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ndice Introduccin.. Grupo. Caractersticas.. Tipos de Grupos Etapas de desarrollo del grupo... La comunicacin en grupo.. Tareas del animador en un grupo.. Niveles de comunicacin en un grupo. Toma de decisiones en grupo. Liderazgo Rasgo de los Lderes... Naturaleza del liderazgo.. Estilos de Liderazgo. Cambio organizacional Conflicto. Tipologa de los conflictos a nivel individual Etapa de los Conflictos Individuales. Estrategia para el Manejo de los conflictos. Mecanismos de Defensa. Negociacin.. Caractersticas del buen negociador Comportamiento Intergrupal Ejemplo... Conclusin. Bibliografa.

Introduccin

El propsito de este trabajo es reflexionar sobre las relaciones humanas, en tanto es una necesidad para nuestro trabajo y para nuestro ser. En el mundo del trabajo en el que nos desenvolvemos, mejorar las relaciones humanas favorece la produccin, mediante el buen entendimiento de los distintos estamentos que interactan en una empresa, empleadores y trabajadores. El texto desarrolla los aspectos conceptuales de las relaciones humanas, as como los mbitos de liderazgo, comunicacin y resolucin de conflictos. En relacin al liderazgo, expone las caractersticas y

clasificaciones de los jefes y su relacin con el equipo de trabajo. Con respecto a la comunicacin, analiza su concepto, las acciones, los distintos tipos de actos del habla y las emociones, complementando lo terico con ejemplo que facilitan su comprensin. Con respecto a la resolucin de conflictos, expone lo que se entiende por conflicto y los distintos tipos de solucin, entregando los elementos bsicos para ejecutar un proceso de mediacin de conflictos.

El Grupo Grupo es una pluralidad de individuos que se relacionan entre s, con un cierto grado de interdependencia, que dirigen su esfuerzo a la consecucin de un objetivo comn con la conviccin de que juntos pueden alcanzar este objetivo mejor que en forma individual. El grupo se caracteriza por ser una pluralidad de personas que conforma un conjunto, una unidad colectiva vinculada por lazos reales. Es a su vez una unidad parcial inserta en el seno de una colectividad ms amplia, y una entidad dinmica que, sin embargo, tiende a estructurarse y a organizarse en busca de una estabilidad relativa. La interaccin es la esencia del grupo. No habra grupo sin interaccin, sino simplemente un cmulo de personas sin ms, sin sentido ni direccin ni propsito. No estara contemplada como grupo una aglomeracin casual o accidental de personas. Los colectivos de mujeres, de personas mayores o de universitarios, por ejemplo, son categoras o unidades tericas que tampoco entraran en la consideracin de grupo. Caractersticas. 1. Interaccin: los miembros interactan con cierta frecuencia, de forma personal y a partir de ciertas pautas establecidas. La conducta y acciones de cualquiera de sus miembros sirven de estmulo al

comportamiento de otros. 2. Interdependencia: los individuos dependen unos de otros para poder alcanzar los objetivos grupales. No solamente interactan, sino que tambin comparten normas o desempean funciones que se complementan. 3. Finalidad: sus integrantes realizan actividades colectivas que contribuyen al logro de objetivos comunes.

4. Percepcin: el grupo es directamente observable; los miembros perciben la existencia del grupo, tienen un sentimiento de pertenencia al mismo, y se comportan como grupo de cara al exterior. Su entidad es reconocida como tal por sus propios miembros y por los dems. Existe una conciencia y un sentimiento de grupo que se configura a travs del desarrollo del "nosotros" frente al "ellos". 5. Motivacin: el grupo permite satisfacer necesidades individuales, tanto explcitas como implcitas. Las primeras suelen encajar directamente con las tareas y el objetivo concreto del grupo. Las implcitas pueden resultar menos evidentes -amistad o liderazgo, por ejemplo- pero movilizan al individuo a participar en las actividades grupales. 6. Organizacin: el grupo tienen una determinada estructura que se traduce en la distribucin de papeles, configurando un sistema de roles entrelazados que representan un cierto nivel o estatus, as como una serie de normas de funcionamiento compartidas. 7. Actitud: el grupo comparte determinadas actitudes y valores que forman parte de su propia cultura. 8. Estabilidad: la interaccin entre los miembros no es algo puntual, sino que se produce con una relativa duracin en el tiempo. La estabilidad vendr marcada por el tipo de grupo. Fundamentos El grupo no es ms que un subconjunto o sistema de una organizacin, conformada por individuos fundamentalmente relacionados por la funcin asignada a esa pequea estructura, y que a la vez, respetan las normas, exigen a cada uno de sus miembros la interaccin laboral y la bsqueda del desarrollo de la organizacin.

Tipos de Grupos: 1.- Formales: se dan cuando tienen una estructura determinada, se tienen normas y estatus, esto es, que cuentan con una sancin oficial y han sido organizados por una autoridad administrativa o de otro tipo, con el propsito de que cumplan con las metas de la organizacin. 2.- Informales: estos no tienen una estructura muy definida, a la vez que no cuentan con un estatus especfico. Surgen de manera espontnea en alguna organizacin o grupo formal. Estos se pueden formar en razn de la amistad de los integrantes o de intereses similares. 3.- De Mando: grupos en los cuales los integrantes comparten la responsabilidad de administrar el grupo u organizacin, para lograr con mayor eficacia las metas propuestas. Un ejemplo es la gerencia que existe en una tienda de autoservicio, en este caso, Wal-Mart de Mxico en la cual un grupo de 4 personas coordinan el buen funcionamiento de la tienda. Cada gerente tiene ciertas reas de trabajo, como el gerente de de piso de ventas, el gerente de Mercaderas, el gerente de Operaciones y por arriba de estos el gerente general, el cual tiene conocimientos de las reas anteriores. 4.- De Tarea: son cuerpos o conjuntos de individuos que se forman en grupo, para plazos breves, con tiempos especificados con anterioridad a fin de realizar una singular serie de tareas o proyectos. Un ejemplo puede ser, un banco, el cual forma un equipo o grupo de tarea encargado de desarrollar una promocin especial para un tipo de cuenta nueva que piensa introducir el banco. 5.- De Inters: son grupos integrados por un conjunto de individuos enfocados a la bsqueda de una meta comn, los integrantes de este tipo de grupo se ocupan de una o varias tareas conjuntamente y logran intereses particulares para cada uno.

