EL CAMBIO Y LA ORGANIZACIN: Estamos sujetos da a da a un proceso de transformacin, en el que constantemente debemos ir reajustando nuestra conducta e ideas a las nuevas

formas de convivencia y desarrollo social. Todo cambio presupone el paso de un estado a otro, ya sea por causas externas o por causas internas. Las organizaciones como entidades o grupos que componen la sociedad son afectadas por estos cambios. Las mismas enfrentan un ambiente dinmico y cambiante, que demanda de estas una reestructuracin y una adaptacin. El cambio organizacional ha sido trabajado por diversos autores, demostrando que este es un proceso mucho ms complejo que una simple transicin de un estado a otro, en l influyen varios factores condicionados por su principal protagonista, el ser humano. La organizacin vindola desde su carcter desarrollador y sistmico, no podemos remitirnos a una simple descripcin de lo que pueda ocurrir, a partir de una transformacin. En esta se encuentran varios factores coexistiendo como: la estructura, dentro de ella la direccin y el liderazgo; la cultura; la estrategia de la organizacin y la subjetividad organizacional. Teniendo en cuenta los factores del medio que le rodea, la entrada y salida de informacin, el intercambio de bienes, capacidades, poder informacin y afecto. RESUMEN El mundo que nos rodea est sometido a constantes cambios, las organizaciones son parte de ellos y blanco de todos los sucesos del mundo circundante, como parte del sistema abierto en constante interrelacin que componen. Como parte de este proceso, en la mayora de los casos no se conoce el por qu de su ocurrencia, como manejarlos o simplemente no se tiene la visin de que estos constituyen un proceso. Por lo que una vez que se comprendido el proceso de cambio, se pueden crear herramientas para aprender a manejar el cambio o convertirse en positivos agentes de cambios para una organizacin y no crear de ello una debilidad, sino una fortaleza. CONCEPTO DE ORGANIZACIN Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y as, valerse de este medio que permite a una empresa alcanzar sus determinados objetivos. La organizacin es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o ms, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Segn esta definicin, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como tambin lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de polica y los organismos de los gobiernos locales, estatales y federal. Las personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores

Es un Grupo social compuesto por personas, tareas y administracin, que forman una estructura sistemtica de relaciones de interaccin, tendientes a producir bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y as poder satisfacer su propsito distintivo que es su misin. Organizacin: Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o ms personas; la cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin. Una organizacin slo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo comn. Es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y as generar el medio que permite la accin de una empresa. La organizacin es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propsitos. CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura organizacional se ha definido como "una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organizacin y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organizacin. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberan conseguir. Los valores de la organizacin desarrollan normas, guas y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros de la organizacin de unos con otros".2 Los altos ejecutivos pueden intentar determinar la cultura corporativa. Pueden incluso desear imponer unos valores y estndares de comportamiento que reflejen los objetivos de la organizacin, sin embargo no es una tarea que se considere sencilla y mucho menos estndar, pues trae consigo el peso de la historia de la organizacin y las decisiones que se hubiesen tomado en el pasado. Una de las caractersticas de la cultura organizacional es su carcter simblico. La cultura es algo intangible, aunque sus manifestaciones s son observables. En este sentido, la cultura de una organizacin est constituida por una red de smbolos o costumbres que guan y modulan, en distinto grado, los comportamientos de quienes trabajan en ella y, sobre todo, de las personas que se van incorporando. Estos elementos simblicos se manifiestan en todos los niveles y departamentos de la organizacin, desde las relaciones personales y sociales hasta las normas de contabilidad.3 Mediante los elementos simblicos de la cultura, la organizacin y sus miembros establecen procesos de identidad y exclusin. e) CONCEPTO DE CAMBIO El mundo actual se caracteriza por un cambio constante en el ambiente. El ambiente general que envuelve las organizaciones es demasiado dinmico, y les exige una elevada

