CAPITULO VI

GERENCIA ESTRATEGICA

A. Introducción.
B. Definición.
C. Conceptos básicos.
1. Escenarios.
2. Estrategias.
3. Factores claves de éxito.
4. Indicador económico.
5. Insumo.
6. Insumo estratégico.
7. Misión.
8. Meta.
9. Metas preferenciales.
10. Objetivo.
11. Objetivo operacional.
12. Plan estratégico.
13. Plan operativo.
14. Políticas.
15. Producto.
16. Visión.
D. Etapas en el proceso de la gerencia
estratégica.
1. Diagnóstico.
2. Determinación de filosofía de
gestión.
3. Plan táctico.
4. Plan Operativo y Presupuesto.
E. Tipos de Gerencia estratégica.
1. Intensivas.
2. Integrativas.
3. Diversificado.
4. Otras.
F. Modelo de la gerencia estratégica.
G. Beneficios de la gerencia estratégica.
H. Sistemas de apoyo de decisión estratégica
(SADE).
Concluido el estudio de este capítulo, el lector será capaz de:

• Señalar conceptos básicos utilizados en Gerencia Estratégica y sus

principales características.
• Describir las etapas en la Gerencia Estratégica.
• Identificar modelos de Gerencia Estratégica.
• Identificar los tipos de Gerencia Estratégica.
• Señalar los beneficios de la Gerencia Estratégica.
A. Introducción.

La planificación se entiende como adaptabilidad al cambio, es un

método deseable para la optimización de los recursos, para el logro de los
objetivos. Planificar no es un intento de eliminar riesgos, pero si un intento de
conocer que riesgos estamos dispuestos a asumir. La planificación es el
elemento fundamental de la gerencia estratégica.

La sociedad moderna se desenvuelve en un mundo lleno de cambios e

incertidumbres; la globalización, los convenios internacionales, el avance de
la tecnología, la revolución de la información y la comunicación, son sólo
ejemplos de todos los factores que están afectando a las organizaciones. Cada
día las empresas se ven más amenazadas debido a la competencia intensa y
agresiva, por lo que la gerencia requerirá constantemente de revisar y
actualizar su misión y visión, redefinir mercados, homogeneizar sus productos
y volcarse al mejoramiento continuo.

La gerencia estratégica requiere de un gerente con capacidad de

liderazgo visible y con un equipo efectivo de trabajo que le permita coordinar
y controlar la gestión y orientación de la organización. Dicho gerente debe
realizar una planificación estratégica con base a la obtención, proceso y
análisis de información interna y externa pertinente, con el fin de evaluar la
situación actual de la organización, así como también el nivel de
competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el
direccionamiento de la misma hacia el futuro.
B. Definición.

La planificación estratégica es un enfoque sistemático que permite a las

organizaciones y a sus objetivos, organizar la información para la toma de
decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre.
La esencia de la planeación estratégica es organizar, de manera
disciplinada y sistemática, las tareas que la administración tiene que ejecutar
para guiar a la organización hacia un futuro estable. En este sentido, el
objetivo de la planeación estratégica en definir los objetivos a largo plazo de
la organización y la manera de lograrlo.
Debe tenerse presente que la planeación estratégica no pretende predecir
el futuro ni tomar decisiones futuras, sino tomar decisiones con impacto en el
futuro. El objetivo de la planeación estratégica tampoco es eliminar los riesgos
ni minimizarlos. Su finalidad es asegurar que se tomen los riesgos correctos en
el momento oportuno.
De acuerdo con esto, se puede decir que el concepto de estrategia y
planeación están ligados indisolublemente, ya que en el sentido más amplio, la
estrategia de la empresa significa el conjunto de relaciones entre el medio
interno y el medio externo de la empresa. Es posible establecer un paralelo
entre las nociones de estrategia y de comportamiento. En efecto, estrategia y
comportamiento designan, a nivel de la empresa y a nivel del individuo, un
conjunto de relaciones con el medio externo.
Se dice que una empresa tiene estrategia empresarial cuando:
• Es Económica: esto es, busca la rentabilidad del patrimonio por
medio de la producción de bienes y servicios con miras a obtener
utilidades.
 • Es Competitiva: Aún cuando goce de cierta protección en varios
mercados, tiene que enfrentarse a la competencia con otros
mercados. Este es el caso de una empresa con monopolio estatal
en su país de origen, pero que se enfrenta a la competencia
internacional con los mercados extranjeros.
• Es Social, Política y Cultural: Estos adjetivos no son sólo
límites de la función de la empresa, sino que forman parte
integral de su acción.

