COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Universidad Abierta y a Distancia

Facilitador: Sal Chvez Torres

Alumna: Esmeralda Prez Villaseor

Tema: Evidencia de Aprendizaje de la Primera Unidad

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PRISMA, S.A. Primera Parte PRISMA S.A. es una empresa dedicada a la fabricacin de blusas para dama. Fue fundada hace ms de 20 aos y durante un tiempo, fue una empresa exitosa. Su evolucin fue muy rpida: en tres meses duplic el nmero de empleados y pas de la inexistencia a tener ms de 50 empleados en un periodo de 9 meses aproximadamente. El Gerente General el Sr. Hernndez y tambin propietario, ingres al inicio de la formacin de PRISMA, S.A. y actualmente est pensando en jubilarse. Su estructura organizacional es la siguiente:
Gerente General Secretaria

Gerente de Produccin

Gerente de Ventas

Gerente de Administracin

Supervisores (3)

Jefe de Mantenimiento

Jefe de Almacn

Jefe de Ventas Nacionales

Jefe de Ventas Internacionales

Jefe de Contabilidad

Jefe de RRHH

Producci n
Costureras (30)

Producci n
Auxiliares (2)
Vendedores (5) Vendedores (5) Auxiliar Contable (2)

Auxiliares (2)

Auxiliar (3)

