abla comparativa. Liderazgo Transaccional vs.

Liderazgo Transformacional
Enviado por Manuel Gross el 13/05/2010 a las 1:15

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Liderazgo Transaccional

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La base del liderazgo transaccional es una networking organizacion organizaciones pensamiento transaccin o proceso de intercambio entre los pensamiento_imaginactivo psicologia lderes y sus seguidores. El lder transaccional redes_sociales sociedad tecnologia reconoce las necesidades y los deseos de los tendencias twitter web web2.0 seguidores y, despus, explica con claridad como podrn satisfacer esas necesidades y deseos, a Personas en lnea cambio de que cumplan los objetivos especificados p que realicen ciertas tareas. Por tanto, los seguidores reciben premios por su desempeo laboral y el lder se beneficia porque ellos cumplen con las tareas.

Los lderes transaccionales se concentran en el presente y son muy buenos para conseguir que la organizacin funcione sin problemas y con

eficiencia. Son excelentes en las funciones tradicionales de la administracin, como la planeacin y la preparacin de presupuestos, y generalmente se concentran en los aspectos impersonales del desempeo de los trabajos. El liderazgo transaccional puede ser muy efectivo.

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Los lderes al explicar con claridad lo que esperan de los seguidores, aumentan la confianza que Regstrate en este sitio stos les tienen. Adems, el hecho de satisfacer las necesidades de los subalternos puede mejorar la productividad y el estado de nimo.Sin Para participar en este sitio debes embargo, como el liderazgo transaccional implica registrarte. Es fcil y gratis. un compromiso a seguir las reglas, los lderes transaccionales conservan la estabilidad dentro de Usuarios registrados la organizacin, en lugar de propiciar el cambio. Es importante que todos los lderes cuenten con Correo electrnico habilidades transaccionales. Sin embargo, en el mundo de hoy, donde el xito empresarial muchas Contrasea veces depende de los cambios continuos, los lderes eficaces tambin utilizan otro Recordarme en esta planteamiento. computadora o Regstrate Olvidaste tu contrasea? Liderazgo Transformacional

El liderazgo transformacional se caracteriza por la Modelos de capacidad para producir cambios sustantivos. Los Administracin lderes transformacionales son capaces de emprender los cambios en la visin, la estrategia Translate Company y la cultura de la organizacin y tambin de propiciar innovaciones en los productos y las tecnologas. - Management methods, models & theories El liderazgo transformacional, en lugar de analizar y controlar transacciones especficas con - Dictonary of Management and los seguidores utilizando reglas, instrucciones e Business Terms - Proven Models incentivos, se concentran en cualidades - Basic management models and intangibles, como la visin, los valores compartidos y las ideas, con el propsito de crear theories - Leadership theories relaciones, de dotar de mayor significado a las actividades independientes y de ofrecer un terreno - 640 Management models comn para enrolar a los seguidores en el proceso - 104 Management models de cambio. El liderazgo transformacional est fundado en los valores, las creencias y las cualidades personales del lder y no en un proceso Facebook de intercambio entre los lderes y los seguidores.

Dimensiones del Liderazgo Transformacional y Transaccional

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Transaccional Refuerzo Proporciona Contingent recompensas o e promesas de recompensas como consecuencia de la consecucin de los objetivos previstos Direccin Interviene para dar por retroalimentacin excepcin negativa, crtica constructiva o acciones que impliquen mejorar para que la actividad favorezca el plan previsto, y por ende se logren los objetivos establecidos. Dos formas: - Activa: El lder espera a que se produzcan los errores o irregularidades, y entonces propicia los ajustes o modificaciones. - Pasiva: El lder interviene slo si es necesario, y slo cuando se producen desviaciones. El lder se abstiene Transformaci Laissezfaire de guiar, e interviene onal para proporcionar informacin cuando alguien de la organizacin se los solicita. Carismtico Destacan por tener una visin clara;

Manuel Gross
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ganarse el respeto y la confianza; dar seguridad; y provocar identificacin y compromiso de sus colaboradores. Consideraci Prestan atencin a n cada uno de sus individualiz colaboradores de ada forma individual y personal, y les otorgan responsabilidades diferentes. Estimulaci Anima, estimula y n propicia la intelectual innovacin y creatividad de sus colaboradores para la solucin de problemas y el planteamiento de estrategias. Liderazgo Dan nimo y generan inspiracion entusiasmo mediante al la generacin de altas expectativas y modificando actitudes/comportami entos.

con infalibles estrategias fb.me/MKhyKtxj 7 hours ago reply retweet favorite manuelgross Sphere | Desmitificando el bloqueo creativo con infalibles estrategias - Consejos Vitales faenasphere.com/share.php?nid= #faena 7 hours ago reply retweet favorite Join the conversation