C. Conceptos básicos.
• Escenarios:
Hipótesis o bosquejo acerca de cómo el futuro puede
desenvolverse basado en una lógica consistente.
Descripción de una situación posible, como ejercicio de
exploración de situaciones alternativas.
Conjunto de supuestos diferentes utilizados en la
planeación.

• Estrategia:
Propuesta de acción evaluada contra acciones alternativas,
en cuanto a su factibilidad, que expresa la vía o manera específica
con la cual se busca lograr el objetivo.
En la planeación, obedece a la necesidad de dirigir la
conducta adecuada en situaciones diferentes y hasta opuestas.
Arte de coordinar las acciones y maniobrar para conseguir
una finalidad.
 Resultado del proceso de decidir sobre los objetivos de la
organización, de los cambios de ésta o de los recursos utilizados y
las políticas que deben gobernar la adquisición, uso y disposición
de estos recursos.
Líneas maestras para la toma de decisiones que tienen
influencia en la eficacia a largo plazo de una organización.

• Factores Claves de Éxito:

Variables funcionales u operativas de una organización que
generarán un aporte decisivo a la consecución de los objetivos de
la misma, así como, elementos coyunturales o estrategias
específicas que determinan en forma decisiva el logro de dichos
objetivos.

• Indicador Económico:
Variable orientado a la medición de la eficiencia en la
gestión.
Significa la observación y medición que se usa para
indicar la presencia de un fenómeno que no puede ser medido en
forma directa.
Unidades de medida que se utilizan para establecer
objetivos iniciales y evaluar a la actuación del responsable en
base al comportamiento del mismo.
• Insumo:
Recurso humano, financiero, material, equipo o servicio
que se requiere para el logro de un producto o servicio.
• Insumo Estratégico:
Se refiere a bienes intermedios, materia prima, mano de
obra, energía o tecnología de gran importancia o trascendencia,
que un sector estratégico requiere de otro para generar su propia
producción.

• Misión:
Razón de ser o propósito último de una organización no
supeditada a ninguna otra finalidad de mayor alcance.
Pretendida finalidad de una empresa. Papel que la empresa
desea cumplir en el entorno y sistema social en el que actúa.

• Meta:
Aspecto cuantitativo de un objetivo o un propósito de
política económica.

• Metas Preferenciales:
Grado de acuerdo o desacuerdo entre dos o más gerentes
sobre las metas que deben ser perseguidas.

• Metas Subordinadas:
Metas impuestas a las personas o departamentos
subordinados, que pueden lograrse a través de cooperación.

• Objetivo:
Propósito específico enmarcado dentro de la misión hacia
la cual se dirige un esfuerzo.
 Característica de un estado deseado, futuro de una
determinada situación. Constituyen expresiones temporales de los
principios y valores de la comunidad y en consecuencia,
determinarán la normativa que orientarán las políticas de
desarrollo para el período fijado.

• Objetivo Operacional:
Objetivo de elección estratégica, dictado por las
oportunidades y amenazas del entorno y la capacidad interna de
actuar en consecuencia, que constituye la expresión coyuntural
del cumplimiento de la misión.

• Plan Estratégico:
Documento mediante el cual la organización, expresa
direccionalidad en su gestión para el lapso más amplio posible,
sus componentes son misión, visión, estrategias, objetivos
operacionales y políticas.

• Plan Operativo:
Conjunto intencional y orgánico de metas y estrategias
asociadas a objetivos operacionales así como, estimación y
asignación de los recursos para el logro de tales objetivos.
Reflejo básicamente cuantitativo del proceso de
planificación mediante un esquema de acción en el que se
plasman un conjunto de decisiones, etapas operativas,
estructuradas y escalonadas en el tiempo.
 • Políticas:
Declaración o exposición doctrinaria que sirve de guía para
orientar las acciones y decisiones con relación a un aspecto o
ámbito.
Principios generales que encauzan el pensamiento y la
acción de los componentes de una organización hacia la
consecución de unos objetivos.

