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COMO ESCOGER UN MODELO DE LIDERAZGO

Dejo la mayora de los problemas en manos de mi grupo y permito que se encarguen de ellos de ah en adelante. Simplemente sirvo como un catalizador, reflejando los pensamientos y sentimientos de la gente de modo que pueda comprenderlos mejor. Es tonto tomar decisiones por s mismo en asuntos que afectan a la gente. Siempre discuto las cosas con mis subordinados, pero les aclaro que yo soy el que tiene la ltima palabra. Una vez que decido seguir un camino hago cuando puedo para convencer a mis empleados. Me estn pagando para dirigir. Si permitiera que muchas otras personas tomaran las decisiones que me corresponden, no merecera ganar el pan que como. Soy partidario de que se hagan las cosas. No puedo perder el tiempo convocando reuniones. Alguien debe llevar la voz cantante aqu y creo que soy yo la persona indicada. Cada una de estas afirmaciones representa un punto de vista sobre el buen liderazgo. Se podran citar considerables experiencias, an cuando parezcan contradictorias cuando se las rene. Esas contradicciones apuntan al dilema en que frecuentemente se encuentra el administrador moderno. Nuevo problema El problema de cmo el administrador puede ser democrtico en sus relaciones con los subordinados y conservar al mismo tiempo la autoridad y el control necesarios en la organizacin de la es responsable, ha ocupado el centro de la atencin en forma creciente en los aos recientes. En aos anteriores al ejecutivo de este siglo no se perciba este problema con tanta agudeza. Se retrataba al ejecutivo afortunado como poseedor de inteligencia, imaginacin, iniciativa, con capacidad para tomar decisiones rpidas (y generalmente sabias) y habilidad para inspirar a los subordinados. La gente propenda a considerar al mundo como dividido en lderes y subordinados. Nuevo enfoque Sin embargo, gradualmente surgi de las ciencias sociales el concepto de dinmica de grupo que se centra en los miembros del grupo antes que en el lder exclusivamente. Los esfuerzos investigativos de los cientficos sociales subrayaron la importancia del

Este captulo es una versin ligeramente modificada de un artculo con el mismo ttulo por Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt, que apareci en la Harvard Business Review , Vol. 36, No. 2 pp. 95 101, marzo abril de 1958.

compromiso y la participacin del empleado en la toma de decisiones. Las pruebas comenzaron a desafiar la eficacia de un liderazgo eminentemente directivo y se prest atencin creciente a los problemas de la motivacin y las relaciones humanas. A travs de los laboratorios de adiestramiento en la formacin de grupos que surgieron a lo largo del pas, muchas de las nociones de liderazgo ms recientes comenzaron a ejercer su influencia. Esos laboratorios de adiestramiento fueron cuidadosamente concebidos para proporcionar a la gente una experiencia de primera mano en la participacin plena y la toma de decisiones. Los lderes designados procuraron reducir deliberadamente su propio poder y hacer que los miembros fueran en lo posible responsables por el establecimiento de sus propias metas y mtodos dentro de la experiencia de laboratorio. Result quizs inevitable que algunas de las personas que asistieron a los laboratorios de adiestramiento consideraran que este tipo de liderazgo era autnticamente democrtico y retornaran a sus hogares con la determinacin de introducir en sus propias organizaciones la toma de decisiones plenamente compartida. Cuando quiera que sus jefes tomaban una decisin sin convocar una reunin de personal, tendan a considerar tal conducta como autoritaria. Para algunos el autntico smbolo de liderazgo democrtico era la reunin y cuanto menos dirigismo haba desde arriba, tanto ms democrtica resultaba. Algunos de los alumnos ms entusiastas de estos laboratorios de adiestramiento comenzaron a caer en el hbito de categorizar la conducta del lder como democrtica o autoritaria. Se consideraba que el jefe haba tomado demasiadas decisiones por si solo era autoritario, y a menudo se atribua su conducta directiva nicamente a su personalidad. Nueva necesidad La consecuencia neta de los resultados de la investigacin y del adiestramiento en relaciones humanas que se basa en ellos ha sido poner en duda el estereotipo del lder eficaz. En consecuencia, el administrador moderno se encuentra a menudo en un estado de nimo incmodo. A veces no est muy seguro de cmo tiene que comportarse; hay momentos en que est desgarrado entre el ejercicio de un liderazgo firme y un liderazgo permisivo. A veces los nuevos conocimientos lo impulsan en un sentido (Realmente debera lograr que el grupo ayudara a tomar esta decisin), pero al mismo tiempo su experiencia lo impulsa en otro sentido (realmente entiendo el problema mejor que el grupo y por lo tanto yo debera tomar la decisin). No est seguro de cundo resulta realmente apropiada una decisin del grupo y cundo una reunin de personal slo sirve como un medio para evitar su propia responsabilidad en la toma de decisiones. Este captulo tiene el propsito de sugiere un marco que podra ser til para los administradores cuando abordan este dilema. En primer lugar, vamos a considerar los diferentes patrones de conducta de liderazgo entre los cuales puede escoger el administrador al relacionarse con sus subordinados. Luego nos aplicaremos a algunos de los problemas que sugiere esta esfera de pautas. Por ejemplo, qu importancia tiene para los subordinados de un administrador conocer qu tipo de liderazgo est utilizando en una