6.- De Amistad: grupo en el cual los integrantes tienen caractersticas comunes entre s, cada quien escoge a los integrantes, o bien lo hacen en conjunto. Este tipo de grupo tambin puede considerarse informal puesto que no tienen la capacidad de ingresar voluntariamente as como de abandonarlo. Etapas de desarrollo del grupo. 1. Formacin: es la primera etapa en la formacin de un grupo, se caracteriza por una gran incertidumbre respecto del propsito, estructura y liderazgo del grupo. Los miembros analizan el entorno para determinar qu tipos de comportamientos son aceptables. La etapa de formacin se termina cuando los miembros comienzan a pensar en s mismos como parte del grupo. 2.- Tormenta: segunda etapa en el desarrollo de un grupo, esta se caracteriza por la existencia del conflicto intergrupal. Los miembros aceptan la existencia del grupo, pero tienen cierta resistencia a las restricciones que este impone a las individualidades; ms an hay un conflicto en cuanto a quien controlara el grupo. Cuando esta etapa se completa es porque existe una jerarqua relativamente clara de liderazgo dentro del grupo. 3.- Normatividad: esta es la tercera etapa en la formacin de un grupo, esta se caracteriza por haber relaciones muy estrechas y un nivel alto de cohesin, adems de que el grupo presenta un fuerte sentido de identidad. La normatividad se completa cuando se solidifica la estructura del grupo y este ha asimilado un conjunto comn de expectativas respecto de lo que define el comportamiento correcto de los miembros. 4.- Desempeo: cuarta etapa del desarrollo de un grupo. En este momento la estructura del grupo es plenamente funcional y aceptada. Aqu la

energa del grupo ha pasado de llegarse a conocer y comprenderse unos a otros, a desempear el trabajo que se presente. 5.- Dispersin: Etapa final en el desarrollo de un grupo caracterizada por su preocupacin en terminar las actividades o tareas pendientes aqu las respuestas de los miembros del grupo varan, algunas son eufricas de complacencia por los logros del grupo otros pueden sentirse incmodos por la desaparicin camaradera y amistades que se lograron mediante la vida del grupo de trabajo. La comunicacin en grupo El grupo facilita de manera espontnea la relacin con otras personas. En el grupo, cada uno toma conciencia de la propia vida; en l se aprende a escuchar y a escucharse; se aprende a mirar, porque cada gesto, cada expresin, cada rostro es significativo, es un lenguaje que habla a quien quiera captar el misterio que existe en cada persona; en el grupo se aprende a expresarse, a dar lo ms personal, lo ms rico que cada uno encierra. Tareas del animador en un grupo Ayudar a tomar conciencia de los deseos y de la respuesta que el grupo puede dar. No basta que unos se oigan a otros, que se entiendan; no basta el roce que supone la vida diaria. Lo importante es que comience una relacin, un encuentro entre personas. Ayudar a esclarecer las motivaciones personales que mueven a unirse en grupo. Capacitar a los jvenes para leer las necesidades de los dems. Niveles de comunicacin en un grupo Segn se implique cada uno en la comunicacin personal con los dems, se dar uno de los siguientes niveles:

Formal. Es algo superficial, pues se refiere slo a las funciones que cada uno desempea. Exterior. La comunicacin se queda en los aspectos del entorno personal: por ejemplo, el tiempo, los deportes, la poltica. Perceptivo. Cada uno se comunica segn percibe al otro. Emptico. Se viven las experiencias del otro como propias, con una profunda actitud de empata. Existencial. El animador ha de aspirar a este nivel existencial. Sus

caractersticas ms importantes son: - La soledad. Slo en la soledad se puede escuchar el propio interior para encontrarse a s mismo. - La manifestacin. Cada uno se realiza al manifestarse a los dems. - La lucha. La comunicacin no se da si no existe lucha, renuncia a los propios intereses para relacionarse con el otro. - El desinters. Slo llega a comunicarse en profundidad el que vive gratuitamente con y para los otros. - La igualdad. No se trata de uniformidad, sino de una especie de apropiacin de la existencia del otro, pero respetndole y dejndole que sea l mismo. - El silencio. La unidad interior de la persona slo se construye con el silencio, que por eso mismo favorece la comunicacin con los otros. Toma de decisiones en grupo Actualmente se le concede cada vez una mayor importancia a la participacin de todos los elementos que integran un grupo o equipo de trabajo, en la toma de decisiones, no porque se haya prescindido totalmente