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Referencias: - Palomo, M. (2007). Liderazgo y motivacin de equipos de trabajo. 4. Ed. ESIC - Daft, R. (2006). La experiencia del liderazgo. 3a. Ed. Thomson ......................................... Fuente: Administracin y Liderazgo Imagen: Liderazgo
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Gracias por sus aportes

Enviado por Mereghil el 15/06/2012 a las 14:42

Gracias por sus aportes muy valiosos que Dios les

bendija a todos los que administran esta paragina web

Los lderes son menos egostas

Enviado por Manuel Gross el 14/08/2010 a las 16:56

Los lderes son menos egostas y ms sacrificados El liderazgo es una forma de ayudar a la gente, segn un estudio.
11 Ago 2010 | Por psicosoledad | # Enlace permanente Una investigacin realizada por cientficos de diversas universidades europeas ha revelado que los individuos con madera de lder tienen muchas aptitudes positivas, y no se mueven slo por el deseo de poder. En el estudio se demostr, por ejemplo, que los individuos con capacidad de liderazgo eran menos egostas y tenan una mayor voluntad de sacrificio que el resto. Segn los investigadores, estos resultados sugieren que el liderazgo es una forma de ayudar a la gente, y de impulsar la coordinacin y la cooperacin entre otras personas, y que este fenmeno tendra un origen evolutivo por resultar beneficioso para la sociedad.

El estudio fue desarrollado por los investigadores Edward Cartwright (de la Universidad de Kent, en el Reino Unido ), Joris Gillet (de la Universidad de Osnabrueck, en Alemania), y Mark van Vugt www.professormarkvanvugt.com/ (de la Universidad VU, de Amsterdam), e incluy una serie de experimentos que se desarrollaron en la Universidad de Kent.

Los experimentos se basaron en dos juegos de coordinacin econmica, en los que participaron grupos de cuatro personas. A travs de estos juegos, los cientficos analizaron los rasgos de personalidad de los individuos que ejercieron como lderes. De esta forma, se pudo constatar que estos individuos tendan ms a ser prosociales que a ser egostas, informa la Universidad de Kent en un comunicado. Por otro lado, aqullos que haban elegido liderar ganaron menos dinero en el juego que los participantes que eligieron ser seguidores: los lderes tendieron ms a sacrificar sus propias ganancias a favor de las ganancias de los otros, aseguran los investigadores. Por ltimo, los participantes ms sociales eligieron ms a menudo ser lderes que los participantes egostas, y no se encontr relacin entre el comportamiento de liderazgo y el inters personal por dominar, segn explican los cientficos en un artculo aparecido en la revista Personality and Individual Differences. Segn Cartwright, los resultados obtenidos sugieren que el liderazgo es una forma de ayudar a la gente, y de impulsar la coordinacin y la cooperacin entre otras personas. Esto conlleva una visin mucho ms positiva del liderazgo, en comparacin con la que hasta ahora se tena. Los propios investigadores se quedaron sorprendidos de la claridad de los datos recopilados en ambos juegos: cada aspecto estudiado redund en la idea de que los lderes son individuos generosos, y no todo lo contrario. Esto no significa que los lderes no hayan abusado de su poder una vez logrado ste, de hecho, muchos lo han hecho. Pero por cada dictador habra un lder mucho ms cercano al ideal de lder: servicial, inspirador, honrado, asegura por su parte Mark Van Vugt. ----------------Twitter - Facebook

Liderazgo vs Gerencia (Direccin)

Enviado por Manuel Gross el 27/07/2010 a las 23:57

Liderazgo vs Gerencia (Direccin)

Escrito por blpgirl en Octubre 5, 2008 en Liderazgo y Direccin de Personas Primero que todo, definamos los trminos bsicos: La Wikipedia define el liderazgo como: El proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, dirigencial o institucional. Cabe notar, que, segn est definicin el lder debe tener la capacidad para gerenciar y es que para ser lder se debe tener la capacidad de dirigir a las personas y debe saber que es lo que hace a una gerencia ser buena. Tal como Warren Bennis lo dijo: Gerentes son las personas que hacen las cosas correctamente y los lderes son las personas que hacen lo correcto. Pero, como Bob Sutton lo aclara: Para hacer lo correcto, un lder necesita entender que se requiere para hacer las cosas correctamente. Por otro lado, se define a la gerencia como:

Un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos. -En Gerencia y Liderazgo Lo que implica que la gerencia es el saber realizar ciertas funciones, dirigiendo de buena forma los recursos con los que cuenta, entre los que estn el capital humano para cumplir con ciertos objetivos. Entonces, Que diferencia especficamente al lder del gerente? 1. Los gerentes tienen subordinados, los lderes tienen seguidores. -Murray Johannsen A los gerentes su poder e influencia en la gente viene de su puesto, al gerente se le contrat para lograr ciertas funciones y para esto se le otorga cierta autoridad en la organizacin que deben respetar las personas pertenecientes a la misma. En cambio, el lder es mucho ms personal, la gente elige seguir al lder, elige ayudar a conseguir algn objetivo.