situacin dada? Qu factores debera tomar en cuenta al decidirse por un tipo de liderazgo? Qu diferencia existe entre sus objetivos a largo plazo en comparacin con sus objetivos inmediatos? Gama de conductas La figura presenta el continuo o la gama de conductas de liderazgo posibles de que puede disponer un administrador. Cada tipo de accin se relaciona con el grado de autoridad utilizada por el jefe y la cantidad de libertad de que disponen sus subordinados para alcanzar las decisiones. La accin que se ve en la extrema izquierda caracteriza al administrador que mantiene un elevado grado de control, en tanto que los que se ven en la extrema derecha caracterizan al administrador que renuncia a l. Ningn extremo es absoluto; la autoridad y la libertad nunca se dan sin limitaciones. Liderazgo centrado en el jefe Empleo de la autoridad por parte del administrador Liderazgo centrado en los subordinados

Area de la libertad de los subordinados

El administrador El administrador El administrador toma la decisin y vende la decisin presenta ideas la comunica e insta a que se formulen preguntas

El administrador presenta una decisin tentativa sujeta a modificaciones

El administrador presenta el problema acepta sugerencias; toma la decisin

El administrador determina lmites. Solicita al grupo que tome la la decisin

El administrador permite que sus subordinados funcionen dentro de lmites determinados por su superior.

Miremos ahora ms de cerca cada uno de los aspectos caractersticos de la conducta que tiene lugar a lo largo de este continuo. El administrador toma la decisin y la comunica En este caso el jefe identifica un problema, considera las soluciones alternativas, escoge una de ellas y entonces comunica su decisin a sus subordinados para que la lleven a cabo. Puede o no tomar en cuenta lo que cree que sus subordinados pensarn o sentirn respecto de su decisin; en todo caso, no les concede ninguna oportunidad para participar directamente en el proceso de la toma de decisiones. La coercin puede o no ser utilizada o estar implcita.

El administrador vende su decisin Aqu el administrador, como en el caso anterior, asume la responsabilidad de identificar el problema y llegar a una decisin. Sin embargo, en ves de comunicarla, simplemente adopta los pasos adicionales de persuadir a sus subordinados a aceptarla. Al hacerlo, reconoce la posibilidad de algn tipo de resistencia entre quienes se enfrentarn con esta decisin y trata de disminuir esa resistencia indicando, por ejemplo, cules son las ventajas para los subordinados. El administrador presenta sus ideas, insta a que se formulen preguntas Aqu el jefe ha llego a una decisin y que busca la aceptacin de sus ideas proporciona a sus subordinados una oportunidad para lograr una explicacin ms completa de sus consideraciones e intenciones. Despus de presentar las ideas, insta a que se formulen preguntas de modo que queda bien aclarado lo que est tratando de lograr. Estas rplicas y contrarrplicas permiten tambin al administrador y a sus subordinados examinar ms plenamente las consecuencias de la decisin. El administrador presenta una decisin tentativa sujeta a modificaciones Esta clase de conducta permite a los subordinados ejercer cierta influencia sobre la decisin. La iniciativa en la identificacin y diagnstico del problema sigue en manos del jefe. Antes de reunirse con su personal ha analizado el problema y llegado a una decisin, ms sta es slo una intencin. Antes de completarla, presenta su solucin propuesta para conocer la reaccin de quienes se vern afectados por ella. Dice, en efecto: Me gustara escuchar lo que tienen que decir sobre este plan que he desarrollado. Les agradecera que sus reacciones fueran francas, pero yo me reservar la decisin final. El administrador presenta el problema, acepta sugerencia y toma entonces su decisin Hasta aqu el jefe se ha presentado ante el grupo con una solucin propia. Eso no ocurre en este caso. Los subordinados tienen la primera oportunidad para sugerir soluciones. El rol inicial del administrador es presentar el problema. Podra, por ejemplo, decir algo por el estilo: Nos enfrentamos con muchas quejas de los peridicos y del pblico en general sobre nuestra forma de servicio. Qu es lo que anda mal? Qu ideas tienen para resolver este problema?. La funcin del grupo llega a ser la de aumentar el repertorio del administrador de posibles soluciones al problema. El objetivo es capitalizar el conocimiento y la experiencia de los que se encuentran en la lnea de fuego. De la lista as incrementada de alternativas que concibieron el administrador y sus subordinados, el administrador escoge, entonces, la solucin que considera ms prometedora.1