capacidad de adaptacin como base de supervivencia. La dcada de los sesenta fue la " dcada de la explosin " y caracteriz condiciones para el surgimiento del DO. El ambiente general altamente dinmico, que implica la explosin del conocimiento, de la tecnologa, de las comunicaciones y de la economa El ambiente empresarial, frente a la internacionalizacin de los mercados, a la vida ms corta de los productos, a la creciente importancia del marketing. Esto origina una serie de exigencias completamente nuevas al administrador. CONCEPTO DE DESARROLLO: La tendencia natural de toda organizacin es crecer y desarrollarse. El desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de s misma y a la plena realizacin de sus potencialidades. El desarrollo organizacional es necesario siempre que la organizacin compita y luche por su supervivencia en condiciones cambiantes. Cada poca desarrolla la forma organizacional ms adecuada y caracterstica para su naturaleza. Los cambios que estn ocurriendo en el mundo moderno hacen necesario revitalizar y reconstruir nuestras organizaciones. Se concibe el Desarrollo Organizacional como el esfuerzo libre e incesante de la gerencia y todos los miembros de la organizacin en hacer creble, sostenible y funcional a la Organizacin en el tiempo, ponindole nfasis en el capital humano, dinamizando los procesos, creando un estilo y sealando un norte desde la institucionalidad. El DO se puede ver tambin como una herramienta que, por medio del anlisis interno de la organizacin y del entorno que le rodea, le permita obtener informacin que lo gue en adoptar un camino o estrategia hacia el cambio, hacia una evolucin, conforme a las exigencias o demandas del medio en el que se encuentre, logrando la eficiencia de todos los elementos que la constituyen para obtener el xito de organizacin. Esto se requiere para que una organizacin se encuentre en capacidad o tenga los elementos necesarios para entrar a competir en el mundo actual, convirtindose por tanto el DO en una necesidad. h) FASES DE LA ORGANIZACIN

Las organizaciones asumen diversas formas organizacionales en diferentes ambientes y pocas, An ms, las organizaciones, durante su existencia, recorren cinco fases bastante diferenciadas. 1. Fase pionera: es la fase inicial de la organizacin, llevada a cabo por sus fundadores. Como todava es pequea, sus procesos son fcilmente supervisibles y controlables. Hay pocas tareas rutinarias y un gran volumen de improvisaciones, la capacidad de la empresa para realizar innovaciones es muy elevada. 2. Fase de expansin, es la fase en que la organizacin crece, intensifica sus operaciones y aumenta el nmero de sus participantes. La preocupacin bsica es el aprovechamiento de la produccin de la organizacin; 3. Fase de reglamentacin: con el crecimiento de las actividades se ve obligada a establecer normas de coordinacin entre los diversos departamentos o sectores, y a definir rutinas y procesos de trabajo; 4. Fase de burocratizacin: se desarrolla una cadena de mando bien definida, una detallada visin del trabajo basada en la especializacin y unas relaciones impersonales entre los participantes. Esa organizacin piramidal y monocrtica presenta muy poca flexibilidad para los cambios y para la innovacin; 5. Fase de reflexibilizacin: o sea, de readaptacin a la flexibilidad, de reencuentro con la capacidad de innovacin perdida. i) CRTICAS A LAS ESTRUCTURAS CONVENCIONALES Los especialistas en DO. Destacan que las estructuras no tienen condiciones para estimular la actividad innovadora ni para adaptarse a circunstancias cambiantes. Las principales crticas que hacen a las estructuras convencionales de la organizacin son: 1. El poder de la administracin frustra al empleado. El poder es inherente e indispensable a toda la organizacin. Es a travs del poder como la organizacin retiene al empleado, y no lo contrario. El poder diferencia los intereses de la organizacin de los intereses de los empleados. Esto conduce a que muchas veces, stos no se identifiquen con ella, desmejorando el desempeo de sus funciones, mediante actitudes negativas.

2. La divisin del trabajo y la fragmentacin de funciones impiden el compromiso emocional del empleado. Cuando la organizacin est dividida en departamentos, stos en divisiones, stas en secciones, y as sucesivamente, se presenta una fragmentacin en la que el esfuerzo humano se limita a rutinas predeterminadas y rgidas. El compromiso personal es una emocin. Si sta se ignora, no existe el compromiso personal y la a ser ejecutada de modo mecnico, automtico y sin motivacin. La motivacin es un estado del espritu relacionado directamente con la emocin. Si sta no se encuentra presente en una organizacin, no habr compromiso personal de los individuos; 3. La autoridad nica o unidad de mando restringe la comunicacin del empleado y afecta negativamente el compromiso de ste con la organizacin. La autoridad lineal limita y establece slo un canal de comunicacin de arriba hacia abajo. Cada empleado tiene un solo supervisor, que es la terminal de su nico contacto con la organizacin. 4. Las funciones permanentes, una vez designadas, se hacen fijas e invariables. El movimiento del personal dentro de las organizaciones depende de las posibilidades creadas por los retiros, jubilaciones, fallecimientos y algunos nuevos cargos creados eventualmente, muchas veces, la organizacin tiene que perder personal para crear posibilidades de ascenso para sus empleados. Las tareas se ejecutan dentro de la misma rutina durante largos periodos de tiempo, lo cual conduce a la reduccin de la participacin espontnea y a la monotona. QU ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL En principio, desarrollo organizacional es todo cambio planeado. Tiene sus races en la idea de una organizacin y un sistema social. Es un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales, aplicado a una organizacin que visualiza una serie de tecnologas sociales, de tal manera que la organizacin quede habilitada para diagnosticar, planear e implementar esas modificaciones con asistencia externa o sin ella. El DO. es una respuesta de la organizacin a los cambios. Destinado a cambiar las actitudes, los valores, los comportamientos y la estructura de la organizacin, de tal modo que sta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologas,

