INTRODUCCIN

Es notable que con en el trascurso de los aos la Psicologa Organizacional haya ido tomando mayor importancia en el mbito empresarial, por lo tanto prescindir de ella sera un error muy grave que los puede llevar al fracaso. La mayora de nosotros nacemos y morimos en una o varias organizaciones. Nos educan y trabajamos en ellas. Durante nuestra vida somos formados, controlados, recompensados e incluso castigados en ellas. Pero para que exista una organizacin no basta con el conjunto de personas, lo realmente es decisivo es que las personas se organicen y coordinen sus actividades. En las organizaciones desarrollan su trabajo los que llamamos gerentes, que son los individuos que supervisan las actividades y logran determinadas metas por medio de las dems personas, a las que se les llama subordinados. Es por eso que con la siguiente revisin bibliogrfica nos proponemos entender mejor sobre cmo se manejan las organizaciones para as luego conocer ms sobre la empresa El Alfarero en cuanto a estructura organizativa y los recursos humanos que manejan para llevar a delante su visin empresarial con xito.

1. DESARROLLO ORGANIZACIONAL El desarrollo organizacional es un proceso sistemtico planificado, en el cual se introduce los, principios y las prcticas de las ciencias del comportamiento en las organizaciones, con la meta de incrementar la efectividad individual y de la organizacin (French y Bell, 1995, pg. 1) El desarrollo organizacional est basado en la dinmica de grupo y a travs de los arduos estudios y las tcnicas utilizadas pudieron ir evolucionando hasta lograr obtener ptimos resultados cuando se trata de resolver problemas a nivel organizacional. Esta disciplina trata sobre las personas y su desenvolvimiento en las organizaciones y cmo funcionan, muchos son los conocimientos que aportan a esta disciplina tales como la psicologa, psicologa social, antropologa, sociologa, teora de sistemas, comportamiento

organizacional, teora de la organizacin y prctica de la administracin; al unificar todos

estos conocimientos se tiene una base slida para abordar el desarrollo organizacional y poder mejorar la adaptacin y el ajuste de las personas en un ambiente organizacional.

1.1 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y SU HISTORIA.

Adam Smith, Charles Babbage y Robert Owen fueron los que por primera vez trataron de explicar el comportamiento organizacional. Adam Smith en su escrito Riqueza de las Naciones propuso lo ideal y ventajas de las organizaciones ya que en ellas la divisin del trabajo ahorrara el tiempo y traera mucha ms produccin. Charles Babbage agreg a los escritos de Smith sobre la divisin de trabajo mencionando que se hace una reduccin de tiempo y materiales. A travs del aprendizaje; como tambin se consigue altos niveles de habilidad fsicas como mentales en tareas especificas Robert Owen: fue un industrial que de los aos 1789 que prioriz el buen trato a los empleados antes que a las maquinas

Comportamiento organizacional: Definicin: El comportamiento organizacional (CO) es el estudio y aplicacin sistemtica del conocimiento sobre la forma en que la gente-como individuos y grupos-actan en las organizaciones. Se esfuerza por identificar formas en que la gente puede actuar con mayor eficacia. el comportamiento organizacional es una disciplina cientfica , ya que un gran nmero de estudios de investigacin y avances conceptuales se agregan constantemente a su base de conocimientos, es tambin una ciencia aplicada, en tanto que la informacin sobre prcticas eficaces en una organizacin se extiende a muchas otras. (Newstron, 2007, pg. 1) Cuando hablamos de comportamiento organizacional nos referimos a las mltiples relaciones dinmicas que existen en un determinado grupo organizado y en sus sub grupos que este conforma.

1.2 MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL:

Segn Newstrom (2007) se clasifican de la siguiente manera: el modelo autocrtico: este modelo est relacionado con el poder, el gerente tiene el derecho de despedir, contratar personal y la total autoridad sobre sus empleados quienes estn a merced del gerente con su total disposicin en cualquier momento. El modelo de custodia: en este modelo se entiende que el empleado no se debe al jefe sino a la organizacin que debido a que este les ofrece las necesidades que demandan o requieren y como objetivo final es el dinero. El modelo de apoyo: en este modelo el gerente no se orienta por el poder sino por el liderazgo hacia sus empleados. El fin de este es dirigir a los empleados para que estos puedan mejorar en su productividad El modelo colegial: en este modelo es ms importante el compaerismo que el poder, se entiende al gerente como un compaero ms pero que a la vez es un lder que gua a la organizacin a salir adelante.

Como metas del comportamiento organizacional tenemos: Describir: se refiere a la forma de reaccionar de cada persona Entender: se refiere a por que cada persona se comporta de una determinada manera Predecir: se refiere a anticipar la conducta de las personas Controlar: esto para tener mejores resultados en la productividad.

El comportamiento organizacional nos ayuda a ver el valor de la fuerza laboral y como hacer programas de planificacin de polticas de la empresa as tambin mejorar la productividad del empleado creando un clima agradable dentro de los mismos y capacitndolos en cuanto a las habilidades interpersonales

2. FORMACIN DE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO Umberto Galimberti (2009, pg.540) describe a grupo como conjunto de individuos que interactan entre si ejerciendo una influencia recproca y que comparten, ms o menos conscientemente, intereses, finalidades, caractersticas y normas de conducta. En un grupo las metas pueden ser formales e informales y surgen debido a una necesidad social. Amors (2006) hace una clasificacin del desarrollo de las etapas de un grupo: Formacin: caracterizado por la incertidumbre entre sus miembros Tormenta: caracterizado por los conflictos dentro del grupo Normatividad: caracterizado por la relacin y cohesin dentro del grupo Desempeo: se da cuando el grupo es totalmente funcional Movimiento: caracterizado por el inters de concluir una actividad

2.1 TIPOS DE GRUPOS Hay muchas formas de clasificar grupos. Existe una diferencia clave entre grupos formales, que la organizacin establece y tienen una identidad pblica y una meta que lograr, y los grupos informales, que surgen debido a intereses comunes, la proximidad y amistades (Newstrom, 2007, pg. 277)

Los grupos formales: son aquellos que tienen un trabajo especfico que realizar, tienen determinadas funciones como los grupos de mando que depende de un jefe, o los grupos de trabajo quienes cooperan juntos para realizar una tarea.

Grupos informales: son alianzas que se forman debido a una necesidad social ah estn los grupos de inters, quienes se afilian para lograr un objetivo, tambin se encuentran los grupos de amistad, quienes tienen rasgos caractersticos en comn.

