Fundamentos de Administracin Unidad 3

Autorreflexin

Alumno: Eva Gabriela Prez Granados Materia: Fundamentos de Administracin. Profa.: Yarene Itzel Marn Jimeno Carrera: Licenciatura de Mercadotecnia Internacional Escuela: Universidad Abierta y a Distancia de Mxico

Fecha: 23 de Marzo 2013.

1. Explica la importancia de la toma de decisiones.

Es la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas, y constituye por lo tanto la esencia de la planeacin. No puede decirse que exista un plan si no se ha tomado una decisin, un compromiso de recursos, direccin o prestigio. Mientras tal cosa no ocurra, estaremos nicamente frente a estudios y anlisis de planeacin. Es comn que los administradores conciban la toma de decisiones como su actividad primordial, ya que permanentemente deben determinar qu hacer, quien lo har, cundo y dnde lo har y acecen incluso cmo har. No obstante, la toma de decisiones es apena uno entre los varios pasos de la planeacin an si se realiza rpido y sin mayor reflexin o si su influencia sobre las acciones dura slo unos cuantos minutos. Por lo dems, tambin est presente en la vida cotidiana de toda persona. Es raro que un curso de accin pueda ser juzgado en forma aislada, porque en todas las decisiones deben tomarse en cuenta otros planes.

2. Explica qu es la toma de decisiones.

La toma de decisiones est relacionada a un problema, dificulta o conflicto. Por medio de la decisin y ejecucin se espera obtener respuestas a un problema o solucin a un conflicto. Literalmente la toma de decisiones significa cortar , o en contenido prctico llegar a una conclusin. Como se indica en el diccionario webster , es el acto de determinar en la propia mente una opinin o curso de accin. Enunciada formalmente la toma de decisiones como la seleccin (basada en algunos criterios) de una alternativa de comportamientos entre dos o ms alternativas posible. Los problemas de decisin requieren que haya una seleccin de varias posibilidades de las cuales se debe hacer la eleccin. El tiempo o experiencias en las tomas de decisiones El tiempo o experiencias es un elemento importante en el proceso de toma de decisiones. La toma de decisiones relaciona las circunstancias presentes de la empresa u organizacin con acciones que se llevaran hacia el futuro. La toma de decisiones se basa tambin en el pasado sea en las experiencias vividas en este; positivas o negativas ya que esta desempean una parte importante para determinar las opciones que los gerentes consideren factible o deseables. Por consiguiente los adjetivos para el futuro se basan en parte en experiencias del pasado. La experiencia proporciona guas eficientes para la toma de decisiones quizs el principal valor de esta es la facultad poder dar cabida a discriminar y analizar las situaciones pasadas. Las experiencias pueden tender a enfatizar un excesivo conservatismo en la tomas de decisiones, pero esto no es n ecesariamente una conclusin, nada tiene el xito como el xito, pero una economa rpidamente cambiante, el xito pasado en las tomas de decisiones no asegura el xito futuro, ni por el mismo razonamiento se concluye que una decisin basada en la experiencia y que haya fallado en el pasado deba evitarse totalmente en el futuro. La experiencia puede ser grande pero una tcnica incompleta y costosa para la toma decisiones, sin embargo, si se aplican astutamente puede servir para toma de decisiones tiles y efectivas para la empresa.

3. Explica brevemente la relacin entre autoridad y la toma decisiones.

La autoridad y la toma de decisiones es un binomio y un corolario. Las buenas decisiones fortalecen a la autoridad y la autoridad indecisa, acta negativamente, ya que es el reflejo de la incapacidad de obrar y reflejar la visin clara de la situacin o simplemente el temor a la responsabilidad de las consecuencias. El oficio, es una autoridad y acta continuamente bien y est preparado para tomar decisiones en base a estudio y experiencia.

4. Enumera los pasos para la solucin de problemas.

1. Diagnstico del problema. Bsicamente, se trata de definir el problema. Un problema es una desviacin de lo normal o el grado de separacin entre l y l debe ser. Una que se conoce el problema, se encuentra resuelto el 90% de este. Para reconocer la identidad del problema, es necesario dar respuesta a las siguientes cuestiones: a) Ubicacin. Dnde se presenta? En qu parte del proceso?En qu tarea?En qu persona?En qu mquina?En qu insumo? b) c) Tiempo. Cundo ocurre? Con qu frecuencia? Con qu tendencia? Magnitud. Cun grave es? Con qu extensin? Con qu volumen o peso?Cul es el dao econmico? d)qu norma, procedimiento, ley interna viola? d) 2. Tambin es importante definir las causas con la siguiente cuestin: por qu se genera el problema?

