Diseo Guillotina Maquina (Prensa)

No.Ponderado 0.25 0.05 0.70

Ponderado 2,08 0,42 5,82

Cantidad de empleados Ponderado de salaries Factor de Ponderacin

4 2,08 8,32

No. ponderado: Distribuir el 100% del tiempo en las actividades que el cargo realiza. Ejemplo numrico: NO PONDERADO (Asignacin directa del resultado de la entrevista de campo). 0,25 = % que le corresponde a esta actividad 0,05 = % que le corresponde a esta actividad 0,70 = % que le corresponde a esta actividad

178

 Ponderado = Producto de No. Ponderado por el Factor de Ponderacin.

Ejemplo numrico: PONDERADO Como se obtiene el 2,08 = Factor de ponderacin (8,32) por No.Ponderado (0,25) . Factor de Ponderacin= Producto de cantidad de empleados por el ponderado de salarios. Ponderado de Salarios= Se divide el salario del cargo Produccin para el salario ms bajo en la organizacin.

179

Tabla No. 5 Personal

TOTAL # PONDERADO TOTAL PONDERADO ADMINISTRATIVA ADMINISTRATIVA FOTOMECANICA ASISTENTE DE

GERENTE

PRODUCCIN

EMPACADOR

COBRANZAS

BODEGUERO

MARKETING

GUILLOTINA

VENDEDOR

MAQUINAS

GERENCIA

AUXILIAR

GERENTE

GENERAL

PRENSA

DISEO

PRE

CARGOS

DE

CDIGO ACTIVIDAD A.1 PEDIDOS DE CLIENTE A.2 A.3 A.4 A.5 A.6 B.1 B.2 B.3 B.4 C.0 C.1 C.1.1 C.2 C.3 C.4 D.1 D.2 D.3 D.4 E F G.1 G.2 H.1 H.2 I.1 I.2 I.3 J.1 DETALLES DE PRODUCTO SOLICITAR MATERIALES PROVEEDORES SEGUIMIENTO DEL CLIENTE MERCHANDAISING MANEJO DE CUOTAS DE VENTAS RECEPCIN DETALLADA DE MATERIALES ALMACENAMIENTO DE MATERIA PRIMA CONTROL DE INVENTARIOS ENTREGA INTERNA DE MATERIALES DISEO MANEJO INTERNO DE PEDIDO CORTAR DE ACUERDO A PEDIDO MAQUINAS ( prensa) GUILLOTINA C.4 ENCUADERNACIN RECEPCIN DE PRODUCTO TERMINADO CONTROL DE CALIDAD EMPACADO BODEGA DE PRODUCTO DESPACHO SERVICIO DE POSVENTA RECEPCIN DE MATERIALES COMPRAS CONTRATOS DE TRABAJO SEGURIDAD INDUSTRIAL CUENTAS POR COBRAR CAJA CONTABILIDAD POLTICAS DE VENTA CANTIDAD DE EMPLEADOS PONDERADO DE SALARIOS FACTOR DE PONDERACION A

#P

Pon #P

Pon #P

Pon #P

Pon #P

Pon #P

Pon #P

Pon #P

Pon #P

Pon #P

Pon #P

Pon #P

Pon #P

Pon #P

Pon FTE 0,55

% 0,03 0,03 0,03 0,03 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,23 0,02 0,06 0,06 0,03 0,00 0,02 0,04 0,02 0,02 0,02 0,02 0,01 0,02 0,02 0,02 0,06 0,02 0.01 0,07

FTE 1,20 1,49 0,71 1,33 0,68 0,80 0,65 0,20 0,03 0,44 6,26 0,85 2,47 8,28 0,69 0,19 0,49 1,16 0,29 0,25 0,51 0,29 0,21 1,14 0,21 0,39 1,65 0,57 0,36 2,77 36,56

% 0,03 0,04 0,02 0,04 0,02 0,02 0,02 0,01 0,00 0,01 0,17 0,02 0,06 0,22 0,02 0,01 0,01 0,03 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,03 0,01 0,01 0,04 0,02 0,01 0,08 1,00

0,28 0,86 0,29 0,34 0,15 0,56 0,23 0,71 0,45 1,22 0,10 0,11 0,25 0,68 0,30 0,80 0,10 0,31 0,27 0.34 0,16 0,20 0,12 0,15 0.35 0.44 0,05 0,19 0,10 0,31 0,25 0,29 0,05 0,19 0,05 0,19 0,25 0,93 0,05 0,19 0,05 0,19 0,05 0,19 0,15 0,56 0,05 0,19 0,05 0,19 0,19 0,22 0,05 0,15 0,12 0,14 0,05 0,21 0,20 0,83 0,10 0,31 0,05 0,21 0,08 0,33 0,05 0,06 0,90 0,97 0,05 0,19 0,10 0,10 0.30 0,30 0,50 0,50 0,50 1,88 0,50 0,50 0,90 7,49 0,80 2,29 0,50 1,88 0.70 0,82 0,25 0,25 0,10 0,83 0,05 0,06 0,20 0,58 0.30 0,35

0,65 0,23 0,55 0,25 0,30 0,37 0,16 0,12 0,35 2,40 0,45 1,05 1,15 1,55 0.05 0,35 0,75 0,15 0,05 0,06 0,10 0,10 0,17 0,05 0,30 0,05 0,13 1,11 0,15 0,10

0,60 0,60 0,10 0,10

0,12 0,50 0,04 0,12 0,05 0,06 0,10 0,42 0,05 0,15 0,05 0,21 0,05 0,15 0,35 1,46 1 4,17 4,17 1 3,08 3,08 740 0,05 0,06 1 1,17 1,17 1 2,70 2,70

1,00 1,25 1 1,08 1,08 260 1 3,75 3,75 900 1 2,87 2,87 3 1,25 3,75 1 1,17 1,17 280 1 1,00 1,00 4 2,08 8,32 500 1 1,25 1,25 300 1 1,00 1,00 240 1 1,25 1,25 290

1.4 19

1,00

300

180

** (Tabla No.6)
Tabla: INSTALACIONES Objetivo: Obtener el consumo de los recursos que se hace cada actividad. Procedimiento: Reparte directamente o estima lo que utilizo cada actividad de cada recurso. Por ejemplo instalaciones, utiliza el 6% en depreciaciones de equipos de oficina, el 20% en depreciacin de vehculos. Tabla No. 6 Instalaciones
EQUIPOS DE OFICINA DEPRECIACION DE DEPRECIACION DEPRECIACION

MAQUINARIA

VEHICULOS

TOTAL

GASTOS

FACTOR DE ASOCIACION CDIGO ACTIVIDAD A.1 PEDIDOS DE CLIENTE A.2 A.3 A.4 A.5 A.6 B.1 B.2 B.3 B.4 C.0 C.1 C.1.1 C.2 C.3 C.4 D.1 D.2 D.3 D.4 E F G.1 G.2 H.1 H.2 I.1 I.2 I.3 J.1 DETALLES DE PRODUCTO SOLICITAR MATERIALES PROVEEDORES SEGUIMIENTO DEL CLIENTE MERCHANDAISING MANEJO DE CUOTAS DE VENTAS RECEPCIN DETALLADA DE MATERIALES ALMACENAMIENTO DE MATERIA PRIMA CONTROL DE INVENTARIOS ENTREGA INTERNA DE MATERIALES DISEO MANEJO INTERNO DE PEDIDO CORTAR DE ACUERDO A PEDIDO MAQUINAS ( prensa) GUILLOTINA C.4 ENCUADERNACIN RECEPCIN DE PRODUCTO TERMINADO CONTROL DE CALIDAD EMPACADO BODEGA DE PRODUCTO DESPACHO SERVICIO DE POSTVENTA RECEPCIN DE MATERIALES COMPRAS CONTRATOS DE TRABAJO SEGURIDAD INDUSTRIAL CUENTAS POR COBRAR CAJA CONTABILIDAD POLTICAS DE VENTA TOTAL A