problemas y desafos que surgen constantemente en progresin creciente. El D.O. tambin abarca el sistema total de una organizacin y la modificacin planeada, para aumentar la eficiencia y la eficacia de la organizacin, Toda organizacin interacta con el medio ambiente: influye en el ambiente y recibe sus influencias. El DO. Percibe con claridad lo que est ocurriendo en los ambientes interno y externo de la organizacin, analiza y decide que debe cambiarse y cmo intervenir para introducir el cambio, haciendo la organizacin ms eficaz, perfectamente adaptable a los cambios y conciliando las necesidades humanas fundamentales con los objetivos y metas de la organizacin. El D.O. se basa en las ciencias del comportamiento, se parte del principio de que el cambio planeado es una tcnica especializada, cuyo propsito es crear accin y cambio conscientes y racionales. Esta definicin incluye los siguientes significados: Proceso de solucin de problemas. Se refieren a los mtodos por medio de los cuales la empresa se enfrenta con las amenazas y oportunidades en su ambiente. Proceso de renovacin son las formas por las cuales los gerentes adaptan sus procesos de solucin de problemas a las demandas del ambiente. Uno de los objetivos del DO es mejorar los procesos organizacionales de autor renovacin, mediante la transformacin de los gerentes para que puedan adaptar y cambiar su estilo. Administracin participativa. Otro objetivo del DO es compartir la administracin con los empleados. La administracin participativa significa que los gerentes dejan a un lado la estructura jerrquica y dan a los empleados un papel importante en la toma de decisiones. Desarrollo y fortalecimiento. Se refiere a darles libertad a los equipos de actuar, de participar en las decisiones, plena autonoma. Investigacin-accin. El DO utiliza la investigacin para el diagnostico y la accin del cambio. Requiere de los siguientes pasos. - Diagnostico preliminar del problema - Obtencin de datos para apoyo o rechazo del diagnostico. - Retroalimentacin de datos a los participantes. - Exploracin de datos por los participantes. - Ejecucin de la accin apropiada

a) SUPUESTOS BSICOS DEL D.O. Los supuestos bsicos que se consideran los ms importantes: 1. Mutacin rpida y constante del ambiente. El mundo moderno se caracteriza por cambios rpidos y en progresin explosiva. Hay cambios cientficos, tecnolgicos, econmicos, etc., que actan e influyen en el desarrollo y el xito de las organizaciones en general (empresas industriales, empresas de servicios, administracin pblica, hospitales, universidades, etc.). 2. Necesidad de continua adaptacin. El individuo, el grupo, la organizacin y la comunidad son sistemas dinmicos y vivos de adaptacin, ajuste y reorganizacin, como condicin bsica de supervivencia en un ambiente en continuo cambio. 3. Interaccin entre la organizacin y el individuo. El DO parte de una filosofa sobre que el ser humano esta dotado de aptitudes para la productividad que pueden permanecer inactivas si el contexto en que trabaja es hostil. Es posible el integrar las metas de los individuos con los objetivos de la organizacin, en un plan en el que el significado del trabajo sea realmente estimulante y gratificante y aporte posibilidades de desarrollo personal. 4. Cambio organizacional planeado. El liderazgo personal por intuicin (espontneo e improvisado) debe ser sustituido por un liderazgo organizacional con autoridad del conocimiento sobre la autoridad jerrquica de la posicin. La presencia de conflictos y riesgos es un desafo y no una amenaza o peligro. El cambio planeado es un proceso continuo, que necesita tiempo y que no se resuelve en unos pocos instantes. 5. Necesidad de participacin y de compromiso. El cambio planeado es una conquista colectiva y no el resultado del trabajo de pocas personas. 6. La mejora de la eficacia organizacional y del bienestar de la organizacin dependen de la comprensin y de la aplicacin de los conocimientos sobre la naturaleza humana. 7. La variedad de modelos y estrategias de DO. Existen varios modelos y estrategias para situaciones en funcin del diagnostico hecho.