2. El gerente reacciona, el lder crea oportunidades: al gerente se le paga por cumplir ciertos objetivos y si llega a pasar algo que amenace el alcanzar dichos objetivos, este se encargar de contraatacar para lograr conseguirlos. Por otro lado, el lder que tambin busca ciertos objetivos se encarga de crear y buscar alternativas de solucin para lograr alcanzarlos.

La innovacin es lo que distingue a un lder de los dems. -Steve Jobs 3. Un gerente da instrucciones, un lder gua a la gente: el gerente se encarga de explicarle a su equipo que es lo que deben hacer y como deben hacerlo, mientras que, el lder se encarga de motivar a su equipo buscando que se interesen por unos objetivos especifcos que conforman su visin de tal forma que cada persona se apropie de estos objetivos y se vuelvan objetivos comunes, as, apuntandole al corazn, a la pasin, el lder logr direccionar a las personas hacia situaciones beneficiosas para este.

4. El gerente delega resposabilidades, el lder asume su responabilidad y delega funciones:

Toda falla es tu falla, mientras que el gerente responsabiliza a la persona que estaba a cargo de hacer la tarea no terminada, el lder sabe que si alguien en su equipo no entrega su parte, el tambin tiene la responsabilidad al no darse cuenta, pues puedo haber llevado mejores controles de avance si se di cuenta, por qu se quedo sin hacer nada para evitarlo?. 5. El lder conoce a su equipo de trabajo, sus debilidades y fortaleza, mientras que el gerente sabe quienes hacen parte de su equipo: El gerente sabe que personas hacen parte de su equipo para as poder delegar, en cambio, el lder conoce las debilidades y fortalezas de las personas que hacen parte de su equipo y en base a estas delega, el lder sabe que El todo es ms que la suma de las partes.

----------------Twitter - Facebook

Desarrollar un liderazgo valiente

Enviado por Manuel Gross el 17/07/2010 a las 18:55

Saturday, July 17, 2010

Cmo desarrollar un liderazgo valiente
Todos podemos ser lderes, si es que de verdad queremos serlo y de hecho, pocas personas nacen sindolo. Los dems, acaban por desarrollar una capacidad que se asienta sobre la defensa de sus convicciones y la voluntad de alcanzar sus objetivos o los de su empresa. Como todos sabemos, hay muchas formas de dirigir, y mientras que algunas personas pueden desarrollar un liderazgo totalmente nocivo para su equipo, otras pueden transformarse en lderes valientes y apreciados. Quieres saber cmo lo hacen? Tus convicciones deben ser mayores que tus miedos Un lder se caracteriza en primer lugar, por ser capaz de superar sus miedos. Podemos tener miedo a equivocarnos, a probar algo nuevo, o incluso a llevar la contraria a todo nuestro equipo cuando estamos convencidos de que

somos nosotros los que llevamos la razn. La mayora de nosotros tenemos convicciones muy profundas, pero muchos se apartan a un lado cuando se trata de defenderlas pblicamente, o cuando esas convicciones son desafiadas y puestas en cuestin. Tener xito como lder es ser capaz de superar todos esos miedos. Tu visin debe ser mayor que tus dudas Un lder es una persona que entre otras cosas, tiene visin de futuro. Un lder tiene que desarrollar la capacidad para saber dnde se encuentra en cada momento, saber dnde quiere ir y luchar por ello. Aunque es normal tener dudas, en ningn caso pueden paralizar nuestro proceso de toma de decisiones hacia la consecucin de nuestro objetivo. Tu autoestima debe ser mayor que tu instinto de supervivencia Todos necesitamos sentirnos protegidos, y luchamos por sobrevivir a diario contra las malas influencias, las personas equivocadas, las decisiones mal tomadas, etc. Sin embargo este instinto natural de supervivencia puede crecer a diario en detrimento de nuestra autoestima. Acabamos protegindonos de todo y de todos, tanto que ya no somos capaces de elevar nuestras ideas, llamar la atencin o destacar. Esta posicin es justamente lo que un buen lder no puede hacer. Los lderes son capaces de escorarse hacia posiciones vulnerables, pero sus convicciones son tan fuertes que son capaces de sobrevivir frente a la crtica