de la toma de decisiones hecha exclusivamente por el lder del grupo (gerente, jefe, supervisor, etc,) sino porque hay ocasiones en que se debe aprovechar el conocimiento y la experiencia de un mayor nmero de personas, para tomar mejores decisiones, adems de que cuando la gente participa en la toma de la decisin, se siente ms comprometida a lograr los resultados deseados, convirtindose en un poderoso motivador para los trabajadores el que se les tome en cuenta en el momento de decidir. Ventajas Una mayor concentracin de conocimientos, experiencias e informacin. Una mayor variedad de puntos de vista. Se facilita la aceptacin de la solucin final. Se reducen los problemas de comunicacin. Desventajas Genera una presin social. Hay predominio de los lderes informales del grupo sobre los dems. A veces conlleva propsitos ocultos que influyen en las opiniones: intereses personales, polticos y otros. Liderazgo: Es el conjunto de Habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. Las relaciones humanas siempre consisten de un complejo entramado de poder, jerarqua y dominacin y es por eso que hoy en da una de las formas ms importantes y efectivas para hacer que un vnculo entre individuos funcione es la del liderazgo. Cuando hablamos del liderazgo, estamos haciendo referencia a personas que ocupan de manera permanente

o temporaria el rol de lder, de aquel que dirige los destinos de los otros con la idea del bien comn o al menos de lograr un objetivo previamente establecido. Si bien la idea de liderazgo se relaciona mayoritariamente con el mbito del trabajo, la realidad nos muestra que la importancia del liderazgo se puede hacer visible en un sinfn de situaciones y vnculos: en grupos de amistad, en la familia, en los mbitos educativos, entre otros.

Rasgo de los Lideres: 1. Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirije le expresa. 2. Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la Inteligencia Emocional como -la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar el pensamiento y la accin.Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser lider. 3. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a donde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir. 4. Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc. . 5. Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por

supuesto tambin sabe cuales son sus debilidades y busca subsanarlas. 6. Un lder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos. 7. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero inters en ella; en realidad, en el carisma est la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo ms alejado que hay del egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin en practicar los hbitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el lder. 8. Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente competido. 9. Un lder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos. . 10. Un lder esta informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. Un lider debe saber como se procesa la informacin, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y creativa.

Naturaleza del liderazgo: Un lder es un individuo o equipo de personas que moviliza un proceso grupal, mientras que la conduccin se refiere a una relacin especfica de todas las personas en ese grupo y de sus relaciones con otros grupos. La esencia de la conduccin no es el lder, sino la relacin entre la gente implicada en un proceso o sistema organizacional esto es: tanto los lderes, como sus seguidores (Joseph Rost 1993) Estos trminos, cuando hablamos de liderazgo: no estamos refirindonos a personas dotadas de habilidades para el desempeo de un rol para dirigir, sino de las personas que se conducen, todas ellas en su conjunto, hacia una meta compartida Estilos de Liderazgo: Estos son algunos de los estilos de liderazgo ms populares no slo en la teora del liderazgo sino tambin en la prctica en las empresas de hoy. 1. Liderazgo autocrtico: El Liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los lderes tiene el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la organizacin. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y rotacin del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificacin el estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas. 2. Liderazgo burocrtico: Los lderes burocrticos hacen todo segn "el libro". Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea

preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias txicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero estn en juego. 3. Liderazgo carismtico: Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos lderes inspiran muchisimo entuasiasmo en sus equipos y sus muy energticos al conducir a los dems, de todas formas los lderes carismticos tienden a creer ms en si mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organizacin entera podran colapsar el da que el lder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el xito est ligado a la presencia del lder carismtico. 4. Liderazgo participativo o democrtico: A pesar que es el lder democrtico el que toma la ltima decisin, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfaccin por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino asi que estn motivados a trabajar duro, ms que por una recompensa econmica. Ya que la participacin democrtica toma tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es ms importante que la velocidad o la productividad. 5. Liderazgo Laissez-faire: Esta expresin francesa significa "djalo ser" y es utilizada para describir lderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los lderes monitorean lo que se est logrando y lo comunican

al equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente control. 6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones: Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los lderes estn completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboracin creativa. En la prctica la mayora de los lderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas. 7. .Liderazgo natural: Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente por satsifacer las necesidades de un equipo, se describe como lder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil. De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrtica de liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez ms importantes. Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los lderes naturales pueden perder peso por otros lderes que utilizan otros estilos de liderazgo. 8. Liderazgo orientado a la tarea: Los lderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocrticos. Estos lderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar

estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, asi que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores. 9. Liderazgo transaccional: Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su lder cuando aceptan el trabajo La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas que les da su lder. El lder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no est como l desea. El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecucin de tareas de corto plazo. 10. Liderazgo transformacional: Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por la mayora de los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos lderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados. Es un ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional. Los lderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas iniciativas y agregar valor. Cambio organizacional

Partamos primero que nada por definir que un cambio organizacional es paulatino, es decir, es un proceso que puede durar semanas, meses y hasta aos. Los cambios son de muy diversa naturaleza y complejidad: pueden ser por innovaciones en productos o servicios, en procesos de

trabajo, en estructura de la empresa (creacin o eliminacin de reas, fusiones y adquisiciones), aperturas de mercados, cambios de estrategia y de cultura. Los hay simples, dramticos, operativos y estratgicos. En todos ellos, el xito tiene como factor clave el compromiso de los individuos que forman parte de la organizacin. Un cambio organizacional consiste en llevar una organizacin de una situacin actual a una situacin futura, la cual solo existe en la visin de los directivos. Por lo tanto, el lder que se requiere para dirigirlo no es el tradicional. En ese sentido, autores como Bass y Avolio proponen que el nuevo tipo de liderazgo adaptativo que se requiere es del tipo "transformacional", en contraposicin con el estilo tradicional, el cual denominaron "transaccional". Cambiar no es muy fcil, primeramente porque ni todas las personas estn dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estn dispuestas es muy fcil volver a los antiguos patrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Bsicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organizacin poder fcilmente verla y aceptarla. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ir a liderar a los individuos, los grupos o toda la organizacin durante el proceso. En el decorrer de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, actitudes y comportamientos a travs de los procesos de identificacin e internalizacin. Los miembros de la organizacin irn a identificarse con los valores, actitudes y

comportamientos del agente de cambio, internalizndolos as que percibieren su eficacia en el desempeo. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrn de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma. El cambio es un fenmeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situacin inicial de la que queremos salir y una situacin objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, ms difuso, mucho ms difcil de calificar y de operar, es el de la transicin.