Investigacin u obtencin de informacin. La empresa debe de tener mediciones de lo acontecido y del comportamiento de sus funciones. De este modo estaremos frente a un sistema de informacin. La importancia destaca, ya que al generar informacin y un parmetro, podremos establecer datos tiles. El generar datos desde la planeacin, permitir administrar conforme a los parmetros de control. Desarrollo de opciones. La solucin a los problemas se logra de varios caminos, los bonos intermedios pueden ser la mejor solucin. El administrador debe ser capaz de convertir los problemas en oportunidades. Experimentacin. El administrador por las varias opciones con planes piloto. Anlisis de restricciones. Las decisiones administrativas estn restringida y subordinadas por muchos factores internos, externos, sociales y culturales. El administrador debe hacer uso de una mente creativa, poltica y ejecutiva, para ayudar al xito del manejo de las restricciones. Debe ser capaz de encontrar soluciones congruentes con la realidad.

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5. Explica qu es el diagnstico del problema y su importancia.

El que permitir distinguir lo importante, lo trascendental y estratgico de lo que no es. Es importante que la empresa deseche aquella informacin secundaria, que puede ser til para otros niveles, pero para la alta direccin est por dems. Dependiendo del horizonte temporal y la importancia del problema las decisiones pueden ser de tres tipos: Decisiones operativas, son las tomadas por el personal de la empresa en el desarrollo de su trabajo. Decisiones tcticas, son aquellas que pretender obtener y utilizar eficientemente los recursos disponibles para atender eficazmente los objetivos asignados. Decisiones estratgicas, son decisiones de planificacin donde se intenta conseguir los objetivos de la empresa a largo plazo.

6. Menciona qu es la investigacin u obtencin de informacin y en dnde debe buscarse

El estudio de los mtodos de la investigacin proporciona al conocimiento y a las capacidades necesarios para decidir a problemas y para ganar desafos en el ambiente dinmico de la decisin. Tres factores estimulan los estudios de los problemas de la administracin: la necesidad de una informacin mejor; la disponibilidad de las tcnicas y de las herramientas para las necesidades; y la sobrecarga de la informacin.

La organizacin es un sistema de informacin bien estructurado y cuya alta direccin use acceso a una informacin integral en todas las reas de empresa, esto permite que se enriquezca el proceso de toma de decisiones. El proceso para la toma de decisiones consiste en detectar lo correcto incorrecto para poder fijar un objetivo. Se debe responder a las preguntas: Qu se debe hacer?, cmo y cundo hacerlo. Es importante mencionar, que stos estarn inmersos en otros factores de tipo mental, administrativo y poltico. El que permitir distinguir lo importante, lo trascendental y estratgico de lo que no es. Es importante que la empresa deseche aquella informacin secundaria, que puede ser til para otros niveles, pero para la alta direccin est por dems. El cmo y quin establece la forma de elegir a quin o a quines involucrarn, el comprometerlos para escuchar pros y contras y lograr la coordinacin. Tambin ser importante saber el momento adecuado para tomar la decisin, es decir el cundo. Hay que guardar con sigilo la decisin clave, porque probablemente de otra forma, se alteran los comportamientos y se afecta el resultado deseado.

7. Seala el riesgo existente al faltar informacin. La determinacin del nivel de riesgo es el resultado de confrontar el impacto y la probabilidad con los controles existentes al interior de los diferentes procesos y procedimientos que se realizan. Para adelantar esta etapa se deben tener muy claros los puntos de control existentes en los diferentes procesos, los cuales permiten obtener informacin para efectos de tomar decisiones, estos niveles de riesgo pueden ser: ALTO: Cuando el riesgo hace altamente vulnerable a la entidad o unidad. (Impacto y probabilidad alta vs controles) MEDIO: Cuando el riesgo presenta una vulnerabilidad media. (Impacto alto - probabilidad baja o Impacto bajo - probabilidad alta vs controles). BAJO: Cuando el riesgo presenta vulnerabilidad baja.( Impacto y probabilidad baja vs controles).

Un ejemplo de la determinacin del nivel del riesgo y del grado de exposicin al mismo: Riesgo: Perdida de informacin debido a la entrada de un virus en la red de informacin de la entidad. Probabilidad: Alta, porque todos los computadores de la entidad estn conectados a la red de Internet e intranet. Impacto: Alto, porque la prdida de informacin traera consecuencias graves para el quehacer de la entidad. Controles existentes: la entidad tiene establecidos controles semanales haciendo backup o copias de seguridad y vacunando todos los programas y equipos; adems guarda la informacin ms relevante desconectada de la red en un centro de informacin. Resultado Nivel de riesgo: Medio por los controles establecidos Lo anterior significa que a pesar de que la probabilidad y el impacto son altos confrontado con los controles, se puede afirmar que el nivel de riesgo es medio y por lo tanto las acciones que se implementen entrarn a reforzar los controles existentes y a valorar la efectividad de los mismos.