UTILIZA CION % 0 0 0 0 0 3 0 0 9 0 4 0 0 0 0 12 0 0 0 3 6 0 0 5 2 0 0 3 53 0 100 MONTO 0 0 0 0 0 4,509 0 0 13,527 0 6.012 0 0 0 0 18,036 0 0 0 4,509 9,018 0 0 7,515 3,006 0 0 4,509 79,659 0 150,3

UTILIZA CION % 0 0 0 0 0 MONTO 0 0 0 0 0

UTILIZA CION % 0 0 0 0 0 0 MONTO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 28,4 0 113.6 312,4 113,6

UTILIZA CION MONTO 0 0 0 0 0 4,509 0 0 13,527 0 34,41 0 113.6 312,4 113,6 18,036 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4,509 88.13 0 0 39.16 0 31,644 15,822 4,509 79,659 0 876.52 % 0 0 0 0 0 0.53 0 0 1.56 0 3.94 0 12.97 35.65 12.97 2.08 0 0 0 0.53 10.09 0 0 4.47 0 3.62 1.83 0.53 9.12 0 100%

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 50 0 0 20 0 20 10 0 0 0 100%

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 79,11 0 0 31,644 0 31,644 15,822 0 0 0 158,22

0 0 0 0 5 0 20 55 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 100%

568

181

** (Tabla No.7)
Tabla: NO OPERACIONALES

Objetivo: Obtener el consumo de los recursos que se hace cada actividad.

** (Tabla No. 8)
Tabla: SERVICIOS

Objetivo: Obtener el consumo de los recursos que se hace cada actividad.

Procedimiento: Reparte directamente o estima lo que utilizo cada actividad de cada recurso.

Ejemplo: Se toma la MATRIZ SERVICIOS y el Recurso LIMPIEZA Y MANTENIMIENTO para la que se tiene el factor de asociacin M2 (Metros cuadrados). Para asignar este recurso se considera cuanto espacio fsico utiliza cada actividad en la empresa en porcentaje.

182

Tabla No. 7 No Operacionales

COMBUSTIBLES Y MOVILIZACIONES SUBSCRIPCIONES LUBRICANTES CUOTAS Y

UTILES DE

TELEFONO

OFICINA

TOTAL

GASTOS

FACTOR DE ASOCIACION CDIGO A.1 A.2 A.3 A.4 A.5 A.6 B.1 B.2 B.3 B.4 C.0 C.1 C.1.1 C.2 C.3 C.4 D.1 D.2 D.3 D.4 E F G.1 G.2 H.1 H.2 I.1 I.2 I.3 J.1 ACTIVIDAD PEDIDOS DE CLIENTE DETALLES DE PRODUCTO SOLICITAR MATERIALES A PROVEEDORES SEGUIMIENTO DEL CLIENTE MERCHANDAISING MANEJO DE CUOTAS DE VENTAS RECEPCIN DETALLADA DE MATERIALES ALMACENAMIENTO DE MATERIA PRIMA CONTROL DE INVENTARIOS ENTREGA INTERNA DE MATERIALES DISEO MANEJO INTERNO DE PEDIDO CORTAR DE ACUERDO A PEDIDO MAQUINAS ( prensa) GUILLOTINA C.4 ENCUADERNACIN RECEPCIN DE PRODUCTO TERMINADO CONTROL DE CALIDAD EMPACADO BODEGA DE PRODUCTO DESPACHO SERVICIO DE POSTVENTA RECEPCIN DE MATERIALES COMPRAS CONTRATOS DE TRABAJO SEGURIDAD INDUSTRIAL CUENTAS POR COBRAR CAJA CONTABILIDAD POLTICAS DE VENTA

UTILIZA CION % 30 MONTO 100,52

UTILIZA CION % MONTO

UTILIZA CION % MONTO

UTILIZA CION % MONTO

UTILIZA CION % MONTO MONTO 100,52 % 15,75 1,88 15,75 5,25 0,94

20 30 10 100,52 33,51 10

12

12,00 100,52 33,51

6,00

10

6,18

6,18

0,97

20 10 50 30 10

6,18 6,18

6,18 6,18 30,00

0,97 0.97 4,7 0,97

6,18

6,18

50

73,64

73,64

11,58

15

50,26

50

73,64

5 10

3,08 6,18

40

13,69

140,67 6,18

23,91 0,97

15

50,26

5,56

40

13,69

69,51

10,89

9 10 7 20 100 335,07 100 147,27 100 12 60 100

5,56 6,18 4,32 20 6,84

5,56 13,02 4,32 12,00

0,87 2,04 0,68 1,88 100

61,78

100

34,22

638,34

183

Tabla No. 8 Servicios

GASTOS
TRANSPORTE FINANCIEROS FLETE ENERGIA GASTOS AGUA MANTENIMIENTO LIMPIEZA Y TOTAL

FACTOR DE ASOCIACION CDIGO ACTIVIDAD A.1 PEDIDOS DE CLIENTE A.2 A.3 A.4 A.5 A.6 B.1 B.2 B.3 B.4 C.0 C.1 C.1.1 C.2 C.3 C.4 D.1 D.2 D.3 D.4 E F G.1 G.2 H.1 H.2 I.1 I.2 I.3 J.1 DETALLES DE PRODUCTO SOLICITAR PROVEEDORES MATERIALES A

UTILIZA CION % MONTO

UTILIZA CION % 10 MONTO 20,44

UTILIZA CION % MONTO

UTILIZA CION % MONTO

UTILIZA CION % MONTO MONTO 20,44 % 0,23

SEGUIMIENTO DEL CLIENTE MERCHANDAISING MANEJO DE CUOTAS DE VENTAS RECEPCIN MATERIALES DETALLADA DE

ALMACENAMIENTO DE MATERIA PRIMA CONTROL DE INVENTARIOS ENTREGA INTERNA DE MATERIALES DISEO MANEJO INTERNO DE PEDIDO CORTAR DE ACUERDO A PEDIDO MAQUINAS ( prensa) GUILLOTINA C.4 ENCUADERNACIN RECEPCIN DE PRODUCTO TERMINADO CONTROL DE CALIDAD EMPACADO BODEGA DE PRODUCTO DESPACHO SERVICIO DE POSTVENTA RECEPCIN DE MATERIALES COMPRAS CONTRATOS DE TRABAJO SEGURIDAD INDUSTRIAL CUENTAS POR COBRAR CAJA CONTABILIDAD POLTICAS DE VENTA

56,31

10

72

128,31

1,41

20 40 20

225,22 450,44 225,22 90 119,57 30 216

225,22 786,01 225,22

2,47 8,65 2,47

20 20 80 163,5

144 144

144 144 163,5

1,6 1,6 1,8

56,31

10

20,44

76,75

0,84

10 5 5 56,31 56,31 50 50 3450 3450

13,29

20

144

157,29 56,31 3506,31 3450

1,73 0,62 38,6 37,98

TOTAL

100

1126,11

100

204,37

100

6900

100

132,85

100

720

9083,36

100

184

** (Tabla No. 9)
Tabla: COSTOS DE LAS ACTIVIDADES

Objetivo: Resumir los recursos consumidos por las actividades:

Ejemplo:

En la actividad Maquinas, el costo de sta en el periodo se obtiene sumando los montos de su correspondiente total, en las tablas Numero 5, (al porcentaje total correspondiente a la actividad maquinas, habr que multiplicarle por el monto total del periodo (monto sueldos) que para el caso es de 24.355,00 dlares, ms el correspondiente monto de las tablas 6, 7 y 8.