El trabajo que se desarrolla en la empresa es de fcil ejecucin, no entraa grandes riesgos y no exige una preparacin muy especializada. Ahora bien, el propietario y gerente de la compaa, para llevar a cabo la contratacin de sus empleados, requiere que los candidatos renan una serie de factores, edad y formacin determinados. Normalmente, la contratacin se realiza mediante empresas externas, a travs de las cuales se contrata con sus empleados y posteriormente, siguiendo el criterio
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de los encargados existentes, se les propone incorporarse a PRISMA, S.A. Este sistema de ingreso en principio se acogi bien por parte de los empleados. El mtodo de seleccin era por tanto tradicional y a prueba. Pero pronto se observ que las deserciones eran frecuentes en el rea de produccin. Roberto Acosta, el Gerente de Produccin, tiene 32 aos, es Ingeniero y trabaja hace 5 aos en la empresa. Es soltero y vive solo. Ingres en la empresa al renunciar el anterior Gerente, haba sido compaero de colegio del hijo del dueo de la empresa. Su experiencia previa era muy poca y, en particular, nunca haba desempeado un cargo gerencial. Ingres con el cometido de cambiar las maquinarias de la empresa, ya obsoletas. Con este motivo, realiz varios viajes al exterior para analizar distintos tipos de maquinarias y finalmente, solicit y obtuvo la ayuda de Andrea Surez, la Gerente de Ventas, para realizar los trmites y solicitudes. En ocasin del ltimo pedido logrado por Andrea Surez para Suiza, un desperfecto dej sin energa a la planta durante varias horas. Sofa, en representacin de las supervisoras, le dijo: Ingeniero, tenemos un problema grave. Con el corte de energa, tememos no cumplir el pedido. Podramos trabajar esta noche para estar seguros, pero a la vez est el tema de las horas extras y tampoco quiero sobrecalentar el equipo... -Sofa! La interrumpi Roberto- No me vengan con problemas, sino con las soluciones. Ustedes son las Supervisoras, hay un problema y tienen que resolverlo. No me vengan con horas extras que sabes que Diana no las autoriza. Y no me digas que no llegas a cumplir con el embarque! Yo s lo de las horas extras, pero no tengo la culpa del corte de energa. Y, por favor, necesito que vea ese equipo, est llegando al lmite de calor... Sofa, ustedes son las responsables de ese equipo. Ustedes tienen que verificar que se cumpla la normativa de seguridad y que no se sobrecaliente. Yo maana lo veo, pero ahora tengo que irme, tengo una reunin que no puedo faltar. Me tendras que haber avisado antes. Lo estuve buscando! Pero creo que estaba en una reunin, no lo encontr. Bueno, espero que el problema est resuelto maana... yo tengo cosas que hacer
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Las supervisoras ms tarde comentaron: No se puede trabajar as... Porque Andrea se qued, Diana tambin y el problema era de Produccin. l se las ingenia para estar siempre en las reuniones de direccin, para estar con el Gerente, pero cuando llega el momento de trabajar... menos mal que esta vez no me dijo que l como Gerente deba controlar y planificar! Se pasa todo el tiempo haciendo relaciones pblicas El Gerente General inform que el salario que perciban las supervisoras no era elevado, pero si competitivo. La empresa sufri varias bajas de jvenes que alegaban tener otros empleos, sin embargo el problema era cada vez mayor de bajas voluntarias y sin previo aviso, abandonos que en la mayora de los casos se realizaban sin tener asegurado otro empleo. El gerente estaba satisfecho del nivel de produccin de sus empleados y en general de todo su personal. Los gerentes de rea y las supervisoras de produccin as como su secretaria eran de absoluta confianza para l. La empresa era un xito y las expectativas a medio plazo eran positivas, pero algo no funcionaba. Los empleados aparentemente satisfechos se marchaban! El Gerente trat de averiguar con las supervisoras pero ellas tampoco saban porque se iba la gente. Explic como una de sus supervisoras de produccin trabaj durante varios aos en la empresa desde su creacin; otra de las encargadas nunca haba desempeado este puesto, y su formacin era de grado medio, la tercera haba trabajado 5 aos en un puesto similar en otra empresa. La persona que desempeaba el puesto de secretaria de la Gerencia gozaba de su total confianza. Era la encargada de los asuntos financieros, de personal, etc. y lo asista en la supervisin de los dems gerentes de rea. Despus de analizar la situacin el Gerente consider que deba evaluarse el clima laboral de la empresa porque la rotacin estaba en aumento y poda afectar la productividad; por lo que contrat asesora externa. Efectivamente algo deba fallar en PRISMA, S.A. cuando la caracterizacin del ambiente organizacional lleg a preocupar tanto a los responsables que decidieron recurrir a un consultor organizacional. Los consultores decidieron recabar datos y aplicar cuestionarios a todos los empleados, incluidos el Gerente de Produccin, las supervisoras y la secretaria. Evaluaron a toda la plantilla, ajustndose a la disposicin de horario segn el
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turno. Slo haba dos turnos en la empresa. Las trabajadoras rellenaron los cuestionarios, en general, con inters; slo en tres o cuatro personas se observ un tono excesivamente festivo y una actitud sarcstica. El 95% del personal tena edad en torno a 21 aos, y su estado civil era soltero. Las encargadas no rellenaron los cuestionarios a pesar de habrselos hecho llegar. La plantilla de produccin estaba formada exclusivamente por mujeres. A partir de los datos obtenidos, los consultores entrevistaron a un nmero representativo de costureras atendiendo a las indicaciones de las supervisoras sobre quines podan ser ms objetivas y fiables por pertenecer a distintos puestos, por su entusiasmo y socializacin laboral y por su personalidad. Tambin entrevistaron a las supervisoras y a la secretaria. El trabajo era muy montono en cualquiera de sus puestos; algunas de ellas exigan mayor ritmo de trabajo, menor o nula rotacin y mayor responsabilidad. Existan hasta tres cargos distintos. Algunas de las informaciones halladas fueron las siguientes: ausencias muy prolongadas del gerente y dificultades para contar con su decisin u opinin en caso de problemas; poco margen de maniobra de las supervisoras y absoluta responsabilidad ante las dificultades que se les presentan; salario de las costureras contratadas, inferior al salario percibido mientras pertenecan al convenio de la empresa de trabajo temporal; incertidumbre de las costureras respecto a sus prximos contratos, aumentos de salario, etc., la empresa creca sistemticamente en su facturacin pero el salario de las costureras no aumentaba; no existan polticas de incentivos ni primas a la produccin; las condiciones ambientales del lugar fsico donde trabajaban podan mejorar, pero no eran peores que en empresas similares del sector; las costureras se pagaban su transporte. Algunas empleadas se quejaron de la actitud persecutoria del orden y limpieza de alguna de sus supervisoras, hecho que entorpeca el trabajo cotidiano y era motivo de continuas quejas. Las costureras se llevaban bien entre ellas, tenan buenas relaciones, se reunan para cenar, quedaban fuera de la empresa, pero sin contar con las supervisoras. Opinaban de s mismas, que eran buena gente, legales y buenas compaeras en general.

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1. Consideras que se trata de un problema que pueda manejarse desde la perspectiva del Comportamiento Organizacional? Si, No, por qu? S es un problema que se puede manejar tomando en cuenta la perspectiva del comportamiento organizacional. Por qu? El modelo de comportamiento organizacional, permite tres niveles de anlisis: nivel Individual, grupal as como el organizacional, esto de acuerdo con lo que establecen Robbins, Chiavenato y Newstrom, ya que los tres niveles estn relacionados entre s. Es por ello que del resultado de dicha relacin depende que se logren o no alcanzar los objetivos de particulares, grupales y por supuesto los generales de la organizacin.