2.2 ORGANIZACIN DE EQUIPOS

Las postulaciones clsicas diran que para lograr un desempeo ptimo de las personas se

los debera dividir en equipos, en grupos de trabajo , asignndoles roles y responsabilidades, y que puedan trabajar como si fueran una maquina; la postulados modernos indican que los roles son ms flexibles y que la adaptacin es circunstancial. Un equipo de tareas es un pequeo grupo colaborativo que tiene contacto regular y participa en una accin coordinada () cuando los miembros de un de un equipo de tareas conocen sus objetivos participan de manera responsable y entusiasta en ellas y se apoyan entre si, realizan un trabajo en equipo (Newstrom, 2007, pg. 304) Segn Newstrom (2007) menciona que los grupos atraviesan por una serie de etapas mientras aprenden a trabajar juntos, formacin: cuando los miembros intercambian informacin y empiezan a relacionarse con las tareas de grupo conflicto: cuando los miembros compiten pos estatus normalizacin: cuando el grupo logra un equilibrio, surgen las normas de grupo y los sentimientos de cooperacin desempeo: maduran en su desempeo en el grupo, se intercambian roles segn se requiera y se llevan a cabo las tareas de forma optima conclusin: cuando se concluye y se terminan las relaciones sociales para volver a las tareas permanentes.

Segn Newstrom (2007) A los grupos se los puede clasificar en base a sus objetivos y a estos se los denomina equipo: Equipos solucionadores de problemas: estn compuestos por personal que estn comprometidos con la empresa, analizan la forma de mejorar la calidad,

eficacia y el ambiente de trabajo. Dentro de los grupos surgen muchos problemas que tienen que ser solucionados con una alta responsabilidad y desempeo, comprometindose con la organizacin y una administracin eficaz. Equipos auto administrados: son equipos de mucha autonoma, son capaces de tomar decisiones libres con la responsabilidad de mejorar la eficacia de la organizacin, tienen funciones mltiples, lo que los moviliza de un puesto a otro, dependiendo de dnde se los requiera.

Equipos virtuales: con el avance de la tecnologa el desarrollo organizacional tambin ha ido evolucionando, esto ocasion el surgimiento de los equipos virtuales, los cuales son equipos de trabajo que no requieren de la presencia en un mismo lugar, estos equipos virtuales sigues las mismas etapas de un grupo.

3. MOTIVACIN

Existen varias definiciones de motivacin que dan diversos autores, nosotros tomaremos las siguientes definiciones como relevantes para nuestro trabajo, sin desmerecer a otros autores. Galimberti (2009, pg. 714) factor dinmico del comportamiento animal y humano que activa y dirige a un organismo hacia una meta Uno de los aspectos determinantes del comportamiento humano es la motivacin, que es un proceso psicolgico relacionado con el impulso, direccin y persistencia de la conducta. (Palaci, 2008, pg. 360) De igual manera Fernndez-Abascal, Palermo y Martnez-Snchez (2002) nos hablan de la motivacin comoLa motivacin y la emocin son dos procesos bsicos imprescindibles para comprender la relacin que establece un individuo con su medio ambiente; para entender la mxima premisa de cualquier organismo vivo: la supervivencia. El comportamiento humano consciente es causado por un motivo o causa, la motivacin dentro del personal de una organizacin es de suma importancia debido a los resultados que dependen de esta. Una empresa con empleados motivados en su trabajo lograr un buen desempeo y cumplirn los fines que se propongan Mcclelland (1961) mencionado por Fernndez-Abascal (2002) realiz una clasificacin sobre los tres impulsos ms dominantes: Motivacin de logro: impulsos que las personas tienen para alcanzar metas u objetivos, este tipo de personas se orienta ms por el logro personas que por otros fines.

Motivacin de afiliacin: en este

tipo de personas

la motivacin es la

sociabilizacin con otras personas, trabajan mejor cuando se reconoce sus capacidades de cooperacin. Motivacin de poder: este tipo de personas se orienta ms por el control de situaciones, les gusta estar al mando y ser obedecido por los dems, son lderes que asumen su responsabilidad cuando se trata de dirigir personas 3.1 TEORAS MOTIVACIONALES: Newstrom (2007) hace referencia a tres modelos motivacionales: Jerarqua de Necesidades de Maslow: 1.- Fisiolgicas: necesidades fsicas, hambre, sed, sueo, agua 2.- seguridad y certidumbre: proteccin y seguridad corporal 3.- pertenencia y sociales: aceptacin, afecto 4.- estima y estatus: logros, autoestima 5.-autorrealizacion y satisfaccin: capaz de valerse por su mismo esfuerzo Modelo Biofactorial de Herzberg: dos factores que influyen en la motivacin Factores de higiene: necesarios para un nivel razonable de motivacin. Sueldo Condiciones de trabajo Seguridad del empleo Polticas y administracin de la compaa Calidad de la supervisin Relaciones con los subordinados Relaciones con los compaeros Relaciones con los jefes Estatus

Factores Motivacionales: lograr estos fines motivacionales Reconocimiento Avance Responsabilidad de crecimiento Logros

Trabajo en si

Modelo E-R-C de Alderfer: basado en el modelo de Maslow, los clasifica en tres niveles o Necesidades de existencia: combina factores fisiolgicos y de seguridad o Necesidades de relacin: comprensin de las personas inferiores en el trabajo y fuera de este o Necesidades de crecimiento: deseo de autoestima y autorrealizacin. superiores e

4. LIDERAZGO El liderazgo es el proceso de influir y apoyar a otros para que trabajen con entusiasmo para alcanzar ciertos objetivos. Es el factor crucial que ayuda a un individuo o a un grupo a identificar sus metas y luego los motiva y auxilia para lograrlas. Los tres elementos importantes de la definicin son: la influencia/ apoyo, esfuerzo voluntario y el logro de las metas. Sin liderazgo una organizacin seria solo una mas o confusa de gente y maquinas, as como orquesta sin director seria solo msicos e instrumentos. La orquesta y cualquier otra organizacin requiere liderazgo para desarrollar sus valiosos activos hasta lo mximo. (Newstrom, 2007, Pg. 159) Es el arte de influir sobre las personas para que intenten, de buena manera y entusiasmo, el logro de objetivos o metas. Un lder es alguien que hace las cosas indicadas para provocar o influir en los dems para que colaboren con l para llevar a cabo su visin. El lder es alguien fundamental en una organizacin.

4.1 RASGOS DE LOS LDERES

Segn Newstrom (2007) es importante definir como es un lder positivo y se los puede diferenciar por su nivel de impulso personal y espontaneo, deseo de dirigir, la integridad y buena confianza en uno mismo, carisma, ser clido con sus iguales, ser flexible y poder adaptarse a la situacin. De igual manera se debe diferenciar entre lderes positivos y negativos:

Los positivos son aquellos que se preocupan por la capacitacin de sus empleados, mayores demandas e independencias y motivarlos. Los lderes negativos son aquellos que: actan con amenazas, temor, dureza y castigo. Sin embargo no existen lderes positivos o negativos puros. Dependiendo de las situaciones o con el pasar del tiempo los lderes pueden fluctuar entre lderes positivos a negativos.