Conflicto: El conflicto humano es una situacin en que dos o ms individuos con intereses contrapuestos entran en confrontacin, oposicin o emprenden acciones mutuamente antagonistas, con el objetivo de neutralizar, daar o eliminar a la parte rival, incluso cuando tal confrontacin sea verbal, para lograr as la consecucin de los objetivos que motivaron dicha confrontacin. Por su condicin a menudo extrema o por lo menos confrontacional en relacin a objetivos considerados de importancia o incluso urgencia (valores, estatus, poder, recursos escasos) el conflicto genera problemas, tanto a los directamente envueltos, como a otras personas. Factores y causas del conflicto Se han determinado tres factores que propician la aparicin de un conflicto y que a la vez pueden proporcionar las condiciones indispensables para su gestin.7 Factores culturales. Representan la suma de todos los mitos, smbolos, valores e ideas que sirven para justificar la violencia o la

paz. Factores estructurales. Son aquellos condicionantes que perpetan las desigualdades, la falta de equidad, la explotacin, etc. Factores de comportamiento. Son producto de los factores culturales y estructurales y se materializan en conductas agresivas (de tipo fsico o verbal) o por el contrario en comportamientos de dilogo favoreciendo el entendimiento y el respeto. Respecto a la causa que determina o provoca un conflicto encontramos: Conflictos de relacin y comunicacin. Se deben a fuertes emociones negativas, a percepciones falsas o estereotipos, o a la escasa comunicacin entre las partes. Conducen a una espiral de escalada progresiva del conflicto destructivo. Conflictos de informacin. Se deben a la falta de informacin necesaria para tomar las decisiones adecuadas por lo que se interpreta de manera diferente la situacin o no se le asume el mismo grado de importancia. Conflictos de intereses. Se deben a la competicin entre necesidades no compatibles o percibidas como tales. Tambin puede ser de tipo psicolgico y comportan percepciones de desconfianza, juego sucio, intolerancia, etc. Conflicto de valores. Se deben a los diferentes criterios de evaluacin de ideas, creencias o comportamiento que se perciben como incompatibles. El conflicto estalla cuando estos valores se intentan imponer por la fuerza a la otra parte que los percibe como negativos, no importante o no propios para una persona en la cual se encuentra involucrada en cierto problema . Conflictos de roles. De poder, de autoridad y de acceso a los recursos. Se deben a pautas destructivas de comportamiento, de desigualdad del control o distribucin de recursos, de desigualdad de poder y

autoridad, de restricciones del tiempo, etc. Tipologa de los conflictos a nivel individual: El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la direccin no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los esfuerzos que la organizacin dedica a alcanzar sus objetivos. Los conflictos se pueden definir en funcin de los efectos que produce en una organizacin. Bajo este punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales. Conflicto Funcional Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organizacin. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un mismo hospital con respecto al sistema ms eficaz para prestar atencin sanitaria a las familias de renta baja del medio rural. Ambos departamentos estn de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los medios para alcanzarlo. Cualquier que sea la solucin, lo probable es que las familias de baja renta del medio rural reciban mejor atencin medica cuando se resuelva el conflicto. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habra pocos motivos para introducir cambios y la mayora de los grupos llegaran a una situacin de prctica inactividad. Conflicto Disfuncional: Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la organizacin o impide que esta alcance sus objetivos. La direccin debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisin el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento). La tolerancia de un grupo con respecto

a las tensiones y conflictos tambin puede depender del tipo de organizacin a la que sirve. Los conflictos disfuncionales pueden afectar negativamente al rendimiento de personas, grupos y organizaciones. Las siguientes cuatro categoras pueden ser consideradas como las cuatro clases principales de conflicto: Conflicto de rol mltiple: un ejemplo de un conflicto de roles sera la situacin en que un gerente sufre presin para aliarse con un bando en la disputa organizativa relacionada con colegas y empleados. Tal vez tenga que elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo. Escasos recursos: en todas las organizaciones hay una cantidad limitada de tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas personales y de la compaa. Una fuente de conflicto principal surge cuando la demanda de los gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos disponibles. Valores y prioridades diferentes: el conflicto empresario ms difcil de resolver es el que se relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que los valores cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque de vida del individuo. Por lo tanto, es improbable que las disputas entre grupos o individuos sobre la importancia relativa de valores bsicos modifiquen o alteren la posicin de cualquiera de los dos. Diferencias de percepcin de un problema: a pesar de que los miembros de una empresa pueden estar de acuerdo en trminos generales sobre un problema, suele haber poco o ningn acuerdo acerca de lo dems. Las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organizacin, su impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa.