2. Identifica los tres niveles del comportamiento organizacional del modelo de Robbins en el caso expuesto.

Nivel Individual Caractersticas Biogrficas las cuales se refieren a Edad, Gnero y Estado Civil. Segn lo expuesto en el caso, podemos ver que el 95% del personal tena edad alrededor de 21 aos, y su estado civil era soltero, respecto al gnero, no hay ninguna informacin que determine qu porcentaje de la poblacin son hombres as como que porcentaje es mujer, sin embargo, lo que se menciona en el documento, es que la plantilla de produccin estaba formada exclusivamente por mujeres y de acuerdo a ello lo que podemos deducir, es que la mayora del personal que conforma esta organizacin pertenece al sexo femenino.
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Personalidad, Actitudes y Valores. Las costureras se llevaban bien entre ellas, tenan buenas relaciones, se reunan para cenar, quedaban fuera de la empresa, pero sin contar con las supervisoras. Opinaban de s mismas, que eran buena gente, legales y buenas compaeras en general

Emociones, Percepcin y toma de Decisiones Algunas empleadas se quejaron de la actitud persecutoria del orden y limpieza de alguna de sus supervisoras, hecho que entorpeca el trabajo cotidiano y era motivo de continuas quejas. Habilidades, Aprendizaje Individual. Para el caso, en el texto no se proporciona informacin al respecto, lo nico que menciona y que lo podemos relacionar con este apartado, es lo siguiente: Roberto Acosta, el Gerente de Produccin, tiene 32 aos, es Ingeniero y trabaja hace 5 aos en la empresa. Es soltero y vive solo. Ingres en la empresa al renunciar el anterior Gerente, haba sido compaero de colegio del hijo del dueo de la empresa. Su experiencia previa era muy poca y, en particular, nunca haba desempeado un cargo gerencial. Ingres con el cometido de cambiar las maquinarias de la empresa, ya obsoletas. Lo anterior, nos permite deducir, que en realidad no se tomaba muy en cuenta las habilidades y aprendizaje individual, as como la experiencia y conocimientos previos de los empleados, ya que al no tomar en cuenta estas caractersticas para uno de los puestos importantes de la organizacin, como lo es el Gerente de Produccin, generaban algn tipo de contrariedad y descontento entre las empleadas a su cargo, cuando se presentaban problemas como el del corte de
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energa y la falla en una de las mquinas, en donde el gerente hizo a un lado su responsabilidad utilizando pretextos que demostraban que el slo funcionaba como jefe y no como un lder en el rea de desempeo, esto como consecuencia (y como el mismo texto lo dice) de considerar que el trabajo que se desarrolla en la empresa es de fcil ejecucin, no entraa grandes riesgos y no exige una preparacin muy especializada

Nivel de grupo: Comunicacin. Las costureras se llevaban bien entre ellas, tenan buenas relaciones, no as, con algunas de sus supervisoras, pues se quejaron de la actitud persecutoria del orden y limpieza y esto era motivo de continuas quejas. Adems, que las ausencias muy prolongadas del gerente y dificultades para contar con su decisin u opinin en caso de problemas, afectaba la buena comunicacin con respecto al Jefe y responsable de rea.

Liderazgo. Las empleadas se reunan para cenar, quedaban fuera de la empresa, pero sin contar con las supervisoras. La informacin anterior, nos permite percibir que el liderazgo ejercido en este grupo es formal pues es determinado por la organizacin, pero fuera de ella no genera ninguna influencia sobre el grupo.

Poder y Poltica. En este caso, considero que el poder es ejercido a travs de la autoridad delegada por la organizacin.
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Conflicto y Negociacin Ausencias muy prolongadas del gerente y dificultades para contar con su decisin u opinin en caso de problemas; poco margen de maniobra de las supervisoras y absoluta responsabilidad ante las dificultades que se les presentan, retomando lo descrito en comunicacin, y tomando en cuenta esta descripcin, nos damos cuenta de que la forma de operar en el rea de produccin, generaba descontento e incertidumbre entre las empleadas.

Nivel de Sistemas de la Organizacin Cultura Organizacional El salario que perciban las supervisoras no era elevado, pero si competitivo, el salario de las costureras contratadas, inferior al salario percibido mientras pertenecan al convenio de la empresa de trabajo temporal; incertidumbre de las costureras respecto a sus prximos contratos, aumentos de salario, etc., la empresa creca sistemticamente en su facturacin pero el salario de las costureras no aumentaba; no existan polticas de incentivos ni primas a la produccin.