y el ataque personal. La autodisciplina es ms importante que la dispersin y el tiempo libre El xito, el verdadero xito como lder rara vez puede llegar si no se basa en la autodisciplina. Es verdad que todos necesitamos tiempo libre para nosotros mismos, y que todos amamos estar con nuestras familias, disfrutar de unas buenas vacaciones e incluso holgazanear de vez en cuando. Sin embargo hay algo que todos los grandes lderes tienen en cuenta: son capaces de sacrificar parte de su valioso tiempo libre por apostar por aquellas cosas que les permiten crecer fsica, mental y emocionalmente. Es importante evitar la autocomplacencia Aunque a veces es importante darse cuenta de que las cosas estn bien como estn, el lder es una persona que nunca puede estar 100% satisfecho con la situacin en la que se encuentra, porque realmente siempre hay margen de mejora. En este sentido, es importante saber alcanzar un equilibrio entre las cosas que se pueden/deben mejorar y aquellas otras que hay que aprender a aceptar tal y como son. Un exceso de complacencia con lo que ya tenemos impide nuestro progreso, pero si no aprendemos a aceptar lo que hay, nunca seremos felices. Equilibrio, equilibrio, equilibrio A nadie le gusta tener un lder desequilibrado, o alguien que sufre de pnico en cuanto las cosas se tuercen

lo ms mnimo. La forma en la que se comporta el lder cuando est bajo presin dice mucho sobre su carcter. Un buen lder es aqul que es capaz de mantener siempre la calma, incluso en la peor de las situaciones, trasladando esa calma al resto de su equipo. Sin embargo hay que tener en cuenta que esa calma, si no viene acompaada de una buena toma de decisiones, de una llamada a la accin, puede ser igual de negativa que un ataque de pnico. La importancia de asumir riesgos Un buen lder se arriesga. Es un trmino que debera estar asociado al de liderazgo porque cuando todo el mundo espera que tome una decisin, no puede limitarse a decir una obviedad que ya est en la mente de todo el mundo que le escucha. Los riesgos pueden ser mentales, emocionales, financieros, estratgicos, etc. Hay pocas decisiones de xito que no requieran asumir algn tipo de riesgo, por pequeo que sea. Ms accin y menos racionalizacin Aunque es importante racionalizar muchas de las decisiones que se deben tomar, un exceso de racionalizacin nos puede llevar directamente a la inaccin. La consecuencia ms dramtica es que al final no se avanza, ya que siempre se encuentran dudas, excusas o razones "perfectamente vlidas" para no llevar a cabo una decisin que desde el punto de vista emocional tiene pleno sentido. No podemos satisfacer a todo el

mundo Liderar supone tomar decisiones. Algunas sern populares y bien recibidas mientras que otras no lo sern tanto. El caso es que nunca conseguiremos progresar si lo que intentamos en conseguir que todo el mundo est de nuestra parte. Liderar rara vez es fcil. A veces puede ser muy frustrante y normalmente nos granjearemos ms de una antipata o enemistad. Sin embargo, desarrollar un liderazgo valiente supone respetar nuestras convicciones. Escuchando a los dems por supuesto, pero sin intentar complacer a todos, porque nunca lo conseguiremos. Rodolfo de Juana Posted by Rodolfo Salas at 1:05 AM ----------------Twitter - Facebook

Rasgos del Liderazgo 2.0

Enviado por Manuel Gross el 24/06/2010 a las 18:21

Desarrollo Profesional: 10 Rasgos del Liderazgo 2.0

Jos Miguel Bolvar

Lo puedes leer en aprox. 2:41 minutos 123tweetsretweet ltimamente he ledo varias entradas en blogs sobre liderazgo 2.0 que me han dejado un sabor agridulce. Parece que hay consenso en que es importante dejar constancia de los beneficios que este nuevo liderazgo puede significar para las organizaciones pero, sin embargo, pienso que se perfilan sus rasgos con excesiva superficialidad. Creo que el liderazgo 2.0 es algo no slo importante sino necesario para la transformacin de la empresa-jaula en empresared y por eso me preocupa que la falta de definicin actual acabe degenerando en un estereotipo del lder 2.0 como jefe-colega con buen rollito participativo que convoca reuniones por twitter desde su iphone. El objetivo de esta entrada es por tanto ofrecer una relacin no exhaustiva de rasgos diferenciales del liderazgo 2.0 que sirva como punto de partida para una conversacin sobre el tema. Esta relacin incluye lo que, en mi opinin, son tanto rasgos especficos de este tipo de liderazgo como aquellos otros que, sin serlo, tambin resultan indispensables para definirlo.