• Producto:
Bien o servicio que surge como resultado cualitativamente
diferente de la combinación de insumos que requiere su
producción.
Conjunto de atributos físicos y psicológicos que el
consumidor considera que tiene un determinado bien o servicio
para satisfacer sus deseos o necesidades.

• Visión:
Ejercicio imaginario y creativo, respecto a la posición
futura de una organización.

D. Etapas en el proceso de la gerencia estratégica.

1. Diagnóstico: El proceso de planificación estratégica se inicia con

una fase diagnóstica que incluye tres tipos de análisis:
• Análisis del Entorno, referido éste al comportamiento de
hechos y circunstancias que influyen directa o
 indirectamente en la organización y que podrían tener una
influencia en su desempeño.
• Análisis de la Situación Interna, aquí se trata de identificar,
en el ámbito interno de la organización, los factores que
intervienen en su funcionamiento y que inciden en su
gestión.
• Análisis de Trayectoria, es la visión de la evolución
histórica de la organización y cómo ésta, ha respondido a
través del tiempo.

2. Determinación de la Filosofía de Gestión: En esta fase se

precisan un conjunto de postulados que expresan la doctrina
fundamental de la organización, estableciendo su razón de ser, su
dirección y sus modalidades de acción. Está conformada por los
siguientes elementos: Misión, Visión, Objetivos, Estrategias y
Políticas Institucionales.
3. Plan Táctico: Consiste en la desagregación, especificación y
ordenamiento de las directrices estratégicas, así como, la
coordinación de acciones a nivel funcional.
4. Plan Operativo y Presupuesto: Se refiere a la selección y
especificación de los proyectos y programas a fin de lograr los
objetivos funcionales, y la asignación de los recursos para el
alcance de los mismos.
Antes de elaborar una acción empresarial conviene
conocer el medio ambiente dentro del cual opera la empresa.
¿Cuáles son sus oportunidades?, ¿A qué amenazas y restricciones
se enfrenta?. Esto es lo que se llama comúnmente una
investigación de mercado, pero que en realidad corresponde, en
un sentido más amplio, a un estudio del medio ambiente actual y
futuro, es la base de todo esfuerzo de planeación estratégica.
Cualquier error de apreciación de los factores del medio
ambiente, cualquier dato erróneo sobre el mercado, sobre la
competencia, el medio ambiente legal, social, etc., se traducirá
necesariamente en una falla a nivel de la acción empresarial. Se
puede comprender fácilmente por qué las grandes empresas
dedican esfuerzos e inversiones a dotarse de refinados sistemas
de información, preferiblemente más perfeccionados que los de la
competencia. Una mejor información permite una mejor
estrategia. Cuando se habla de información no se trata solamente
de la información del medio ambiente externo de la empresa, sino
también de su medio ambiente interno: ¿Cuáles son sus
capacidades, sus medios, sus recursos y sus limitaciones ? Cuáles
son sus fortalezas y sus debilidades ?
Dentro del análisis el medio ambiente externo se deben
tener en cuenta dos factores importantes:
• Análisis de Competitividad: Tiene por objeto identificar las
fortalezas y debilidades en los factores claves del éxito (FCE)
frente a la competencia.
Los FCE son los principales determinantes del éxito
competitivo y financiero. Constituyen un número limitado de
áreas en las cuales los resultados, si son satisfactorios,
aseguran el desempeño competitivo exitoso de la empresa.
 • Análisis del Cliente, para identificar sus requerimientos y
expectativas y cruzarlos con los procesos internos de la
empresa. Esto proporciona los elementos para definir las
estrategias de satisfacción del cliente.

En cuanto al medio ambiente interno, el análisis de la empresa

proporciona el marco para identificar sistemáticamente la atractividad del
sector empresarial en la cual se desenvuelve, las fortalezas y debilidades frente
a los requisitos de ese sector y las oportunidades y amenazas que allí se
presentan. Para ello es importante contar con la siguiente información:

• Desempeño de la estrategia actual y el análisis de las

funciones de la empresa, los cuales son la base para
identificar y evaluar las fortalezas y debilidades organizativas
de las áreas funcionales de la empresa: gerencia, mercadeo,
finanzas, operaciones, investigación y desarrollo.