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Estructura y Diseo de la organizacin.

Gerente General

Secretaria

Gerente de

Produccin

Gerente de Ventas

Gerente de Administracin

Supervisores (3)

Jefe de Mantenimiento

Produccin

Jefe de Almacn

Jefe de Ventas Nacionales

Jefe de Ventas Internacionales

Jefe de Contabilidad

Jefe de RRHH

Produccin

n
Costureras (30)

Auxiliares (2)

Auxiliares (2)

Vendedores (5)

Vendedores (5)

Auxiliar Contable (2)

Auxiliar (3)

Polticas y Prcticas de Recursos humanos El salario de las costureras contratadas, es inferior al salario percibido mientras pertenecan al convenio de la empresa de trabajo temporal; incertidumbre de las costureras respecto a sus prximos contratos, aumentos de salario, etc., la empresa creca sistemticamente en su facturacin pero el salario de las costureras no aumentaba; no existan polticas de incentivos ni primas a la produccin; las condiciones ambientales del lugar fsico donde trabajaban podan mejorar, pero no eran peores que en empresas similares del sector; las costureras se pagaban su transporte.
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3. Identifica y explica cules variables dependientes del modelo de Robbins se dan en este planteamiento del caso. Productividad El gerente estaba satisfecho del nivel de produccin de sus empleados y en general de todo su personal. La empresa era un xito y las expectativas a medio plazo eran positivas, segn esto, lo que puedo deducir, es que los niveles de produccin se comportaban de forma aceptable.

Ausentismo En el documento no existe informacin como horas a trabajar, horas que el personal se ausento por causa de accidente, enfermedad etc, que nos permita determinar el nivel de ausentismo de la organizacin en anlisis.

Rotacin El Gerente consider que deba evaluarse el clima laboral de la empresa porque la rotacin estaba en aumento y poda afectar la productividad, a pesar de conocer esto en el texto, este no proporciona datos que nos lleven a conocer que tan grave es la situacin respecto a la rotacin, por ejemplo a partir de cundo se ha incrementado el nivel de rotacin en la organizacin, cual fue la rotacin en el ltimo ao, o cual es la rotacin actual la cual se da por nmero de personal que ha dejado la compaa vs cuantos se han contratado, el departamento al cual pertenecieron, tiempo que tenan trabajando con la compaa el personal que dejo de trabajar en ella, etc.

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Satisfaccin al trabajo El texto menciona: ausencias muy prolongadas del gerente y dificultades para contar con su decisin u opinin en caso de problemas; poco margen de maniobra de las supervisoras y absoluta responsabilidad ante las dificultades que se les presentan; salario de las costureras contratadas, inferior al salario percibido mientras pertenecan al convenio de la empresa de trabajo temporal; incertidumbre de las costureras respecto a sus prximos contratos, aumentos de salario, etc., la empresa creca sistemticamente en su facturacin pero el salario de las costureras no aumentaba; no existan polticas de incentivos ni primas a la produccin; las condiciones ambientales del lugar fsico donde trabajaban podan mejorar, pero no eran peores que en empresas similares del sector; las costureras se pagaban su transporte. Algunas empleadas se quejaron de la actitud persecutoria del orden y limpieza de alguna de sus supervisoras, hecho que entorpeca el trabajo cotidiano y era motivo de continuas quejas. Como podemos observar, la satisfaccin con respecto al trabajo se ve afectada por la falta de inters de ciertas reas de la organizacin, como pueden ser )y aunque algunas ni siquiera se mencionan en el texto): Recursos Humanos para monitorear el Clima Laboral, Gerencia de Produccin para generar los mecanismos adecuados para proporcionar los recursos necesarios que lleven al exitoso desempeo del personal operativo, Gerencia de Planta para generar los indicadores necesarios para monitorear el correcto funcionamiento de una organizacin, Gerencia de Mantenimiento para de mantener la maquinaria en ptimas condiciones y as garantizar la optimizacin del equipo durante las jornadas laborales.