1. Enredado: El lder 2.0 nace de la red, en la red y para la red. No me refiero necesariamente a Internet, sino a cualquier red humana en general. El lder 2.0 no tiene cabida en una jerarqua sino en una redarqua. El liderazgo 2.0 es liderazgo en red 2. Carismtico: El lder 2.0 no lo es por nombramiento ni puede autoproclamarse como tal. Su liderazgo le es otorgado por la red; es el resultado agregado de las voluntades individuales de los miembros de la misma. Es un liderazgo basado en la influencia, no en el poder 3. Lquido: El liderazgo 2.0 es fluido, cambiante. Est sujeto a las permanentes fluctuaciones de la red y puede oscilar muy rpidamente entre valores

relativamente alejados entre s. Es un liderazgo vivo alimentado por la conversacin 4. Adhocrtico: El liderazgo 2.0 no es un atributo de la persona sino del rol o roles que dicha persona es capaz de desempear en cada red en funcin de sus capacidades. Es una meritocracia contextual, ya que el lder suele ser quien mejor hace algo en un contexto (red) determinado ante una necesidad determinada 5. Distribuido: Por ser adhocrtico, el liderazgo 2.0 est distribuido entre los miembros de la red y puede recaer sobre cualquiera de ellos en funcin de las circunstancias y las necesidades. El lder 2.0 cede y comparte su liderazgo con quien mejor uso de l puede hacer en cada momento 6. Colaborativo: La conversacin es la esencia del liderazgo 2.0. El lder 2.0 escucha y participa en la conversacin generando y aportando a la misma contenidos de valor para la red, ya que opera en el paradigma de la abundancia, en el cual el conocimiento slo aporta valor en la medida en que es compartido 7. Conector: El lder 2.0 conecta a las personas con la informacin que buscan o necesitan; franquea las barreras que dificultan o impiden el intercambio de informacin y aprovecha y promueve el uso de la tecnologa para potenciarlo 8. Transparente: Ms all de la autenticidad o el ser genuino, el lder 2.0 no slo es transparente sino que fomenta esa transparencia a su alrededor mediante la empata, la simplicidad y la libertad 9. Artesano: El lder 2.0 disfruta de su trabajo y de la calidad del mismo (tica hacker) e inspira a otros a recuperar la satisfaccin y el orgullo producidos por el trabajo bien hecho 10. Innovador: El lder 2.0 fomenta la diversidad, el emprendimiento, la curiosidad, el cuestionamiento del status quo y la destruccin creativa, entre otras actitudes, en un compromiso constante con la innovacin

Como deca al principio de la entrada, esta relacin es slo un comienzo. Me gustara que a partir de l se produjera un rico debate 2.0 sobre un tema que considero clave para poder facilitar la evolucin de la empresa actual hacia estructuras ms acordes con los tiempos que corren. Mi casa es tu casa. Te animas a participar? ----------------Twitter - Facebook

?Tribus? de Seth Godin

Enviado por Manuel Gross el 01/06/2010 a las 22:37

Resumen: Tribus de Seth Godin

31 Mayo 2010 Angel Agueda Barrero Seth Godin lo dice al final del libro: Gente que dir que es un material demasiado desorganizado, y es verdad, ms que un libro parece una recopilacin de ideas, apuntes, notas en la servilleta de un restaurante, y an as es un libro imprescindible por provocador, fresco, estimulante, contradictorio, como el autor cuando ante la pregunta realizada por Marc Corts en interactividad.org el 12 de mayo de 2009: Es divertido porque creo que eres un lder, al menos te son aplicables todos y cada uno de los puntos que lo definen, pero no admites conversacin, al menos en tu blog no admites comentarios y no sigues a nadie en Twitter. No es un poco contradictorio?

Contina... ----------------Twitter - Facebook

El lder extraordinario
Enviado por Manuel Gross el 26/05/2010 a las 23:00

Friday, May 21, 2010

El lder extraordinario: una investigacin emprica sobre las caractersticas del liderazgo
Libros sobre liderazgo hay muchos. Hasta ahora, todos los que haba ledo, y son unos cuantos, planteaban reflexiones tericas, enfoques conceptuales sobre lo que el liderazgo es o debiera ser. John H. Zenger y Joseph Folkman presentan una obra: El lder extraordinario con una caracterstica diferencial, se basa en datos obtenidos de ms de 200.000 personas que han valorado a unos 25.000 lderes. Tras identificar a los lderes mejor valorados, en concreto el grupo formado por el 10% mejor valorado, los autores cruzan los resultados para identificar aquellas competencias que diferencian a ese grupo. Perfilan as las caractersticas del lder extraordinario. Una de las principales conclusiones del estudio y, para mi, una de las ms sugerentes, es que para ser un lder extraordinario no hay que ser excelente en todas esas competencias. Has de