4.2 LA CONDUCTA DEL LIDERAZGO

No se debe confundir, lder y gerente, no son lo mismo. Newstrom (2007) los deferencia de este modo: mientras que los lderes son activos, los gerentes son pasivos en cuanto al logro de la metas. Adems se encuentra que los lderes por lo general realizan su trabajo en posiciones riesgosas y activas, los gerentes en cambio ven al trabajo como un proceso, que est en base a gente e ideas que interactan para tomar decisiones. La gerencia se encuentra relacionada con la superacin de la complejidad. El liderazgo, en cambio, se encuentra relacionado con el cambio, en este sentido los lderes definen el cambio, el desarrollo. Tanto lderes como gerentes efectivos son necesarios para optimizar las organizaciones. Tambin es importante diferenciar entre administracin y liderazgo: Los administradores tambin planean actividades en la organizacin y tambin controlan los recursos del personal, en contraste, los lideres crean crean visiones e inspiran a su personal para que realicen sus tareas activa y positivamente. Existen variaciones en el uso de las habilidades del lder en diferentes niveles de la organizacin las cuales estn ntimamente relacionados en el momento de la practica laboral. Newstrom nos habla de tres tipos de las habilidades del lder: 1. Habilidad tcnica: es el rasgo distintivo del desempeo en el trabajo en los niveles operativo y profesional, pero a medida que los empleados ascienden a responsabilidades de liderazgo, sus capacidades tcnicas pierden proporcionalmente importancia. (Newstrom, 2007, pg. 161) 2. Habilidad humana: es la facultad que permite trabajar bien con la gente y construir el trabajo en equipo. (Newstrom, 2007, pg. 162). Todos los lderes necesitan tener una buena capacidad de relacionarse con las dems personas y de poder establecer

vnculos positivos con sus seguidores. 3. Habilidad conceptual: es la facultad de pensar en trminos de modelos, marco de referencias y amplias relaciones. () Adquiere ms importancia en puestos superiores de administracin. (Newstrom, 2007, pg. 162) est relacionada con ideas claras sobre la organizacin y es necesario que est acompaada de la habilidad humana.

TIPOS DE LIDERAZGO

Robbins (2009) menciona que los tipos de lderes que se ven en una organizacin se dividen en: Segn el tipo de influencia del lder sobre sus seguidores: es importante tomar muy en cuenta la influencia que ejerce el lder sobre sus seguidores y en que intensidad lo hace ya que esto determina el nivel de esfuerzo en su trabajo. Robbins (2009) nos plantea tres tipos de lideres: 1. Lder Carismtico.- son aquellos que tienen una visin que propone un futuro mejor y prometedor y que es capaz de hacerlo conocer correctamente a los dems. Esta dispuesto a correr riesgos personales para llevar a cabo su visin y es capaz de percibir las necesidades de sus seguidores y de satisfacerlas de modo adecuado. De igual modo adopta comportamientos que son percibidos como novedosos y fuera de las normas. 2. Lder Transformacional.- proporciona visin y sentido de la misin, transmite orgullo, gana respeto y confianza. Expresa propsitos

importantes de forma sencilla y sus expectativas son grandes. Promueve inteligencia y solucin de los problemas y concede atencin personal a cada empleado. 3. Lder Transaccional.- ofrece recompensas por esfuerzo y por el buen desempeo de sus seguidores. Observa y busca desviaciones de las reglas y estndares.

Segn la relacin entre el lder y sus seguidores: el desenvolvimiento de los trabajadores y su efectividad en su mbito laboral depende mucho del tipo de relacin que se establezca entre el lder y sus seguidores; es por eso que Robbis (2009) describe tres tipos de lideres en base a su relacin con sus seguidores: 1. Lder Democrtico.- sin perder el control, da lugar a sus seguidores para
que participe en asuntos de la organizacin. A la hora de tomar decisiones, el lder tiene en cuenta las opiniones de los dmas, lo que suele hacer es presentar varias opciones frente a un determinado problema y promover el intercambio de idea y entre todos hallar la solucin al problema. De esta manera, el lder democrtico transmite una imagen ms permisiva, abierta al dilogo y de un individuo que se preocupa por los problemticas de terceros.

2. Lder Liberal.- el lder delega funciones a sus seguidores con el

objetivo de que adquiera ciertas responsabilidades y logre controlar las problemticas que surjan. De esta manera, se promueve la libertad y creatividad en grupo mientras que el propio lder ocupa un rol de mayor pasividad, con menor control y poco compromiso.

3. Lder Autocrtico.- a diferencia de los dos anteriores, este lder

concentra en s mismo todo el poder, de forma ilimitada. Aqu no se prioriza ni la participacin de sus seguidores en la toma de decisiones ni la delegacin del poder. Es el propio lder quien determina las acciones que se llevarn a cabo y el poder de decisin se limita a su persona, o a un grupo reducido, mandando segn su propia voluntad.

4.3 TEORAS DEL LIDERAZGO

A lo largo del desarrollo de las organizaciones se pueden ver varias teoras sobre el liderazgo y con diversas caractersticas. Amors nos describe las siguientes:

1. Teoras de las Caractersticas (Amors, 2006, pg. 147) Es los diferentes atributos de la personalidad, sociales, fsicos o intelectuales que describan a los lderes y los diferencian de los que no lo son. Esta teora crea que haba caractersticas nicas y universales a todos los lderes eficaces, sin importar que estos estuvieran a cargo o no. La teora la intencin de identificar caractersticas asociadas con el liderazgo, las seis caractersticas en las cuales los lderes tienden a diferir de los no lideres son la ambicin y la energa, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la seguridad en uno mismo, la inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo. Algunas caractersticas incrementan la probabilidad de triunfar como lder, pero no garantiza el xito. Sin embargo este modelo no toma en cuenta la causa del efecto e ignora los factores situacionales.

2. Teoras del Comportamiento Esta teora establece diferencia entre que comportamientos especficos diferencian a los lderes de los que no lo son. Su objetivo es seleccionar a las personas adecuadas, para asumir las posiciones de liderazgo en grupos y organizaciones y entrenar personas para as tener cada vez ms lderes eficaces.

3. Teora del Recurso Cognoscitivo Su objetivo es analizar algunos errores serios que necesitan ser atendidos y tratar de explicar cmo el lder obtiene un desempeo eficaz de grupo. Segn Eduardo Amors (2006) esta teora tiene tres pronsticos: 1. El comportamiento directivo da como resultado un buen desempeo slo si se une con gran inteligencia a un ambiente de liderazgo, de apoyo y sin tensiones. 2. En situaciones de gran tensin existe una relacin positiva entre la experiencia de trabajo y el desempeo;

3. Las habilidades intelectuales de los lderes, se correlacionan con el desempeo del grupo en situaciones que el lder percibe como libres de tensin.

