Impulsar nuestro motivaciones son increblemente interesante, quiero decir ...

He estado trabajando en esto durante unos aos y me parece que el tema sigue siendo tan increblemente atractivo e interesante, por lo que quiero decir acerca de eso. La ciencia es realmente sorprendente. La ciencia es un poco extrao bits. De acuerdo? No somos tan infinitamente manipulable y tan predecible como se podra pensar. Hay toda una serie de increblemente interesantes estudios. Quiero darle dos que cuestionan la idea de que si usted recompensa algo que se obtiene ms de la conducta que usted desea. Si castigas algo, se obtiene menos de la misma. As que vamos a ir de Londres a las principales calles de Cambridge, Massachusetts la parte noreste de los Estados Unidos y vamos a hablar acerca de un estudio realizado en el MIT, Massachusetts Institute of Technology. Esto es lo que hicieron: tomaron todo un grupo de estudiantes y les dieron una serie de desafos. Cosas como la memorizacin de cadenas de dgitos de resolucin de puzzles de palabras, otros tipos de rompecabezas espaciales incluso tareas fsicas como tirar una bola a travs de un aro. Bueno, les dieron a estos retos y dijeron a incentivar su rendimiento les dieron 3 niveles de premios. De acuerdo? As que si lo has hecho muy bien, tienes una pequea recompensa monetaria. Si lo hiciste bien mediano, tienes una recompensa monetaria a medio. Y si lo has hecho muy bien, si usted fue uno de los mejores artistas que tienes un gran premio en efectivo. Ok, hemos visto esta pelcula antes. Esto es esencialmente un esquema tpico de motivacin en las organizaciones adecuadas? Premiamos la mano de las mejores intrpretes ignoramos el bajo rendimiento y otras personas en el centro. Ok, te dan un poco. Entonces, qu sucede? Ellos hacen la prueba. Tienen estos incentivos. Esto es lo que descubrieron. 1. Mientras la tarea incluy slo las bonificaciones de habilidades mecnicas trabajaban, ya que se esperara que cuanto mayor sea el salario, mejor ser su rendimiento. Ok, eso tiene sentido, pero esto es lo que sucede. Pero una vez que la tarea requiere incluso habilidades cognitivas rudimentarias una recompensa ms grande llevado a un peor rendimiento. Ahora bien, esto es extrao, verdad? Una recompensa mayor llev a un peor rendimiento. Cmo puede ser eso posible? Ahora lo interesante de esto es que esta gente aqu que hicieron esto son todos los economistas: 2 en el MIT, 1 en la Universidad de Chicago, 1 en el Carnegie Melanie el nivel superior de la profesin econmica. Y estn llegando a esta conclusin que parece contrario a lo que muchos de nosotros aprendimos en la economa, que es que cuanto mayor es la recompensa, mejor ser el rendimiento. Y estn diciendo que una vez que la habilidad cognitiva superior rudimentaria es al revs, que parece que la idea de que estas recompensas no funcionan de esa manera parece vagamente de izquierda y socialista, no es as? Es este tipo de conspiracin socialista raro. Para aquellos de ustedes que tienen estas teoras de la conspiracin que quiero destacar el notorio grupo de izquierda socialista que financi la investigacin: El Banco de la Reserva Federal. As que la corriente principal de la corriente principal de llegar a una conclusin que es bastante sorprendente, parece desafiar las leyes de la fsica del comportamiento. As que esto es extrao, un extrao divertido. Entonces, qu es lo que hacen? Dicen ... Esto es extrao. Vamos a probar en otro lugar. Tal vez por 50 dlares o 60 dlares de premio no es suficientemente motivador para un estudiante del MIT, no? As que vamos a ir a un lugar donde 50 dlares es en realidad ms importante relativamente. As que tomamos el experimento, vamos a Madurai, India. La India rural, donde 50 dlares, 60 dlares, independientemente del nmero fue, en realidad es una suma importante de dinero. As que replican el experimento en la India ms o menos de la siguiente manera: Pequeos premios, el equivalente del salario de 2 semanas. Lo siento, me refiero a bajo rendimiento [recibi] sueldo de 2 semanas. Rendimiento medio [recibi] sobre el salario de un mes. Alto rendimiento [recibi] sobre el sueldo de 2 meses. Ok, as que estos son buenos incentivos reales para que usted va a obtener un resultado diferente aqu. Qu ha pasado, sin embargo, fue que la gente les ofrece la recompensa medio no mejor ms que el pueblo les ofrece la pequea recompensa, pero esta vez, el pueblo ofrecieron la recompensa superior que hicieron lo peor de todo. Incentivos ms altos condujeron a un peor rendimiento. Lo interesante de esto es que en