ser una persona ntegra y honesta. Sin esta cualidad no llegars a ejercer un liderazgo destacable. Pero no es suficiente. Y tienes que destacar en una competencia de cada uno de los otros cuatro factores identificados en la investigacin. Es decir, el desarrollo del liderazgo no ha de basarse en la bsqueda de un desempeo efectivo en una larga lista de competencias. Si tenemos una slida base de honestidad, destacamos en cuatro competencias que corresponden una a cada factor clave y no nos caracteriza ninguna "debilidad fatal", tenemos muchas posibilidades de encontrarnos en el grupo de lderes mejor valorados. Otra aportacin que me ha llamado la atencin es su conclusin de que para llegar a ser un lder extraordinario tienes que concentrarte en tus fortalezas no en tus debilidades. Si centras tu desarrollo en tus debilidades, dicen, podrs mejorar como lder pero no pasars de un lder mediocre. Si alcanzas la excelencia en tus fortalezas es mucho ms posible que alcances ese 10% de lderes ms valorados. Una matizacin importante es que para que este planteamiento se cumpla es imprescindible que no tengas ninguna "debilidad fatal". Si no eres suficientemente competente en alguna de estas "debilidades" s ser necesario que te concentres en ellas para eliminarlas ya que su presencia, si bien no es suficiente, si es imprescindible para poder ejercer un liderazgo extraordinario. Estas son las "debilidades fatales" que sealan: Incapacidad para aprender de los

errores. Falta de competencias y habilidades interpersonales esenciales. Falta de apertura a las ideas nuevas o diferentes. Falta de asuncin de responsabilidad. Falta de iniciativa. Adems de la singularidad del sustento emprico de sus conclusiones me ha parecido interesante el enfoque "equilibrado" que plantean. La literatura en torno al liderazgo aparecida en los ltimos aos ha concentrado su atencin en las vertientes ms ligadas a la interaccin, a las habilidades de relacin interpersonal. Zenger y Folkman presentan un enfoque en el que destacan, de un lado, el papel de los valores como pilares imprescindibles para un liderazgo adecuado. Subrayan la importancia de que el lder sea una persona respetada y valorada en su vertiente tcnica. Destacan la necesaria orientacin a los resultados de los lderes, la necesidad de aportar visin a la organizacin y finalmente, la importancia de las habilidades interpersonales. Pero slo con stas no podemos generar un liderazgo extraordinario. Fuente: enriquesacanell.blogspot.com Posted by Rodolfo Salas at 5:53 AM ----------------Twitter - Facebook

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Difundir la creatividad y la innovacin para la gestin de organizaciones sociales, Enviado por Manuel Gross el emprendimientos y Pymes. 28/08/2009 a las 23:38 Manuel Gross Osses (Quilpu, Chile). Top One en Buzzear.net Chile Ads by Google

Liderazgos Transaccional y Transformacional

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Activo. Se acomoda para monitorear el desempeo del seguidor y tomar una accin correctiva cuando la desviacin de papel de desempeo esperado Feed RSS del seguidor es observado. Concentra la atencin en irregularidades, errores, excepciones y desviaciones De lo que se espera de los subordinados Regstrate y llama la atencin de los en este sitio subordinados a ellos. Concentra la atencin en fracasos para Para participar en lograr cupos o pautas. este sitio debes

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Pasivo. Interviene slo si las pautas no son cumplidas. Est contento de dejar que los subordinados continen con su trabajo siempre y cuando las cosas marchen bien. Laissez-Faire. Este lder no participa en las actividades grupales. El se abstiene de guiar, es pasivo, se limita a proporcionar materiales e informacin slo cuando los miembros de su organizacin se lo solicitan. En consecuencia, este lder evita intervenir y asumir las responsabilidades que se originan por las acciones de sus seguidores.
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Definicion y 1978). caracteristicas de la cultura organizacional De acuerdo con Bass y Avolio (actualizado) (1990), tales lderes logran estos (334149 visitas) resultados en una o ms de las Cinco estilos de siguientes maneras: son liderazgo carismticos a los ojos de sus (269328 visitas) seguidores y son una fuente de 20 ejercicios para inspiracin para ellos; pueden mejorar la memoria tratar individualmente para (252656 visitas) satisfacer las necesidades de cada Actualizacin: Use el uno de sus subordinados; y analisis FODA para pueden estimular generar estrategias intelectualmente a sus (193938 visitas) subordinados. Estos factores 170 aplicaciones para representan los cuatro Twitter y ms componentes bsicos del (168855 visitas) liderazgo transformacional. Psicologa de la Personalidad: Los 8 tipos Influencia Idealizada (Liderazgo Carismtico). de Personalidad Desadaptativa Tienen una visin y sentido de (167014 visitas) misin; que se ganan el respeto, Las caracteristicas y confianza y seguridad; y que etapas del proceso adquieren una identificacin creativo individual fuerte de sus (166644 visitas) Resumen del libro de los seguidores. Los lderes que presentan influencia idealizada 7 Hbitos de la Gente son capaces de obtener el Altamente Efectiva esfuerzo extra requerido de los (158102 visitas) El Arte de la Guerra, de seguidores para lograr niveles Sun Tzu. Sus 87 mejores ptimos de desarrollo y desempeo. se concentran en ideas estratgicas diagnosticar las necesidades y (156689 visitas) capacidades de los seguidores. La Imaginacion Que Diagnostican las necesidades de es? (actualizado) los seguidores y atienden a ellas (144979 visitas) Diez recomendaciones individualmente. para motivar a su Tambin delegan, entrenan, personal aconsejan y proveen (131809 visitas) Ventajas y desventajas retroalimentacin para el uso en de las redes sociales en el desarrollo personal de los seguidores. Elevan el nivel de los negocios necesidad y seguridad de los (actualizado) seguidores para adquirir mayores (130760 visitas) niveles de responsabilidad. La El FODA aplicado al Emprendedor - Anlisis responsabilidad de los seguidores no slo cubre simplemente sus y Estrategias