• Análisis del Recurso Humano: Proporciona los elementos

para definir la estrategia del desarrollo del recurso humano.

• Formulación de Estrategias: Consiste en desarrollar una

respuesta amplia a la pregunta de cómo la empresa va a
competir para, a partir de allí definir cuáles deben ser los
objetivos y políticas (metas y medios) necesarias para alcanzar
la visión.
 En la mayoría de las empresas diversificadas y organizadas según
la estructura divisional, la planeación estratégica se establece en tres
tipos:
• A Nivel de la Empresa Total: Se encarga de decidir dónde
invertir los recursos actuales de la empresa, de dónde se
obtendrán los recursos futuros y cómo asegurar la
supervivencia, el crecimiento y las utilidades.
• A Nivel de División: Determina cómo se logrará el éxito con
los recursos escogidos.
• A Nivel Funcional: Consiste en la puesta en marcha de lo
planificado.

E. Tipos de gerencia estratégica.

Existen varias alternativas de estrategias por las cuales una empresa

pudiera optar. Sin embargo, las estrategias alternativas se pueden clasificar en
cuatro grupos importantes, los cuales son:

1. INTENSIVAS: Penetración en el mercado, desarrollo del mercado

y desarrollo de producto.

• Penetración en el mercado: Busca mayor participación en el

mercado para los productos actuales en los mercados
existentes, mediante mayor esfuerzos de mercado.
• Desarrollo del mercado: Introducción de productos actuales
a nuevas áreas geográficas.
 • Desarrollo de productos: Busca mayores ventas mejorando o
modificando (desarrollando) el producto actual.

2. INTEGRATIVAS: Integración hacia delante, integración hacia

atrás, e integración horizontal.
• Integración hacia delante: Gana la propiedad o un mayor
control sobre distribuidores o detallistas.
• Integración hacia atrás: Busca la propiedad o un mayor
control sobre proveedores.
• Integración Intermedia: Busca la propiedad o mayor control
de los competidores.

3. DIVERSIFICADO: Diversificación concéntrica, diversificación

de conglomerado y diversificación horizontal.
• Diversificación concéntrica: Añade nuevos productos pero
relacionados.
• Diversificación de conglomerados: Añade nuevos productos
no relacionados.
• Diversificación horizontal: Añade productos nuevos, no
relacionados para clientes actuales.

4. OTRAS: Asociación, reducción, desposeimiento, liquidación y

combinación.
• Asociaciones: Una empresa que trabaja con otra en un
proyecto especial.
 • Reducción: Una empresa se reestructura mediante reducción
de costos y de activos para disminuir declinación en ventas.
• Desposeimiento: Venta de una división o parte de una
organización.
• Liquidación: Ventas de todos los activos de una empresa, por
parte, por su valor tangible.
• Combinación: Una organización que sigue dos o más
estrategias simultáneamente.

F. Modelo de la gerencia estratégica.

El modelo de la Gerencia Estratégica abarca toda la empresa, es decir,

va más allá de las operaciones, problemas y crisis cotidianas, centrándose en
el crecimiento y desarrollo globales de la organización. Las decisiones
estratégicas incluyen establecer los negocios a que va a dedicar la firma; los
negocios que se van abandonar: la forma de asignar los recursos; si es
necesario ampliar operaciones o diversificar; la entrada en otros mercados
geográficos; y si es o no necesario formar una empresa conjunta o fusionarse
con otra firma. La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de
Gerencia Estratégica consiste en usar uno de sus modelos, sin embargo, no es
ciertamente una fórmula mágica para el éxito, pero sí se representa un enfoque
práctico y claro para la evaluación de estrategias en situaciones reales. En el se
presenta una interrelación entre los componentes más importantes en el
proceso de Gerencia Estratégica.
 El modelo o proceso de Gerencia Estratégica puede resumirse en doce
pasos, los cuales pueden ayudar a preparar un análisis de caso de política
empresarial. Estos son los siguientes:

• Establecer los objetivos, estrategias y la misión actual.