Teoras de las Contingencias

Entre ellas se considera como el ms importante:

El modelo de Fiedler Fiedler demuestra que la eficacia de un lder est determinada por la interaccin de la orientacin hacia los empleados con tres variables adicionales que se relacionan con los seguidores, la tarea y la organizacin: las relaciones lder-miembro, la estructura de la tarea y el poder del puesto lder. Las relaciones lder-miembro estn determinadas por la forma en que aquel es aceptado por el grupo. Por ejemplo, si hay una friccin del grupo con el lder, rechazo de su liderazgo y un cumplimiento renuente de sus instrucciones, entonces dichas relaciones son pobres. La estructura de la tarea refleja la medida en que se requiere un modo especifico de haber el trabajo. El poder del puesto del lder describe el poder organizacional que corresponde al puesto ocupado por el lder. Ejemplos son la facultad de contratar y despedir personal, los smbolos de estatus y el poder de conceder aumento de sueldos y ascensos. (Newstrom, 2007, pg. 167)

El modelo de la contingencia de Fiedler, dice que el desempeo eficaz de grupo depende de una relacin adecuada del lder con sus seguidores, y como esta relacin determina el nivel de poder del lder. Fiedler desarroll un instrumento, el cual llam cuestionario del compaero de trabajo menos preferido (CTMP), que intenta medir si una persona es orientada a la tarea o a las relaciones. Fiedler asume que el estilo individual de liderazgo es fijo, es innato en la persona y no puede cambiar su estilo para ajustarse a las situaciones cambiantes.

Definicin de la situacin Segn Amors (2006) es necesario comparar al lder con la situacin. Fiedler identifica tres dimensiones de contingencia, que son:

1. Relaciones lder- miembro: El grado de credibilidad, confianza y respeto que los subordinados tienen con su lder. 2. Estructura de la tarea: El grado en el cual la tarea del puesto implica procedimientos. 3. Posicin de poder: El grado de influencia que un lder tiene sobre las variables de poder como las contrataciones, los despidos, la disciplina, los ascensos y los incrementos de salario. Fiedler sostiene que mientras mejores sean las relaciones lder miembro, ms altamente estructurado sea el trabajo y ms fuerte sea la posicin de poder, ms control o influencia tendr el lder. (Newstrom, 2007, pg. 150)

4.4 LOS PLANTEAMIENTOS MS RECIENTES DEL LIDERAZGO. De igual manera Amors (2006) nos menciona teoras sobre los liderazgos ms recientes que se dan en el desarrollo de las organizaciones:

1. Teora de la atribucin del liderazgo Ayuda a explicar la percepcin de liderazgo. La teora de la atribucin seala que el liderazgo es una atribucin que la gente asume acerca de otros individuos; la gente caracteriza a los lderes como inteligencia, con personalidad desenvuelta, habilidades verbales, determinacin y comprensin. Cuando una organizacin tiene un desempeo extremadamente negativo o extremadamente positivo, la gente establece atribuciones del liderazgo para explicar el desempeo. Un tema muy relevante que comprende la teora de la atribucin del liderazgo, es la percepcin de que los lderes eficaces son considerados en general como consistentes, y que no titubean cuando toman decisiones.

2. Teora del liderazgo carismtico La teora e investigacin sobre el liderazgo carismtico ha identificado un nmero de caractersticas personales y conductuales que diferencian a los lderes que tienen el potencial de incitar el carisma dentro de los subordinados. Estas caractersticas personales incluyen, por ejemplo, asertividad prosocial, autoconfianza, necesidad de influencia social, inters por el ejercicio moral del poder, etc. () Pero a pesar de estas caractersticas

personales y conductuales es preciso decir que el carisma reside no en el lder sino en la relacin de los lderes y subordinados. (Palaci, 2008, pg. 201) Esta teora intenta identificar aquellos comportamientos que diferencian a los lderes carismticos de los no carismticos. Los lderes carismticos tienen una meta idealizada que quieren lograr, son percibidos como asertivos y seguros de s mismos. El lder expresa la seguridad a sus seguidores, esto incrementa la autoestima y la seguridad en s mismo del seguidor. El lder transmite, mediante palabras y acciones, valores y establece un ejemplo para que los seguidores lo imiten. El liderazgo carismtico podra no siempre ser necesario para lograr altos niveles de desempeo del empleado. 3. Liderazgo visionario Segn Eduardo Amors (2006) el liderazgo visionario consiste en la capacidad de crear y articular una visin realista, creble y atractiva del futuro para una organizacin o unidad organizacional que traspasa las fronteras del presente y lo mejora. Si es adecuadamente seleccionada y puesta en prctica, posee tanta energa que ayuda poner en juego las habilidades, talentos y recursos para que ocurra su meta deseada.

INNOVACIN Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

Con el pasar de los aos es notable ver todo tipo de cambios por eso es necesario que las organizaciones vayan a la par de las necesidades que aparecen con el desarrollo del mercado. Por lo tanto el cambio y la innovacin son fundamentales para la sobrevivencia de las organizaciones.

Los trminos cambio e innovacin estn estrechamente relacionados y muchas veces se los confunde como uno solo por lo tanto es necesario definirlos: Cambio significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas; el cambio es onmipresente. (French y Bell, 1996, pg. 3) Francisco Palacci (2008) lo definido como convertir o mudar algo en otra cosa. E innovacin se define como mudar

o alterar algo, introduciendo novedades. En el mbito organizacional podemos introducir estos trminos como alteraciones de algunos elementos en las organizaciones con la implementacin de algo nuevo y novedoso. De igual manera es es necesario definir creatividad ya que se confunde mucho con el termino de innovacin, ya que pueden ser usados como dos trminos similares al momento de iniciarse un proceso creativo, creacin de ideas y la implementacin de estas. Por lo tanto diremos que creatividad es carcter saliente del comportamiento humano, especialmente evidente en algunos individuos capaces de reconocer entre pensamientos y objetos, nuevas relaciones que llevan a la innovacin y al cambio. El criterio de originalidad, presente en toda actividad creativa, no es suficiente si esta desligado de la legalidad general que permite que la actividad creativa sea reconocida por los dems individuos. La realizacin de la creatividad de acuerdo con reglas es lo que distingue de la arbitrariedad (Galimberti, pg. 260) Segn Palaci (2008) la innovacin es considerada como algo nuevo que lleva al cambio, mientras que el cambio no siempre es visto como un innovacin ya que no siempre implica nuevas ideas o no siempre lleva a la mejora en una organizacin.

5.1 El RETO DEL CAMBIO

El cambio en las organizaciones a veces es difcil y costoso. A pesar de los retos, es necesario aplicar los cambios con xito. Las Organizaciones que se adaptan a las situaciones son adaptables, flexibles y tienen una ventaja sobre las que no lo son.