8. El DO es una respuesta a los cambios. Es un esfuerzo educacional complejo, destinado a cambiar actitudes, valores, etc. y la estructura de la organizacin, de tal forma que esa pueda adaptarse a las demandas ambientales, caracterizadas por nuevas tecnologas, nuevos mercados, problemas y desafos. Las organizaciones son sistemas abiertos, " Las organizaciones son sistemas abiertos, sensibles, con capacidad de respuesta a los cambios ambientales. Podemos llamarlos sistemas porque tienen lmites y la capacidad para autoperpetuarse y desarrollarse. Son abiertos porque intercambian materia, energa e informacin con el ambiente y las transforman dentro de sus lmites. b) LAS CARACTERSTICAS DEL DO. La definicin de DO supone varias caractersticas, como: 1. Enfocarse a la organizacin como un todo. El DO involucra a la organizacin como un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente. 2. Orientacin sistmica. El DO se enfoca para las interacciones entre las partes de la organizacin que se influenciaron recprocamente, para las relaciones de trabajo entre las personas, as como para la estructura y los procesos organizacionales. 3. Agente de cambio. El DO utiliza agentes de cambio, que son las personas que desempean un papel de estimular, orientar y coordinar el cambio dentro de un grupo. 4. Solucin de problemas. El DO enfatiza la solucin de problemas y no solamente los discute tericamente. Para eso utiliza la investigacin-accin o sea la mejora organizacional por medio de la investigacin y del diagnostico de los problemas y de la accin necesarios para resolverlo. 5. Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden por la experiencia en el ambiente de capacitacin los tipos de problemas que enfrentan en el trabajo. 6. Proceso de grupo y desarrollo de equipos. El DO descansa sobre procesos grupales como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos para cooperacin. 7. Retroalimentacin. El DO proporciona informacin de retorno y retroalimentacin a las personas para que ellos tengan datos concretos que fundamenten sus decisiones. La retroalimentacin provee informacin de retorno sobre su conducta y motiva las personas a comprender las situaciones en que estn involucradas y tomar accin auto correctiva. 8. Orientacin situacional. El DO sigue un procedimiento rgido e inmutable. Todo lo contrario es situacional y orientado para las contingencias. Es flexible pragmtico, adapta

las acciones para adecuarlas a las necesidades especificas y particulares que se diagnosticaron. 9. Desarrollo de equipos. El DO se hace por medio de equipos. Su proposicin es el cambio planeado parte del principio de que no existe un modelo ideal aplicable a cualquier circunstancia. Las organizaciones deben adaptarse a sus circunstancias de forma planeada. 10. Enfoque interactivo. Las comunicaciones e interacciones constituyen los aspectos fundamentales del DO para obtener multiplicacin de esfuerzos rumbo al cambio. La sinergia es fundamental en las interacciones. c) OBJETIVOS DEL DO. Los objetivos comunes del DO son: 1. Creacin de un sentido de identificacin de las personas en relacin con la organizacin. 2. Desarrollo del espritu de equipo por medio de la integracin y de la interaccin de las personas. 3. perfeccionamiento de la percepcin comn sobre el ambiente externo con la finalidad de facilitar la adaptacin de toda la organizacin. d) APLICACIONES DEL D. O. Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicacin y empleo del D.O., la condicin esencial es que alguien, en una posicin estratgica de la organizacin, sienta la necesidad de modificacin, Los programas de D.O. pueden aplicarse a los siguientes tipos de condiciones organizacionales o necesidades sentidas de cambio: a) Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura organizacional. b) Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos formales de la organizacin. c) Necesidad de mejorar la colaboracin intergrupal EL PROCESO DEL D.O.

La tecnologa del desarrollo organizacional, surgi de las ciencias del comportamiento. En este sentido el D.O. constituye un proceso que consta de tres etapas: recoleccin de datos, diagnstico 1. Recoleccin de datos: la recopilacin y el anlisis de datos es una de las actividades ms difciles tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y subsistemas. y las maneras de identificar los problemas y asuntos ms importantes. 2. Diagnstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de solucin de problemas. Presta considerable atencin al desarrollo y verificacin de nuevos enfoques para la solucin de problemas organizacionales y a la preparacin del sistema para el cambio. 3. Intervencin: la accin de intervencin puede realizarse a travs del entrenamiento de la sensibilidad o de mtodos de laboratorio. La intervencin es una fase del proceso del D.O. que puede ser definida como una accin planeada que debe ejecutarse a continuacin de la fase de diagnstico. El hecho de obtener datos o de diagnosticar es una manera de intervenir en el sistema. La intervencin no es la fase final del D.O., sino una etapa capaz de facilitar el proceso. El cual debe ser continuo. MODELOS DE D.O. Los modelos de D.O. que introducen simultneamente modificaciones estructurales y de comportamiento son modelos integrados y ms complejos. Cada uno desarrolla conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varan enormemente. Los principales modelos son: 1. Managerial Grid o D.O. del tipo grid, propuesto por Blake y Mouton; 2. Modelo de D.O. de Lawrence y Lorsh; 3. Modelo 3-D de eficacia gerencial, de Redin. a) MANAGERIAL GRID O TIPO GRID