185

Tabla No. 9 Costo de las Actividades

COSTO DE LAS ACTIVIDADES
CDIGO A.1 A.2 A.3 A.4 A.5 A.6 B.1 B.2 B.3 B.4 C.0 C.1 C.1.1 C.2 C.3 C.4 D.1 D.2 D.3 D.4 E F G.1 G.2 H.1 H.2 I.1 I.2 I.3 J.1 PEDIDOS DE CLIENTE DETALLES DE PRODUCTO SOLICITAR MATERIALES A PROVEEDORES SEGUIMIENTO DEL CLIENTE MERCHANDAISING MANEJO DE CUOTAS DE VENTAS RECEPCIN DETALLADA DE MATERIALES ALMACENAMIENTO DE MATERIA PRIMA CONTROL DE INVENTARIOS ENTREGA INTERNA DE MATERIALES DISEO MANEJO INTERNO DE PEDIDO CORTAR DE ACUERDO A PEDIDO MAQUINAS ( prensa) GUILLOTINA C.4 ENCUADERNACIN RECEPCIN DE PRODUCTO TERMINADO CONTROL DE CALIDAD EMPACADO BODEGA DE PRODUCTO DESPACHO SERVICIO DE MATERIALES RECEPCIN DE MATERIALES COMPRAS CONTRATOS DE TRABAJO SEGURIDAD INDUSTRIAL CUENTAS POR COBRAR CAJA CONTABILIDAD POLTICAS DE VENTA TOTAL ACTIVIDAD TOTAL 128,27 21,74 105,39 43,25 10,87 9,38 11,05 2,44 24,37 8,62 234,12 11,05 353,43 1225,63 343,69 20,47 2,44 7,31 146,44 150,94 394,74 8,62 2,44 192,73 2,44 191,37 87,43 3528,71 3536,41 31,48 10837,27

186

** (Tabla No. 10)

Tabla: ASOCIANDO LOS GASTOS OPERACIONALES A LOS OBJETOS (%)

Objetivo: Obtener los porcentajes de consume por parte de los objetos de costo de las actividades.

Procedimiento: Se usa la frmula matemtica:

Tasa predeterminada de aplicacin =

CostosIndirectos Pr e sup uestados VolumenEstimadodelInductor

Ejemplo Numrico: Se toma la actividad MANEJO DE CUOTAS DE VENTA de la matriz ASOCIANDO LOS GASTOS A LOS OBJETOS (%), para lo cual se tiene el Factor de Asociacin Nmero de unidades vendidas.

2430 5,7% 42648 100 0,23% 42648 109 0,26% 42648 10109 23,7% 42648 19400 45,49% 42648 8000 18,76% 42648 2500 5,86% 42648

187

Tabla No. 10 Asociando los Gastos Operacionales a los Objetos (%)

TRABAJO TIPO 1 OBJETOS GASTOS OPERACIONALES MATERIALES DIRECTOS Nmero de unidades vendidas Nmero de unidades producidas Nmero de unidades producidas FACTOR DE ASOCIACION Monto %

TRABAJO TIPO 2 Monto %

TRABAJO TIPO 3 Monto %

TRABAJO TIPO 4 Monto %

TRABAJO TIPO 5 Monto %

TRABAJO TIPO 6 Monto %

TRABAJO TIPO 7 Monto %

TOTAL Monto %

1650,99

5,7

66,62

0,23

75,31

0,26

6864,68

23,7 13176,13

45,49

5433,81

18,76

1697,34

5,86

28964,88

100

MATERIALES INDIRECTOS

143,7

5,66

8,89

0,35

7,61

0,3

601,7

23,7

1150,63

45,32

477,06

18,73

477,06

5,94

2538,93

100

MANTENIMIENTO DE MAQUINARIA

19,81 1814,5

5,66 5,7

1,23 76,74

0,35 0,24

1,05 83,97

0,3 0,26

82,95 7549,33

23,7

158,62

45,32 45,48

65,56 5976,43

18,73 18,76

20.79 1868,93

5,94 5,86

350 31853,81

100 100

23,7 14485,38

188

** (Tabla No. 11)

Tabla: ASOCIANDO LOS GASTOS A LOS OBJETOS (%)

Objetivo: Obtener los porcentajes de consume por parte de los objetos de costo de las actividades.

Procedimiento: Se usa la frmula matemtica:

Tasa predeterminada de aplicacin =

CostosIndirectos Pr e sup uestados VolumenEstimadodelInductor

Tabla No. 11 Asociando los Gastos a los Objetos (%)

189

GA ST OS A C T IV ID A D C D . A .1 P EDIDOS DE CLIENTE A .2 A .3 A .4 A .5 A .6 B .1 B .2 B .3

F A C T OR D E A S O C IA C IO N

T R A B A J O T IP O 1 T R A B A J O T IP O 2 T R A B A J O T IP O 3 T R A B A J O T IP O 4 T R A B A J O T IP O 5 T R A B A J O T IP O 6 T R A B A J O T IP O 7 T O T A L M ON T O 1 4,46 1 % 8,44 5,88 1 4,29 1 4,46 1 5 2430 8,44 1 4,28 5,66 1 4,29 2430 5,66 1 50 4,63 3 1 00 M ON T O 4,63 4 % 2,88 23,53 1 4,29 2,88 2,86 0,23 1 4,29 0,35 1 28 5 8 1 09 M ON T O 5 2 % 2,92 1 1 ,76 1 4,29 2,92 7,62 0,26 1 4,29 0,3 1 01 60 40,65 20 1 01 09 M ON T O 40,65 3 % 23,64 1 7,65 1 4,29 23,64 1 9,05 23,7 1 4,29 23,7 1 9444 71 ,25 45 1 9400 M ON T O 71 ,25 5 % 41 ,61 29,42 1 4,29 41 ,61 42,86 45,49 1 4,29 45,32 8036 1 5,2 1 0 8000 M ON T O 1 5,2 1 % 8,77 5,88 1 4,29 8,77 9,52 1 8,76 1 4,29 1 8,73 2554 20,06 4 2500 M ON T O 20,06 1 % 1 1 ,71 5,88 1 4,29 1 1 ,71 3,81 5,86 1 4,29 5,95 M ON T O 1 71 ,25 1 7 0 1 71 ,25 1 05 42648 0 42902 % 1 00,00% 1 00,00% 1 00,00% 1 00,00% 1 00,00% 1 00,00% 1 00,00% 1 00,00%