5.2 PRESIONES PARA EL CAMBIO

Tanto en las sociedades avanzadas, industrializadas, como en los pases en desarrollo suceden cambios que repercuten significativamente sobre las organizaciones. Existen mltiples presiones que motivan a las organizaciones al cambio de las cuales nosotros consideramos tres las ms importantes:

1. Globalizacin: El surgimiento de organizaciones globales, crea presiones sobre las dems organizaciones para adaptarse a la situacin para poder competir con los dems. 2. Tecnologa de la informacin y computadoras: Para enfrentarse a la competencia internacional hace falta flexibilidad, que no poseen las organizaciones tradicionales. Pero la revolucin en la tecnologa de la informacin permite a muchas organizaciones desarrollar la flexibilidad necesaria. 3. Naturaleza cambiante de la fuerza laboral: Las organizaciones deben atraer empleados en un mercado laboral cambiante. El mercado del trabajo se vuelve ms diverso en cuanto a gnero y cultura. Para que el cambio sea exitoso debe darse en toda la organizacin.

5.3 RESISTENCIA AL CAMBIO La resistencia al cambio se refiere a los comportamientos de cualquier empleado que tienen el propsito de desacreditar, retrasar o impedir la implementacin de un cambio laboral. Los empleados se resisten al cambio porque este amenaza sus necesidades de seguridad, interaccin social, estatus, competencia o autoestima. (Newstrom, 2007, pg. 330) Es inevitable que exista resistencia al cambio; es normal que aparezcan preocupaciones de parte del personal como del rea administrativa ante la inevitable presencia del cambio y de las repercusiones que aparezcan de esto. La resistencia abierta se manifiesta en huelgas, menor productividad, trabajo defectuoso e incluso sabotaje. La resistencia encubierta se expresa mediante demoras y ausentismo mayores, solicitudes de traslados, renuncias, prdida de motivacin, moral ms baja y mayor numero accidentes o errores ms altas. Una de las formas ms dainas de la resistencia es la falta de participacin y de compromiso de los empleados con los cambios propuestos, hasta cuando tienen oportunidades de participar.

5.4 RAZONES DE LA RESISTENCIA

Newstrom (2007) nos dice que la resistencia se da por tres razones principales:
1. Los empleados se sienten incmodos por la naturaleza del cambio mismo porque

afecta sus creencias debido por el temor a lo desconocido ya que puede amenazar su seguridad laboral.
2. Por el mtodo con el que se introdujo el cambio ya que las personas pueden sentirse

mal informadas o excluidas del proceso de cambio.

3. Por la desigualdad que las personan perciben cuando creen que otros salieron ms

beneficiados con el cambio que ellos.

5.5 EL CAMBIO EXITOSO

El Desarrollo Organizacional ayuda a los lderes a ver el cambio como una oportunidad y no una amenaza. Casi todas las demandas de un cambio provienen del exterior de la organizacin, en ocasiones, las demandas para el cambio provienen del interior de la organizacin. Es necesario que el cambio sea visto por el lder de manera positiva y que ayude a la organizacin a ir en busca del cambio y no a rechazarlo. Ayudan a los empleados a ver ms all de sus prejuicios y los estimula para prepararse ante cualquier cambio que la organizacin pueda sufrir. Para que se d un cambio exitoso en las organizaciones Newstrom (2007) dice que se debe paras por tres etapas de cambio: 1. Descongelamiento que es cuando se dejan de lado ideas y prcticas para la implementacin de ideas nuevas. 2. Cambio es el paso en el que se aprenden ideas nuevas y prcticas donde el lder tiene un papel fundamental ya que este ayuda a los empleados a adaptarse a las nuevas ideas y a implementarlas en su trabajo. 3. Recongelamiento que es cuando lo que aprendi lo usa en su prctica laboral diaria.

5.6 ETAPAS EN EL PROCESO DE INNOVACIN

Segn Francisco Palaci (2008) el proceso de la innovacin se da en dos etapas: 1. Iniciacin: cuando la organizacin se hace consciente de la existencia de una innovacin para luego ser evaluada para tomar en cuenta su posible implementacin y su posible descarte. 2. Implementacin: una vez que se decide su implementacin se realizan los primeros intentos para utilizar la innovacin en la organizacin y con el tiempo llega a convertirse en una rutina en el mbito laboral. Es importante tomar en cuenta que las fases pueden variar segn el tipo de innovacin y como se relaciona esta con la organizacin.

CONDUCTA INDIVIDUAL E INTERPERSONAL

La actitud que tenga el empleado afectara, en todo sentido, a la empresa. cuando aparecen actitudes negativas, son tanto un sntoma de problemas ocultos como una causa que contribuye a generar dificultades posteriores en la empresa. Actitudes de descontento pueden dar por resultado huelgas, lentitud en el trabajo, ausencia y rotacin de personal. () Los costos relacionados con las pobres actitudes del personal pueden reducir severamente la competitividad de una organizacin. Por otra parte, son deseables las actitudes favorables de los empleados porque tienden a relacionarse con muchos de los resultados positivos que tratan de alcanzar los administradores. La satisfaccin del empleado junto con una alta productividad caracteriza a las organizaciones bien administradas. (Newstron, 2007, pg. 2003) Cada vez es ms frecuente que los administradores tengan que lidiar con las malas actitudes de sus empleados que perjudican al bienestar de la organizacin, y es trabajo de los administradores tener que luchar contra esto aunque sus causas no estn bajo su control. Una disposicin relativamente permanente hacia la valoracin negativa o positiva de cualquier entidad, por lo que el problema de la actitud se revela ntimamente ligado a

los sistemas de valores que cada individuo puede cambiar con respecto al colectivo o manifestar originalmente por si mismo. (Galimberti, 2009, pg. 12) Aplicando esto a las organizaciones se definira como sentimientos, valores y creencias que determinan el actuar de las personas en su entorno laboral y que influye en el desarrollo de las organizaciones. Amors (2006) distingue las Caractersticas que se pueden obtener por registro personal Edad: se cree que el rendimiento laboral y las fuerzas de trabajo disminuyen con el pasar del tiempo Gnero: entre hombres y mujeres existe poca diferencias que les ayuden a desarrollarse en el trabajo, cada uno de ellos tiene sus caractersticas pero no hay indicadores que establezcan que el gnero afecte en la satisfaccin laboral. Estado civil: los casados son los que ms asisten al trabajo y se encuentran mucho ms conformes con su trabajo Antigedad: se puede considerar que mientras ms antiguo es un empleado ms experiencia posee, pero tambin se explica que mientras ms antiguo es un empleado mas es el nivel de ausentismo as tambin mientras ms es la edad cronolgica, mayor es el ndice de satisfaccin en el puesto laboral. Habilidad: capacidad de un individuo para realizar una actividad en el trabajo Habilidades intelectuales mentales: entre ellos estn la aptitud numrica, comprensin verbal, velocidad perceptual, razonamiento inductivo,

razonamiento deductivo, Habilidades fsicas: son aquellas que demandan que el personal sea eficaz en las habilidades manuales y los realice con mpetu. 6.1 COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL: Cattell (1860-1944) mencionado en Newstrom (2007) deseaba determinar el nivel de ejecucin del ser humano en diversas situaciones y por ello su psicologa puede ser caracterizada como una psicologa de las capacidades humanas en sus aspectos diferenciales, si los individuos poseen aptitudes diferenciadas, lgicamente desarrollaran mejor unas tareas que otras y ello es especialmente relevante en el mbito de las