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(actualizado) requisitos de trabajo ni est Fidelity: (120285 visitas) dirigida exclusivamente a Sobrecarga de Claves para enfrentar a maximizar el desempeo; por el informacin la gente txica contrario, los seguidores estn rankia.com/blog/fo (119637 visitas) adquiriendo mayor ndos-in va Cmo hacer un anlisis responsabilidad para su @rankia 3 hours FODA? desarrollo personal, que pueden ago reply (119609 visitas) incluir tales actividades como los retweet favorite Los 8 factores que desafos del trabajo mismo. determinan la manuelgross inteligencia (actualizado) Estimulacin Intelectual. Google I/O - Lo (119568 visitas) nuevo en Android Elementos de Planeacin Los lderes activamente fomentan androidpit.es/goog Estratgica. Metodologa una nueva mirada a viejos le-i-o-nue va y ejemplo desarrollado Mtodos/problemas. Fomentan la @AndroidPITes 4 (105550 visitas) creatividad, y enfatizan unehours ago reply pensamiento y re-exanimacin de retweet favorite suposiciones subyacentes a los Top anual problemas. Utilizan la intuicin manuelgross El as como una lgica ms formal estado de la Lo ms ledo escrito desde el 18 para solucionar los problemas. encriptacin en la mayo 2012 Los lderes que estimulan nube intelectualmente desarrollan cioperu.pe/articulo Las 15 aplicaciones seguidores que atacan los /13044 5 hours Android que todo problemas usando sus propias ago reply usuario debera Perspectivas nicas e retweet favorite descargar. innovativas. Los seguidores se (93422 visitas) transforman en solucionadores de manuelgross Faena El Arte de la problemas ms efectivos con y Sphere | Argumentacin. 19 sin la facilitacin del lder. Desmitificando el falacias informales Llegan a ser ms innovativos con bloqueo creativo usadas a menudo. respecto a su anlisis de con infalibles (32114 visitas) problemas y de las estrategias estrategias 8 juegos mentales que que usan para resolverlos. fb.me/MKhyKtxj aplican los reclutadores Liderazgo Inspiracional. 7 hours ago reply durante las entrevistas de retweet favorite trabajo. Los lderes dan nimo, aumentan (18229 visitas) el optimismo y entusiasmo, y manuelgross Gente txica. La Comunican sus visiones de Sphere | manipulacin y 14 futuros realizables con fluidez y Desmitificando el tcticas de las personas seguridad. (Bass, 1985; Burns, bloqueo creativo manipuladoras. 1978). Proveen visin la cual con infalibles (14348 visitas) estimula la energa para lograr estrategias Las 9 caractersticas de altos niveles de desempeo y Consejos Vitales un Lder Poderoso. desarrollo. faenasphere.com/s (13075 visitas) hare.php?nid= Las 22 mejores Finalmente, hay varias #faena 7 hours ago aplicaciones Android maneras de ser reply retweet para Tablets. transformacional. favorite (13065 visitas)

Los 7 peligros principales en Facebook y otras redes sociales. (12740 visitas) Nueve sitios web para descargar msica legal y gratuita. (10453 visitas) Comportamiento Organizacional: Las 7 teoras que explican la motivacin. (9870 visitas) Las 10 aplicaciones mviles ms utilizadas por profesionales y ejecutivos. (9184 visitas) El oficio de gerente: funciones, roles, habilidades y comportamiento. (7974 visitas) Conozca las 13 distorsiones cognitivas que afectan la percepcin de la realidad. (7650 visitas)

El lder Carismtico puede infundir un sentido de misin, especialmente en situaciones de alta ansiedad, condiciones de crisis y cambio que intensifican procesos de proteccin, transferencia y atribucin; el lder que es considerado por los individuos puede elevar los Intereses de los subordinados a intereses de mayor nivel; el lder que estimula intelectualmente puede articular una visin compartida de posibilidades conjuntas aceptables. De acuerdo a Bass, "los problemas, cambios, inseguridades, y organizacin flexible llaman a lderes con visin, seguridad, y determinacin que pueden mover a los subordinados para hacerse valer y unirse con entusiasmo en esfuerzos de equipo y metas organizativas compartidas. En un mundo cambiante, los lderes ms valiosos, son aquellos que pueden despertar las conciencias de los subordinados Acerca de lo que estn haciendo" (Bass, 1987:163).