B .4

C.0 C.1

Numero de clientes po r cada linea DETA LLES DE P RODUCTO Numero de detalles po r cada linea SOLICITA R M A TERIA LES A P o rcentaje P ROVEEDORES ho mo gneo SEGUIM IENTO DEL CLIENTE Numero de clientes po r cada linea M ERCHA NDA ISING Nmero de mo delo s nuevo s M A NEJO DE CUOTA S DE VENTA S Nmero de unidades vendidas RECEP CIN DETA LLA DA DE P o rcentaje M A TERIA LES ho mo gneo A LM A CENA M IENTO DE M A TERIA Nmero de P RIM A unidades pro ducidas CONTROL DE INVENTA RIOS Nmero de unidades pro ducidas ENTREGA INTERNA DE M A TERIA LES Nmero de unidades pro ducidas DISEO Nmero de mo delo s nuevo s M A NEJO INTERNO DE P EDIDO Numero de unidades pro ducidas Nmero de unidades pro ducidas M A QUINA S ( prensa) Nmero de unidades pro ducidas GUILLOTINA Nmero de unidades pro ducidas C.4 ENCUA DERNA CIN Nmero de unidades pro ducidas RECEP CIN DE P RODUCTO Nmero de TERM INA DO unidades pro ducidas CONTROL DE CA LIDA D Numero de unidades pro ducidas EM P A CA DO Nmero de unidades pro ducidas sin falla B ODEGA DE P RODUCTO Nmero de unidades pro ducidas sin falla DESP A CHO Nmero de unidades vendidas SERVICIO DE P OSTVENTA Nmero de reclamo s RECEP CIN DE M A TERIA LES P o rcentaje ho mo gneo

2430

5,66

1 50

0,35

1 28

0,3

1 01 60

23,7

1 9444

45,32

8036

1 8,73

2554

5,95

42902

1 00,00%

2430 1 5

5,66 1 4,28

1 50 3

0,35 2,86

1 28 8

0,3 7,62

1 01 60 20

23,7 1 9,05

1 9444 45

45,32 42,86

8036 1 0

1 8,73 9,52

2554 4

5,95 3,81

42902 1 05

1 00,00% 1 00,00%

2430

5,66

1 50

0,35

1 28

0,3

1 01 60

23,7

1 9444

45,32

8036

1 8,73

2554

5,95

42902

1 00,00%

C.1 .1 CORTA R DE A CUERDO A P EDIDO

2430

5,66

1 50

0,35

1 28

0,3

1 01 60

23,7

1 9444

45,32

8036

1 8,73

2554

5,95

42902

1 00,00%

C.2

2430

5,66

1 50

0,35

1 28

0,3

1 01 60

23,7

1 9444

45,32

8036

1 8,73

2554

5,95

42902

1 00,00%

C.3

2430

5,66

1 50

0,35

1 28

0,3

1 01 60

23,7

1 9444

45,32

8036

1 8,73

2554

5,95

42902

1 00,00%

C.4

2430

5,66

1 50

0,35

1 28

0,3

1 01 60

23,7

1 9444

45,32

8036

1 8,73

2554

5,95

42902

1 00,00%

D.1

2430

5,66

1 50

0,35

1 28

0,3

1 01 60

23,7

1 9444

45,32

8036

1 8,73

2554

5,95

42902

1 00,00%

D.2

2430

5,66

1 50

0,35

1 28

0,3

1 01 60

23,7

1 9444

45,32

8036

1 8,73

2554

5,95

42902

1 00,00%

D.3

2430

5,7

1 00

0,23

1 09

0,26

1 01 09

23,7

1 9400

45,49

8000

1 8,76

2500

5,86

42648

1 00,00%

D.4

2430 2430 0

5,7 5,66 0 1 4,29

1 00 1 00 50

0,23 0,23 1 9,69 1 4,29

1 09 1 09 1 9

0,26 0,26 7,48 1 4,29

1 01 09 1 01 09 51

23,7 23,7 20,08 1 4,29

1 9400 1 9400 44

45,49 45,49 1 7,32 1 4,29

8000 8000 36

1 8,76 1 8,76 1 4,1 7 1 4,29

2500 2500 54

5,86 5,86 21 ,26 1 4,29

42648 42648 254 0

1 00,00% 1 00,00% 1 00,00% 1 00,00%

E F G.1

190

D.4

B ODEGA DE P RODUCTO

E F G.1 G.2

DESP A CHO SERVICIO DE P OSTVENTA RECEP CIN DE M A TERIA LES COM P RA S

H.1 H.2 I.1 I.2

CONTRA TOS DE TRA B A JO SEGURIDA D INDUSTRIA L CUENTA S P OR COB RA R CA JA

Nmero de unidades pro ducidas sin falla Nmero de unidades vendidas Nmero de reclamo s P o rcentaje ho mo gneo Nmero de unidades pro ducidas P o rcentaje ho mo gneo P o rcentaje ho mo gneo M o nto de ventas Nmero unidades pro ducidas P o rcentaje ho mo gneo P o rcentaje ho mo gneo de

2430 2430 0

5,7 5,66 0 1 4,29

1 00 1 00 50

0,23 0,23 1 9,69 1 4,29

1 09 1 09 1 9

0,26 0,26 7,48 1 4,29

1 01 09 1 01 09 51

23,7 23,7 20,08 1 4,29

1 9400 1 9400 44

45,49 45,49 1 7,32 1 4,29

8000 8000 36

1 8,76 1 8,76 1 4,1 7 1 4,29

2500 2500 54

5,86 5,86 21 ,26 1 4,29

42648 42648 254 0

1 00,00% 1 00,00% 1 00,00% 1 00,00%

2430

5,66 1 4,29 1 4,29

1 50

0,35 1 4,29 1 4,29

1 28

0,3 1 4,29 1 4,29

1 01 60

23,7 1 4,29 1 4,29

1 9444

45,32 1 4,29 1 4,29

8036

1 8,73 1 4,29 1 4,29

2554

5,95 1 4,29 1 4,29

42902 0 0 51 1 776 42902 0 0

1 00,00% 1 00,00% 1 00,00% 1 00,00% 1 00,00% 1 00,00% 1 00,00%

291 60 2430

5,7 5,66 1 4,29 1 4,29

1 200 1 50

2,34 0,35 1 4,29 1 4,29

1 308 1 28

0,26 0,3 1 4,29 1 4,29

1 21 308 1 01 60

22 23,7 1 4,29 1 4,29

232800 1 9444

44 45,32 1 4,29 1 4,29

96000 8036

1 8,76 1 8,73 1 4,29 1 4,29

30000 2554

5,86 5,95 1 4,29 1 4,29

I.3 J.1

CONTA B ILIDA D P OLTICA S DE VENTA

ASOCIANDO LOS GASTOS A LOS OBJETOS (%)

191

** (Tabla No.12)
Tabla: ASOCIANDO LOS GASTOS A LOS OBJETOS ($)

Objetivo: Obtener el costo de cada objeto de costo.

Procedimiento: Calcular el valor que de cada actividad consume cada objeto de costo.

Tabla No. 12 Asociando los Gastos a los Objetos ($)

192

OB JET OS

C OST O T OT A L P OR A C T IV ID A D ( us d) 1 28,27 21 ,74 1 05,39 43,25 1 0,87 9,38 1 1 ,05 2,44 24,37 8,62 234,1 2 1 1 ,05 353,43 1 225,63 343,69 20,47 2,44 7,31 1 46,44 1 50,94 394,74 8,62 2,44 1 92,73 2,44 1 91 ,37 87,43 3528,71