Para una explicacin ms completa de este enfoque, vase Leo B. Moore, Too much management, too little change Harvard Business Review, Vol. 34 No. 1 pp. 41-48, Enero Fenrero de 1956.

El administrador determina los lmites y solicita al grupo que toma una decisin En este caso el administrador transfiere al grupo (incluyndose posiblemente como miembro) el derecho de tomar decisiones. Antes de hacerlo, sin embargo, define el problema que se debe resolver y determina los lmites dentro de los cuales hay que tomar la decisin. Un ejemplo podra ser la manipulacin de un problema de estacionamiento en una fbrica. El jefe decide que se trata de algo que deberan resolver las personas interesadas y, por lo tanto, los rene y les hace notar la existencia del problema. Luego les dice: Hay un terreno libre precisamente al norte de la planta principal que se ha destinado para el estacionamiento adicional de los empleados. Podemos construir instalaciones subterrneas o superficiales de muchos pisos, siempre que el costo no sobrepase los 100.000 dlares. Dentro de estos lmites somos libres de escoger cualquier solucin que nos parezca razonable. Despus que nos hayamos decidido por un plan especfico la compaa gastar la suma dispuesta siguiendo nuestras indicaciones. El administrador permite que el grupo tome las decisiones dentro de los lmites prescritos Esto representa un grado extremo de libertad del grupo que slo ocasionalmente se encuentra en organizaciones formales como, por ejemplo, administradores o ingenieros emprende la identificacin y el diagnstico del problema, desarrolla procedimientos alternativos para resolverlo y se decide por una o ms de estas soluciones alternativas. Los nicos lmites impuestos directamente al grupo por la organizacin son los especificados por el superior del jefe del equipo. Si el jefe participa en el proceso de la toma de decisiones trata de hacerlo sin ms autoridad que cualquier otro miembro del grupo. Se compromete de antemano a colaborar en la ejecucin de cualquier decisin que tome el grupo. Preguntas clave Como lo demuestra el continuo en la figura, hay muchas maneras alternativas en las que el administrador puede relacionarse con el grupo que esta supervisando. En la extrema izquierda de la gama el acento recae en el administrador: en lo que l est interesado, en el modo como l percibe las cosas, en la forma en que l opina respecto de ellas. A medida que nos aproximamos al fin del continuo el acento recae, sin embrago, cada vez ms en los subordinados: en lo que ellos estn interesados, en el modo como ellos consideran las cosas, en la forma en que ellos opinan sobre estas. Cuando se considera de esta manera el liderazgo comercial surgen varias preguntas. Permtasenos escoger cuatro que tienen importancia especial: 1. Puede un jefe renunciar a su responsabilidad delegndola en otra persona? Nuestra opinin es que el administrador debe contar con que su superior lo responsabilizar por la calidad de las decisiones adoptadas, aun cuando, operativamente, esas decisiones se hayan tomado sobre una base de grupo. Por lo tanto, debera estar preparado para aceptar cualquier riesgo involucrado cada vez que delega el poder de tomar decisiones a sus subordinados. La delegacin no es una manera de cargar el muerto de otro. Tambin