Blake y Mouton fueron los pioneros de una tecnologa integrada y preprogramada de D.O.. Estos autores parten del supuesto de que el cambio organizacional comienza con el cambio individual y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la estrategia y en el ambiente interno de la organizacin. La tecnologa de D.O. adoptada por Blake y Mouton descansa en tres premisas sobre las organizaciones: 1. Los individuos y las organizaciones reducen las disonancias entre su autoimagen y la realidad. Ese proceso inicia el cambio en el ambiente interno de la organizacin (polticas, estructuras, sistemas, etc.) 2. Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" por debajo de su potencial: tanto su funcionamiento como su desempeo necesitan ser mejorados para que sean ms competitivas y coherentes con el mundo actual, que se caracteriza por transformaciones aceleradas e incesantes; 3. Una gran cantidad de energa de las organizaciones se gasta en comportamientos disfuncionales, lo cual provoca lo que se denomina cultural drag (carga cultural). Se hace necesaria una nueva forma de cambio - el cambio sistemtico - que ofrezca nuevas alternativas de aprendizaje con base en la experiencia. 1. El excellence gap (brecha de excelencia): como la empresa es un sistema complejo, debe analizarse en su totalidad y verificar cul es su excellence gap (brecha de excelencia), es decir, la desviacin respecto a su estndar de excelencia. Los dirigentes de una empresa pueden disear modelos de lo que la empresa sera si ellos la dirigiesen mediante los criterios de excelencia; creados tales modelos la manera como la empresa est siendo administrada puede ser comparada con la manera como ella debera ser Los dirigentes pueden identificar fcilmente los gaps (discrepancias y contradicciones) entre lo que la empresa es y lo que debera ser, como tambin disear e implementar las acciones que lleven a que la empresa se aparte de sus operaciones actuales en direccin de la excelencia el excellence gap (brecha de excelencia) entre lo que la empresa es y debera ser puede explicarse mediante los siguientes aspectos:

2. Confirmacin de la excelencia empresarial. Para verificar si la empresa es excelente o no, la confrontacin empresarial, permite la evaluacin de las seis funciones de la empresa a travs de tres perspectivas y cuatro orientaciones. Las tres perspectivas son: Eficiencia vigente. Se refiere a la evaluacin de cun bien estn hacindose las cosas, indicando las reas de debilidad y fortaleza; Flexibilidad. Es la capacidad de la empresa para cambiar rpida, correcta y slidamente con el fin de enfrentar los cambios imprevisibles que ocurran a corto plazo; Desarrollo. Son las estrategias a largo plazo (2, 5 l0 aos) que pueden aumentar la posibilidad de que la empresa alcance ms adelante un crecimiento programado. Las cuatro orientaciones son: Acciones empresariales, clasificadas como internas (acciones incluidas por factores controlados directamente por la empresa); Acciones externas (influencias fuera del control directo de la empresa), por un lado; Acciones agresivas (acciones que pretenden incrementar el impulso, esto es, estimular oportunidades, aceptar desafos, aumentar la capacidad de la empresa para alcanzar su estado de excelencia); Acciones defensivas (acciones que pretenden disminuir la resistencia del avance, repeler o rechazar amenazas, reducir o eliminar debilidades o deficiencias, reducir o neutralizar obstculos que limiten las realizaciones de las empresas), por otro lado. 3. El managerial grid (malla gerencial): presupone que el administrador de una empresa siempre est orientado hacia dos asuntos: La produccin: los resultados de sus esfuerzos; Las personas: jefes, colegas, o aquellos cuyo trabajo l dirige, El managerial grid es una malla compuesta de dos ejes: El eje horizontal de Grid, que representa la preocupacin por la produccin. Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve significa una elevada preocupacin por la produccin y 1 una baja preocupacin por la produccin.