T R A B A J O T IP O 1 T R A B A J O T IP O 2 T R A B A J O T IP O 3 T R A B A J O T IP O 4 T R A B A J O T IP O 5 T R A B A J O T IP O 6 T R A B A J O T IP O 7 T OT A L M o nt o 1 0,83 1 ,28 1 5,06 3,65 1 ,55 0,53 1 ,58 0,1 4 1 ,38 0,49 23,42 0,63 20 69,37 1 9,45 1 ,56 0,1 4 0,41 8,35 8,6 22,5 0,49 0,35 1 0,91 0,35 27,35 4,98 1 99,72 % 8,44 5,88 1 4,29 8,44 1 4,28 5,66 1 4,29 5,66 5,66 5,66 1 4,28 5,66 5,66 5,66 5,66 5,66 5,66 5,66 5,7 5,7 5,7 5,66 1 4,29 5,66 1 4,29 1 4,29 5,7 5,66 M o nt o 3,69 5,1 2 1 5,06 1 ,25 0,31 0,02 1 ,58 0,009 0,09 0,03 6,69 0,04 1 ,24 4,29 1 ,2 0,07 0,009 0,03 0,34 0,35 0,91 0,02 0,35 0,67 0,35 27,35 2,05 1 2,35 % 2,88 23,53 1 4,29 2,88 2,86 0,23 1 4,29 0,35 0,35 0,35 2,86 0,35 0,35 0,35 0,35 0,35 0,35 0,35 0,23 0,23 0,23 0,23 1 4,29 0,35 1 4,29 1 4,29 2,34 0,35 M o nt o 3,65 2,56 1 5,06 1 ,26 0,83 0,02 1 ,58 0,007 0,07 0,03 1 7,83 0,03 1 ,06 3,68 1 ,03 0,06 0,007 0,02 0,38 0,39 1 ,03 0,02 0,35 0,58 0,35 27,35 193 0,23 1 0,59 % 2,92 1 1 ,76 1 4,29 2,92 7,62 0,26 1 4,29 0,3 0,3 0,3 7,62 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,26 0,26 0,26 0,26 1 4,29 0,3 1 4,29 1 4,29 0,26 0,3 M o nt o 30,32 3,84 1 5,06 1 0,22 2,07 2,22 1 ,58 0,58 5,78 2,04 44,58 2,62 83,76 290,47 81 ,45 4,85 0,58 1 ,73 34,71 35,77 93,55 2,04 0,35 45,68 0,35 27,35 1 9,23 836,3 % 23,64 1 7,65 1 4,29 23,64 1 9,05 23,7 1 4,29 23,7 23,7 23,7 1 9,05 23,7 23,7 23,7 23,7 23,7 23,7 23,7 23,7 23,7 23,7 23,7 1 4,29 23,7 1 4,29 1 4,29 22 23,7 M o nt o 53,37 6,4 1 5,06 1 7,99 4,66 4,27 1 ,58 1 ,1 1 1 1 ,04 3,91 1 00,29 5,01 1 60,1 7 555,46 1 55,76 9,28 1 ,1 1 3,31 66,62 68,66 1 79,57 3,92 0,35 87,35 0,35 27,35 38,47 1 599,21 % 41 ,61 29,42 1 4,29 41 ,61 42,86 45,49 1 4,29 45,32 45,32 45,32 42,86 45,32 45,32 45,32 45,32 45,32 45,32 45,32 45,49 45,49 45,49 45,49 1 4,29 45,32 1 4,29 1 4,29 44 45,32 M o nt o 1 1 ,25 1 ,28 1 5,06 3,79 1 ,03 1 ,76 1 ,58 0,46 4,56 1 ,61 22,28 2,07 66,2 229,56 64,37 3,83 0,46 1 ,37 27,47 28,32 74,05 1 ,62 0,35 36,1 0,35 27,35 1 6,4 660,93 % 8,77 5,88 1 4,29 8,77 9,52 1 8,76 1 4,29 1 8,73 1 8,73 1 8,73 9,52 1 8,73 1 8,73 1 8,73 1 8,73 1 8,73 1 8,73 1 8,73 1 8,76 1 8,76 1 8,76 1 8,76 1 4,29 1 8,73 1 4,29 1 4,29 1 8,76 1 8,73 M o nt o 1 5,02 1 ,28 1 5,06 5,06 0,41 0,55 1 ,58 0,1 4 1 ,45 0,51 8,92 0,66 20,99 72,92 20,42 1 ,22 0,1 4 0,43 8,58 8,55 23,1 3 0,51 0,35 1 1 ,47 0,35 27,35 5,1 2 209,61 % 1 1 ,71 5,88 1 4,29 1 1 ,71 3,81 5,86 1 4,29 5,94 5,94 5,94 3,81 5,95 5,94 5,95 5,94 5,94 5,94 5,94 5,86 5,86 5,86 5,86 1 4,29 5,95 1 4,29 1 4,29 5,86 5,94 % 1 00 1 00 1 00 1 00 1 00 1 00 1 00 1 00 1 00 1 00 1 00 1 00 1 00 1 00 1 00 1 00 1 00 1 00 1 00 1 00 1 00 1 00 1 00 1 00 1 00 1 00 1 00 1 00

C D . A C T IV ID A D A .1 P EDIDOS DE CLIENTE A .2 A .3 A .4 A .5 A .6 B .1 B .2 B .3 B .4 C.0 C.1 DETA LLES DE P RODUCTO SOLICITA R M A TERIA LES A P ROVEEDORES SEGUIM IENTO DEL CLIENTE M ERCHA NDA ISING M A NEJO DE CUOTA S DE VENTA S RECEP CIN DETA LLA DA DE M A TERIA LES A LM A CENA M IENTO DE M A TERIA P RIM A CONTROL DE INVENTA RIOS ENTREGA INTERNA DE M A TERIA LES DISEO M A NEJO INTERNO DE P EDIDO

C.1 .1 CORTA R DE A CUERDO A P EDIDO C.2 C.3 C.4 D.1 D.2 D.3 D.4 E F G.1 G.2 H.1 H.2 I.1 I.2 M A QUINA S ( prensa) GUILLOTINA C.4 ENCUA DERNA CIN RECEP CIN DE P RODUCTO TERM INA DO CONTROL DE CA LIDA D EM P A CA DO B ODEGA DE P RODUCTO DESP A CHO SERVICIO DE M A TERIA LES RECEP CIN DE M A TERIA LES COM P RA S CONTRA TOS DE TRA B A JO SEGURIDA D INDUSTRIA L CUENTA S P OR COB RA R CA JA

G.2 H.1 H.2 I.1 I.2 I.3 J.1

COM P RA S CONTRA TOS DE TRA B A JO SEGURIDA D INDUSTRIA L CUENTA S P OR COB RA R CA JA CONTA B ILIDA D P OLTICA S DE VENTA

1 92,73 2,44 1 91 ,37 87,43 3528,71 3536,41 31 ,48 10 8 3 7 ,2 7 3 18 5 3 ,8 2 6 6 9 6 7 ,8 3

1 0,91 0,35 27,35 4,98 1 99,72 505,35 4,5 964,92 1 474,77 2439,69 USD

5,66 1 4,29 1 4,29 5,7 5,66 1 4,29 1 4,29 8,9 5,7 3,64 1

0,67 0,35 27,35 2,05 1 2,35 505,35 4,5 595,31 8 1 1 05,1 68 1 700,486 USD

0,35 1 4,29 1 4,29 2,34 0,35 1 4,29 1 4,29 5,49 0,24 2,54 1 1 ,33

0,58 0,35 27,35 0,23 1 0,59 505,35 4,5 599,904 1 1 09,754 1 709,658 USD

0,3 1 4,29 1 4,29 0,26 0,3 1 4,29 1 4,29 5,53 0,26 2,55 1 3,36

45,68 0,35 27,35 1 9,23 836,3 505,35 4,5 21 88,93 2698,78 4887,71 USD

23,7 1 4,29 1 4,29 22 23,7 1 4,29 1 4,29 20,2 23,7 7,3 0,48

87,35 0,35 27,35 38,47 1 599,21 505,35 4,5 3691 ,48 4201 ,33 7892,81 USD

45,32 1 4,29 1 4,29 44 45,32 1 4,29 1 4,29 34,06 45,48 1 1 ,79 0,41

36,1 0,35 27,35 1 6,4 660,93 505,35 4,5 1 81 5,31 2325,1 6 41 40,47 USD

1 8,73 1 4,29 1 4,29 1 8,76 1 8,73 1 4,29 1 4,29 1 6,75 1 8,76 6,1 8 0,51

1 1 ,47 0,35 27,35 5,1 2 209,61 505,35 4,5 971 ,63 1 868,93 2840,56 USD

5,95 1 4,29 1 4,29 5,86 5,94 1 4,29 1 4,29 8,96 5,86 4,24 1 ,1 1

1 00 1 00 1 00 1 00 1 00 1 00 1 00 1 00 1 00 1 00

T O T A L P A R C IA L C O S T O S O P E R A C IO N A LE S C OST O T OT A L C O S T O P O R UN ID A D

ASOCIANDO LOS GASTOS A LOS OBJETOS ($)