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Comportamiento Ciudadano Organizacional En ocasin del ltimo pedido logrado por Andrea Surez para Suiza, un desperfecto dej sin energa a la planta durante varias horas. Sofa, en representacin de las supervisoras, le dijo: Ingeniero, tenemos un problema grave. Con el corte de energa, tememos no cumplir el pedido. Podramos trabajar esta noche para estar seguros, pero a la vez est el tema de las horas extras y tampoco quiero sobrecalentar el equipo... Sofa! La interrumpi Roberto- No me vengan con problemas, sino con las soluciones. Ustedes son las Supervisoras, hay un problema y tienen que resolverlo. No me vengan con horas extras que sabes que Diana no las autoriza. Y no me digas que no llegas a cumplir con el embarque! Yo s lo de las horas extras, pero no tengo la culpa del corte de energa. Y, por favor, necesito que vea ese equipo, est llegando al lmite de calor... Sofa, ustedes son las responsables de ese equipo. Ustedes tienen que verificar que se cumpla la normativa de seguridad y que no se sobrecaliente. Yo maana lo veo, pero ahora tengo que irme, tengo una reunin que no puedo faltar. Me tendras que haber avisado antes. Lo estuve buscando! Pero creo que estaba en una reunin, no lo encontr. Bueno, espero que el problema est resuelto maana... yo tengo cosas que hacer Las supervisoras ms tarde comentaron: No se puede trabajar as... Porque Andrea se qued, Diana tambin y el problema era de Produccin. l se las ingenia para estar siempre en las reuniones de direccin, para estar con el Gerente, pero cuando llega el momento de trabajar... menos mal que esta vez no

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me dijo que l como Gerente deba controlar y planificar! Se pasa todo el tiempo haciendo relaciones pblicas]

De acuerdo con esta parte en el texto, notamos que el sentido de responsabilidad y de compromiso con la organizacin de Andrea (Gerente de Ventas), Diana (no dice el puesto que ocupa) y de las supervisoras, es significativo, pues gracias a ello lograron solucionar el problema y alcanzar el objetivo que era no afectar a la produccin del producto.

Conducta que se aparta de las normas de comportamiento en el trabajo Volvemos a retomar el caso del Gerente de Produccin: Ausencias muy prolongadas del gerente y dificultades para contar con su decisin u opinin en caso de problemas; poco margen de maniobra de las supervisoras y absoluta responsabilidad ante las dificultades que se les presentan. Adems retomamos el punto en que cuando se present un problema y el gerente no ayud a resolver el problema, las supervisoras ms tarde comentaron: No se puede trabajar as... Porque Andrea se qued, Diana tambin y el problema era de Produccin. l se las ingenia para estar siempre en las reuniones de direccin, para estar con el Gerente, pero cuando llega el momento de trabajar... menos mal que esta vez no me dijo que l como Gerente deba controlar y planificar! Se pasa todo el tiempo haciendo relaciones pblicas Por lo que podemos mencionar que el comportamiento del Gerente de produccin, no fue el adecuado de acuerdo al rol que tiene con respecto a su rea y mucho menos con la responsabilidad que se supone debe tener para
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desempear adecuadamente su trabajo, independientemente de la preparacin o no que tenga al respecto, pues la forma de resolver un problema, depende de nuestra propia actitud y compromiso con la organizacin

4. Como consultor de la empresa qu sugerencias le daras al Gerente de la empresa? La empresa, ya se encuentra constituida, por lo que ahora es necesario plantear adecuadamente ciertos puntos que son de suma importancia para establecer de una mejor manera, hacia donde quiere el dueo que llegue su organizacin, por lo que creo que es necesario: Establecer la Visin de la organizacin. Segn el punto anterior, ahora hay que establecer la Misin de la Organizacin. De acuerdo a esto, ahora analizar los objetivos de la empresa, y si es necesario y estos ya se lograron, establecer nuevos objetivos que le permitan a la organizacin ser ms competitiva con respecto a otras de su gnero Determinar las estrategias, y todas las actividades a realizar para el logro de la Misin y de los objetivos propuestos, los cuales debern ser: Especficos, Medibles, Alcanzables, Orientado a resultados y deben ser delimitados a travs del tiempo. Establecer indicadores que permitan medir de manera efectiva el curso de la organizacin como por ejemplo, Nivel de Servicio, porcentaje de Desperdicio, porcentaje de Rotacin, de Ausentismo, horas de

Mantenimiento Preventivo vs horas de Mantenimiento Correctivoentre otros,

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esto con la finalidad de lograr los objetivos, y determinar fechas de revisin, que pueden ser de manera mensual, o en un periodo ms corto de ser necesario Alinear a cada departamento con la Visin y Misin; toda accin deber ser encaminada al logro de los objetivos desde el punto de vista, individual, grupal y organizacional y permitir que cada departamento trabaje de manera constante y permanente.

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