organizaciones. 6.2 PERSONALIDAD: (Gamilberty, 2009, pg. 810) Conjunto de caractersticas psquicas y modalidades de comportamiento que, en su integracin, constituyen el ncleo irreductible de un individuo, que perdura como tal en la multiplicidad y en la diversidad de las situaciones ambientales en las que se manifiesta y acta(). La personalidad hace a cada persona nica y por consiguiente nos diferencia de las dems personas, las diferencias individuales que existen son amplias. La psicologa tiene muchos aportes en las organizaciones, desarrollando test que permitan identificar el tipo de persona para cada puesto de trabajo, pero en primer lugar se tendra que realizar un anlisis de puestos y as determinar sus requerimientos. 6.3 AUTOESTIMA Galimberti (2009.p.137) consideracin que un individuo tiene de si mismo, esto determina en gran medida el desempeo y su xito en las distintas actividades del personal de una organizacin. Una autoestima alta lleva a la persona a cumplir con todos sus propsitos y triunfar sobre las dificultades que lleguen a presentarse en un momento determinado. Tambin es de suma importancia hacer notar el papel del aprendizaje en las organizaciones ya que el aprendizaje se da a cada momento y es de mucha importancia que en cuanto a los empleados se use refuerzo positivo para que los resultados sean ptimos ya que los refuerzos negativos no siempre dan los resultados que se requiere.

7. SATISFACCIN EN EL TRABAJO (Newstorm, 2007, pg. 204) Es un conjunto de emociones y sentimientos favorables o desfavorables que tiene el empleado hacia su actividad laboral. Es una actitud afectiva que puede ser de agrado o desagrado y como acta en respuesta a estos sentimientos. El enfoque individual segn Jhon W. Newstorm (2007) trata de del estado de nimo que

siente un solo empleado sobre su mbito laboral. Pero es importante no dejar de lado el estado de nimo del grupo ya que este influye en el individuo. Es trabajo del administrador controlar la influencia del individuo en el grupo y viceversa a lo que se llama impacto ambiental.

7.1 INVOLUCRAMIENTO CON EL PUESTO (Newstorm, 2007, pg. 206) Es la medida en el que el empleado se compenetra en su trabajo, le dedica tiempo y energa, y lo considera como parte central en su vida. Los empleados que se comprometen con su trabajo a la larga demuestran valores ticos, de responsabilidad, necesidades de crecimiento, tienden a disfrutar de su trabajo, estn dispuestos a trabajar largas horas e intentan ser siempre los mejores en su rea. Como consecuencia se ve el compromiso con la organizacin que Jhon W. Newstorm (2007) l o define como lealtad del empleado, la medida en que se identifica con la organizacin y sus deseos de permanecer en ella. La lealtad a la organizacin es ms frecuente en aquellos empleados que trabajan ms tiempo en ella.

7.2 EFECTOS DE LAS ACTITUDES DEL EMPLEADO

Las actitudes pueden predecir en alguna medida las conductas de los empleados. Segn Newstorm (2007) Los empleados insatisfechos pueden incurrir en: Retiro psicolgico: divagar durante el trabajo. Retiro fsico: ausencias no autorizadas, salidas tempranas, largas pausas o baja del ritmo del trabajo. Agresin.

As mismo los empleados podran no recibir las recompensas que esperan lo que conduce a un nivel de insatisfaccin. Los trabajadores satisfechos tienden a un alto desempeo, estos repetirn el nivel de desempeo que mayor satisfaccin les haya dado. Es importante mencionar que mientras que haya menos rotacin de personal habr mayor satisfaccin en el trabajo. Los trabajadores se sientes mas seguros y tienen menos miedos

en cuanto a su futuro y su lugar en la organizacin. Newstorm (2007) nos dice que la excesiva rotacin puede tener varios efectos negativos en la organizacin, como. Costo de separacin Costo de capacitacin de nuevos empleados Costos de la vacante Cosos de remplazo Efectos sobre el estado de nimo

Todo esto produce una satisfaccin baja en los empleados y, por consiguiente, efectos negativos en sus actitudes y conductas. Las conductas negativas ms sobresalientes que podemos observar son: Ausentismo y retardos: los empleados insatisfechos no necesariamente plantean el ausentismo, sin embargo se encuentran ms dispuestos a aprovechar las oportunidades de faltar al trabajo cuando se les presenta la ocasin, tambin los empleados suelen demostrar su insatisfaccin mediante los retrasos. Robos: el robo que realizan los empleados es parte de un problema tico mucho ms amplio en las empresas, que incluye la evasin de las reglas. Es ms probable que los empleados insatisfechos evadan las reglas para obtener un sentido de equidad. Violencia: los administradores deben vigilar cada ves mas las seales de insatisfaccin laboral que puedan convertirse en dao fsico o verbal en el sitio de trabajo.

8. COMUNICACIN Y TOMA DE DECISIONES

Segn Amors (2006) la comunicacin es la actividad siempre presente mediante la cual la gente se relaciona entre si y combina sus esfuerzos. La comunicacin es necesaria para asegurar la salud de la organizacin. Es la transferencia de la informacin y el entendimiento de una persona con otra, es una forma de llegar a otros transmitindoles ideas, hecho, pensamientos, sentimientos y valores. Su meta es que el receptor entienda el mensaje como se pretendi que lo hiciera. Cuando la comunicacin es eficaz, constituye un puente de significados entre dos personas, de manera que cada uno puede compartir lo que

siente y sabe. Con este puente ambas partes pueden cruzar con seguridad el rio de mal entendidos que algunas veces separa a la gente. La comunicacin refleja el inters de transmitir informacin, ideas, sentimientos, pensamientos, conceptos con el fin de que sean entendidos y que tengan la posibilidad de ser aplicados en algo de inters comn o particular. La comunicacin es el proceso mediante el cual se intercambia informacin entre individuos por conducto de un sistema de seales, signos o comportamientos para cumplir objetivos planteados. El proceso de la comunicacin se da a travs de una fuente (informacin), la codificacin, el mensaje, el canal, la decodificacin, el receptor y la retroalimentacin. Las organizaciones no pueden existir sin comunicacin. Si no ha comunicacin, los empleados no pueden saber lo que sus compaeros estn haciendo, la administracin no puede recibir informaciones y los supervisores y lderes de equipo no pueden dar instrucciones. La coordinacin del trabajo es imposible, porque la gente no puede comunicar sus necesidades y sentimientos a otros.(John W. Newstrom,Pg. 45, 2007) La comunicacin se considera un proceso esencial de la organizacin hasta el punto de que las organizaciones no pueden existir sin comunicacin. Sin comunicacin los miembros de la organizacin no sabran que producir o hacer, ni por que deberan hacerlo. (Francisco Palac, 2008, Pg. 250)

8.1 LA COMUNICACIN COMO UN PROCESO ORGANIZACIONAL Segn Peiro (1991) mencionado por Francisco Palac (2008) La comunicacin suele considerarse como un proceso dinmico mediante el cual dos o ms personas intercambian informacin, conocimientos o sentimientos. Se define como proceso porque no se d algo puntual, sino que la comunicacin contiene diferentes elementos y en su realizacin se van sucediendo una serie de pasos o etapas. En el mbito de la organizacin, la comunicacin se puede considerar un proceso esencial porque, como seala Peiro (1991), intervienen en las cinco caractersticas fundamentales del concepto de organizacin y son: 1) Las organizaciones estn compuestas por individuos y grupos.