Dado el ritmo rpido de cambio en las organizaciones, en la actualidad, los gerentes deben enfrentarse regularmente con dos clases de conflictos que ocurren en los niveles grupal e individual. El primero, el conflicto entre grupos, suele tener que ver con cambios en las polticas, prcticas y estructuras corporativas que sitan a las unidades de trabajo del mismo negocio en lugares opuestos. A medida que las metas corporativas y la direccin estratgica cambian, es comn encontrar que subgrupos de la misma compaa se opongan entre s sobre cmo lograr los resultados deseados. Otra clase de conflicto al que todos los gerentes se enfrentan es el conflicto entre personas A diferencia del de grupos, ste ocurre a nivel individual. Es la tensin que surge entre individuos en una organizacin debido a las diferencias filosficas y de percepcin de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo, adems de metas personales opuestas Etapa de los Conflictos Individuales: Cada una de las situaciones conflictivas por la que podemos pasar, atraviesan por determinados niveles o etapas en la que debemos conocer sus aspectos revelantes, para as poder identificar si realmente estamos frente a un conflicto que requiere su solucin. Etapas de evolucin dinmica del conflicto: I - Fase preconflictual: Implica el anlisis de los factores antecedentes que son entre otros: a) Factores individuales: (Caractersticas de las personas tales como frustraciones, predisposiciones, etc.) b) Factores grupales: (Particularidades del grupo de sus tradiciones, etc.) c) Factores sociales: (Particularidades del grupo, de sus tradiciones, etc.) *Generalmente estos factores estn en lnea con las siguientes fuentes que

la ocasionan: a) Diferencias de intereses y posiciones. b) Incomprensiones al escuchar o al comunicarnos con los dems. c) Temores infundados, subjetivos y objetivos, naturales en el hombre ante lo desacostrumbado. etc. d) Resistencia al cambio. II - Fase del conflicto latente: Cuando las tensiones que estos determinados factores generan en los individuos y grupos, permite el proceso de "conceptualizacin" de la situacin. - Identificacin de los objetivos que son motivo de relacin conflictiva. - Identificacin del campo de tensiones de cada participante. * Una Vez conceptualizado el conflicto los efectos son los siguientes: a) Orientacin conductual. b) Formulacin o concepcin de objetivos estratgicos. c) Conductos tcticos. d) Asumir medios de presin. III- Fase del desencadenamiento del conflicto: Donde se dan las relaciones correspondientes que deben producirse entre las caractersticas del conflicto y las situaciones concretas para este "estalle". IV- Fase del conflicto manifiesto: Cuando sus participantes adoptan diversas acciones defensivas u ofensivas, elegidas previamente y en cuya eleccin influyen la distribucin de poder, los acontecimientos exteriores, etc. Que les permite intercambiar entre si a travs de actos. (Que pueden ser conciliadores, hostiles o por

acontecimientos favorables al conflicto) y poder discutir y resolver los verdaderos temas que afectan a la parte implicadas. Estrategia para el Manejo de los conflictos: Muchas veces nos sentimos torpes tratando de manejar un conflicto y desearamos poseer la habilidad o pericia necesaria para enfrentarlo, para evitar que se transforme en crisis. A travs de ciertas estrategias esto es posible. A continuacin, se presentan cinco estrategias para el Manejo de Conflictos. Cada una podr ser til dependiendo de la situacin especfica y de lo que queramos conseguir a travs de ella. Porque existirn situaciones en las cuales ser ms efectivo aplicar una estrategia por sobre otra. Las cinco estrategias para el manejo de conflicto surgen y existen a partir de dos dimensiones: El privilegio en el inters de nuestras metas personales y En el inters por las personas (relaciones).

Es decir, entre la dimensin centrada en las tareas (resultados) o bien, en aquella centrada en las personas. Entre ellas Tenemos: 1. Forzar: Forzamos cuando luchamos por la consecucin de nuestras propias metas o intereses. Cuando deseamos obtener nuestros objetivos an cuando sea por sobre los objetivos del otro. Es recomendable utilizar esta estrategia cuando debemos tomar una decisin rpida, una decisin importante (sobretodo si es impopular) o cuando nuestras acciones pueden ser consideradas como una debilidad por el resto. 2. Ceder: Cedemos cuando estimamos ms mantener y potenciar las relaciones con los otros que satisfacer nuestros propios objetivos. Es

recomendable utilizar esta estrategia cuando hemos cometido un error o cuando estamos equivocados. Sin duda es una estrategia que nos ennoblece. Por otra parte, es tambin til cuando el sacrificio no significa una gran prdida para nosotros ni para nuestros intereses futuros. 3. Evitar: Evitamos cuando esquivamos o negamos la existencia del conflicto; esto, debido al temor que nos provoca enfrentarlo porque no tenemos las herramientas para manejarlo adecuadamente o porque creemos que otras personas ms capaces deben hacerlo. Es recomendable utilizar esta estrategia cuando se trata de un conflicto de muy poca relevancia (y por lo tanto otros pueden hacerlo por nosotros) o bien, cuando no tenemos suficiente informacin respecto de l. 4. Comprometer: Cuando solucionamos el conflicto a travs del compromiso de que cada parte sea capaz de ceder algo para alcanzar un buen trmino. Es recomendable utilizar esta tcnica cuando las partes poseen una posicin similar de poder al interior de la organizacin y sus intereses son excluyentes entre s. Tambin, podemos utilizar esta tcnica para, en circunstancias complejas, llegar a arreglos temporales. De este modo ganaremos tiempo para buscar nuevas vas de acuerdo. 5. Colaborar: Colaboramos cuando somos capaces de trabajar con la otra parte en pos de soluciones satisfactorias para todos. Aqu est presente la idea de ganar-ganar (pensemos en el Mtodo de Harvard para la Negociacin); sin embargo, y para ello, las partes deben contar con la disposicin adecuada. Es recomendable utilizar esta tcnica cuando nos enfrentamos a situaciones en las cuales es necesario integrar criterios e intereses diferentes y que slo permiten un acuerdo a travs de la cooperacin. Es establecer el consenso entre partes para que el acuerdo perdure. Para que esto sea posible, las partes deben estar dispuestas a colaborar.