 El eje vertical del Grid, que represente la preocupacin por las personas. Es tambin una serie continua de nueve puntos, donde nueve es un grado elevado y 1 un grado bajo de preocupacin por las personas. De acuerdo a esta malla tendramos los siguientes estilos: (primer nmero eje horizontal, segundo nmero eje vertical) Estilo 1.1 La aplicacin de un esfuerzo mnimo para conseguir que el trabajo necesario sea ejecutado, es adecuado y suficiente para conservar la prerrogativa de miembro de la organizacin Estilo 1.9 Atencin concretada en las necesidades de las personas, pues con relaciones satisfactorias se llega a una atmsfera agradable y a un ritmo de trabajo de organizacin cordial Estilo 5.5 Un adecuado desempeo organizacional es posible a travs del equilibrio entre la necesidad de conseguir que el trabajo sea ejecutado y el mantenimiento de l amoral de las personas en nivel satisfactorio. Estilo 9.1 La eficiencia en las operaciones resulta de hacer una distribucin de las condiciones de trabajo de modo que los elementos humanos interfieran en grado mnimo. Estilo 9.9 La realizacin del trabajo es conseguida por las personas comprometidas: la interdependencia a travs de un inters comn en el objetivo de la organizacin conduce a relaciones de confianza y respeto. 4. Fases del D.O. del tipo Grid: el programa de D.O. del tipo Grid incluye seis fases a saber: Fase 1: seminarios de laboratorio para todos los miembros de la organizacin, partiendo de la alta direccin hacia la base, con el fin de analizar la cultura organizacional a travs del Grid, Cada una de las funciones de la empresa es evaluada por su equipo a travs del Grid, en tres alternativas:

 Desempeo excelente; Desempeo regular; Desempeo inaceptable. Fase 2: desarrollo de equipos en todos los grupos de la organizacin, partiendo de la alta administracin, para estudiar la dinmica del comportamiento de la organizacin. Utiliza el Grid para evaluar la calidad y la naturaleza de la participacin con el objetivo de localizar dificultades y verificar el rumbo del plan de mejoramiento. Fase 3: reuniones de confrontacin intergrupal para desarrollar el intercambio entre los grupos y mejorar la coordinacin entre ellos. El desarrollo intergrupal. Como no todos los problemas de la dinmica de comportamiento de una empresa circunscriben a equipos naturales de trabajo, esta fase preserva las relaciones de trabajo entre unidades organizadas de la empresa y enfatiza la cooperacin y la coordinacin. Esta fase busca aprender como alcanzar el mximo de cooperacin y coordinacin mientras se mantiene toda la eficiencia posible, consecuente con la segmentacin de la empresa en sus componentes naturales. Al completar esta fase, deben alcanzarse cuatro resultados de aprendizaje del Grid: a) Los administradores adquirirn comprensin de los estilos de comportamiento administrativo para la movilizacin de las energas humanas; b) Todos estudiarn, evaluarn y podrn tener oportunidad de mejorar la calidad de su supervisin en situaciones de trabajo; c) Todos los equipos organizados que necesitan alcanzar resultados sinrgicos fueron estudiados, evaluados y tuvieron oportunidad de fortalecer la calidad y la naturaleza de su trabajo en equipo; d) Las situaciones intergrupales que exigen la cooperacin y coordinacin fueron estudiadas, evaluadas y los responsables por tales situaciones tuvieron la oportunidad de fortalecer la calidad y la naturaleza de sus esfuerzos coordinadores. Fase 4: establecimiento de los objetivos organizacionales por la alta direccin de la organizacin mediante la confirmacin de la excelencia empresarial.

Esta fase proporciona los conceptos y tcnicas de lgica empresarial necesarios para cambiar de un enfoque evolutivo o revolucionario a un modelo de desarrollo sistemtico. En la Fase 4, los miembros del equipo de la alta direccin definen un modelo estratgico ideal, al cual la empresa debera asemejarse si ella fuera verdaderamente excelente. Los otros miembros recogen y renen datos, y hacen sus anlisis de revisin y crtica. En esta fase los miembros deben "ir hacia afuera de la empresa para ver lo que pasa dentro de ella". Es la fase en que la alta direccin define el diseo del modelo estratgico que debe seguir la organizacin en su totalidad. Fase 5: Implementacin a travs de equipos: se trata de la implementacin del modelo organizacional ideal, a travs del desarrollo planeado. La implementacin exige que cada equipo de planeacin elabore su plan operativo, como si su centro de utilidades fuese independiente de los dems, examinando exhaustivamente cada aspecto de sus actividades. Fase 6: evaluacin de los resultados, esto es, de los cambios ocurridos, para estabilizar los objetivos organizacionales y establecer nuevos objetos para el futuro. La evaluacin sistemtica de la confirmacin de la excelencia empresarial sirve para evaluar el desempeo y las condiciones existentes en cada paso del desarrollo obtenido, comparados con el grado de excelencia que se pretende alcanzar. b) MODELO DE LAWRENCE Y LORSCH. Lawrence y Lorsch, evolucionaron hacia el desarrollo organizacional y hacia la teora de sistemas. Dentro de esa concepcin, proponen un modelo de diagnostico y accin para el D.O.