debera destacarse que el grado de libertad que el jefe otorga a sus subordinados no puede ser mayor que aqul que le ha otorgado su propio superior. 2. Debera el administrador participar con sus subordinados una vez que les ha delegado la responsabilidad? El administrador debera reflexionar cuidadosamente sobre este problema y determinar su rol antes de comprometer al grupo de subordinado. Debera preguntar si su presencia inhibir o facilitar el proceso de la resolucin del problema. Puede haber casos en que debera abandonar el grupo y permitir que ste resuelve el problema por su cuenta. Tpicamente, sin embargo, el jefe puede contribuir con ideas itles y debera funcionar como in miembro adicional del grupo. En este ltimo caso es importante que indique claramente al grupo que se considera a s mismo en el rol de miembro antes que en un rol autoritario. 3. Qu importancia tiene para el grupo reconocer el tipo de conducta de liderazgo que est empleando el jefe? Tiene muchsima importancia. Muchos problemas de relaciones entre el jefe y los subordinados tienen ligar porque el jefe no aclara de qu modo planea emplear su autoridad. Si, por ejemplo, tiene realmente la intencin de tomar por su cuenta una decisin, pero el grupo subordinado recibe la impresin de que ha delegado su autoridad, es probable que resulten una confusin y un resentimiento considerables. Tambin pueden presentarse problemas cuando el jefe emplea una fachada democrtica para ocultar el hecho de que ya ha tomado una decisin que espera que el grupo acepte como propia. El intento de hacerles creer que era idea de ellos, primordialmente es arriesgado. Creemos que es importante que el administrador sea honesto y claro al describir la autoridad que est conservando y el rol que est solicitando que asuman sus subordinados en la resolucin de un problema particular. 4. Es posible decir cun democrtico es un administrador por la cantidad de decisiones que toman subordinados? La mera cantidad de decisiones no constituyen un ndice exacto de la cantidad de libertad de que goza un grupo subordinado. Resulta ms importante la significacin de las decisiones que el jefe confa a sus subordinados. Evidentemente, una decisin sobre la manera de acomodar escritorios es de un tipo totalmente diferente de una decisin que implica la introduccin de nuevos equipos electrnicos para el procesamiento de datos. Aun cuando se conceda los lmites ms amplios posibles para abordar el primer problema, el grupo no sentir ningn grado particular de responsabilidad. Pero el hecho de que un jefe permita al grupo decidir sobre la poltica de equipos, aun dentro de lmites ms estrechos, reflejara un mayor grado de confianza en ellos. Determinacin de la manera de dirigir Vayamos ahora de los tipos de liderazgo posibles en la situacin de una compaa al problema de qu tipos son prcticos y deseables. Qu factores o fuerzas deber tomar en cuenta un administrador al decidir sobre la forma de administrar? Tres resultan particularmente importantes: Fuerzas en el administrador

Fuerzas en los subordinados Fuerzas en la situacin Nos gustara describir brevemente esos elementos e indicar de qu manera podran sobre la accin de un administrador en una situacin en que hay que tomar una decisin. 2 La potencia de cada uno variar, por supuesto, de un caso a otro, pero el administrador sensible a ellas puede valorar mejor los problemas con que se enfrenta y determinar la modalidad de la conducta de liderazgo ms apropiada para l. Fuerzas en el Administrador La conducta del administrador se ver influida considerablemente en cualquier caso dado por las muchas fuerzas que actan dentro de su propia personalidad. Por supuesto, percibir sus problemas de liderazgo de un modo singular sobre la base de antecedentes, conocimientos y experiencia. Entre las importantes fuerzas internas que lo afectan figurarn las siguientes: Su Sistema de Valores. Cun profundamente siente que los individuos deberan participar en la toma de decisiones que los afectan? O bien, cun convencido ests de que el funcionario al que se paga para que asuma la responsabilidad de la toma de decisiones? La firmeza de sus convicciones respecto de problemas como stos tender a inclinar al administrador hacia un extremo u otro del continuo que muestra la figura. Su conducta se ver influida tambin por la importancia relativa que atribuye a la eficacias organizativa, al desarrollo personal de sus subordinados y a las utilidades de la compaa.3 Su Confianza en sus Subordinados. Los administradores difieren considerablemente en lo que respecta al grado de confianza que por lo general tienen en otras personas, y eso se refleja en los empleados particulares que supervisan en un momento dado. Al examinar su grupo particular de subordinados es probable que el administrador considere el conocimiento y competencia que tienen respecto del problema. Una pregunta fundamental que podra formularse es: Quin es el ms capacitado para ocuparse del problema? A menudo, justificadamente o no, puede tener ms confianza en sus propias capacidades que en las de sus subordinados. Sus Sentimientos de Seguridad en una Situacin Incierta. El administrador que renuncia al control del proceso de la toma de decisiones disminuye con el lo el pronstico del resultado. Algunos administradores sienten mayor necesidad de poder predecir los resultados y estabilizarse en su medio ambiente. En forma creciente, los siclogos estn considerando esta tolerancia para la ambigedad como una variable fundamental en la manera en que una persona se enfrenta con problemas. El administrador lleva sas y otras variables sumamente personales a cada situacin que enfrenta. Si es capaz de considerarlas como fuerzas que consciente o inconscientemente influyen sobre su conducta, puede comprender mejor qu es lo que hace que prefiera obrar de una manera dada. Comprendiendo esto puede volverse, a menuda, ms eficaz.
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Vase tambin cap. 7. Vase Chris Argyris, Top management Dilemma: Company Needs vs. Individual development, Personnel, vol:32, No. 2, pp 123 134, Septiembre de 1955.