Mecanismos de Defensa: Son defensas desarrolladas por el yo (ego) para manejar la ansiedad o prevenir su surgimiento. La ansiedad puede tener tres orgenes: La ansiedad de realidad, que es el temor que surge ante la amenaza o los peligros reales. La ansiedad neurtica, que es consecuencia del temor de que los impulsos de ello se salgan de control y lleven al sujeto a cometer un acto por el que ser castigado. La ansiedad moral, generada por el temor de los individuos a transgredir el cdigo moral. Si el yo (ego) funciona perfectamente no se experimenta ningn tipo de ansiedad, ya que los peligros externo seran previstos y manejados, los impulsos del ello seran liberados oportunamente y no se transgredira ninguna norma ni principio moral introyectado. Pero esto no ocurre en la realidad donde lo normal es experimentar diferentes tipos y grados de ansiedad. Varios tericos del psicoanlisis han estudiado los mecanismos de defensa, entre ellos Anna Freud (1966) que identifico hasta 9 mecanismos que el yo puede emplear para detener la ansiedad: Represin: Es el mecanismo de defensa ms importante, por ello Freud utilizaba indistintamente los trminos defensa y represin. La represin es el proceso que mantiene a las cosas (particularmente a los impulsos inaceptables del ello) fuera de la conciencia.

Habitualmente es un proceso inconsciente aunque a veces puede estar facilitado por hechos conscientes. Por ejemplo la semana pasada hizo algo de lo que se avergenza, trata de no pensar en ello y a la larga puede incluso no ser capaz de recordarlo. La represin de esta manera permite eliminar los sentimientos de dolor o ansiedad,

pero si se utiliza en exceso tiene su costo, ya que hay que emplear gran cantidad de energa para mantener los eventos rechazados inconscientes Negacin: Es un mecanismo de defensa relativamente simple, es negarse a creer que el acontecimiento amenazante o aversivo ocurri o que la condicin existe. Un ejemplo es la madre que se niega a admitir que su hijo muri en combate y sigue actuando como si estuviera vivo. Son habituales estos mecanismos defensivos en bebedores, drogadictos o en anorxicos que niegan el tener ningn problema. Tambin la persona que aunque es evidente que no es querido por el compaero lo niega reiteradamente. La negacin es igual en muchos aspectos a la represin: ambas mantienen fuera de la conciencia cosas que el individuo se siente incapaz de afrontar. Proyeccin: Es el mecanismo mediante el cual un individuo atribuye a otro sus propios impulsos y deseos inaceptables y de esa forma se los oculta a si mismo. Ejemplos de este mecanismo son el caso en el que un individuo experimenta hostilidad hacia los dems, pero cree ver en stos la hostilidad y el odio hacia l. Otro caso es el de la mujer que le atrae sexualmente un hombre por el que no debera tener esos sentimientos y a quien acusa de querer seducirla. De esta manera el sujeto, descarga parcialmente su impulso mientras que por otra parte se oculta a si esos sentimientos que considera amenazantes. Racionalizacin: Es el mecanismo de defensa en el que el individuo reduce la ansiedad al encontrar una explicacin o excusa racional para asumir una realidad que le resulta inaceptable. Es el caso del estudiante que el suspenso lo atribuye a una equivocacin del profesor, o el hombre que al ser rechazado por una mujer puede decirse a s mismo que despus de todo no era tan interesante.

Intelectualizacin: Se trata del mecanismo de tomar distancia de las amenazas, generando actitudes fras, analticas y desapegadas. Es el hombre que al enamorarse de una mujer trata de entender el porqu de sus sentimientos as como analizar las cualidades de ella que le han provocado dicho enamoramiento, de esta manera logra poner distancia entre l y sus deseos.

Formacin Reactiva: Una manera de protegerse contra la liberacin de un impulso inaceptable es poner nfasis en el opuesto. Tal es el caso de una nia que experimenta celos hacia su hermanito recin nacido y sin embargo le muestra una actitud muy afectiva con la que esconde su hostilidad.

Regresin: Es el mecanismo que ante las dificultades para afrontar una amenaza el sujeto experimenta una regresin a etapas del desarrollo psicosexual ms infantiles o primitivas de afrontamiento en las que haba experimentado una fijacin. Por ejemplo, alguien que tenga un fijacin oral puede afrontar una situacin de estrs fumando o bebiendo ms. Alguien que tiene una fijacin anal puede responder al estrs hacindose ms obstinado y compulsivo. Cuanto ms fuerte fue una fijacin a una etapa ms alta es la probabilidad de regresin al modo de funcionamiento caracterstico de esa etapa en una situacin de estrs. La fuerza de la fijacin a su vez est en relacionada con el hecho de experimentar una gratificacin plena de las necesidades en esa etapa.

Desplazamiento: Consiste en cambiar el objetivo de un impulso, esto suele suceder porque el blanco elegido resulta amenazador y al cambiarlo se reduce la ansiedad. Por ejemplo la estudiante que est furiosa con un profesor y descarga su agresividad sobre su comprensivo novio evitando la ansiedad que surgira si atacase