realidad no es tan anmala. Esto se ha repetido una y otra y otra vez por los psiclogos por los socilogos y los economistas, una y otra y otra vez. Para tareas sencillas y directas, ese tipo de incentivos si usted hace esto, entonces se obtiene que, son geniales! Con las tareas que son un conjunto de algoritmos de reglas, donde tienes que slo tienes que seguir adelante y obtener una respuesta correcta "si-entonces" recompensas, premios y castigos, excepcional! Pero cuando la tarea se complica cuando se requiere un poco conceptual, pensamiento creativo ese tipo de motivaciones manifiestamente no funcionan. Hecho: El dinero es un motivador, en el trabajo. Pero de una manera un poco extraa si usted no paga suficientes personas no van a estar motivados. Lo curioso, hay otra paradoja que es el mejor uso del dinero como motivador es pagar a la gente lo suficiente como para llevar el tema del dinero de la mesa. Pago suficientes personas, por lo que no estn pensando en el dinero y que estn pensando en el trabajo. Ahora, una vez hecho eso, resulta que hay 3 factores que la ciencia demuestra, conducen a un mejor desempeo por no hablar de la satisfaccin personal: autonoma, maestra y propsito. La autonoma es nuestro deseo de ser autodirigido: dirigir nuestras propias vidas. Ahora bien, en muchos sentidos, los mtodos tradicionales de gestin van en contra de eso. La gestin es genial si quieres respeto, pero si quieres el compromiso, que es lo que queremos en la fuerza de trabajo hoy en da como la gente hace las cosas ms complicadas, complejas autodireccin es mejor. Permtanme darles algunos ejemplos de esto de las formas ms radicales de auto-direccin en el lugar de trabajo, que conducen a buenos resultados. Vamos a empezar con esta empresa aqu, Atlassian una empresa australiana. Es una compaa de software y hacen algo realmente bueno. Una vez por trimestre el jueves por la tarde, dicen sus desarrolladores "Para las prximas 24 horas, se puede trabajar en cualquier cosa que usted quiere. Usted puede trabajar en ello de la manera deseada. Puede trabajar en l con quien quieras. Todo lo que pedimos es que se muestran los resultados a la empresa al final de esas 24 horas ". y este tipo divertido de la reunin, no una sesin de cmara de estrellas, pero este divertido encuentro con la cerveza y pastel y divertidas y otras cosas por el estilo. Resulta que un da de autonoma puro sin diluir ha dado lugar a toda una serie de correcciones de software existente toda una serie de ideas para nuevos productos que de otra manera nunca han aparecido. Un da. Ahora bien, esto no es un "si-entonces" incentivo. Este no es el tipo de cosa que yo habra hecho hace 3 aos antes de que yo saba que esta investigacin. Yo habra dicho "Quieres que la gente sea creativa e innovadora?" Dales un bono innovacin fricken. Si pudieras hacer algo fresco, te dar 2.500 dlares. No estn haciendo esto en absoluto. Bsicamente estn diciendo es probable que desee hacer algo interesante. Djame salir de su camino. Un da de autonoma produce cosas que nunca salen. Ahora vamos a hablar de la maestra. Maestra es nuestro deseo de mejorar en eso. Nos gusta mejorar en eso. Esto es por qu las personas tocan instrumentos durante el fin de semana. Usted tiene todas estas personas que estn actuando de una manera que parece irracional econmicamente. Ellos tocan instrumentos musicales los fines de