194

** (Tabla No.13)
Tabla: COSTOS DE LOS OBJETOS POR EL METODO TRADICIONAL Objetivo: Comparacin de mtodo tradicional vs. monto real perodo ABC Procedimiento: Datos obtenidos de la empresa Tabla No. 13 Costos de los Objetos por el Mtodo Tradicional

NO.

NOMBRE

MOD

GIF

MP

TOTAL

MONTO PERIODO USD

7439,69

1 2 3 4 5 6 7

SRI LIBROS REVISTAS PUBLICIDAD FORMAS CONTINUAS IMAGEN EMPRESARIAL AGENDAS TOTALES

0,25

0,28

0,41

0,94

3,01

5,08

10,09

8700,49

0,95

5,01

7,96

6709,66

0,11

0,05

0,35

0,51

9887,71

0,1

0,08

0,21

0,39

14.249,25

0,11

0,07

0,31

0,49

11140,47

0,24

0,4

0,4

1,04

8840,56

TOTAL USADO USD

66967,83

195

4.5. COMPARACION DE MTODOS DE CLCULO DE COSTES TRADICIONAL Y ABC

4.5.1. Desde el punto de vista terico

Cualquier accin que se realice en una empresa est vinculada a una actividad.

Estas pueden o no asignarse directamente a un pedido de un cliente.

El sistema de Costeo tradicional funciona sobre la base de los centros de costes, por lo cual tiene que incluir los costes de estructura, o alguno de ellos para valorar los pedidos, con mrgenes ms finos que el margen de contribucin.

Esto tolera la dificultad de asignacin lineal, en funcin de las unidades de obra, de unos costos que no se comportan de esta forma.

La asignacin de todas las actividades a un pedido concreto, es imposible o muy laborioso, el sistema ABC adolece del mismo problema aunque en menor medida.

Otra diferencia prctica consiste en que en el sistema de costes tradicional, el personal que ha negociado el presupuesto, esta (negociacin) llega normalmente hasta el nivel de jefes de seccin como mucho, mientras que para realizar correctamente en el sistema de ABC, es indispensable ampliar la participacin al mximo de personas posibles. 19

_______________________________
19

Cataldo Pizarro Juan, Gestin del presupuesto ABC. Pag.29

196

La Metodologa utilizada en estos dos sistemas de costeo, difiere de manera significativa en la asignacin de los Costos Indirectos, a continuacin se har un anlisis de la forma como cada uno de ellos asigna la carga fabril.

4.5.1.1. Modelo Tradicional

Tradicionalmente el costo de un producto incluye tres componentes:

Materias Primas: que son definidos como los componentes primarios de un producto y cuyos costos son directamente rastreables al producto final.

Mano de Obra Directa: que es

definida como el trabajo del

personal relacionado en forma directa, y por ello directamente rastreable al producto final.

Gastos Indirectos de Fabricacin (Carga Fabril): que son definidos como los costos de todas las actividades de soporte y cuyos costos no son directamente rastreables al producto final.

Asignar los Costos Indirectos de Fabricacin a los productos, es una de las tareas ms difciles, en el clculo de los costos correctos, en el sistema de costeo convencional, habitualmente se ha utilizado tres criterios:

1.

Tasa de Aplicacin nica por Planta

En este caso, que histricamente corresponde a los orgenes de los estudios de costos, se busca una tasa nica para la planta en razn de ser las bases ms comunes las horas hombre y/o las horas mquina.

197

2.

Tasa de aplicacin por departamento/ centros de Costos

Este tipo de asignacin, la mayora de empresas han utilizado en lugar del esquema anterior un mecanismo en dos etapas:

En 1 etapa los gastos de la carga fabril son asignados, a centros de acumulacin de costos, tales como departamentos u operaciones individuales.

En 2 etapa, los gastos indirectos son asignados en funcin de diversos criterios o bases de conformidad con las caractersticas y naturaleza de las tareas desarrolladas en el departamento o centro de costos.

Sin embargo, las tasas por centro de costos, no asignaran correctamente los costos indirectos en aquellas empresas en las cuales los productos elaborados, difieren en volumen, rdenes de produccin o por complejidad de las operaciones de produccin, ya que las asignaciones se hacen por una tasa generalmente nica para cada centro, producindose la distorsin en la mecnica de la asignacin. Este tipo de bases suele estar basado en el volumen.

3.

Tasa de aplicacin mltiple

Se utiliza en empresas que tienen una gran diversificacin de productos, de esta manera se asigna los costos indirectos de fabricacin a los distintos departamentos o centros de costo, en este esquema se busca la acumulacin de costos en funcin de la base a ser utilizada.

4.5.1.2 Modelo ABC

La asignacin de los costos indirectos se basa en un proceso que consta de dos etapas: La primera etapa, identificar las actividades significativas y asignar los costos indirectos a cada actividad en funcin del consumo, que de los recursos de la empresa realiza esa actividad. En la segunda etapa, se debern determinar, que conceptos son los que generan el consumo de las actividades identificadas
198

en la primera etapa, para de esta manera poder asignar los costos de cada actividad a los productos que consumen esas actividades.

ENFOQUES COMPARATIVOS SISTEMAS TRADICIONALES 1. Slo clcula costos de productos COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES 1. Administra el valor de los productos y mejora procesos 2. Asigna costos indirectos sobre la base de vlumenes 3. Costeo solo procesos productivos 4. Es una herramienta interna de control 2. Los costos indirectos son consumidos por las actividades 3. Costea todas las reas de la organizacin 4. Orienta al exterior, capaz de generar valor.

4.6. COMPARACION DE LOS COSTOS UNITARIOS OBTENIDOS POR LOS DOS METODOS EN LA EMPRESA GRAFICAS OLMEDO:
En el Grfico 7 se muestra los resultados al aplicar los dos modelos:

199

Grfico No. 7 Comparacin de los Costos Unitarios Obtenidos por los dos Mtodos en Graficas Olmedo

200

4.7. EL MODELO ABC COMO BASE PARA LA GESTION GERENCIAL

Ms all de determinar la cantidad de recursos que consumen las actividades, otro tema importante es conocer: Qu tareas realiza la organizacin ?, Cmo lo hace?, Por qu lo hace? Y Cunto cuesta hacerlo?, Parmetros que son importantes para la toma de decisiones.

El gerenciamiento por Actividades (ABM), permite utilizar la informacin obtenida por el ABC con el propsito de obtener visibilidad del panorama de la organizacin, es decir informacin confiable sobre todo en la actualidad donde la decisin de hacer o compra es sumamente importante ante la existencia de restricciones en los procesos productivos.

Para muchas organizaciones, la utilizacin de reglas simples para mejorar el rendimiento puede ser satisfactoria, pero si se desea lograr un ptimo rendimiento se deber implementar adems del ABC, las tcnicas del ABM. Por tal razn es importante diferenciar entre estas dos herramientas.