realmente al profesor. Sublimacin: Es el mecanismo que hace que un impulso

potencialmente peligroso sea transformado en un comportamiento socialmente maduro y aceptable. Es el caso de un estudiante, que ante un nota injusta por parte de un profesor, escribe una carta de protesta en el peridico escolar criticando la poltica educativa. Otro ejemplo es el de la mujer que es atrada por un hombre al que no puede aspirar por ser el novio de su mejor amiga, y sublima su energa sexual escribiendo un poema. Negociacin: Cuntas horas al da negociamos? Si nos detenemos a analizar, realmente, negociamos permanentemente, desde que amanecemos en casa, cuando nos dirigimos a nuestro centro laboral y en el camino se nos cruzan vehculos de transporte pblico, cuando lidiamos con los jefes, compaeros, clientes, y hasta cuando volvemos a casa y nuestra pareja o hijos desean ver una pelcula con nosotros. La negociacin es una herramienta importante para lograr lo que queremos de otras personas, sobre todo cuando no tienen intereses en comn. Es poco probable que nos guste, por decreto, vivir en conflicto, a menos que sea su temperamento natural. En lneas generales, afecta en mayor o menor grado la productividad de las personas. Necesitamos aprender a manejar el conflicto porque est presente en nuestras vidas. Ahora bien, se necesitan dos personas para tener un conflicto. La solucin empieza simplemente cuando una de las partes cambia de actitud y pone de su parte para empezar a resolver el problema. Una definicin de negociacin nos indica que es el proceso de comunicacin que tiene por finalidad influir en el comportamiento de los

dems y donde ambas partes lleguen a un acuerdo GANAR-GANAR. La razn para que al final de una negociacin ambas partes puedan creer que han ganado es que ni los intereses ni los valores tienen por qu ser opuestos, y es responsabilidad de los negociadores descubrir los puntos complementarios para desarrollar una negociacin con el esquema ganarganar. El mtodo de negociacin de Roger Fisher y William Ury abarca los siguientes puntos: 1. Separar las personas del problema. Cuando uno se refiere a la otra parte, nos olvidamos con frecuencia que son personas, al igual que nosotros, que sienten emociones, tienen su propia escala de valores, tienen vivencias diferentes y son impredecibles. Es importante comprender que todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la esencia y en la relacin con la otra parte. Por ello, no es bueno comenzar una negociacin con el propsito de vencer a toda costa. Ponemos en peligro las relaciones de negocio a futuro. 2. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones. La negociacin basndose en posiciones (yo quiero esto), es menos eficaz que si se realiza basndose en intereses (para qu quiero esto?). Los argumentos, demandas e interpretaciones son la punta del iceberg. Busque la verdadera razn en los sentimientos, frustraciones, temores, emociones, deseos. 3. Inventar opciones de mutuo beneficio. Por ejemplo, dos nios, hombre y mujer, se disputaban una naranja. La madre decidi partirla por la mitad. ste se prepar un jugo con su mitad y ech a la basura la cscara. La nia rall la cscara y obtuvo la mitad de la ralladura de naranja que necesitaba para preparar un postre y ech a la basura la pulpa. La solucin ideal salta a la vista. La invencin creativa buscando intereses comunes o

complementarios es una necesidad para generar mltiple acuerdos que sean

de beneficio para ambas partes. Primero se debe inventar; luego, decidir. 4. Insistir en que los criterios sean objetivos. La necesidad de criterios objetivos es fundamental para lograr una solucin basada en principios, no en presiones. Debemos concentrarnos en los mritos del problema, no en el temple de las partes y ser abiertos a las razones, pero cerrados ante las amenazas. Actualmente, se utiliza la Programacin NeuroLingstica PNL- en las negociaciones porque sirve para analizar la comunicacin no verbal que representa el 93% de nuestra comunicacin. Efectivamente, las palabras por s solas slo representan el 7% de lo que queremos decir. En este campo de la comunicacin no verbal existen varios ejemplos que pueden ser de mucha utilidad si se sabe observar: El silencio. Quedarse callado, saber manejar el silencio, es fundamental durante la negociacin, pues se puede obtener mucha ms informacin de lo que podra suponerse. No se debe olvidar de que el silencio es una situacin muy tensa, que mucha gente no puede o no sabe controlar. Por tanto, se puede obligar a que el otro contine hablando tan slo con permanecer callado. No mostrar reacciones ante lo que el otro nos dice. Un buen negociador NO reacciona. Quin controla su estado de nimo? Si es el adversario, quiere decir que somos muy frgiles. Somos responsables de los que nos sucede emocionalmente, incluyendo los conflictos. Los pleitos usualmente se dan por percepciones

equivocadas. En vez de enfadarnos o reaccionar negativamente, es mejor ser proactivos y lograr un entendimiento. Parafrasear a la otra persona, a ver si le entiendo, lo que usted quiere decir. Se logra verificar si se ha entendido bien. El receptor piensa

que la otra parte sabe escuchar lo cual genera empata. Tcticas Engaosas: Las tcticas de negociacin engaosas tienen un objetivo:

desequilibrar a la otra parte y vencerla. Un buen negociador debe estar preparado para salir airoso de esas situaciones. Recientemente, el Sr. Eduardo Moane (Conflict Management Group Harvard) relataba una situacin en la que se encuentran en una mesa de negociacin un grupo de japoneses y un grupo de norteamericanos. Los japoneses en la mesa de negociacin pedan permiso, de vez en cuando, para ir al bao. Los americanos queran un receso para comer, pero los japoneses decan que no era una buena idea detener el proceso. Luego se descubri que los japoneses coman en el bao. Esto generaba un desbalance para los norteamericanos porque estaban cansados y con hambre. Si uno se encuentra ante un negociador difcil, no reaccione, diagnostique la situacin. Hay algn comportamiento inusual? Se recomienda explicitarlo de inmediato en un tono suave. S lo que ests haciendo. Conmigo no funciona.. Si no funciona esta tctica, se puede cambiar de jugador por uno ms duro. La persona generalmente es el problema por ignorancia. Caractersticas del buen negociador 1. Tener una actitud ganador/ganador. 2. Mostrar un inters autntico por las necesidades de la otra parte. 3. Ser flexible en el enfoque. 4. Ser duro en el fondo y suave en la forma. 5. Tolerar bien los conflictos. 6. Buscar y analizar a fondo las propuestas.