MANEJO DEL RIESGO Cualquier esfuerzo que emprendan las entidades en torno a la valoracin del riesgo llega a ser en vano, si no culmina en un adecuado manejo y control de los mismos. Consideracin de Acciones Para el manejo de los riesgos se deben analizar las posibles acciones a emprender las cuales deben ser factibles y efectivas, tales como: la implementacin de polticas, definicin de estndares, optimizacin de procesos y procedimientos y cambios fsicos entre otros. Se pueden tener en cuenta alguna de las siguientes opciones, las cuales pueden considerarse cada una de ellas independientemente, interrelacionadas o en conjunto. Evitar el riesgo: es siempre la primera alternativa a considerar. Se logra cuando al interior de los procesos se generan cambios sustanciales por mejoramiento, rediseo o eliminacin, resultado de unos adecuados controles y acciones emprendidas. Un ejemplo de esto Gua Administracin del Riesgo Departamento Administrativo de la Funcin Pblica puede ser el control de calidad, manejo de los insumos, mantenimiento preventivo de los equipos, desarrollo tecnolgico, etc. Reducir el riesgo: si el riesgo no puede ser evitado porque crea grandes dificultades operacionales, el siguiente paso es reducirlo al ms bajo nivel posible. La reduccin del riesgo es probablemente el mtodo ms sencillo y econmico para superar las debilidades antes de aplicar medidas ms costosas y difciles. Se consigue mediante la optimizacin de los procedimientos y la implementacin de controles. Ejemplo: Planes de contingencia. Dispersar y atomizar el riesgo: Se logra mediante la distribucin o localizacin del riesgo en diversos lugares. Es as como por ejemplo, la informacin de gran importancia se puede duplicar y almacenar en un lugar distante y de ubicacin segura, en vez de dejarla concentrada en un solo lugar. Transferir el riesgo: Hace referencia a buscar respaldo y compartir con otro parte del riesgo como por ejemplo tomar plizas de seguros, esta tcnica es usada para eliminar el riesgo de un lugar y pasarlo a otro o de un grupo a otro. As mismo, el riesgo puede ser minimizado compartindolo con otro grupo o dependencia. Asumir el riesgo: Luego de que el riesgo ha sido reducido o transferido puede quedar un riesgo residual que se mantiene, en este caso el gerente del proceso simplemente acepta la prdida residual probable y elabora planes de contingencia para su manejo. Una vez establecidas cuales de las anteriores opciones de manejo del riesgo se van a concretar, estas deben evaluarse con relacin al beneficio-costo para proceder a elaborar el mapa de riesgos, el cual permitir visualizar todo el proceso de valoracin, anlisis y manejo delos riesgos. Elaboracin del Mapa de Riesgos Para la consolidacin del Mapa de Riesgos, adicional a las consideraciones expuestas, es necesario identificar las causas que los pueden Ocasionar 5, lo cual facilita el proceso de definicin de acciones para mitigar los mismos. La seleccin de las acciones ms convenientes debe considerar la viabilidad jurdica, tcnica, institucional, financiera y econmica y se puede realizar con base en los siguientes factores: a) El nivel del riesgo b) El balance entre el costo de la implementacin de cada accin contra el beneficio de la misma. As mismo en el Mapa de Riesgos se deben identificar los controles existentes, las reas o dependencias responsables de llevar a cabo las acciones, definir un cronograma y unos indicadores que permitan verificar el cumplimiento para tomar medidas correctivas cuando sea necesario.

8. Describe el desarrollo de alternativas.

El siguiente paso de la planeacin es evaluar y seleccionar aquellas cuyas contribuciones resultan ideales para el cumplimiento de la meta. Es preciso tomar decisiones por: Factores cuantitativos: son los que pueden medirse en trminos numricos. Como el tiempo o los diversos costos fijos y de operacin. Factores cualitativos o intangibles: son aquellos difciles de medir numricamente. Como la calidad de las relaciones laborales, el riesgo del cambio tecnolgico o el estado de las condiciones polticas internacionales.

9. Explica la experimentacin y sus limitaciones en el campo administrativo.

La experimentacin en un administrador es estar seguro de que un plan es correcto, en vista d elos factores intangibles, es probar las diversas alternativas para identificar cul es la mejor. La tcnica experimental es quiz la ms costosa de todas, sobre todo cuando un programa demanda fuertes inversiones de capital y personal y la empresa no puede permitirse la estricta aplicacin de varias alternativas. Adems, puede ocurrir que tras la realizacin de un experimento prevalezcan dudas sobre lo que efectivamente qued demostrado con l, dado que cabe la posibilidad de que el futuro no repita el presente. En consecuencia, esta tcnica slo debe emplearse despus e haber considerado otras alternativas.