Fuerzas en el subordinado Antes de decidirse sobre la manera de dirigir un grupo determinado, el administrador querr considerar un conjunto de fuerzas que afectan la conducta de sus subordinados. Querr recordar que cada empleado, al igual que l, se encuentra bajo la influencia de muchas variables de la personalidad. Adems, cada subordinado tiene un conjunto de expectativas sobre la manera en que debera actuar el jefe en relacin con l (la frase conducta esperada se escucha cada vez ms estos das en los debates sobre liderazgo y enseanza). Cuando mejor comprenda el administrador esos factores, tanto ms exactamente podr determinar qu tipo de conducta de su parte permitir que sus subordinados acten ms eficazmente. Hablando en trminos generales, el administrador puede permitir a sus subordinados una mayor libertad si existen las siguientes condiciones esenciales: Si los subordinados tienen necesidades relativamente intensas de independencia (Como todos sabemos, la gente difiere considerablemente en cuanto al grado de dependencia que desea). Si los subordinados poseen una disposicin para asumir la responsabilidad para tomar decisiones (Algunos consideran la responsabilidad adicional como un tributo a su capacidad; otros la consideran como cargar el muerto de otro). Si tienen una tolerancia relativamente grande para la ambigedad. (Algunos empleados prefieren que se les d directivas precisas; otros prefieren una esfera ms amplia de libertad). Si estn interesados en el problema y opinan que es importante. Si comprenden las metas de la organizacin y se identifican con ellas. Si tienen el conocimiento y la experiencia necesarios para abordar el problema. Si han aprendido a esperar que se cuente con ellos en la toma de decisiones. (Las personas que se han acostumbrado a un liderazgo firme y luego se encuentran repentinamente con la exigencia de participar ms plenamente en la toma de decisiones a menudo se siente trastornadas por esta nueva experiencia. Por otra parte, las personas que han gozado de una cantidad considerable de libertad se sienten agraviadas por el jefe que comienza a tomar decisiones por si solo). El administrador probablemente tendr a hacer un uso ms amplio de su propia autoridad si las condiciones primeramente mencionadas no existen; a veces no hay otra alternativa que representar su propia comedia. El efecto restrictivo de muchas de las fuerzas se ver, por supuesto, considerablemente modificado por el sentimiento general de confianza que los subordinados tienen en el jefe. Si se ha aprendido a respetarlo y a tener confianza en l, es libre de variar su conducta. Se sentir seguro de que no se lo perciba como un jefe autoritario en las ocasiones en que toma las decisiones por si solo. Anlogamente, no se creer que est recurriendo a las reuniones de personal slo para evitar su responsabilidad por la toma de las decisiones. En un clima de confianza y respeto mutuos la gente propende a sentirse menos amenazadas por desviaciones de la prctica normal, lo que a su vez posibilita un mayor grado de flexibilidad en la relacin total.