7. Ser paciente. 8. No tomarse a pecho los ataques personales. 9. Identificar rpidamente los intereses de la otra parte. 10. Ser un buen oyente. Comportamiento Intergrupal: Se produce cuando las personas pertenecientes a un determinado grupo interactan individual o colectivamente con alguno de los miembros de otro grupo, en trminos de su identificacin o pertenencia grupal. A continuacin vamos a ver las caractersticas de las situaciones que favorecen el comportamiento intergrupal, ocurre en un grupo de trabajo que forma parte de una organizacin, en el cual el conflicto se provoca por uno o varios de los integrantes que forman el grupo de trabajo por lo que dificultan las actividades del grupo provocando problemas entre s.

Ejemplo: Los choques de personalidad entre directivos y subordinados pueden causar una serie de conflictos interpersonales. Los empleados pueden sentirse intimidados o presionados por ms gerentes autoritarios o pueden percibir una falta de orientacin de gerentes que no intervienen. Los gerentes con personalidades de tipo A pueden establecer metas demasiado ambiciosas para sus subordinados, que fueron creadas para el fracaso y conflicto inevitable. Para hacer frente a estos desajustes de personalidad, primero trata de recoger un entendimiento entre el gerente y el subordinado para que cada uno entienda la perspectiva de los dems en la situacin. Nunca trates de gestionar las situaciones de conflicto como audiencias disciplinarias, como si los gerentes tengan inherentemente razn y los empleados estn equivocados, lo que es una forma segura de perder a los buenos empleados. Si los dos no pueden llegar a un entendimiento, coloca al empleado bajo la supervisin de otro gerente, si es posible.

Conclusin Grupo es aquella interaccin de dos o ms individuos en la que todos entre s unen esfuerzos con la idea de seguir un fin comn, jugando con una seria de caractersticas que lo van definir, como lo es la interaccin, la motivacin, la actitud, la finalidad, entre muchos ms. Claro est que un grupo sin interaccin nos en un grupo como tal, es por ello que es necesario que se cumplan estas caractersticas para decir que estamos en presencia de uno. Existen muchos tipos de grupos que diferencia uno del otro y podemos encontrar los formales, los informales, los de mando, de amistad y varios ms, diferencindose por la manera en que estarn constituidos y siendo su estructura la que le dar su principal caracterstica y los cuales pasaran por unas etapas de desarrollo en la que se forjara la naturaleza del grupo desde la formacin, el conflicto, su solidificacin y aceptacin que es en este momento en que se inicia el trabajo de cada uno de los integrantes. En cada grupo se facilita de manera espontnea la relacin con otras personas y esta relacin y comunicacin se puede dar con solo un sencillo leguaje, al observar el rostro o solo una expresin, al existir esta relacin de grupo se logra dar lo ms personal de cada uno de los integrantes. Hoy en da podemos lograr entender que en una organizacin la toma de decisiones en grupo juega un papel muy importante ya que se pueden aprovechar al mximo los conocimientos y experiencias de los integrantes del mismo sin menoscabar la importancia de los lderes de las organizaciones, en los que cae la mayor responsabilidad por ser los llevan la batuta a la hora de tomar decisiones o de cualquier otra interaccin en el grupo.

Un lder es esa persona que acta como gua o jefe de grupo teniendo la facultad de influir en los otros sujetos, para ello debe poseer cualidades especiales que lo hagan ser un lder, su capacidad de comunicacin, capacidad de planeacin, ser Innovador, ser responsable y muchas otras cualidades que lo destacaran y lo harn guiar a su grupo. En una organizacin es normal el conseguir cambios, los cuales pueden surgir por diversa naturaleza y complejidad y sea por la creacin o eliminacin de reas, fusiones y adquisiciones, los hay simples, estratgicos y operativos, llevando a la organizacin de una situacin actual a una situacin futura por lo tanto debe existir un lder que pueda llevar a su grupo en este cambio y el mismo debe contar con esas caractersticas que son necesarias para que este cambio se desarrolle de la mejor manera posible tanto para el grupo como para la empresa. Es un conflicto una situacin en la que dos o ms personas mantienes intereses diferentes entran en confrontacin con la idea de hacer resaltar su opinin o razn, encontrando diferentes causas para el conflicto y entre ellos estas los factores culturales, estructurales, de comportamiento, de informacin entre otros. En una organizacin es importante que existan los conflictos pero eliminar aquellos que puedan afectar de forma drstica y negativa, siendo estos los conflictos disfuncionales, mientras que al os conflicto funcionales les podemos sacar el mayor provecho posible ya que en este encontramos las ideas positivas. Los conflictos atraviesan diversas etapas en las cuales debemos conocer para estar al tanto que tipo de conflicto se nos est presentando y as poder tomar una decisin, estas etapas son la preconflictual, la fase del conflicto latente, el desencadenamiento y el manifiesto. Para ello podemos manejar diferentes estrategias para la solucin de estos de pendiendo del

tipo de conflicto en el que estamos inmersos aplicamos estas tcticas y estas son el forzar, el ceder, el evitar, comprometer o el colaborar. Nuestro da a da est lleno de negociaciones, desde que nos levantamos y estamos en casa compartiendo en familia, en el momento en que nos trasladamos al trabajo y en el trabajo como tal, siendo esta una herramienta importante para lograr obtener lo que queremos de otras personas, la negociacin es el proceso de comunicacin que tiene por finalidad influir en el comportamiento de los dems y donde ambas partes lleguen a un acuerdo. Un negociador debe contar con unas caractersticas particulares y entre ellas estn, tener una actitud ganador/ganador, ser flexible en el enfoque, tolerar bien los conflictos, ser paciente, identificar rpidamente los intereses de la otra parte y ser un buen oyente.

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