2) Las organizaciones se orientan hacia ciertos fines y objetivos. 3) Las organizaciones requieren una diferencia de funciones. 4) Las organizaciones deben procurar que las funciones estn racionalmente coordinadas y dirigidas. 5) Las organizaciones deben tener una continuidad a travs del tiempo. 8.2 TIPOS DE COMUNICACIN.-

Segn Ariza, Morales y Morales (2005) Pueden distinguirse tres modalidades de comunicacin en funcin de su direccin: La comunicacin unidireccional, es donde el emisor trasmite una instruccin a un receptor despreocupndose de la de la retroalimentacin. La comunicacin unidireccional paralela, es donde la retroalimentacin se produce a medida que el receptor se limita a informar que ha comprendido el mensaje. La comunicacin bidireccional, es donde se produce una autentica interaccin. La comunicacin bidireccional implica de informacin sin retroalimentacin desde el emisor al receptor, mientras que en la comunicacin bidireccional el mensaje va del emisor al receptor, pero existe un flujo de informacin que revierte al emisor lo cual le permite controlar el proceso. La comunicacin descendente. Se produce cuando los niveles superiores de la estructura deciden trasmitir cualquier tipo de mensaje hacia los niveles inferiores. La comunicacin ascendente. Son los miembros de la organizacin pertenecientes a niveles inferiores los que emiten uno o ms mensajes a los niveles superiores. La comunicacin Horizontal. Se manifiesta entre personas de un mismo nivel jerrquico. Consiste en afrontar problemas sin que sea necesario acudir a niveles superiores 8.3 LOS PASOS DE LA TOMA DE DECISIONES

Segn Eduardo Amors, (2006) existen seis pasos que se deben seguir en un modelo racional de toma de decisiones: 1. Precisar el problema

2. Identificar los criterios de decisin 3. Distribuir ponderaciones a los criterios 4. Desarrollar las alternativas 5. Evaluar las alternativas 6. Elegir la mejor alternativa

Adems de este modelo tiene muchas premisas tales como: Nitidez del problema: Es decir no debe poseer ningn tipo de ambigedad. Opciones conocidas: La persona encargada de tomar la decisin, identifica los criterios importantes y realiza un listado de las alternativas posibles, estando consciente en todo momento de las consecuencias que puede traer la aplicacin cada una de ellas Predilecciones claras: Los criterios y alternativas se pueden ordenar y ponderar para reflejar su relevancia. Preferencias constantes: Los criterios especficos de decisin son constantes al igual que su ponderacin. Sin lmites de tiempo o costo: La persona que toma las decisiones puede acceder a una informacin completa de los criterios y alternativas, porque no existen limitaciones en cuanto a tiempo ni a costo. Paga mxima: Como es lgico se debe elegir la alternativa que produzca el valor ms alto que se pueda percibir.

Las cuatro maneras personales diferentes para tomar las decisiones son:

1. Directivo: Estilo de los individuos que buscan la racionalidad y evitan la ambigedad. Toman las decisiones raudamente y se orientan en el corto plazo. Estos individuos si bien es cierto son eficientes y lgicos, su eficiencia da como producto una toma de decisiones con poca informacin y opciones evaluadas mnimas. 2. Analtico: Estilo de los individuos que toleran un poco ms la ambigedad que los individuos del estilo anterior. Busca ms informacin y quiere considerar ms alternativas que los del estilo directivo.

3. Conceptual: Estilo de los individuos que buscan mucha informacin y alternativas de solucin. Emplean la creatividad con buenos resultados. Su orientacin es a largo plazo. 4. Conductual: Estilo de los individuos que trabajan adecuadamente con los dems. Se interesan en el logro de los compaeros y de los subordinados y aceptan las sugerencias de las dems personas, se apoyan bastante en reuniones para comunicarse. Evitan conflictos y buscan en toda circunstancia la aceptacin. Segn Eduardo Amors, (2006) La toma de de decisiones debe ser creativa, es decir debe poseer la habilidad para mezclar ideas en una forma nica o de hacer agrupaciones poco usuales entre las ideas. Su utilidad ms importante quiz sea, que ayuda a identificar las alternativas posibles de solucin a un problema determinado.

8.4 DEFINICIN DE LA PERCEPCIN Conjunto de funciones psicolgicas que permiten al organismo adquirir informaciones acerca del estado y los cambios de su entorno gracias a la accin de rganos especializados, como la vista, el odo, el olfato, gusto, el tacto (Galimberti, 2009, pg. 801) Se refiere a la seleccin y organizacin de estmulos del medio ambiente para brindar experiencias significativas a las personas que los experimenta; adems incluye la bsqueda, la obtencin y el procesamiento de informacin. Puede definirse como un proceso psicolgico por el que los individuos renen informacin del medio, a fin de darle un significado a su ambiente. Es un proceso por el cual se organizan e interpretan las impresiones sensoriales a fin de dar significado al ambiente. La conducta o comportamiento de la gente se basa en la percepcin de la realidad.

9. DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

Segn Wendell, French y Bell (1996) el Diagnstico Organizacional puede ser definido como un proceso de medicin de la efectividad de una organizacin desde una perspectiva

sistmica y la bsqueda de informacin relevante para la solucin de un problema. Es un proceso por el cual se pueden ver las organizaciones en todo su alcance, relacin entre las personas, tareas, estructura formal, prcticas informales y comportamientos. Nos permite tambin: describir el sistema, identificar problemas, determinar donde no en caja. Est dirigido a resolver problemas: Tiene una visin organizacional > planes estratgicos -> diseo Perspectivas del diseo Diseo apoya estrategias Facilita el flujo de trabajo Permite el control efectivo gerencial Crea tareas medibles

9.1 DIAGNSTICO DE CULTURA

Segn Newstrom (2007) la Cultura organizacional, es un sistema de significados y valores compartidos, que distingue a una organizacin de las otras. Tambin se entiende como conjunto de conocimientos, creencias, comportamientos y convenciones cultivados y transmitidos de generacin en generacin. (Galimberti,, 2009, pg. 275)

9.2 CARACTERSTICAS DE LA CULTURA Una cultura se distingue por su: Capacidad de innovacin. Atencin al detalle. Orientacin a los resultados. Orientacin hacia las personas. Orientacin al equipo. Energa. Estabilidad.