Fuerzas en la situacin Adems de las fuerzas que existen en el administrador mismo y en sus subordinados, ciertas caractersticas de la situacin general afectarn tambin la conducta del administrador. Entre las presiones ambientales ms crticas que lo rodean estn las que emanan de la organizacin, el grupo de trabajo, la naturaleza del problema y los apremios del tiempo. Considermoslo brevemente. Tipo de Organizacin. Al igual que las personas, las organizaciones tienen valores y tradiciones que inevitablemente influyen sobre la conducta de las personas que trabajan en ellas. El administrador recin llegado a una compaa descubre rpidamente que ciertos tipos de conducta se aprueban y otros no. Tambin descubre que, si se aparta radicalmente de lo que generalmente se acepta, eso le acarrear problemas, con toda probabilidad. Esos valores y tradiciones se transmiten de muchas maneras: por medio de descripciones de trabajo, declaraciones de programas y presentaciones pblicas de los ejecutivos principales. Algunas organizaciones, por ejemplo, consideran que el ejecutivo ideal debe ser una persona dinmica, imaginativa, terminante y persuasiva. Otras organizaciones acentan ms la capacidad del ejecutivo para trabajar eficazmente con la gente: sus habilidades en relaciones humanas. El hecho de que sus superiores tengan ya formado un concepto definido de lo que debera ser un buen ejecutivo, impulsar probablemente el administrador hacia uno u otro extremo de la gama de conductas. Adems de lo dicho, el grado de participacin del empleado se ve influido por variables tales como la dimensin de las unidades de trabajo, su distribucin geogrfica y el grado de seguridad inter e intraorganizacional necesario para alcanzar las metas de la compaa. Por ejemplo, la amplia dispersin geogrfica de una organizacin puede impedir un sistema prctico de toma de decisiones compartida, aunque ello fuera, por lo contrario, deseable. Anlogamente, la dimensin de las unidades de trabajo o la necesidad de mantener en secreto los planes puede obligar al jefe a ejercer ms control del que sera necesario en otras circunstancias. Factores como stos pueden limitar considerablemente la capacidad del administrador para funcionar flexiblemente en el continuo. La Eficacia del Grupo. Antes de abandonar la responsabilidad por la toma de decisiones a un grupo subordinado, el jefe debera considerar con cunta eficacia trabajan sus miembros conjuntamente como una unidad. Uno de los factores importantes en este caso es la experiencia que ha tenido el grupo en el trabajo de conjunto. Por lo general, se puede contar con que el grupo que ha funcionado durante algn tiempo haya desarrollado hbitos de cooperacin y, por lo tanto, pueda abordar un problema ms eficazmente que un grupo nuevo. Tambin cabe esperar que un grupo de personas con antecedentes e intereses similares trabaje ms rpida y fcilmente que personas con antecedentes dismiles, pues los problemas de comunicacin resultarn probablemente menos complejos. El grado de confianza que tengan los miembros en su capacidad para resolver problemas como un grupo, constituye tambin una consideracin fundamental. Por ltimo, variables

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grupales tales como cohesin, tolerancia, aceptacin mutua y comunidad de propsitos ejercern una influencia sutil pero poderosa sobre el funcionamiento del grupo. El problema en Si. La naturaleza del problema puede determinar el grado de autoridad que el administrador debera delegar en sus subordinados. Obviamente, se preguntar si poseen el tipo de conocimiento que se necesita. Posiblemente les haga un flaco servicio sometindoles un problema acerca del cual carecen de experiencia para resolverlo. Dado que los problemas a los que hay que hacer frente en industrias grandes o en crecimiento requieren cada vez en mayor medida conocimientos de especialistas en muchos campos diferentes, podra deducirse que, cuanto ms complejo sea un problema, tanto ms ansioso estar un administrador por lograr algn tipo de ayuda para resolverlo. Sin embargo, no siempre ocurre eso. Habr ocasiones en que la misma complejidad del problema requiere que los resuelva una sola persona. Por ejemplo, si el administrador dispone para un problema dado, puede resultar ms fcil para l analizarlo por cuenta propia en vez de perder el tiempo en poner a su personal al tanto de la informacin respectiva sobre los antecedentes. La pregunta clave que hay que formularse es, por supuesto, la siguiente: He escuchado las ideas de todos los que cuentan con el conocimiento necesario para hacer una contribucin significativa a la solucin de este problema?. El Apremio del Tiempo. Quiz sea esta la presin que ms claramente siente el administrador (a pesar del hecho de que a veces puede resultar imaginaria). Cuanto ms necesario sea tomar una decisin inmediata, tanto ms difcil se hace consultar a otras personas. En organizaciones que se hallan en un estado constante de programacin de crisis y quiebra probablemente se encuentran administradores que utilizan personalmente un elevado grado de autoridad con una delegacin relativamente escasa en los subordinados. Sin embargo, cuando el apremio del tiempo es menos intenso, hay muchas ms posibilidades de incorporar a los subordinados al proceso de la toma de decisiones. Estas son las principales fuerzas con las que tropieza el administrador en todo momento y que tienden a determinar su conducta tctica en relacin con sus subordinados. En cada caso, su conducta deber ser, idealmente, la que posibilite el logro ms eficaz de su meta inmediata dentro de los lmites que lo confrontan. Estrategia a largo plazo Cuando el administrador trabaja con su organizacin en los problemas que se presentan diariamente, su eleccin de un tipo de liderazgo es habitualmente limitada. Debe tomar en cuenta las fuerzas recin descritas y, dentro de las restricciones que le imponen, hacer lo mejor que pueda. Pero cuando considera los meses, o incluso aos venideros, puede variar su tctica y adoptar una estrategia a largo plazo. Ya no tiene necesidad de estar encadenado por todas las fuerzas mencionadas pues puede considerar a muchas de ellas como variables sobre las que ejerce cierto control. Puede, por ejemplo, ganar nuevos discernimientos y