El ABC es la mecnica algebraica para llegar a la obtencin de costos ms lgicos y correctos, mientras que el ABM integrara esa tcnica junto con las decisiones estratgicas y operativas, basadas en la informacin que se cuenta a travs del ABC y por medio de la medicin del valor agregado contenido en los procesos de las empresas 20

Es decir, que mientras el ABM se centra en las actividades como objeto de su inters, el ABC se centra en encontrar los costos de dichas actividades.

_________________________
20

Gaudino Oviedo, Gestin y Costos, Cp. 7 Edicin 2000

201

CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES

5.1.1 CONCLUSIONES GENERALES AL MODELO

En base a la informacin obtenida y de acuerdo al objetivo general planteado en el capitulo uno, se concluye que el diseo ABC ayuda a la compaa en su estrategia como herramienta til para la toma de decisiones de la eliminacin de costos que no agregan valor.

Si bien es cierto la informacin obtenida a travs del ABC no es el filtro para la solucin de problemas de la organizacin ya que los costos son solamente los sntomas de ellos y no la causa, sin embargo se establece que la aplicacin del ABC permitir en el mediano y largo plazo disminuir los costos y obtener

informacin ms til para una mejor toma de decisiones a travs de sus directivos.

5.1.2 CONCLUSIONES ESPECFICAS AL MODELO DE GRAFICAS OLMEDO

De acuerdo a las variables planeadas en las hiptesis emitidas para el presente tema en el captulo 1, La implementacin del Sistema de costeo basado en actividades en Grficas Olmedo permite tomar decisiones gerenciales lo que lograra incrementar su rentabilidad ya que alcanzara mayor eficiencia en la

gestin productiva reflejado en un aumento de su competitividad.

Alcances de ABC por informacin obtenida a travs de:

202

 VARIABLES COSTOS

Comparacin de los costos obtenidos mediante los dos modelos

En el anexo No. 1 Comparacin de costos entre los dos modelos se puede visualizar la diferencia de los costos por producto obtenido mediante el costeo tradicional y ABC.

Como se puede observar la barra correspondiente al producto lnea 3 (morado mtodo ABC); resalta de la barra en plomo la cual constituye su parmetro de comparacin (mtodo tradicional). En efecto el costo de fabricacin obtenido a travs del costeo tradicional es de $ 7,96. Como se puede observar en el Anexo No. 2 Comparacin de costos por producto.

Causas que estn ocasionando esta distorsin

En primer lugar, se debe tomar en cuenta que la orden de produccin para este tipo lnea de producto corresponde a un pedido especial y de bajo volumen, el costeo tradicional para llegar al precio de fabricacin est tomando una tasa de asignacin comn para todo el volumen de produccin (incluyendo las 6 lneas de producto adicional) el periodo, por otro lado el costeo tradicional no tomo en cuenta algunas actividades que estaban generando costos en el producto.

En el modelo ABC en cambio para llegar al costo de USD 11,36 considera en primer trmino las actividades ejecutadas para la realizacin de este producto , luego identifica los inductores de costo que estn provocando el consumo de los recursos por parte de las actividades en ese periodo, seguidamente identifica a travs de un factor de asociacin (que en este caso son unidades producidas del producto lnea 3 en el periodo seleccionado), el costo de las actividades requeridas para la fabricacin de este pedido en especial.

Al analizar este caso se puede demostrar, que las ordenes de produccin de bajo volumen al igual que el pedido de productos complejos causa mayor costo debido a que las actividades estn consumiendo la misma cantidad de recursos ( en este

203

caso el recurso gastos indirectos de fabricacin y materia prima) que podra ser utilizados en volmenes mayores o de menor complejidad de fabricacin. Igual ocurre con los productos lnea 1, lnea 2, lnea 5, lnea 6 y lnea 7, en las que se aprecian una (aunque no muy pronunciada) distorsin de los costos de produccin. Los costos por producto obtenido a travs del ABC son ligeramente mayores.

En cambio en los productos lnea 3 ocurre lo contrario se puede apreciar que el costo de fabricacin obtenido mediante el costeo tradicional, es mayor (aunque en un margen no muy considerado) al costo obtenido mediante el modelo ABC Esto implicara que el sistema tradicional sobre valoro sus costos de fabricacin. VARIABLE RENTABILIDAD

Comparacin de rentabilidad mediante los dos modelos

En el Anexo No. 3 comparacin de la rentabilidad por producto se puede visualizar que la diferencia ms relevante obtenida al realizar la comparacin esta en el producto lnea 3, se puede observar una diferencia del -29,93% de prdida obtenida mediante el modelo ABC en comparacin a la rentabilidad obtenida con el modelo tradicional.

Causas que estn ocasionando esta distorsin

Al obtener un costo de produccin distorsionando mediante el modelo tradicional, esto es de $ 7,96, se est generando desde ya una prdida de $ 3,40 por unidad es decir, el precio real segn el modelo ABC es de $ 11,36 se puede concluir que la perdida que se deja de ganar es del -29,93%.

Lo mismo est ocurriendo en los productos lnea 1, lnea 2, se puede observar un margen de rentabilidad negativa considerable frente a las otras lneas 5, 6,y 7 que a pesar de no ser muy significativas distorsionan su precio real .

204

La empresa Grficas Olmedo no podra realmente estructurar una respuesta estratgica eficaz a sus problemas de competencia, porque est utilizando una informacin deteriorada sobre los costos reales de fabricacin de productos,

como est ocurriendo con el precio y la rentabilidad del producto lnea 3.

Al detectar lo antes mencionado concluimos que:

Es factible la implementacin del modelo ABC, en Grficas Olmedo, ya que esta nos ayudo a conocer cuntos recursos consume casa departamento

permitindonos as un control ms exacto. El ABC no proporciono informacin para comparar los procesos (Modelo tradicional vs ABC), sealndonos las reas donde hay que mejorar, identificando los reales causantes de costos.

205

5.2 RECOMENDACIONES

5.2.1 RECOMENDACIONES GENERALES

La educacin de toda organizacin es necesaria para una implementacin exitosa, que brindara la retroalimentacin (feedback), sobre los esfuerzos de mejora necesarios para mejoras los procesos, incrementando la productividad.

La administracin, particularmente la gerencia, deben persuadirse de que el ABC encabeza los compromisos de la agenda diaria. Esto es particularmente cierto en el aspecto de medicin del desempeo, el cual indudablemente necesitara ser revisado para incorporar los conceptos del ABC que se incluirn en el nuevo sistema.

Planear la implementacin

Es importante conocer que se espera realizar con el proyecto de implementacin del ABC. Una rpida definicin de sus propsitos, dara un sistema diseado para resolver los problemas de una organizacin.

La implementacin usualmente es precedida por uno o ms proyectos piloto. Tales estudios piloto toman una porcin de la organizacin y la utilizan con sus costos actuales o presupuestados por un periodo especfico.

La implementacin total de esta propuesta desde el inicio debe seguir un cronograma. La estructura del cronograma es igual a la del proyecto piloto solo que incluye ms informacin y mas anlisis.

Si el objetivo del sistema ABC es simplemente proveer informacin para mejorar oportunidades de precio, una solucin diferente debe ser requerida que los objetivos fueran crear e identificar nuevos mtodos de medicin del desempeo con base en el da a da.