Orgenes del Desarrollo Organizacional El movimiento del Desarrollo Organizacional (D. O.) surgi a partir de 1962 como el resultado de un complejo conjunto de ideas respecto del hombre, de la organizacin y del ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades. En un sentido amplio, los orgenes del D. O. pueden atribuirse a una serie compleja de factores: El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficienciaorganizacional, condicin

indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rpidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es ms necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo. Varios investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en evidencia el papel de los componentes fsicos y sociales sobre el comportamiento humano. As es como el clima organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfaccin, etc. En otros trminos, la percepcin del clima de trabajo por parte de un empleado consiste en la respuesta a una pregunta clave: le gusta a usted mucho trabajar en esta organizacin? Por supuesto, hay varias respuestas a esta pregunta. A uno le gusta ms o menos el clima de su institucin an sin estar siempre al corriente de aquello que obra efectivamente sobre esta percepcin. 1. Antecedentes y caractersticas Durante los aos 50 y 60 naci un nuevo e integrador tipo de capacitacin, conocido como desarrollo organizacional (DO). Este consiste en una estrategia de intervencin que utiliza el proceso de grupo para modificar la cultura de la organizacin, con el objeto de hacer que ocurra el cambio planeado. Se propone cambiar creencias, actitudes, valores, estrategias y prcticas para que la organizacin pueda adaptarse mejor a su tecnologa y al rpido ritmo del cambio.

SINTOMATOLIGIA DE LA ORGANIZACIN: Entendemos las organizaciones como entes vivos que nacen, se desarrollan, compiten y, si no se les cuida adecuadamente, mueren. Como entes complejos, las organizaciones estn dotadas de fuerzas internas que actan de forma independiente. A veces estas fuerzas terminan oponindose entre s, con el consiguiente riesgo para la buena salud de la organizacin. Por eso, nuestras acciones formativas estn orientadas a la toma de conciencia y responsabilidad, al cambio de actitudes y al desarrollo de la cooperacin de todos los miembros de la organizacin. Las dificultades en las empresas se manifiestan a partir de sntomas que alertan sobre la situacin real de la organizacin y nos avisan de los problemas latentes que necesitan atencin urgente para evitar males mayores. Le invitamos a realizar una autoevaluacin rpida, en la columna de la derecha, de la situacin de su empresa.

A). Cundo se da un bajo nivel de:

Motivacin. Rendimiento. Acciones proactivas. Cooperacin. Compromiso. Responsabilidad. Rentabilidad. Previsin y anticipacin. Trabajo en equipo.

B). Cundo se da un alto nivel de:

Estrs. Acciones reactivas. Conflicto interno. Tareas sin acabar o no atendidas. Ideas no realizadas. Insatisfaccin de los clientes internos y externos. Alta rotacin de personal. Tiempo dedicado a la solucin de problemas.

C). Cundo existen deseos no satisfechos de:

Logro personal. Mejora continua. Estabilidad y crecimiento sostenido. Una organizacin eficiente. Tomar las riendas de la situacin. Coordinacin y eficacia. Gestin inteligente del tiempo. Optimizacin de los recursos disponibles. Mejora de la productividad.