semana, por qu? No va hacer que un compaero. No va a hacer que el dinero. Por qu hacen esto? Porque es divertido. Porque usted consigue mejor en l, y eso es satisfactorio. Retrocede en el tiempo un poco. Me imagino que esto: si me fui a mi primer profesor de economa a una mujer llamada Mary Alice Shulman. Y me acerqu a ella en 1983, y le dije: "Profesor Shulman, puedo hablar contigo despus de clase por un momento?" "S". "Tengo esta idea que tengo esta idea para un modelo de negocio slo quiero correr ms all de que as es como funcionara:... Usted recibe un montn de personas en todo el mundo que estn haciendo un trabajo altamente cualificado pero estn dispuestos a hacerlo de forma gratuita y voluntariamente su tiempo 20, a veces 30 horas a la semana. " Ok, ella est mirando un poco escptico all. "Oh, pero yo no he terminado. Y entonces, lo que crean, dan a la basura, en lugar de venderlo. Va a ser enorme." Y ella realmente hubiera pensado que estaba loco. Muy bien, usted parece ir en contra de muchas cosas, pero qu tiene? Usted tiene Linux, impulsando 1 de cada 4 servidores corporativos y compaas Fortune 500. Apache, alimentar ms de la mayora de los

servidores web. Wikipedia ... Qu est pasando? Por qu las personas hacen esto? Por qu estas personas, muchas de las cuales son tcnicamente sofisticados personas altamente cualificadas que tienen trabajo, ok? Tienen puestos de trabajo! Estn trabajando en puestos de trabajo por un salario haciendo difcil, sofisticado, el trabajo tecnolgico. Y, sin embargo, durante su limitado tiempo libre lo hacen por igual, si no ms, el trabajo tcnicamente sofisticada no por su empleador, pero para otra persona de forma gratuita! Ese es un comportamiento econmico extrao. Los economistas que ven en ella "Por qu hacen esto?" Es sumamente clara: Desafo de dominio, adems de hacer una contribucin, eso es todo. Lo que se ve cada vez ms un aumento de lo que se podra llamar el motivo propsito. Es que cada vez ms organizaciones quieren tener algn tipo de propsito trascendente en parte porque hace venir a trabajar mejor en parte porque esa es la manera de mejorar el talento. Y lo que estamos viendo ahora es, de alguna manera, cuando el afn de lucro se convierte amarras del motivo objetivo suceden cosas malas. Las cosas malas ticamente a veces, pero tambin cosas malas al igual que, no lo bueno: al igual que productos de mierda como los servicios cojos, como lugares aburridos de trabajar. Que cuando el afn de lucro es lo ms importante o cuando se vuelve completamente desenganchado de la finalidad personas motivo no hacen grandes cosas. Ms y ms organizaciones estn dando cuenta de esto y tipo de molestar a las categoras entre lo que hay beneficios y cul es el propsito. Y creo que en realidad anuncia algo interesante. Y creo que las empresas, las organizaciones que estn floreciendo ya sean de lucro, con fines de lucro o en algn punto intermedio estn animados por este propsito. Te voy a dar un par de ejemplos. Aqu est el fundador de Skype. Dice que nuestro objetivo es ser perjudicial, pero en la causa de hacer del mundo un lugar mejor. Propsito bastante buena. Aqu est Steve Jobs. "Quiero poner un ding en el universo." De acuerdo? Ese es el tipo de cosa que podra conseguir que por la maana, corriendo para ir a trabajar. As que creo que estamos maximizadores propsito, no slo con nimo de maximizadores. Creo que la ciencia demuestra que nos importa dominio muy, muy profundamente. Y la ciencia demuestra que queremos ser autodirigido. Y creo que la gran comida para llevar es que si empezamos a tratar a las personas como personas y no asumir que son simplemente los caballos que conoces, caballos lentos, ms pequeo, mejor olor si llegamos ms all de este tipo de ideologa de la "zanahoria y palos "y mirar la ciencia, creo que realmente podemos construir organizaciones y vidas de trabajo que nos hacen mejor situacin, pero tambin creo que tienen la promesa de hacer de nuestro mundo un poco mejor.