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Liderazgo Transaccional vs. Liderazgo Transformacional

Enviado por Manuel Gross el 03/05/2010 a las 23:23

Liderazgo Transaccional vs. Liderazgo Transformacional

Liderazgo Transaccional La base del liderazgo transaccional es una transaccin o proceso de intercambio entre los lderes y sus seguidores. El lder transaccional reconoce las necesidades y los deseos de los seguidores y, despus, explica con claridad como podrn satisfacer esas necesidades y deseos, a cambio de que cumplan los objetivos especificados p que realicen ciertas tareas. Por tanto, los seguidores reciben premios por su desempeo laboral y el lder se beneficia porque ellos cumplen con las tareas. Los lderes transaccionales se concentran en el presente y son muy buenos para conseguir que la organizacin funcione sin problemas y con eficiencia. Son

excelentes en las funciones tradicionales de la administracin, como la planeacin y la preparacin de presupuestos, y generalmente se concentran en los aspectos impersonales del desempeo de los trabajos. El liderazgo transaccional puede ser muy efectivo. Los lderes al explicar con claridad lo que esperan de los seguidores, aumentan la confianza que stos les tienen. Adems, el hecho de satisfacer las necesidades de los subalternos puede mejorar la productividad y el estado de nimo. Sin embargo, como el liderazgo transaccional implica un compromiso a seguir las reglas, los lderes transaccionales conservan la estabilidad dentro de la organizacin, en lugar de propiciar el cambio. Es importante que todos los lderes cuenten con habilidades transaccionales. Sin embargo, en el mundo de hoy, donde el xito empresarial muchas veces depende de los cambios continuos, los lderes eficaces tambin utilizan otro planteamiento. Liderazgo Transformacional El liderazgo transformacional se caracteriza por la capacidad para producir cambios sustantivos. Los lderes transformacionales son capaces de emprender los cambios en la visin, la estrategia y la cultura de la organizacin y tambin de propiciar innovaciones en los productos y las tecnologas. El liderazgo transformacional, en ligar de analizar y controlar transacciones especficas con los seguidores utilizando reglas, instrucciones e

incentivos, se concentran en cualidades intangibles, como la visin, los valores compartidos y las ideas, con el propsito de crear relaciones, de dotar de mayor significado a las actividades independientes y de ofrecer un terreno comn para enrolar a los seguidores en el proceso de cambio. El liderazgo transformacional est fundado en los valores, las creencias y las cualidades personales del lder y no en un proceso de intercambio entre los lderes y los seguidores. Dimensiones del Liderazgo Transformacional y Transaccional

Refuerz Proporciona recompensas o Contin o promesas gente de recompensas como consecuencia de la consecucin de los objetivos previstos Transacc ional

Direcci n por excepci n

Interviene para dar retroalimenta cin negativa, crtica constructiva o acciones que impliquen mejorar para que la actividad favorezca el plan previsto, y por ende se

logren los objetivos establecidos. Dos formas: Activa: El lder espera a que se produzcan los errores o irregularidade s, y entonces propicia los ajustes o modificacion es. Pasiva: El lder interviene slo si es necesario, y slo cuando se producen desviaciones.

Laissez El lder se -faire abstiene de guiar, e interviene para proporcionar informacin cuando alguien de la organizacin se los solicita. Transfor macional

Carism Destacan por tico tener una visin clara; ganarse el respeto y la confianza; dar seguridad; y provocar identificacin y compromiso de sus

colaboradores .

Consid eracin individ ualizad a

Prestan atencin a cada uno de sus colaboradores de forma individual y personal, y les otorgan responsabilid ades diferentes.

Estimul Anima, acin estimula y intelect propicia la innovacin y ual creatividad de sus colaboradores para la solucin de problemas y el planteamiento de estrategias.

Lideraz Dan nimo y generan go inspira entusiasmo cional mediante la generacin de altas expectativas y modificando actitudes/com portamientos.

_____________________ Referencias: - Palomo, M. (2007). Liderazgo y

motivacin de equipos de trabajo. 4. Ed. ESIC - Daft, R. (2006). La experiencia del liderazgo. 3a. Ed. Thomson ----------------Twitter - Facebook

Liderazgo carismtico
Enviado por Manuel Gross el 21/10/2009 a las 10:06

Un excelente artculo de Juan Carrin acerca del liderazgo carismtico, en

http://toptenms.blogspot.com/2009/10 /luces-y-sombras-del-liderazgo.html

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