Modelo de investigacin-accin Este modelo de amplia aplicabilidad, considera el cambio planeado como un proceso cclico que involucra colaboracin entre los miembros de la organizacin y los expertos en DO. Hace especial hincapi en la recopilacin de datos y el diagnostico antes de la accin, planeacin e implantacin, as como una cuidadosa evaluacin de los resultados despus de realizar la accin. Este modelo consta de 13 fases: Percepcin de problemas por parte de los administradores clave Consultas con expertos en ciencias del comportamiento Recopilacin de datos y diagnstico inicial por el consultor Retroalimentacin al grupo clave de la empresa (administradores) Diagnstico conjunto del o los problemas Planeacin y accin conjunta (objetivos del programa de DO y medios para lograr los objetivos, aplicacin de intervenciones) Accin Recopilacin de datos despus de la accin Retroalimentacin al grupo de clientes por el consultor Rediagnstico y planeacin de la accin entre el cliente y el consultor Nueva accin Nueva recopilacin de datos como resultado de la accin Rediagnstico de la situacin Como podemos apreciar este modelo maneja el DO como un crculo que termina hasta que la situacin de la empresa es la ptima deseada. Diagnstico del DO como ciclo de actividad Trabajar en una autodireccin significa ayudar al individuo y a la organizacin a actuar primeramente bajo la influencia de las fuerzas que ellos mismos generan, ms bien que inducirlas. Esto implica una habilidad de la organizacin para procesar de manera colectiva toda la informacin vlida y para escoger libre e informativamente las metas y los medios de su obtencin. Cuando los esfuerzos del DO son dirigidos a los sistemas formales e informales, tienden a centrarse primeramente en el sistema informal que comprende la cultura de la organizacin. La estimacin cultural incluye no slo la cultura de la organizacin como un todo, sino tambin cualquier nmero de diferentes departamentos o subunidades de la organizacin. La construccin de un modelo es una manera por la cual los miembros de una organizacin pueden tener una imagen de ella ms efectiva para ellos. La construccin de un modelo facilita tambin la identificacin de la interdependencia del sistema. Lo ptimo del sistema presupone que hay una configuracin de sistemas interdependientes que es ms ventajosa para lograr los objetivos de la organizacin que otra posible configuracin

existente. El problema del diagnstico es identificar esa mejor configuracin y trabajo para lograrla. Esto puede implicar trastornar un estado actual de equilibrio entre sistemas, a fin de lograr el crecimiento; puede requerir cambios polticos y estructurales en la autoridad formal, o que la cultura se refleje sobre su propio campo para ayudar a que los otros sistemas de la organizacin funcionen. Se deben valorar las posibles alternativas de cambio en trminos de la ventaja que cada una ofrece para conducir a un cambio futuro y a los efectos positivos o negativos que este cambio particular podra tener en otros sistemas de la organizacin. Diagnstico del DO a travs del equilibrio de sistemas Aqu se supone que la tecnologa, la estructura y la cultura estn relacionadas mutuamente. La cultura de la organizacin tender a responder por sus normas, cambiando de las de baja implicacin individual a las de alta implicacin. Varias proposiciones ayudan a explicar el modelo, a saber: Los tres sistemas son afectados por un cambio en la misin de la organizacin. El sistema del personal afecta y es afectado por los tres sistemas. Cualquier sistema puede ser la causa de un cambio en cualquier otro sistema, o sea, puede operar como una variable independiente. Alguna forma de equilibrio entre los sistemas se logra rpidamente por la mayora de las organizaciones. Por lo general, este equilibrio es menor u ptimo en trminos de la misin de la organizacin y altamente resistible al cambio. Para cambiar a una organizacin, estos sistemas necesitan ser capaces de reajustarse para lograr un nuevo equilibrio. Este nuevo equilibrio ser casi seguramente ms de apoyo para la misin de la organizacin y para las necesidades individuales de los miembros. El proceso de la identificacin del sistema, del descongelamiento, del cambio y del recongelamiento: Duplica la manera en que la gente aprende Puede ser aprendido por una organizacin como un todo, estando apoyada por las normas apropiadas de la organizacin Puede llegar a ser un proceso en marcha en cada subunidad de la organizacin Es el total objetivo tanto del desarrollo de la organizacin como de la administracin progresiva Diagnstico del DO por diferenciacin e integracin A medida que las organizaciones se hacen ms grandes y complejas, necesitan una creciente especializacin tcnica y ms sistemas de control sofisticados. Determinada organizacin puede requerir cierta cantidad de cada uno de ellos para ser lo ms efectiva posible. Cunto de cada uno de ellos y cmo la especializacin est centralizada de hecho, constituye un problema principal de diagnstico, tanto para la gerencia como para

el consultor de DO. Diferentes tipos de organizaciones tienden a funcionar mejor con distintas clases mixtas de especializacin y centralizacin. Esta es la razn por la cual las reglas generales para planear el trabajo y estructurar la autoridad pueden ser inapropiadas en determinada organizacin. Esta es tambin la razn por la cual a muchos gerentes les resulta extremadamente difcil transferir su experiencia de una industria a otra. El diagnstico de una organizacin que usa este modelo debe proceder tanto de la subunidad al todo como del todo a sus partes. Frecuentemente, un grado de integracin apropiada al nivel del todo de la organizacin es muy inadecuado dentro de una subunidad, o viceversa.