10. Qu es la evaluacin de alternativas, y menciona algunos medios para llevarla a cabo.

Los administradores pueden emplear tres enfoques bsicos: 1. Experiencia: los administradores con experiencia suelen creer, a menudo sin ni siquiera darse cuenta de ello, que tanto los xitos que han alcanzado como los errores que han cometido constituyen guas casi infalibles para el futuro. Quiz esta actitud sea tanto ms pronunciada cuanto mayor sea la experiencia de un administrador y ms elevado el nivel que ha alcanzado en una organizacin. 2. Experimentacin: Es muy comn en la investigacin cientfica. Se dice que se le debera emplear ms a menudo en la administracin y que la nica manera en que un administrador puede estar seguro de que un plan es correcto, en vista especialmente de los factores intangibles, es probar las diversas alternativas para identificar cul es la mejor.

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Investigacin y anlisis: Este mtodo supone la resolucin de un problema mediante su previo conocimiento profundo. Implica por lo tanto la bsqueda de relaciones entre las variables, restricciones y premisas cruciales de la meta que se pretende alcanzar. este es el mtodo de lpiz y papel (o mejor de computadora e impresin de resultados) para la toma de decisiones.

11. Explica la importancia que tienen la ejecucin y el control en la solucin de problemas.

La resolucin de un problema en planeacin implica dividirlo en las partes que lo componen para estudiar sus diversos factores cuantitativos y cualitativos. Estudio y anlisis quiz sean menos costosos que la experimentacin. El tiempo y papel empleados en el anlisis suelen costar mucho menos que la prueba de las diversas alternativas.

Ejemplo si en la fabricacin de aviones, no se realizan investigaciones minuciosas antes de fabricar y probar el prototipo y sus partes, los costos resultantes seran enormes.

12. Explica en qu consisten los rboles de decisiones

Un rbol de decisin es un modelo de prediccin utilizado en el mbito de la inteligencia artificial. Dada una base de datos se construyen diagramas de construcciones lgicas, muy similares a los sistemas de prediccin basados en reglas, que sirven para representar y categorizar una serie de condiciones que ocurren de forma sucesiva, para la resolucin de un problema. Un rbol de decisin tiene unas entradas las cuales pueden ser un objeto o una situacin descrita por medio de un conjunto de atributos y a partir de esto devuelve una respuesta la cual en ltimas es una decisin que es tomada a partir de las entradas. Los valores que pueden tomar las entradas y las salidas pueden ser valores discretos o continuos. Se utilizan ms los valores discretos por simplicidad, cuando se utilizan valores discretos en las funciones de una aplicacin se denomina clasificacin y cuando se utilizan los continuos se denomina regresin. Un rbol de decisin lleva a cabo un test a medida que este se recorre hacia las hojas para alcanzar as una decisin. El rbol de decisin suele contener nodos internos, nodos de probabilidad, nodos hojas y arcos. Un nodo interno contiene un test sobre algn valor de una de las propiedades. Un nodo de probabilidad indica que debe ocurrir un evento aleatorio de acuerdo a la naturaleza del problema, este tipo de nodos es redondo, los dems son cuadrados. Un nodo hoja representa el valor que devolver el rbol de decisin y finalmente las ramas brindan los posibles caminos que se tienen de acuerdo a la decisin tomada. En el diseo de aplicaciones informticas, un rbol de decisin indica las acciones a realizar en funcin del valor de una o varias variables. Es una representacin en forma de rbol cuyas ramas se bifurcan en funcin de los valores tomados por las variables y que terminan en una accin concreta. Se suele utilizar cuando el nmero de condiciones no es muy grande (en tal caso, es mejor utilizar una tabla de decisin).

rbol de decisin De forma ms concreta, refirindonos al mbito empresarial, podemos decir que los rboles de decisin son diagramas de decisiones secuenciales nos muestran sus posibles resultados. stos ayudan a las empresas a determinar cules son sus opciones al mostrarles las distintas decisiones y sus resultados. La opcin que evita una prdida o produce un beneficio extra tiene un valor. La habilidad de crear un opcin, por lo tanto, tiene un valor que puede ser comprado o vendido.

Fuente: Libro de Administracin Una perspectiva global de Harold Koontz y Heinz Weihrich 12 edicin. Las pginas fueron consultadas el da 23 de Marzo del 2013 a las 6:00 pm http://es.wikipedia.org/wiki/Escuela_de_toma_de_decisiones http://es.shvoong.com/business-management/management/1706415-investigaci%C3%B3n-en-laadministraci%C3%B3n/#ixzz2OPrWLBFO