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conocimientos para s mismo, ensear a algunos subordinados en particular y suministrar experiencias de participacin a su grupo de empleados. Cuando trata de lograr un cambio en esas variables se enfrenta, sin embargo, con una pregunta desafiante: "En qu momento a lo largo del continuo se debera actuar? El logro de los objetivos La respuesta depende en gran medida de lo que quiera lograr. Supongamos que est interesado en los mismos objetivos que tratan de alcanzar la mayora de los administradores modernos cuando desvan su atencin de la presin de las asignaciones inmediatas: 1. Elevar el nivel de motivacin de los empleados. 2. Aumentar la disposicin de los subordinados para aceptar cambios. 3. Mejorar la calidad de todas las decisiones administrativas. 4. Fomentar el trabajo en equipo y la moral. 5. Promover la formacin individual de los empleados. En aos recientes se ha inundado al administrador con un torrente de consejos sobre la mejor manera de lograr esos objetivos a largo plazo. Poco puede asombrar, entonces, que a menudo se sienta aturdido y molesto. Sin embargo, existen algunas pautas que puede seguir provechosamente al tomar un a decisin. La mayora de las investigaciones y buena parte de la experiencia de aos recientes proporcionan una firme base fctica a la teora de que un grado relativamente elevado de conducta centrada en los subordinados se da asociado con el logro de los cinco propsitos mencionados.4 Esto no significa que el administrador debe dejar siempre todas las decisiones a sus colaboradores. Proporcionar al individuo o al grupo una mayor libertad que la que estn preparados a recibir en cualquier momento dado, puede muy bien tender a generar ansiedades y, por lo tanto, a inhibir en vez de facilitar el logro de los objetivos deseados. Pero esto no debera llevar al administrador a abstenerse de realizar un esfuerzo constante para enfrentar a sus subordinados con el desafo de la libertad. Conclusin En resumen, de la tesis bsica que hemos estado desarrollando se desprenden dos consecuencias. La primera es que el lder satisfactorio es aqul que tienen profunda conciencia de las fuerzas que son ms pertinentes para su conducta en cualquier momento dado de tiempo. Se conoce correctamente a s mismo, comprende a las personas y al grupo con que est tratando y a la compaa y el medio social ms en el que acta. Y, ciertamente, puede valorar la disposicin actual par el perfeccionamiento de sus subordinados. Pero esta sensibilidad o comprensin no basta, lo que nos lleva a la segunda consecuencia. El lder satisfactorio es, entonces, capaz de comportarse apropiadamente a la luz de esas
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Por ejemplo, vanse Warren H. Schmidt y Paul C. Buchanan, Techniques that Produce Teamwork, Conn., Arthur C. Croft Publications, New London, 1954, y morris S. Viteles, Motivation and Morale in Industry, W.W. Norton & Company. Inc. New York, 1953.

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percepciones. Si lo que se necesita es direccin, que sea capaz de dirigir; si se requiere una considerable libertad de participacin, que pueda proporcionar esa libertad. As, no se puede caracterizar primariamente al buen administrador ni como un lder firme ni como una demasiado tolerante. Ms bien se trata de aqul que mantiene un elevado promedio de aciertos en la valoracin exacta de las fuerzas que determinan cul debera ser su conducta ms apropiada en cualquier momento dado y en la capacidad efectiva de comportarse de conformidad. Siendo a la vez perspicaz y flexible, hay menos riesgos de que afronte los problemas del liderazgo como un eterno dilema.