• Realizar investigación externa con el objeto de identificar amenazas
y oportunidades ambientales.
• Realizar investigación interna con el objeto de identificar fortalezas
y debilidades de la empresa.
• Fijar la misión de la firma.
• Llevar a cabo análisis de formulación de estrategias con el objeto de
generar y evaluar alternativas factibles.
• Fijar objetivos.
• Fijar estrategias.
• Fijar metas.
• Fijar políticas.
• Asignar recursos.
• Analizar bases internas y externas para estrategias actuales.
• Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.

El proceso de Gerencia Estratégica permite que una organización utilice

efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las
oportunidades externas y reducir a un mínimo el impacto de las amenazas
externas. Las actividades de formulación, ejecución y evaluación de
estrategias hacen posible que una organización desarrolle estrategias tanto
ofensivas como defensivas. Además, este proceso es dinámico y continuo,
debido a que si ocurre un cambio en cualquiera de las componentes esenciales
del modelo puede requerir una variación en uno o todos los demás
componentes en cualquier punto del proceso. Los esfuerzos de ejecución, así
como también los factores internos y externos, deben por tanto evaluarse de
forma continua, por ello, se dice que, ¡El proceso de Gerencia Estratégica en
realidad nunca termina!.

G. Beneficios de la gerencia estratégica.

• Ayuda a la gerencia a determinar dónde debería estar la organización

en los próximos tres a diez años, a identificar los recursos que necesita
para llegar allá y a prever la mezcla de productos o servicios al final
de dicho horizonte.
• Integra el desarrollo de objetivos, metas, estrategias, políticas y
funciones a través de toda la organización.
• Proporciona un método mediante el cual, se decide por adelantado lo
que se va a hacer, cuándo, cómo y quién lo va a realizar.
• Documenta los impactos futuros esperados, por causa de las
decisiones actuales.
• Uniforma criterios hacia dónde se quiere mover la empresa.
• Identifica las principales variables de la empresa que le permitan
lograr el éxito.
• Mejora la visión a largo plazo del negocio.
• Establece acciones formales que permitan alinear la operación con la
planeación estratégica de la empresa.
H. Sistemas de apoyo de decisión estratégica (SADE).

El proceso de Gerencia Estratégica requiere la búsqueda y el análisis

permanente de grandes cantidades de datos internos y externos como lo son:
reunir, evaluar y almacenar. La introducción de la tecnología de computadores
ha llevado a que los diversos sistemas de información se conviertan en
elementos de importancia en la organización. El computador facilita a los
gerentes la obtención, análisis y evaluación de inmensas cantidades de
información de forma rápida y exacta. La mayoría de las herramientas
analíticas de información se pueden programar en un computador con el
objeto de proporcionar la transformación de los datos en información
estratégica provechosa.

Considerando sus inmensas capacidades en cuanto a gerencia de

información, los computadores están en capacidad de convertirse en una
ventaja estratégica para las organizaciones más diversas. Por ello, los
estrategas deben darle a la tecnología de computadores la gran importancia y
el suficiente tiempo que merecen, en vez de considerarlos como un método
que reduce costos. Estos valiosos elementos ayudan en forma fructífera a la
integración efectiva del análisis y la intuición.

La Gerencia Estratégica con asistencia del computador ha evolucionado

desde hace tres décadas en la siguiente forma: primero comenzó con los
sistemas de información gerencial, pasando por los sistemas de apoyo de
decisiones y llegando a los sistemas de apoyo de decisión estratégica (SADE).
Los sistemas de apoyo de decisiones consisten en un enfoque basado en
computadores con respecto a la obtención y evaluación de grandes cantidades
de información que ayuden en el proceso de toma de decisiones y, además se
basan más en la mejora de decisiones no estructuradas, tales como las que
toman los gerentes de alto nivel, mientras que los sistemas de información
gerencial se aplican a situaciones más estructuradas, que con frecuencia
afrontan los gerentes de niveles medio e inferior.

Un sistema de apoyo de decisiones tiene por objeto respaldar las

actividades de la Gerencia Estratégica. Dicho sistema obtiene y realiza el
análisis de la información requerida para la evaluación de estrategias
empresariales alternativas. Consiste en permitir una evaluación rápida de las
consecuencias financieras de muchos supuestos alternativos sobre economía,
competencia, producto nacional bruto y otros factores internos y externos
claves y además permiten a las organizaciones analizar el impacto de diversas
estrategias alternativas.