206

 La Eficacia de los costos, Graficas Olmedo debe ser un fabricante de bajo costo, es decir su costo total sea inferior al promedio de sus competidores, sin embargo a veces peligra la calidad del servicio, la satisfaccin del personal y las inversiones futuras. Integracin de las actividades: La clave real radica en dirigir la atencin de la organizacin, a la competencia real de modo que los miembros de la empresa puedan concentrar sus esfuerzos en otras empresas y no en competir unos con otros, por ejemplo: Las reas de produccin y ventas se perciben como enemigos, el departamento financiero adopta la actitud de perros guardianes frente a las dems reas. Una comprensin adecuada de la interdependencia de las actividades entre todas las reas de la organizacin facilita un flujo armonioso de recursos e informacin a travs de ella suprimiendo las barreras entre las reas e incentivando la innovacin, la creatividad y la eficiencia general. Si el sistema es utilizado para apoyar el mejoramiento del procesos, deben requerirse ms detalles que si su objetivo principal rentabilidad de la lnea de productos. es entender la

Una implementacin paralela les permitir mejorar su informacin de costos substancialmente sin desorganizar las actividades diarias de sus sistemas de informacin. El uso de un modelo paralelo es la integracin total del ABC a los sistemas diarios administrativo y contable de la organizacin. En estas situaciones el ABC debera ir ms all del papel tradicional de la contabilidad de costos y convertirse en una fuente primaria de informacin para mejorar los procesos de negocios y la planeacin futura, adems de eliminar o reducir las actividades que no agreguen valor.

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 Todos los reportes son ajustados para empalmarse con los requerimientos del sistema ABC, como son el plan de cuentas, estructura de centros de costo, procedimientos contables para costear el inventario y las ventas, los cargos inter dependientes, los pagos contables y las practicas de distribucin del costo de la nomina, reportes financieros y administrativos y cada faceta relacionada con el sistema de contabilidad de costos.

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5.2.2 RECOMENDACIONES ESPECFICAS

Por tratarse de una empresa netamente productiva, el sistema tradicional de costos podra ser aplicada sin mayores problemas, pero cuando la competencia por precios pero hay que tomar en cuenta la globalizacin, el mantenerse en el mercado podra depender de un dlar menos en el costo de los productos. En este caso la aplicacin de un modelo ABC sera de gran ayuda para la obtencin de los objetivos estratgicos de la Empresa.

Sera conveniente que la empresa organice de manera adecuada su contabilidad actual debido que para la ejecucin del presente diseo se presentaron muchas dificultades en cuanto a la recoleccin de informacin de costos, si la gerencia est interesada en trabajar bajo el modelo ABC, su primera gestin tendra que ser organizar su sistema de informacin de costos.

Una vez que los procesos de la empresa han sido plenamente identificados al igual que sus costos, la gerencia tiene la oportunidad de realizar mejoramiento o reingeniera en dichos procesos, esto permitira lograr un impacto favorable en el plan de mejoramiento de costos, en los siguientes parmetros: Eliminacin de desperdicios, Eliminacin de tiempos.

Mejora contina y coherencia entre las unidades de la organizacin, la excelencia empresarial requiere mejora continua en todas las actividades minimizando los despilfarros y las actividades que no agregan valor de forma coherente entre las diferentes reas. La excelencia empresarial exige nuevos sistemas de gestin de costos (ABC), mediante el suministro de informacin acerca de: Cmo se ejecuta el trabajo, si este ayuda a alcanzar los objetivos de la organizacin y la eficiencia en la produccin.
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 Grficas Olmedo a travs del ABC deber identificar como cada actividad de la empresa contribuye al xito corporativo y fomenta un compromiso de bsqueda permanente de la calidad Total.

En conclusin la tradicional contabilidad de costos mide lo que cuesta hacer una tarea, mientras que la contabilidad basada en la actividad, registra adems el costo de no hacer, como el costo de perodo de indisponibilidad de mquina, de espera de una herramienta, de inventario, de reprocesado, etc. Estos costos de no hacer frecuentemente igualan y a veces exceden a los costos de hacer.

Por todas estas razones el sistema ABC puede considerarse el ms apropiado para nuestro trabajo. Este sistema proporciona la posibilidad de pasar de un presupuesto esttico a uno dinmico. La mayora de los sistemas alternativos no ofrecen la estructura adecuada para captar la informacin relevante del costo de calidad (Control Estadstico de Procesos, re trabajo, desmotivacin, retrasos) El ABC permite obtener informacin estratgica adicional a travs del rastreo de productos. Con el ABC se ponen de manifiesto los efectos de las fallas de calidad permitiendo a la empresa enfocar la reduccin de estos costos ocultos. El ABC permite mejorar la percepcin en la causa de los costos.

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 Como un resultado adicional y de valor agregado para el presente trabajo, es haber logrado mediante el desglose de las actividades en la cadena de valor conocer el comportamiento de los costos de la empresa y la interrelacin entre sus procesos de ms alto nivel.

211

BIBLIOGRAFIA:
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http://home.ba.net/marcelo/tema1.html, Abril 2002.

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ANEXO 1

ABC

TRADICIONAL

FUENTE: Grficas Olmedo ELABORADO POR: La autora

ANEXO 2
COMPARACION DE LOS COSTOS POR PRODUCTO
COSTEO
NOMBRE TIPO LINEA TRADICIONAL VOLUMEN DE PRECIO DE VENTAS SRI LIBROS REVISTAS PUBLICIDAD FORMAS CONTINUAS IMAGEN EMPRESARIAL AGENDAS TOTAL TRABAJO TRABAJO TRABAJO TRABAJO TRABAJO TRABAJO TRABAJO 1 2 3 4 5 6 7 2430 100 109 10109 19400 8000 2500 42648 FABRICACIN 0,94 10,09 7,96 0,51 0,39 0,49 1,09 21,47 RENTABILIDAD 55% 0,517 5,5495 4,378 0,2805 0,2145 0,2695 0,5995 11,8085 PRECIO DE VENTA USD 1,457 15,6395 12,338 0,7905 0,6045 0,7595 1,6895 MONTO DE VENTA USD 3540,51 1563,95 1344,842 7991,1645 11727,3 6076 4223,75 36467,5165

COSTEO
SRI LIBROS REVISTAS PUBLICIDAD FORMAS CONTINUAS IMAGEN EMPRESARIAL AGENDAS TOTAL TRABAJO TRABAJO TRABAJO TRABAJO TRABAJO TRABAJO TRABAJO 1 2 3 4 5 6 7 2430 100 109 10109 19400 8000 2500 42648

ABC
1 11,33 11,36 0,48 0,41 0,51 1,11 26,2 0,55 6,2315 6,248 0,264 0,2255 0,2805 0,6105 14,41 1,55 17,5615 17,608 0,744 0,6355 0,7905 1,7205 3766,5 1756,15 1919,272 7521,096 12328,7 6324 4301,25 37916,968

ELABORADO POR: La autora

ANEXO 3
COMPARACION DE LA RENTABILIDAD POR PRODUCTO

NOMBRE SRI LIBROS REVISTAS PUBLICIDAD FORMAS CONTINUAS IMAGEN EMPRESARIAL AGENDAS

TIPO TRABAJO TRABAJO TRABAJO TRABAJO TRABAJO TRABAJO TRABAJO

LINEA 1 2 3 4 5 6 7

MONTO DE VENTA TRADICIONAL 3540,51 1563,95 1344,84 7991,16 11727,3 6,076 4223,75

MONTO DE VENTA DIFERENCIA ABC 3766,5 1756,15 1919,27 7521,09 12328,7 6324 4301,25 -6,00% -10,94% -29,93% 6,25% -4,88% -3,92% -1,80%

FUENTE: Grficas Olmedo ELABORADO POR: La autora