10. DIAGNOSTICO DE CLIMA

Segn Amors (2006) el clima organizacional, es la medicin de cohesin de los grupos que existen en las organizaciones, que se mide en base al clima psicolgico, que se refiere al estado de nimo del grupo. Este clima est vinculado a la comunicacin, y puede ser: Un clima de cooperacin Un clima de agresividad.

10.1 DIFERENCIAS ENTRE CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Denison (1996) citado por Palaci (2008) dice que clima se refiere a una situacin y su vinculo con pensamientos, sentimientos y conductas de los miembros de la organizacin; es temporal, subjetivo y a menudo sometido a la manipulacin directa de la gente con poder e influencia. Mientras que la cultura se refiere a un contexto desarrollado, esta radica en la historia, sostenida colectivamente y es lo suficientemente compleja como para resistir intentos de manipulacin directa.

11. INTELIGENCIA EMOCIONAL (Goleman, 2002, pg. 10.) Es un producto de la informacin, las habilidades y la experiencia, que permite producir respuestas lo ms adecuadas posibles a las situaciones que se presentan (reactivo), o que es capaz de provocar (proactivo). () La inteligencia emocional se define como el uso inteligente de las emociones. Es utilizar intencionalmente la informacin que proporcionan las emociones para guiar la conducta y los procesos de pensamiento, a fin de alcanzar los mejores resultados. Es la capacidad de reconocer nuestros sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones. Basados en el concepto de Goleman entendemos que la inteligencia emocional implica la habilidad para percibir, valorar y expresar emociones con precisin; la habilidad para

acceder y/o generar sentimientos que faciliten el pensamiento; la habilidad para comprender las emociones y el conocimiento emocional y la habilidad para regular las emociones para promover el crecimiento emocional e intelectual.

11.1 IMPORTANCIA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL MANEJO DE EMPRESAS

Segn Amors (2006) el estudio de la inteligencia emocional resulta importante por: La existencia de modelos de Cultura Organizacional dbiles, pues los valores, hbitos y normas de una institucin no son los adecuados, ya que existe carencias de verdaderos lderes que acten con Inteligencia Emocional. Crecientes conflictos entre el empleador y empleado y resistencia de cambio por estar en una sociedad llena de paradigmas. Falta de comunicacin entre el empleador y sus empleados, Necesidad de fomentar un trabajo en equipo con el fin de desarrollar y disear objetivos comunes, y para ello es necesario conocer aspectos de la Inteligencia Emocional.

11.2 INTELIGENCIA EMOCIONAL APLICADA

Segn H. Gardner mencionado por Goleman (2002) define la Inteligencia Emocional como: La capacidad de resolver problemas o elaborar productos que sean valiosos en una o ms culturas. Por lo tanto existen mltiples inteligencias y son: Inteligencia Lgica-matemtica (cientficos) Inteligencia Lingstica (escritores, los poetas, los buenos redactores) Inteligencia Espacial (los ingenieros, los cirujanos, los escultores, los arquitectos, o los decoradores)

Inteligencia Musical (cantantes, compositores, msicos, bailarines) Inteligencia Corporalkinestsica (deportistas, los artesanos, los cirujanos y los bailarines) Inteligencia Intrapersonal, (entendernos a nosotros mismos.) Inteligencia Interpersonal, entender a los dems, (vendedores, polticos, profesores o terapeutas). La inteligencia intrapersonal y la interpersonal se conforman y juntas determinan nuestra capacidad de dirigir nuestra propia vida de manera satisfactoria.

11.3 ASPECTOS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Saber escuchar y comunicarse oralmente. Adaptabilidad y respuestas creativas ante los obstculos y reveses. Dominio personal, confianza en uno mismo, motivacin para trabajar en pos de un objetivo, deseo de desarrollar la carrera y enorgullecerse de lo alcanzado. Efectividad grupal e interpersonal, espritu de colaboracin y de equipo, habilidades para negociar desacuerdos. Efectividad en la organizacin, deseo de potencial de contribuir, potencial para el liderazgo.

11.4 CONDUCTA ASERTIVA

Segn Amors (2006) las personas pueden adoptar decisiones y comportamientos diferentes ante los mismos estmulos con slo que cambie el entorno o la situacin emocional del momento. La estabilidad y consistencia de los procesos de respuestas de un equipo son enormemente superiores a sus correspondientes individuales, y la energa del sistema aumenta con la creatividad de todos los miembros. Es importante no confundir equipo cohesionado con grupo de decisin. Lo que caracteriza a un equipo unido es la confianza, en uno mismo y recproca. En cambio el equipo cohesionado se caracteriza por la toma de poder de forma tirana de uno de sus integrantes.

Los ejecutivos ms efectivos muestran un humor y un comportamiento que corresponden con la situacin del caso, con una saludable dosis de optimismo. Respetan cmo se sienten otros, incluso si estn deprimidos, pero tambin modelan la situacin para que avance con esperanza y humor.

11.5 DIMENSIONES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

(Goleman, 2002, Pag 12) La Inteligencia Emocional es la facultad que determina nuestro potencial para aprender las habilidades prcticas que se basan en cinco elementos: 1. Autoconocimiento: conocer los propios estados internos. 2. Motivacin: tendencias emocionales que guan o facilitan la obtencin de metas. 3 . Autorregulacin: manejar los propios estados internos, impulsos y recursos. 4 . Empata: captacin de sentimientos, necesidades e intereses ajenos. 5. Destreza: Capacidad de liderar, de influir en los dems, de negociar, de establecer vnculos, colaboracin y cooperacin y habilidades de equipo.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Ariza, J., Morales, A. y Morales, E. (2005) Direccin y Administracin ntegra de Personas. Espaa: McgGaw-Hill Interamerican

French, W. y Bell, C. (1996) Desarrollo Organizacional. Mxico: PrenticeHall Hispanoamericana.

Galimberto, U. (2009) Diccionario de Psicologa. Espaa: Siglo XXI

Goleman, D. (2002) La Inteligencia Emocional. Argentina: Printing Books.

Newstrom, J. (2007) Comportamiento Humano en el Trabajo. Mxico: McGraw-Hill Interamerican.

Palaci, F. (2008) Psicologa de la Organizacin. Espaa: Pearson Prentice Hall.

Palermo, F., Fernndez-Abascal, E., Martnez, F. y Chliz M. (2002) Psicologia de la Motivacin y la Emocin. Espaa: Cfas S.A.

REVISTA ELECTRNICA

Amors, E. (2006) Comportamiento Organizacional. En Busca del Desarrollo de Ventajas

Competitivas. Consultado el 26 de abril del 2013, de la base de datos:

http://www.managershelp.com/el-comportamiento-organizacional.htm